PLANEACION DE SISTEMAS

AUTOMATIZADOS
ING. JOSE DAVID PEREZ NIÑO
 SELECCIÓN DE PROYECTOS

Toda organización debe tener una misión establecida y sus

correspondientes estrategias. Los proyectos seleccionados deben ser
consistentes con las metas estratégicas de la organización.

Selección de proyectos es el proceso de evaluar proyectos de manera

individual o grupal, escoger e implantar aquellos que contribuyan a
alcanzar los objetivos de la organización.
 SELECCIÓN DE PROYECTOS
Criterios de evaluación

La selección de proyectos no es una tarea fácil. Cada alternativa (proyecto)

tiene diferentes costos, beneficios y riesgos, los cuales rara vez se conocen
con certeza. Más complejo aun es cuando vamos a seleccionar un
portafolio de proyectos. Un portafolio es un conjunto de proyectos con
características variadas.
Para ayudarnos a realizar esta tarea utilizamos modelos de selección. Un
modelo es una forma de ver la realidad usualmente con el propósito de
resumirla, simplificarla y hacerla entendible dentro de un contexto
particular. Es la versión idealizada de la realidad. Representa la estructura
del problema. Mientras mas realidad se le añade al modelo mas complejo
y difícil de manejar es.

Cuando la información requerida por el modelo no se conoce con certeza

se utiliza información probabilística. En este caso el modelo se considera
estocástico y no determinado. Los modelos estocásticos son mas difíciles
de manejar.
 MODELOS

Criterios de selección

Para construir un modelo de selección de proyectos necesitamos

desarrollar una lista de los objetivos de la organización. Esta lista debe ser
generada por la alta gerencia y contemplar la filosofía y política de la
empresa.

Al momento de seleccionar un modelo se deben considerar los siguientes

criterios:
Realismo: El modelo debe reflejar la realidad de la situación decisional del
gerente incluyendo los múltiples objetivos tanto de la organización como
del gerente. Debe integrar un análisis de riesgo (rechazo del cliente y
problemas de implantación) y considerar las limitaciones de la
organización en términos de facilidades, capital, personal, etc.
Capacidad: El modelo debe ser lo suficientemente sofisticado para
manejar múltiples periodos, simular varias situaciones del proyecto tanto
internas como externas (huelgas, cambio en las tasas de interés) y
optimizar la decisión.
Flexibilidad: El modelo debe proveer resultados válidos dentro del
recorrido de condiciones que la organización puede experimentar. Debe
tener la habilidad de ser fácilmente modificado o ajustarse en respuesta a
los cambios del ambiente de la organización. Esto incluye cambios en las
tasas contributivas, nuevos avances tecnológicos y cambios en las metas
organizacionales.
Facilidad de uso: El modelo debe ser razonablemente conveniente y no
tomar mucho tiempo para su ejecución. Debe ser fácil de utilizar y de
entender. No debe requerir información difícil de adquirir ni personal o
equipos excesivos.

Costo: Los costos de la recopilación de información y la modelación deben

ser bajos en relación a los beneficios potenciales del proyecto.
Fácil computación: Debe ser fácil recopilar y almacenar la información en
una base de datos computarizada. Debe ser fácil manipular la información
en el modelo mediante el uso de programados disponibles como Excel.
 MODELOS

Principios Básicos:

Siempre debemos tener presente dos hechos sobre los modelos, estos son
los siguientes:

- Los modelos no toman decisiones, lo hacen las personas.

- Todos los modelos, aunque sofisticados, solo son una representación

parcial de la realidad que pretenden reflejar.
 TIPOS BÁSICOS DE MODELOS

Existen dos tipos básicos de modelos. Ambos son ampliamente utilizados y

hasta en ocasiones se desarrollan combinaciones de ambos modelos.

Modelos No Numéricos

No utilizan números como fuente de información. Son más antiguos, más

fáciles de utilizar y tienen pocos subtipos.
La vaca sagrada: el proyecto es sugerido por alto oficial en la organización.
El proyecto es sagrado en el sentido de que se mantendrá hasta que sea
exitosamente completado o hasta que el jefe personalmente reconozca
que la idea fue un fracaso y decida terminar el proyecto.

