CURSO DE FORMACION

DE MEDIADORES
¨ Ojo por ojo y todos podemos
quedar ciegos ¨.
Gandhi
 Negociación ¨ COLABORATIVA ¨
Método
Escuela de Harvard
1 Intereses
Los intereses representan el deseo real que
cada uno de nosotros desea conseguir en una
negociación, aunque sean ocultos....

Son las ideas creativas que nos permiten buscar

2 Opciones las soluciones más ventajosas para todas las
partes, aprovechando todos los recursos
disponibles en la negociación.

Las alternativas (están fuera de la negociación)

3 Alternativa son acciones que la parte realiza, con alguien
distinto de la persona con la que está
negociando
 Negociación ¨ COLABORATIVA ¨
Método
Escuela de Harvard
4 Criterios Los criterios de legitimidad nos ayudan a solucionar
Objetivos las diferencias basándose en bases independientes de
la voluntad de cualquier de las partes.

La comunicación humana se caracteriza; -dos o más

5 Comunicación emisores/receptores; -Entre los que circulan mensajes en
una serie de idas y vueltas; -Por diferentes canales al mismo
tiempo o sucesivamente.

6 Relación Una buena relación nos permite manejar nuestras

diferencias de una forma eficiente, así como una
mala relación puede llegar a frustrar un acuerdo.

7 Compromiso Los compromisos son los acuerdos que se obtienen dentro de

la mesa de negociación. (deben ser claros, ejecutables y
duraderos)
 Intereses
• Los intereses son las necesidades, temores, deseos y
preocupaciones de las partes. Los intereses motivan a las
personas, son los proponentes silenciosos que están detrás de las
posiciones.
 
• La posición es algo que ha decidido usted mismo, sus intereses son
los que motivaron que usted tomara esa decisión. En otras
palabras, los intereses se diferencian de las posiciones, ya que
éstas últimas son nada más UNA forma de satisfacer un interés.
 
• Un ejemplo de ello nos lo da Karl Slakeu, que nos dice que si la
posición es: “Deme un ascenso si no quiere que me vaya”, los
intereses de fondo pueden ser “quiero tener más influencia,
prestigio, salario más alto para poderme comprar una casa nueva”,
etc.
Pirámide de los Intereses[1]

Posiciones Lo que se afirma

Intereses Lo que se desea

Necesidades Lo que se debe tener

Negociar en base a intereses y no a posiciones.

a)      Para cada interés existen varias posibles soluciones que lo podrían
satisfacer. Lo que usualmente sucede es que adoptamos la posición más
obvia, olvidando todas las otras posibilidades.
b)      Porque detrás de las posturas opuestas existen muchos intereses
que usualmente no saldrían a la luz. Estos intereses, que pueden ser
compatibles entre las partes, pueden ayudar a manejar los intereses
opuestos. 
Es importante resaltar que cada parte tiene varios intereses y no sólo uno.
Es también un error común asumir que cada persona que compone el grupo de
la contraparte tiene los mismos intereses, existen intereses discrepantes entre
las diversas personas involucradas. Esto se menciona pues en una negociación,
aunque parezca ser que están nada más dos partes, existen por lo general otras
partes, personas e influencias, ante las que se debe rendir cuentas, cada
negociador tiene una audiencia (familia, jefes, clientes, etc.)
 ¿ES EL DINERO EL UNICO INTERES?

En muchas negociaciones, tenemos la tendencia a creer que el único

interés implicado es el dinero. Sin embargo, existen otros tipos de
intereses que también son fundamentales. C. Moore hace otra
clasificación de intereses, al decirnos que estos corresponden a tres
tipos generales:
• a) Fundamentales: Se refieren a las necesidades que un individuo
tiene de determinados objetos tangibles, por ejemplo dinero y tiempo, y
representan generalmente el punto en el que se concentra la
discusión.
• b) De Procedimiento: Se refieren a las preferencias que tiene un
negociador por el modo en que las partes discuten sus diferencias y la
forma en que se obtiene el resultado de la negociación.
• c) Psicológicos: Son las necesidades emocionales y relacionales que
un negociador experimenta durante las negociaciones y como
resultado de las mismas. En efecto, los negociadores desean gozar de
una elevada autoestima y quieren ser respetados por su contraparte.
 Lista de Intereses ( K. Slaikeu)
 Que se indemnice por un daño sufrido
 Terminar con el problema
 Evitar los costes de litigio (tiempo y dinero)
 Evitar las tensiones y proteger la salud
 Que se reconozca que se le ha causado a uno un perjuicio
(disculpas)
 Proteger y preservar la relación
 Castigar
 Reivindicarse (demostrar que uno tenía razón)
 Salvar las apariencias
 Ahorrar tiempo
 Defender los valores de equidad y justicia
 La Seguridad
 El Bienestar Económico
 Reconocimiento
 Control sobre la Vida de Uno
 Maslow[1] ha elaborado “La Pirámide de las Necesidades”,
la cual nos puede ayudar a ubicar y reconocer dichas
necesidades

