CAPITAL HUMANO Y CAPITAL INTELECTUAL

Era Industrial Era de la Información

Es la capacidad de una organizació n de

INNOVASIÓN adelantarse a las demás y conquistar clientes y CAPITAL Activos Intangibles e

consumidores antes, al ofrecerles mayor
satisfacció n por sus compras INTELECTUAL invisibles toman lugar

Era Industrial Hoy Era de la Información

Organizaciones que tenían éxito: Organizaciones que tenían éxito: ¿Qué sucede?

 El capital financiero deja de ser el recurso más importante de una organizació n. Otros activos intangibles e
 Incrementar capital financiero (convertido en  Son extremadamente á giles e innovadoras
invisibles toman rápidamente su lugar relegá ndolo a un plano secundario.
edificios, fábricas, má quinas, equipos, inversiones  No dependen de su tamañ o (que una organizació n sea  El activo invisible es el CAPITAL INTELECTUAL de la organizació n, empieza a surgir como el recurso má s
financieras) y expandirlo. grande no significa que tenga éxito). importante, este está constituido de activos intangibles (Capital interno, Capital externo y Capital humano)

 Imagen de éxito organizacional estaba “ Existen organizaciones pequeñas que logran un éxito Activos intangibles del CAPITAL INTELECTUAL
representada por el tamañ o de la organizació n y enorme y que son más rentables que organizaciones
de sus instalaciones físicas, por el patrimonio más grandes.” A. Capital interno B. Capital externo C. Capital humano
contable y, sobre todo, por la riqueza financiera
¿A qué se debe? Capital de sistemas internos y Capital de clientes y Capital de talentos
 Tratar de acumular activos tangibles, físicos y conocimiento corporativo proveedores Es el capital de gente, de talentos y de
A la INNOVACIÓN, competencias.
concretos como base de su éxito, su fuerza y Comprende la estructura interna Comprende la estructura
  La competencia de una persona es la capacidad de
Capacidad de una organizació n de proporcionar de la organización, conceptos, externa de la organización, o
poder de mercado actuar en diversas situaciones para crear activos,
productos y servicios creativos e innovadores que modelos y sistemas sea, las relaciones con clientes y tanto tangibles como intangibles.
administrativos y de cómputo. proveedores, así como marcas,  No es suficiente tener personas. Son necesarios
transforman a los demá s productos y servicios en marcas registradas, patentes y el una plataforma que sirva de base y un clima que
impulse a las personas y utilice los talentos
cosas obsoletas e inú tiles.  Estructura interna prestigio de la empresa. existentes.
 Organización Estructura interna
La acumulació n de Las personas  El capital humano está constituido por los
Objetivos  Capacidad de una organizació n de adelantarse a las  El valor del capital externo está talentos y competencias de las personas.
recursos financieros y organizacionales más La cultura o el espíritu determinado por el grado  Su utilizació n plena requiere una estructura
demás y conquistar clientes y consumidores antes, al
materiales importantes. organizacional forman parte de satisfacción con que la organizacional adecuada y una cultura
ofrecerles mayor satisfacció n por sus compras democrá tica e impulsora
integral de esta estructura empresa soluciona los
interna. problemas de sus clientes C. 1. Talentos Personas dotadas de competencias,
habilidades y conocimientos
C.2. Estructura
Organizació n del trabajo
organizacional
C.3. Cultura
organizacional Comportamiento en el trabajo
 CAPITAL HUMANO Y CAPITAL INTELECTUAL
Era Industrial
INNOVASIÓN
CAPITAL INTELECTUAL DE LA ORGANIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO
Perspectiva del capital intelectual
1. Para conservar y desarrollar el conocimiento, las organizaciones
deben ofrecer un trabajo desafiante que proporcione a las
personas experiencias y conocimientos.
2. El conocimiento proporcionado por sus directivos constituye la
riqueza más importante de las organizaciones.
3. Las organizaciones necesitan desarrollar estrategias claras de
ARH, para poder atraer, conservar y motivar a sus directivos.
4. Los directivos que poseen el conocimiento son los que
principalmente contribuyen al éxito de la organizació n.
5. Las organizaciones necesitan transformarse rápidamente en
organizaciones de aprendizaje para que puedan emplear
adecuadamente el conocimiento.
6. Para tener éxito en la Era de la Informació n, las organizaciones
deben adoptar la perspectiva del conocimiento e invertir
fuertemente en él
Era de la Información
Es la capacidad de una organizació n de
CAPITAL Activos Intangibles e
adelantarse a las demá s y conquistar clientes y
consumidores antes, al ofrecerles mayor
satisfacció n por sus compras INTELECTUAL invisibles toman lugar
CAPITAL INTELECTUAL Y CAPITAL HUMANO
 Para incrementar su capital intelectual: Las organizaciones se están transformando en verdaderas organizaciones del conocimiento o agencias de conocimiento y de
aprendizaje.
 ¿Por qué motivo? Transformar y convertir la informació n en conocimiento rentable a través de su procesamiento en nuevos productos, servicios, procesos internos,
nuevas soluciones y, sobre todo, en creatividad e innovació n.
