Procesos Administrativos

CONTROL
Control: de la vigilancia a la administración
de la calidad
• El control permanece atado a la voluntad de quienes
supervisan una situación, cuyo propósito es evitar que las
circunstancias puedan dar lugar a que alguien cuestione su
poder.
• El control es correlato de orden y disciplina (el ejército).
Control equivale a “reglas” y “prácticas de supervisión”.
• La tendencia actual consiste en definir un mínimo de reglas y
un máximo de autodisciplina, es decir, a la autoorganización
y el autocontrol.
Generalidades
El término “control” nace de la combinación de dos palabras
francesas: contre y role. En francés: contra-rol. es decir, mantener
dos registros diferentes del orden cronológico de las transacciones
que se realizan, el original y un segundo, para comparar y asegurar
un registro fidedigno de los hechos.

El sentido más fuerte del término “control” es el de “verificación”,

con las connotaciones de “supervisión” y de “inspección”. En
administración o management, el control se combina con el sentido
derivado del término anglosajón equivalente a
dominio, manejo, inspección, autoridad, restricción.
Una definición general de control, en administración, sería la
siguiente: toda actividad que consiste en seguir, verificar o
evaluar el grado de conformidad de las acciones emprendidas
o realizadas respecto a las previsiones y programas, con el fin
de acortar las diferencias mediante la aplicación de ajustes.

Controlar también es conocer las fuerzas y debilidades; es

poner a punto un sistema por lo cual se puede, de manera
formal o informal, asegurar la regulación de las actividades de
los miembros de una organización, de tal forma que alcance la
sinergia, es decir, un efecto conjunto.
Controlar no es un simple acto de verificación periódica al
final de las actividades, puede ser un acto represivo contra la
desviación, aunque otros autores más progresistas hablan de
prevención, corrección, incitación, canalización de
comportamientos y concertación.
Niveles de Control
Existen varios niveles de control, de los cuales dos son esenciales: el
interno y el externo. También hay diferentes formas de adaptar el
control: verticales (niveles jerárquicos) u horizontales (diversas
actividades y productos).

El control externo se refiere al conocimiento y seguimiento del

entorno de la organización: mercado, productos, tecnología,
competidores, etc. Se trata de vigilar en forma sistemática la
evolución de todos los factores externos que influyen en la
organización. Esta vigilancia es importante para garantizar un ajuste
continuo en relación con las situaciones fluctuantes, también se le
conoce como “la escucha permanente del mercado”
El control interno es exactamente lo mismo que el externo, pero
con relación a los de factores propios de la organización; es decir,
se concentra en todo aquello que en su seno le permite asegurar
su producción y su presencia en el mercado.

El control interno es como una especie de diagnóstico

permanente, un inventario cuantitativo y cualitativo continuo, que
toca los puntos neurálgicos, de los flujos que aseguran la calidad
del bien o del servicio específico que presta.
Es necesario que el control se ejerza en toda la organización,
pero debe adaptarse a cada tipo de actividad y campo de
responsabilidad, para constituir una visión de conjunto y
localizar los puntos precisos que originan las desviaciones. Por
lo tanto siempre habrá que volver sobre la planeación o
estrategia, cuyas fallas pueden pasar inadvertidas.
Tipos de Control

Existen dos tipos de control: el de prevención o proactivo y el de

alerta o reactivo.

El primero se refiere a un control que se ejerce antes de que surja la

situación anómala. Permite prever, anticipar la dificultad y hacer lo
necesario para evitarla o reducirla. Este tipo de control se efectúa
con la ayuda de diversas clases de herramientas: PERT, CPM y
tableros de control, que posibilitan un análisis de las tendencias
para anticipar las dificultades y corregirlas con anticipación.
El segundo tipo de control, el de alerta o reactivo, se orienta más
al “remedio” una vez que constata que la anomalía ha sucedido.
Por tanto, es un control que sólo permite la reacción.

Para ilustrar lo anterior, se puede pensar en los sistemas de control

de un automóvil: el control preventivo consiste en leer el tablero y
sus indicadores de fluidos, revoluciones por minuto, nivel de
combustible, etc., El sistema de alerta es un foco rojo que se
enciende cuando hay un problema, y es imprescindible ir al taller.

Acostumbramos lo segundo.
Formas de Control
Las formas de control pueden resumirse en cinco categorías:
1. Control en tiempo real: este género de control necesita una
reacción casi instantánea entre la constatación de un problema
y la respuesta. Hay retrasos que pueden ser muy costosos
(proyectos, consultorías, etc.)
2. Control en tiempo diferido: cuando entre la constatación del
problema y su corrección, transcurre un tiempo sin un daño
importante para la actividad.
3. control presupuestario: se trata de una forma de control que
se ejerce a partir del seguimiento del uso de fondos asignados
para determinada actividad (ejecución de gastos).
4. Control de gestión: es una especie de control contable
alargado en el que los contadores y los auditores (internos o
externos) son los agentes. Se trata la búsqueda exhaustiva
de fallas (diferencias entre lo presupuestado y lo realizado).
5. Control de calidad: es el más general y global. Es una forma
de administración que pretende asegurar el cumplimiento
de un nivel mínimo de calidad, por parte de todos los que
intervienen en el bien o servicio. Requiere un “estado de
espíritu” o “clima” en el que más que pretender “controlar”,
se buca la “calidad total”.
Etapas del control
Etapas preparatorias:

• Confirmar, explicar, aceptar, comprender y jerarquizar los

objetivos: todos los miembros de la organización deben
conocer de forma explícita el conjunto de objetivos, para
que éstos puedan ser medidos.
• Determinar y confirmar los presupuestos, los tiempos y los
medios disponibles de cada uno, para realizar los objetivos
que se les asigna, esto permite ganar legítimidad.
• Definir y negociar normas y estándares cuantitativos y
cualitativos, estos deben ser claros, explícitos y conocidos por
todos.
• Precisar y dar a conocer los mecanismos y las herramientas de
control que se van a aplicar en cada nivel. (tanto de modo como
de fondo)
• Difundir en todos los escalones de la organización, información
detallada sobre los modos, los medios, las normas y las medidas
de control (proceso de concertación-negociación de cómo y sobre
qué se le mide)
Etapas operativas:

• Registrar los datos tan pronto se reciban, tanto los planeados como
los emergentes, numéricos y no numéricos. Alimentar los Sistemas de
Información donde se registran de manera cotidiana los eventos y las
variaciones entre lo previsto y lo realizado.
• Comparar lo realizado con las normas, los estándares, las previsiones,
los márgenes admitidos, etc., para derivar las diferencias entre lo
realizado y lo esperado.
• Analizar todas las diferencias, favorables o desfavorables, e intentar
derivar y explicar las razones de las variaciones en colaboración con
los responsables directos.
• Someter para su estudio, las variaciones y las explicaciones
sobre sus causas, a los involucrados.
• Exponer las variaciones y sus explicaciones a los
responsables directos para discutirlos con ellos.
• Acordar las medidas de corrección a realizar, sea en los
objetivos, las normas, los medios, en el diseño y ejecución de
los planes, ya sean estratégicos, funcionales, externos,
internos, etcétera.
Las condiciones del control
El control debe respetar las condiciones mínimas siguientes:

• Mostrar con claridad, en sus diferentes modalidades, los

procedimientos y sus consecuencias, con el propósito de ser una
operación natural en los flujos de realización de las actividades.
• Servir no sólo para acentuar la vigilancia y la supervisión sino
para favorecer el acercamiento, la concertación y el diálogo. El
control debe suscitar una reflexión en común de lo que no
funciona, más que representar un carácter punitivo.
• Ser coherente en relación con la filosofía de la organización:
(estrategia de descentralización, medición del desempeño está
orientada a resultados)
• Contar con los factores de contingencia: no se controla de la
misma manera en cualquier tiempo. El control debe ajustarse a
los cambios organizacionales, endógenos y exógenos.
• Correspondencia con el tipo de actividad: no se controla de la
misma manera una actividad rutinaria y otra plena de
imprevistos.
• Adaptarse a los valores de la “cultura” de la organización: por
ejemplo, cuando se dice somos una “familia” o estamos “abierto al
cambio” no se instala un control coercitivo.
• Ser coherente frente a las variables que refuerzan la capacidad
competitiva de la organización. ¿Qué se desea controlar: la
competitividad, la innovación, el servicio, los costos, la imagen o la
calidad?. Procurar reforzar las capacidades distintivas.
• Adaptarse a los modos de comunicación, a la naturaleza de la
información y a la manera en que circula en la organización. Sin un
sistema de información y de retroalimentación, el control es
impensable; debe ser armónico.
Insuficiencias del control
El control siempre implicará la sensación de desconfianza, de
vigilancia, de cierta coerción. Es una de las actividades de
administración que contienen y vehiculan, de la manera más tenaz
la “teoría X” que postula que el empleado o el obrero es visto
como perezoso, ignorante, no inteligente, dispuesto a hacer
únicamente lo que se le impone y con vigilancia McGregor (1960).
Desde el taylorismo, se sostiene que en las organizaciones se
concibe como natural el hecho de que la dirección está al corriente
de todo y conserva el poder de asignar normas y metas. De allí se
deriva la confución del control con el mantenimiento del poder,
entonces, ¿el control se diseña para mejorar el desempeño o
para reforzar el dominio de los dirigentes?
Los costos del control pueden ser más elevados que los beneficios
que procura. Por el contrario, el derecho al error puede estimular
iniciativas. Por tanto, el control clásico, basado en general en la
caza de errores, puede resultar costoso al dar lugar a protestas
(silenciosas) en forma de baja productividad.

El control en la administración clásica se acompaña de la creencia

de que los empleados y los obreros son las principales fuentes de
errores y faltas. Estudios han demostrado que los directores son
los responsables de 94% de los defectos de un producto, mientras
que los trabajadores de sólo 6%, W. E. Deming (1987).
https://www.youtube.com/watch?v=JMTyWw3wKUw
https://www.youtube.com/watch?v=jlnbntxkMv0&t=48s