Beneficios Influencia
Afecto Posición
Recompensa RECONOCIMIENTO Poder

Asociaciones
Familia Cámara o Grupo
PERTENENCIA
Amistades el Sector
Social

Laboral SEGURIDAD Generación de Efectivo

Ingresos Ingresos
Incentivos Sistema
Productode Seguridad
Comida FÍSICAS Trabajadores
Descanso Planta
Líquidos Materia Prima
PERSONAL EMPRESARIAL
[1] Licenciado y Master en Arte, Doctor en Filosofía y Psicólogo Humanista
Maslow sugirió que las necesidades tienen una jerarquía siendo básicas las de
supervivencia, agua, alimentos, que forman la base de la pirámide,
mientras que las psicológicas, afectivas, etc., están en un nivel superior.

Una persona que no puede satisfacer las necesidades básicas físicas y de

seguridad, no puede alcanzar estados superiores, ya que las básicas
reclaman toda su atención antes de acceder a necesidades más elevadas.

Si una persona puede satisfacer todas sus necesidades de forma simultánea,

llega al vértice de la pirámide, que es la autorrealización.

Estas necesidades no se encuentran jerarquizadas, sólo cada quien puede

jerarquizar sus intereses y necesidades. Pero es un concepto útil para el
mediador, puesto que una gran mayoría de las personas que acuden a
mediación es por la amenaza de perdida de sus necesidades.

Si usted desea que la otra parte tome en consideración sus intereses,

explíquele cuales son; sea concreto. Es tarea suya hacer que la otra parte
comprenda sus intereses.
 PREPARACIÓN EFICAZ:
Identificar las partes
 Mi papel:
– Quién soy
– Actúo en nombre propio?
– Represento a una
institución?
– Tengo capacidad de
decisión?
– Qué acuerdos puedo
alcanzar? Hasta donde
puedo llegar?
 El papel de la otra parte
– Con quién voy a
negociar?
– Actúa en nombre propio?
– Representa a una
institución?
– Esta legitimado para
tomar decisiones?
– Fuentes de información
directas e indirectas?
 OPCIONES
• En una negociación, parece que no existe la
forma de dividir el pastel y satisfacer a las dos
partes, parece que si una gana la otra
necesariamente debe perder. Esto sucede
porque a menudo negociamos únicamente en
una dimensión, el precio, la duración de un
contrato, el importe de una comisión, etc. Sin
embargo, esto no tiene que ser así, uno puede
expandir el pastel mediante la invención de
opciones ventajosas para ambas partes,
aprovechando TODO lo que está sobre la mesa.
 OPCIONES
CUATRO GRANDES OBSTÁCULOS
INHIBEN LA INVENCIÓN DE OPCIONES:

1º) Un juicio prematuro.

2º) La búsqueda de la única respuesta.
3º) Presunción de un pastel fijo.
4º) Cada una de las partes
mira. unicamente hacia sus propios
intereses.
 Criterios objetivos o de
legitimidad
 
• Sabemos que intentar solucionar las diferencias
basándose en las voluntades tiene costos altos, por lo que
la solución es negociar sobre alguna base
INDEPENDIENTE de la voluntad de cualquier de las
partes, o sea, basándose en criterios objetivos y no en la
presión.
 
• Se debe tener en cuenta que los criterios deben ser
independientes de la voluntad de cada una de las partes,
deben ser legítimos y prácticos. Además, los criterios
objetivos se deben poder aplicar a ambos lados.
Entre los criterios objetivos que pueden ser de
utilidad, se encuentran los siguientes:

1) Valor del Mercado

2) Precedentes
3) Juicio Científico
4) Criterios Profesionales
5) Eficiencia
6) Costes
7) Lo que un Tribunal decidiría
8) Criterios Morales
9) Tratamiento Equitativo
10)Tradición
11)Reciprocidad
12)Principios Generalmente Aceptados
13)Casos Similares
• Los criterios objetivos empleados deben ser muchos,
con el fin de que ambas partes sepan que es
apropiado según las circunstancias, así se podrá
definir toda una gama de soluciones razonables para
el asunto que se negocia y varios puntos dentro de
esa gama.