 El ambiente en el que trabajarán las personas en el futuro ya ha sido descrito por muchos autores.
- De cualquier manera, Algunos le llaman tercera onda, sociedad de la informació n, sociedad del conocimiento o era pos-capitalista.
- Posiblemente la era virtual o la era del conocimiento estará n caracterizadas por la má quina inteligente y por la irracionalidad.
Actualmente el conocimiento constituye el recurso productivo más importante de las organizaciones y la tendencia es que se haga cada vez
más importante para el éxito de la organización.
La nueva riqueza del siglo XX1:
Paulatinamente el capital financiero, que caracterizó a la Era Industrial, está cediendo su lugar al capital intelectual como base fundamental de las
operaciones empresariales.
 En un mundo en el que los factores tradicionales de producció n (naturaleza, capital y trabajo) ya agotaron y consumieron su aportació n a los negocios
 Las empresas han empezado a invertir fuertemente en capital intelectual con el objeto de mejorar su ventaja competitiva. Creatividad e innovació n por medio de ideas.
Las ideas provienen del conocimiento y éste, a su vez, está en la cabeza de las personas.
 Las empresas que tienen éxito se están transformando en organizaciones educadoras y en organizaciones del conocimiento, en las que el aprendizaje organizacional se
incrementa y se desarrolla mediante procesos inteligentes de ad-ministració n del conocimiento.
 La ARH se encuentra cada vez más comprometida con el aumento del capital intelectual y una mayor aplicació n de éste.
 CAPÍTULO 2: LAS PERSONAS
Objetivos de aprendizaje
 Mostrar la importancia que tienen las personas en el éxito de la organizació n.
 Entender las diferencias individuales, la cognició n y la percepció n humanas.
 Identificar los distintos enfoques de la motivació n humana.
 Señ alar la importancia del proceso de comunicació n en el comportamiento humano.
Las organizaciones dependen de las personas para que las:
 Dirijan,
 Controlen
 Operen y
 Funcionen.
No hay organización sin personas.
Toda organizació n está constituida por ellas, de quienes depende para
su éxito y continuidad.
El estudio de las personas constituye un punto básico de las
organizaciones y, especialmente, de la ARH.
Sin organizaciones ni personas no habría ARH.
En esta ú ltima hay dos vertientes diferentes al considerar a las
personas:
 Las personas en cuanto tales (dotadas de características
propias de personalidad e individualidad, de aspiraciones,
valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y
 Las personas como recursos (dotadas de habilidades,
capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la
tarea organizacional).
LAS PERSONAS
La ARH moderna, procura tratar a las personas como tales y no sólo
“Cada persona debe estar consciente de que
como recursos organizacionales importantes (de esta forma rompe además de realizar sus tareas, debe ser un
con la tradició n de tratarlas como simples medios de producció n) es
decir, las considera personas y no simplemente como recursos o
elemento de diagnóstico y de solución de
insumos. problemas, para que su trabajo en la
“Hace poco tiempo, a las personas se les trataba como objetos, como recursos
productivos, semejante a las má quinas o a las herramientas de trabajo, como organización mejore de manera continua. Así
meros agentes pasivos que debían ser administrados”.
 Se observó que esa forma limitada y retrógrada de considerar a es como las organizaciones de éxito crecen y
las personas ocasionaba fuertes resentimientos y conflictos laborales , se fortalecen.”
además de un gradual distanciamiento y alejamiento de las personas de
sus tareas en la organización.
 Como consecuencia de esto se presentaban problemas de
calidad y productividad.
 Esos problemas se enfrentaban como si só lo concernieran a la
gerencia y a la direcció n, pero no a las personas. De hecho, la
gerencia y la direcció n están constituidas por un porcentaje muy
pequeñ o de integrantes de la organizació n, esos problemas eran
analizados y resueltos por una pequeñ a minoría que tenía otras
muchas cosas que hacer.
 En realidad muchos de esos problemas eran diferidos y aplazados,
asimismo ocasionaban una reducció n en la competitividad de
las organizaciones.
La tendencia actual es que todas las personas en todos los
niveles sean administradores, y no sólo realizadores de
sus tareas.
 CAPÍTULO 2: LAS PERSONAS
Factores de producción en la actualidad En la era industrial predominaban los factores de producció n tradicionales:
 Naturaleza,
 Capital y
 Trabajo en forma de mano de obra.
Actualmente, en la era de la información estos factores tienden a la ley de
los rendimientos decrecientes:
Toda inversión en ellos produce ganancias cada vez menores.
Las organizaciones con éxito invierten en las personas.
 Pero, concretamente: ¿a qué se debe esto?
En el mundo de hoy, los factores de éxito ya no tienen que ver con el
tamañ o de la organizació n, la escala de producció n o los bajos costos; estos
factores han perdido importancia, en cambio la rapidez de respuesta, así
como la innovació n de productos y servicios adquieren ahora relevancia
 ¿Cómo se logra esto?