La necesidad operacional: El proyecto es requerido con el propósito de

mantener el sistema operando. La interrogante es si vale la pena salvar al
sistema considerando el costo estimado del proyecto.
La necesidad competitiva: El proyecto es necesario para mantener la
posición competitiva de la organización en el mercado. La inversión por
necesidad operacional precede a la inversión por necesidad competitiva.

La extensión de la línea de producción: El proyecto es necesario para

desarrollar y distribuir nuevos productos. Se considerará cuan similares
son los nuevos productos y los procesos requeridos para su producción y
distribución con los productos existentes y sus procesos. Además se
considera el impacto que tendrá (fortalece la línea, permite entrar a
nuevos mercados).
Modelo comparativo de beneficios: Es útil cuando los múltiples proyectos
que se están evaluando no son fácilmente comparables. Esto es porque
tratan sobre aspectos muy diferentes. La organización no tiene un método
formal de selección de proyectos, pero los miembros del comité de
selección piensa que algunos proyectos beneficiaran a la organización más
que los otros, aunque no tengan una forma precisa de definir o medir
beneficios.
 Modelos Numéricos

Utilizando Ganancia Como Criterio

Utilizan información cuantitativa, pero el criterio a ser medido puede ser

objetivo o subjetivo. La mayor parte de las organizaciones usan
rentabilidad o ganancia (profitability) como la única medida de
aceptabilidad. Algunos de los modelos son los siguientes:

Payback Period ( Periodo de recuperación): Es la inversión fija inicial del

proyecto dividida entre el flujo estimado de ingresos netos (ganancias)
anuales. El resultado representa el número de años requeridos por el
proyecto para recuperar su inversión fija inicial.
 Payback Period

Asuma que la implantación de un proyecto cuesta $100,000 y que su flujo

estimado de ingresos netos anual es de $25,000.

Payback Period=$100,000/$25000=4 años

Esto significa que la inversión inicial será recuperada en los primeros

cuatro años de vida del proyecto.
Este método asume que el flujo de ingresos persistirá lo suficiente para
pagar su inversión inicial e ignora el “cash Flow” posterior al “payback
period”.

Este método sirve en cierta forma como una medida de riesgo (no
adecuada). Mientras más rápido se recupere la inversión menor es el
riesgo al que se expone la organización.
Cuando los “cash flows” no son iguales por año el calculo del “payback
period” difiere. Asuma que la inversión inicial de un proyecto es de
$18,000 y que los ingresos netos o ganancia por año es la siguiente: 1-
$4,000; 2-$6,000; 3-$6,000; 4-$4,000 y 5-$4,000.

Observe que en los primeros tres años se recuperarán $16,000 del total
invertido. Los restantes $2,000 de la inversión inicial se recuperarán en el
cuarto año. El “payback period” se obtiene de la siguiente forma:

Payback Period= 3+($2,000/$4,000)=3 1/2años

 Tasa de retorno promedio

Es la relación entre la ganancia anual promedio y la inversión inicial o

promedio del proyecto. No es igual al reciproco del payback period.
Asuma que la implantación de un proyecto cuesta $100,000 y que su
ingreso neto anual promedio es de $25,000.

Tasa de retorno promedio=$25,000/$100,000=0.25

Esto representa el rendimiento promedio anual de la inversión.

 Periodo de recuperación & Tasa de retorno promedio

Los modelos “Periodo de recuperación” y “Tasa de retorno promedio”

tienen como ventaja el hecho de que son fáciles de calcular, pero su
debilidad es que ninguno de los dos considera el valor del dinero a través
del tiempo (time value of money).
Ejemplo periodo de recuperación:

Suponga que deseamos determinar el periodo de recuperación para la

nueva instalación de descamado de pescados.