• Al utilizar criterios objetivos, cualquier cesión podrá

darse más fácilmente, pues ayudan a las partes a ver
con ojos de “justicia” los posibles acuerdos, al ceder,
la parte que lo hace no se siente “estafada” y podrá
explicar fácilmente el acuerdo ante aquellas
personas ante las cuales responde.
Como se discuten los criterio objetivos:

   Se puede hacer una busqueda conjunta de

criterios objetivos, se analiza que es lo justo.

Recordar que deben recogerse los criterios

de ambas partes. Una norma de legitimidad
no excluye la existencia de otras.
No olvidarse que se puede contar con la
Intervención de un Experto: Perito,
Abogado, spicologo, etc.
 La Relación
  
Un hecho básico que tendemos a olvidar, es que en las
negociaciones usted no está tratando con
representantes abstractos de la otra parte, sino con
seres humanos con emociones, valores
profundamente arraigados, distintos antecedentes y
puntos de vista. Además, su contraparte es
impredecible, como usted. Una buena relación no es
algo que simplemente sucede o se da por hecho.
Una buena relación nos permite manejar nuestras
diferencias de una forma eficiente, así como una
mala relación puede llegar a frustrar un trato.
 
• Para encontrar su camino en la
negociación es útil pensar en
términos de tres categorías básicas:
a) Percepciones
b) Emociones
c) Comunicación (al cual ya nos
referiremos en la segunda parte del
curso)
 Percepciones
• El conflicto muchas veces no reside en la realidad objetiva, sino que
en las mentes de las personas. En este sentido, los temores,
incluso si no están justificados, son temores reales; las esperanzas,
incluso si son ilusorias, pueden ocasionar una guerra, los hechos,
incluso si son reconocidos, puede que no ayuden en nada a la
solución del problema, la verdad es, sencillamente, un argumento
más – puede que uno muy bueno, o puede que no – para hacer
frente a la diferencia.

• La realidad objetiva puede ser muy útil, pero es en última instancia

la realidad, SEGÚN LA VE CADA PARTE, la que constituye el
problema en una negociación y la que abre la vía para una
solución. Para solucionar el tema de las percepciones, utilice las
siguientes tácticas:
 
• a)     Póngase en el Lugar del Otro: La forma en
que usted ve el mundo depende del lugar en que
esté situado. Se tiende a ver a aquello que se desea
ver. Entre una masa de información detallada, se
acostumbra a elegir y centrarse en aquellos hechos
que confirman las percepciones previas y hacer caso
omiso, o malinterpretar aquellas que cuestionan las
percepciones. En una negociación, cada parte puede
ver, únicamente las circunstancias de su caso, y
también únicamente la falta de la otra parte.
• a)     No Deduzca las Intenciones de los
Demás a Partir de sus Propios Miedos:
Uno tiende a asumir que la otra parte hará
exactamente aquello que más tememos, por
lo que caemos en la costumbre de dar la peor
interpretación a lo que la otra parte dice o
hace.
• b)     No lo Culpe de su Problema: Es
tentador hacer recaer la responsabilidad de
sus problemas en la otra parte. Adjudicar la
culpa a alguien enmaraña a las personas con
el problema. Es por ello que, aún cuando
echarle las culpas al otro esté justificado, no
debe de hacerlo. De lo contrario, la otra parte
se pondrá a la defensiva, dejará de escuchar
y devolverá el golpe con un ataque propio.
• Discuta las Percepciones de Cada Uno: Una forma de
tratar las percepciones opuestas es convertirlas en
explícitas y comentarlas con la otra parte. Mientras lo haga
de una manera franca y honesta, sin que cada lado culpe al
otro del problema, puede proporcionar la comprensión que
ellos necesitan para tomar en serio lo que usted dice y
viceversa.
 
• Busque Oportunidades que Estén en Desacuerdo con
sus Percepciones: La mejor forma de cambiar las
percepciones de la otra parte es enviarles un mensaje
distinto al que esperan.
 
• Deles Un Lugar en el Resultado: Si ellos no están
involucrados en el proceso, es muy poco probable que
aprueben el producto. Es más fácil que sea aceptado el
acuerdo si ambas partes se sienten propietarias de las ideas.
El “paquete”, si la otra parte no ha tenido parte en su
creación, será difícil que sea aceptado, aún cuando éste sea
muy beneficioso para ambas.