Figura 2.1 Personas como personas y personas como recursos A través de las personas

VARIABILIDAD HUMANA
CONCEPTO “EL HOMBRE”: El hombre es un animal social con una incontenible tendencia a la vida en sociedad. El hombre vive en organizaciones y
ambientes cada vez más complejos y dinámicos.
CONCEPTO “LAS ORGANIZACIONES”
De esta manera “las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones”.
CONCEPTO “LOS GERENTES”
 Los gerentes administran personas, los gerentes administran grupos y los gerentes administran organizaciones.
 Los gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos y los gerentes son miembros de organizaciones”.

VARIABILIDAD HUMANA
 Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande, cada persona es un fenómeno multidimensional, el cual está sujeto a las
influencias de una enorme cantidad de variables.
 Las grandes diferencias en aptitudes, así como los patrones de conducta aprendidos son diversos.
 Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender a sus miembros en toda su complejidad. Figura 2.2 La superposición de la participación multigrupal
 CAPÍTULO 2: LAS PERSONAS
VARIABILIDAD HUMANA
Importancia de las diferencias
individuales de las personas

Antiguamente, la ARH se caracterizaba por definir políticas en

las que a las personas se les consideraba de manera genérica y
estandarizada. Las técnicas de RH trataban a las personas como si todas
fueran iguales, homogéneas.

Actualmente, las diferencias individuales se toman cada vez más en

cuenta: la administració n de recursos humanos hace hincapié en las
diferencias individuales y en la diversidad en las organizaciones. La
razó n es sencilla: cuanto mayor es la diferencia entre las personas, tanto
mayor su potencial de creatividad e innovació n.