Final del año

0 1 2 3 4
Flujos de ($100,000) $34432 $39530 $39359 $32219
efectivos
netos
Acumule los flujos de efectivo que se presentan después del primer
desembolso en una columna de “flujos de entrada acumulados”

AÑO FLUJOS DE EFECTIVO FLUJOS DE ENTRADA

ACUMULADOS
0 ($100,000)
1 34,432 $34432
2 39,530 73,962
3 39,359 113,321
4 32,219 145,540
Observe la columna de “flujos de entrada acumulados” y vea el ultimo año
(un numero entero) para el que el total acumulado no exceda el
desembolso inicial. (En este ejemplo, ese sería el año 2)
AÑO FLUJOS DE EFECTIVO FLUJOS DE ENTRADA
ACUMULADOS
0 ($100,000)
1 34,432 $34432
2 39,530 73,962
3 39,359 113,321
4 32,219 145,540
Para calcular el periodo de recuperación se utiliza la siguiente formula:

PR= a +( (b-c)/d))

Donde:
a= Año inmediato anterior en que se recupera la inversión.
b= Inversión inicial.
c= Flujo de efectivo acumulado del año inmediato anterior en el que se
recupera la inversión.
d= Flujo de efectivo del año en que se recupera la inversión.
Para obtener el periodo de recuperación en años, se toma el número entero
determinado en el paso 2 y se le suma la fracción de un año determinada en
el paso 3.
AÑO FLUJOS DE EFECTIVO FLUJOS DE ENTRADA
ACUMULADOS
0 ($100,000)(b)
1 34,432 $34432
2 (a) 39,530 73,962 (c)
3 39,359 (d) 113,321
4 32,219 145,540

Nota: PR=a+(b-c)/d=2.66 años PR=2+(100,00-73,962)/39,359)=2.66años

- Si el periodo de recuperación calculado es menor que algún periodo de
recuperación máximo aceptable, la propuesta se acepta; de lo
contrario, se rechaza.

- Si el periodo de recuperación requerido fuera de tres años (criterio

puramente subjetivo) el proyecto de aceptaría.

2.66<3
Ejemplo:
Suponga que tenemos dos opciones de compra o proyectos a valorar.

Flujos netos de efectivo

Esperados después del impuestos
Año Proyecto C Proyecto L
0 ($1000) ($1000)
1 500 100
2 400 300
3 300 400
4 100 600
 Proyectos C y L, periodo de recuperación
Proyecto C: 0 1 2 3 4
Año Flujo de efectivo Flujo de acumulación
Flujo neto -1000 500 400 300 100
de efectivo 0 1000
Flujo neto -1000 -500 -100 200 300 1 500 500
de efectivo 2 400 900
acumulado
3 300 1200
4 100 1300
Proyecto L 0 1 2 3 4
Flujo neto -1000 100 300 400 600 Año Flujo de efectivo Flujo de acumulación
de efectivo
0 1000
Flujo neto -1000 -900 -600 -200 400
de efectivo 1 100 100
acumulado 2 300 400
3 400 800
4 600 1400
- El proyecto C al final del año 3 los flujos de entrada acumulados han
recuperado en exceso el flujo de salida inicial.

- El proyecto L al final del año 4 los flujos de entrada acumulados han

recuperado en exceso el flujo de salida inicial.
Proyecto C Proyecto L
Año Flujo de efectivo Flujo de acumulación Año Flujo de efectivo Flujo de acumulación
0 1000 0 1000
1 500 500 1 100 100
2 400 900 2 300 400
3 300 1200 3 400 800
4 100 1300 4 600 1400
 Proyecto C Proyecto L

Año Flujo de efectivo Flujo de acumulación Año Flujo de efectivo Flujo de acumulación
0 1000 (b) 0 1000 (b)
1 500 500 1 100 100
2 (a) 400 900 (c) 2 300 400
3 300 (d) 1200 3 (a) 400 800 (c)
4 100 1300 4 600 (d) 1400

Periodo de recuperación= Año anterior a la recuperación total+ (costo no recuperado al principio del año/Flujo de efectivo durante el año)

PRc=2+(100/300)=2.33 años PRL=3+(200/600)=3.33 años

- Por lo tanto, si la empresa requiriera un periodo de recuperación de
tres años o menos, el proyecto C seria aceptado, pero el proyecto L
sería rechazado.