• Cubrir las Apariencias: Las apariencias reflejan la

necesidad de una persona de conciliar la postura que adopta
en una negociación, con sus principios y con sus obras y
palabras pasadas. Cubrir las apariencias implica conciliar un
acuerdo con los principios y la imagen de los negociadores.
 Emociones

• Los sentimientos pueden llegar a ser más

importantes que las conversaciones en una
negociación. La presencia de emociones
en una parte generará emociones en el
otro. Recuerde que al igual que usted,
otros tienen miedos, esperanzas y sueños.
Para neutralizar las emociones, se pueden
seguir las siguientes tácticas:
• a)     Reconocer y Comprender las Emociones,
las Suyas y las de los Demás: Pregúntese como se
siente, tiene miedo, nervios, se encuentra enojado,
preocupado, etc. Pregúntese que es lo que está
produciendo estas emociones. Una vez que usted
reconozca cuales son sus emociones, pregúntese
cuales son las emociones de la otra parte.
• b)     Manifieste las Emociones en Forma Explícita
y Reconózcalas como Legítimas: Hable sobre sus
emociones y la de los demás. Al convertir sus
sentimientos o los de los demás en un foco explícito
de discusión, no solamente disminuirá la gravedad
del problema, sino que hará que las negociaciones
sean menos reactivas y más proactivas.
• c)     Permita que la Otra Parte se Desahogue: Si
usted permite que la otra hable sobre sus
sentimientos, cuente sus quejas, se producirá una
importante liberación psicológica, permitiéndoles
hablar más tarde, de manera racional. Por lo tanto,
en lugar de interrumpir a callar a la otra parte,
contrólese, quédese sentado y oiga todo lo que
tienen que decir, dejando muy poco lugar para
materias inflamatorias.
• d)     No Reaccione Ante las Explosiones
Emocionales: Cuando usted o la otra parte estén
hablando de sus emociones, NO reaccione
violentamente, porque de lo contrario se producirá
una disputa violenta.
• e)     Utilice Gestos Simbólicos: Busque
realizar acciones que puedan producir un
impacto emocional constructivo en la otra
parte, tales como una nota de simpatía,
comer juntos, etc. Usualmente esto cuesta
poco y puede servir de mucho.
 
• Construya una Relación de Trabajo: La calidad de
una relación de trabajo no es algo que simplemente
suceda o se de por un hecho, sino que es el producto
de la forma en como nos tratamos los unos a los otros.
 
• Se debe conocer a la otra parte, es mucho más fácil
atribuir intenciones negativas a una abstracción
desconocida llamada la “otra parte”, que a alguien que
se conoce personalmente. Cuanto antes pueda usted
convertir a un extraño en alguien a quien usted
conoce, más fácil será la negociación.
 
• Antes de entrar en la negociación, busque la forma
de averiguar que les gusta, busque la forma de
encontrarse con ellos de manera informal, llegue
antes de la hora para poder conversar, etc. en otras
palabras, planee los pasos necesarios para fortalecer
la relación.
 
• Una vez dentro de la negociación, escuche
activamente lo que se le dice, reconozca a su
contraparte, respételo y legitímela.
 
• Siguiendo estos consejos aumentará la comprensión
mutua, construirá confianza y respeto, incentivará la
persuasión – en lugar de la coerción – permitirá
mantener un equilibrio entre la razón y la emoción, y
por supuesto, nos ayudará a realzar y aumentar la
comunicación
 Compromiso
• Los compromisos son los acuerdos que se obtienen dentro de la
mesa de negociación, y reflejan lo que en realidad se hará. Para que
una negociación tenga éxito, estos compromisos deben ser claros,
bien planeados y duraderos, de lo contrario, el acuerdo podría verse
frustrado o resultar no duradero y la relación lesionada.

• Para lograr un acuerdo operacional, duradero y que fortalezca la

relación, es aconsejable que de previo a una reunión, se prepare una
lista de temas que usted piensa que deberán ser tratados durante la
negociación (lista que lógicamente puede ser modificada por las
circunstancias)
 
• Así, usted podrá disponer de una lista de comprobación de temas y
una manera de asegurarse de que los cabos sueltos que pudieran
existir serán atados de forma adecuada.
 