Dado que las organizaciones están compuestas por personas,

el estudio de éstas constituye el tema básico en el análisis
de las organizaciones y especialmente en el de la ARH. Pero
aunque las organizaciones están compuestas por personas y
éstas necesitan incorporarse a las organizaciones para lograr
sus objetivos, esta alianza no siempre resulta fácil. Las
organizaciones son diferentes entre sí y lo mismo ocurre con
las personas. Las diferencias individuales hacen que cada
Figura 2.3 Factores internos y externos que influyen en la conducta humana.
quien tenga sus propias características de personalidad,
sus aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones,
aptitudes, etc. Cada persona es un fenó meno
multidimensional sujeto a la influencia de una enorme
cantidad de variables
 CAPÍTULO 2: LAS PERSONAS
COGNICIÓN HUMANA
 La cognició n es la manera en que una persona se percibe e interpreta a sí misma y a su medio externo.
 La cognició n es el filtro personal a travé s del cual la persona ve, siente y percibe el mundo a su alrededor. Asimismo, es o que establece la creencia y la opinió n personal
respecto a uno mismo o al mundo exterior.
Para comprender la conducta de las personas en el á mbito de esta exposició n, existen dos teorías importantes: la teoría de campo de Lewin y la teoría de la
disonancia cognitiva de Festinger. Ambas explican cómo funciona la cognición humana.

Teoría de campo de Lewin Teoría de la disonancia cognitiva de Festinger

La teoría de campo explica por qué un mismo objeto, situación o persona pueden ser La teoría de la disonancia cognitiva de Festinger5 se basa en la premisa de que cada
percibidos e interpretados de manera diferente por cada individuo persona se esfuerza por obtener un estado de consonancia o coherencia consigo misma

La conducta humana depende de dos factores fundamentales: Un elemento cognitivo es una especie de creencia, conocimiento u opinió n que el individuo tiene de sí
1. La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos coexistentes en determinada mismo o del medio externo. Los elementos cognitivos pueden estar relacionados de tres maneras:
situación. Las personas se comportan de acuerdo con una situació n total (Gestalt), que comprende hechos consonante, disonante o irrelevante:
y eventos que constituyen su ambiente. 1. Relación disonante, cuando el individuo cree que fumar es nocivo, y sin embargo sigue fumando (dos
2. Esos hechos y eventos tienen la característica de un campo dinámico de fuerzas, en el que cada uno cogniciones en relació n disonante).
tiene una interrelación dinámica con los demás, que influye o recibe influencia de los otros. Este campo 2. Relación consonante, cuando cree que fumar es nocivo y por lo tanto deja de fumar (dos cogniciones en
diná mico produce el llamado campo psicoló gico personal, que es un patró n organizado de las relació n consonante).
percepciones de cada individuo y que determina su manera de ver o de percibir las cosas en su ambiente. 3. Relación irrelevante, cuando considera que fumar es nocivo y le gusta pasear (elementos en una
El campo psicológico es el espacio vital en el que se encuentra la persona y su ambiente psicol ó gico. El relació n irrelevante).
ambiente psicoló gico o conductual es lo que la persona percibe e interpreta en relació n con su ambiente externo. Modificació n de sus
En el ambiente psicológico, los objetos, las personas y las situaciones pueden adquirir valores que determinan un cogniciones personales
campo diná mico de fuerzas psicoló gicas. El valor es positivo cuando los objetos, las personas y las
situaciones pueden o prometen satisfacer las necesidades presentes del individuo y es negativo cuando
pueden o prometen ocasionar algún perjuicio o daño. La tenden-cia de los objetos, personas o situaciones con Relació n Modificar la realidad
valor positivo es atraer al individuo, mientras que los de valor negativo es causarle aversión o huida. disonante externa
El modelo conductual humano según la teoría de campo puede representarse matemáticamente por la
ecuación Las personas se Teoría de la
comportan de acuerdo con disonancia Elementos Relació n No puede modifi ar sus
- Conducta (C) convicciones personales
una situació n total cognitiva de cognitivos consonante ni la realidad externa
-
-
Funció n (f)
Persona (P) y
C = f (P, M) Teoría de campo de Lewin Festinger
Campo psicoló gico personal.
Relació n
- su ambiente (M) irrelevante
 CAPÍTULO 2: LAS PERSONAS
LA COMPLEJA NATURALEZA LA MOTIVACIÓN HUMANA
HUMANA La motivació n está relacionada con el sistema de cog-nició n9 de la persona. Krech, Crutchfield y
Ballachey explican que “los actos del ser humano están guiados por su cognición por lo que piensa,
En funció n de la teoría de campo y de la teoría de la di-sonancia
cree y prevé”. Pero al preguntarse por el motivo por cual actú a de esa forma, se plantea la cuestió n de la
motivació n. La motivación funciona en términos de fuerzas activas e impulsoras, que se traducen
cognitiva surgen tres enfoques para el estudio de la conducta de
en palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza y sospecha). La persona desea poder y
las personas:
estatus, teme la exclusión social y las amenazas a su autoestima. Además, la motivación busca
1. La persona como un ser transaccional, que no só lo recibe alcanzar una meta determinada, el ser humano gasta energía para lograrlo”
insumos del ambiente y reacciona a ellos, sino que también
asume una posició n proactiva, al anticiparse y muchas veces al
provocar modificaciones en su ambiente.
2. La persona con un comportamiento dirigido hacia un
objetivo, es decir que la persona es capaz de tener objetivos o
aspiraciones y de hacer esfuerzos para alcanzarlos.
3. La persona como un modelo de sistema abierto,
dirigido a objetivos, interdependiente con el medio físico y
social, activamente involucrada en transacciones con ese
medio en la medida en que persigue sus objetivos. Esto exige que
la persona desarrolle capacidades mentales: pensar, decidir,
etc., y que adquiera informaciones y creencias que le permitan
conocer a las personas y a las cosas en su ambiente, así como
enfrentarse a ellas.
Resulta importante conocer las percepciones de las personas y
cómo éstas elaboran una especie de sistema de filtros mediante
los cuales conciben su realidad ambiental
 CAPÍTULO 2: LAS PERSONAS
Las diferencias individuales
Entre las personas hay diferentes motivaciones: las necesidades varían de un individuo a otro, lo cual proporciona distintos patrones de conducta. Los
valores sociales y las capacidades para lograr objetivos son igualmente diferentes, y así sucesivamente. Para hacerlo aú n má s complicado, en un mismo
individuo, con el tiempo, cambian las necesidades, los valores sociales y las capacidades. A pesar de todas estas diferencias, el proceso que dinamiza la conducta es
má s o menos semejante en todas las personas. En otras palabras, aun cuando los patrones de comportamiento varíen, el proceso que les da origen es,
básicamente, el mismo en todas las personas.

En este sentido existen tres premisas que explican la conducta humana:

1. La conducta es causada por estímulos externos o inter-nos. Existe una causalidad
en la conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el
comportamiento de las personas.
2. La conducta es motivada, o sea, en toda conducta humana existe una finalidad. La
conducta no es casual ni aleatoria, sino que está siempre orientada y dirigida hacia
algú n objetivo.
3. La conducta está orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe
siempre un impulso, de-seo, necesidad o tendencia, todas ellas son expre siones
que sirven para designar los motivos de la conducta.