 MAAN
MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO
NEGOCIADO
 
• No todas las mediaciones deben terminar con
un acuerdo, existen ocasiones en que es mejor
cerrar la mediación, porque las soluciones del
acuerdo propuesto no benefician a las partes,
que pueden encontrar fuera de la mediación un
acuerdo más satisfactorio

• Las alternativas (están fuera de la mediación)

son acciones que la parte realiza
independientemente, con alguien distinto de la
persona con la que está negociando.
• El negociador debe pensar en:
• a)     Que haría si no llega a un acuerdo.
• b)     Como mejorar sus alternativas.
• c)      Trabajar sobre alternativas reales.
 

• El MAAN es el criterio por el que debe medirse cualquier acuerdo que se

proponga, y no el usual “mínimo aceptable”.
 
• En efecto, conocer el MAAN le dará a las partes una gran confianza en la
negociación, les ayudará a decidirse sobre cuando deben marcharse y cuando
deben quedarse (si su alternativa no es buena, deberá esforzarse por llegar a un
acuerdo).
 
• No se debe utilizar el MAAN como una forma de presionar a la otra parte, el
MAAN es un concepto que le permite a las partes centrarse en lo que
verdaderamente quieren.
 
 Ficha Harvard
Posición Intereses Criterios Opciones MAAN
Objetivos

P-1

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 LA CONFIANZA
La confianza cambia en función del tamaño
del sistema u organización, es distinta en un
sistema pequeño que en uno grande y
complejo, o incluso dentro del entorno del
propio sistema, en su dimensión interna o
externa...
 
• Confianza
• Desconfianza
Equivalente funcional.
Consume energía, desgastante.
Tendencia a hacerse autónoma e
Inconsciente, a autoperpetuarse.
Y escalar. Profesia de Autocumplimiento.
Mantener una eorme cantidad de precausiones
que nos consumen la energia
• Yo desconfío de una persona......
Empiezo a poner el ojo arriba....
y si esa persona se pone nerviosa en mi compañía ...
empieza hacer algunas cosas que me hacen pensar a
mi que en realidad tenia razón para no confiar.
Entonces es un sistema que se perpetua y es
desgastarte.

El mundo sería extraordinariamente complejo si no

pudiéramos confiar en nada, si nada pudiéramos
relacionar con nada, si no pudiéramos hacer
generalizaciones. Habría una complejidad brutal.
• El mundo Actual
 
      Complejidad.
      Vulnerabilidad.
      Incertidumbre.
 LA CONFIANZA

• Reduce la complejidad en la relación entre las

mismas.
• Evita malos entendidos y conflictos.
• Favorece la cooperación entre las organizaciones.
• Pero, la confianza también implica un riesgo, una
apuesta.
• La confianza aumenta la capacidad del
sistema (de cualquier sistema: Como persona,
empresa o un país) para crear nuevas
complejidades.
• Porque si uno no tiene confianza lo que hace es
gastar toda su energía atendiendo una cantidad
de detalles que no le permiten apuntar al futuro.
• La gente que desconfía mucho esta gran parte de
su tiempo utilizando los controles que necesitan
para mantener su desconfianza.  
• Para que un sistema pueda crecer ( persona,
estudio, empresa, etc) tiene que tener parte de
su carga de control liberada para poder pensar en
nuevas complejidades
• Los humanos usamos distintos mecanismos
para reducir la complejidad, por ejemplo
circular por la derecha en auto, semáforos.
Etc.

• LA CONFIANZA es el gran reductor de la

complejidad, la confianza es el gran
disolvente del miedo. Es un enorme reductor
de complejidad de todas las acciones que
tenemos los seres humanos
La confianza simplifica la toma de decisiones 
• Salvo en las relaciones Preso/
Carcelero, donde la fuerza es la que
cuenta...
• En las relaciones....Padre/hijo,
Mediador/Mediado, Esposo/esposa,
Proveedor/cliente, Profesor/ Alumno..
La relación esta basada en la confianza,
especialmente si son relaciones de
largo plazo.
• Conductas esperadas:
      En ausencia: de conservación (evitar)
• Ej; Crisis 2001

      En presencia: de transformación ( ir hacia)

Ej: En una mediación
• Generando confianza
• Sentimiento
• Juicio
• Acciones
 CONCLUSIÓN CONFIANZA
• La confianza es uno de los valores
fundamentales para la supervivencia de
una organización, cuesta mucho tenerlo y
muy poco perderlo. Pero si logramos que
nos conozcan como una organización que
es de fiar, tenemos un valor añadido, es
un valor seguro, de futuro.