Figura 2.5 Modelo básico de motivación

Ciclo motivacional
El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una
necesidad. La necesidad es una fuerza dinámica y persistente que
origina el comportamiento. Cada vez que surge una necesidad,
ésta rompe el estado de equilibrio del organismo, produciendo
un estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio.
Ese estado lleva al individuo a un comportamiento o acció n, capaz de
liberar la tensió n o de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio.
Ese estado lleva al individuo a un comportamiento o acció n, capaz de
liberar la tensió n o de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio.
Figura 2.5 Modelo básico de motivación
 CAPÍTULO 2: LAS PERSONAS
Ciclo motivacional
Figura 2.5 Modelo básico de motivación
Figura 2.7 Ciclo motivacional con frustración o compensación.
 La satisfacció n de ciertas necesidades es temporal y pasajera, es decir, la motivació n humana es cíclica: la
conducta es un proceso continuo de resolució n de problemas y satisfacció n de necesidades a medida que
é stas surgen.
 Las teorías má s conocidas sobre motivació n está n relacionadas con las necesidades humanas. Es el caso
de la teoría de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades humanas
Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrará la
satisfacció n a su necesidad y, por lo tanto, la descarga de la tensió n
producida por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve
a su estado de equilibrio anterior, a su forma de adaptación al
ambiente.
El ciclo motivacional se esquematiza:
A. Ciclo motivacional, la necesidad es satisfecha.
A medida que se repite el ciclo, debido al aprendizaje y la repetició n
(refuerzo), los comportamientos se vuelven má s eficaces para la
satisfacció n de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad
deja de motivar el comportamiento, ya que no ocasiona tensió n ni
incomodidad.
Sin embargo, en el ciclo motivacional, no siempre puede
satisfacerse la necesidad. Ésta también puede frustrarse o
puede compensarse (o sea, puede ser transferida a otro
objeto, persona o situación).
B. En el caso de frustración de la necesidad, en el ciclo
motivacional, la tensió n ocasionada por el surgimiento de la
necesidad encuentra una barrera o un obstá culo para su liberació n.
Al no encontrar una salida normal, la tensión acumulada en el
organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea por
vía psicológica (agresividad, descontento, tensió n emocional,
apatía, indiferencia, etc.), o por vía fisioló gica (tensió n nerviosa,
insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etcé tera).
C. Otras veces, la necesidad no es satisfecha ni tampoco
frustrada, sino transferida o compensada. Esto se presenta
cuando la satisfacció n de otra necesidad reduce o aplaca la
intensidad de una necesidad que no puede ser satisfecha como se
indica en la figura 2.7. Es lo que pasa cuando una promoció n a un
puesto superior se cambia por un buen aumento de sueldo o por un
lugar nuevo de trabajo.
CAPÍTULO 2: LAS PERSONAS
Jerarquía de las necesidades humanas según Maslow

Según Maslow
 las necesidades humanas está n or-ganizadas en una pirámide de acuerdo con su impor-tancia respecto a la
conducta humana. En la base de la pirámide están las necesidades más bajas y recurrentes (las llamadas necesidades
primarias), mientras que en la cú spide están las má s sofi sticadas e intelectuales (las necesidades secundarias)

Activos intangibles del CAPITAL INTELECTUAL

Necesidades fisiológicas: B. Capital externo C. Capital humano

Capital de sistemas internos y Capital de clientes y Capital de talentos

conocimiento corporativo
Comprende la estructura interna
de la organización, conceptos,
modelos y sistemas
administrativos y de cómputo.
 Estructura interna
 Organización
Las personas
La cultura o el espíritu
organizacional forman parte
integral de esta estructura
interna.
proveedores Es el capital de gente, de talentos y de
competencias.
Comprende la estructura  La competencia de una persona es la capacidad de
externa de la organización, o actuar en diversas situaciones para crear activos,
sea, las relaciones con clientes y tanto tangibles como intangibles.
proveedores, así como marcas,  No es suficiente tener personas. Son necesarios
marcas registradas, patentes y el una plataforma que sirva de base y un clima que
impulse a las personas y utilice los talentos
prestigio de la empresa. existentes.
Estructura interna
 El capital humano está constituido por los
 El valor del capital externo está talentos y competencias de las personas.
determinado por el grado  Su utilizació n plena requiere una estructura
de satisfacción con que la organizacional adecuada y una cultura
democrá tica e impulsora
empresa soluciona los
problemas de sus clientes C. 1. Talentos Personas dotadas de competencias,
habilidades y conocimientos
C.2. Estructura
Organización del trabajo
organizacional
C.3. Cultura
organizacional Comportamiento en el trabajo