- Si los proyectos fueran mutuamente excluyentes (aquel conjunto de

proyectos en que solo se puede aceptar uno de ellos) C se clasificaría
como superior a L porque C tendría el periodo de recuperación mas
corto.

PRc(2.33)<PRL(3.33)
 Valor Presente Neto (NPV o VPN)

Evalúa las propuestas de inversión de capital mediante la obtención del

valor presente de los flujos netos de efectivo en el futuro, descontado al
costo de capital de la empresa a la tasa de rendimiento requerida.

Un proyecto es aceptable si al comparar la inversión inicial requerida con

el valor presente de todos los ingresos netos futuros estimados, la
diferencia es positiva.
 Ejemplo

Suponga que deseamos determinar el VPN para la nueva instalación de

descamado de pescado, los flujos de ingreso son los siguientes:

Final del Año

0 1 2 3 4
Flujo de ($100,000) $34,432 $39,530 $39,359 $32,219
efectivo
netos
 Ejemplo:¿Cómo calcular?

- Suponga que deseamos determinar el VPN para la nueva instalación de

descamado de pescado.

- Si suponemos una tasa de rendimiento requerida (costo de capital) del

12% después de impuestos, el valor presente neto del ejemplo anterior
será:
Análisis:

- Si el VPN es positivo, el proyecto debería ser aceptado, mientras que si

el VPN es negativo, debería ser rechazado.

- Si los dos proyectos son mutuamente excluyentes, aquel que tenga el

VPN mas alto deberá ser elegido, siempre y cuando el VPN sea
positivo.
 Ejemplo: Proyectos C y L

- Supongamos una tasa de rendimiento requerida (costo de capital) del

10% después de impuestos, recordemos los flujos de efectivo:

Flujos netos de efectivo

Esperados después de impuestos
Año Proyecto C Proyecto L
0 ($1000) ($1000)
1 500 100
2 400 300
3 300 400
4 100 600
 Criterio de aceptación

- Un VPN de cero significa que los flujos de efectivo del proyecto son
justamente suficientes para rembolsar el capital invertido y para
proporcionar la tasa requerida de rendimiento sobre ese capital.

- Si un proyecto tiene un VPN positivo estará generando mas efectivo del

que necesita para reembolsar su deuda y para proporcionar el
rendimiento requerido a los accionistas, y este exceso de efectivo se
acumulará exclusivamente para los accionistas de la empresa.

- Por lo tanto, si una empresa torna un proyecto con un VPN positivo, la

posición de los accionistas se vera mejorada.
- La riqueza de los accionistas aumentaría en $78.82 si la empresa
tomara el proyecto C, pero en solo $49.18 si tomara el proyecto L.

- Visto de esta manera, resulta sencillo apreciar por que C resulta

preferible a L.
 Tasa interna de rendimiento (TIR O IRR)

La tasa interna de retorno (TIR) es la tasa de interés o rentabilidad que

ofrece una inversión. Es decir, es el porcentaje de beneficio o pérdida que
tendrá una inversión para las cantidades que no se han retirado del
proyecto.
Es una medida utilizada en la evaluación de proyectos de inversión que
está muy relacionada con el valor actualizado neto (VAN). También se
define como el valor de la tasa de descuento que hace que el VAN sea
igual a cero, para un proyecto de inversión dado.
 Ejemplo: Proyectos C y L
Flujos netos de efectivo
Esperados después de impuestos
Año Proyecto C Proyecto L
0 ($1000) ($1000)
1 500 100
2 400 300
3 300 400
4 100 600
Para poder obtener la TIR, a partir de una ecuación de tercer grado, se
debe usar la misma ecuación de VPN, y a partir de ella buscar una valor de
TIR que me lleve a cero (el VPN), por lo cual se debe tantear mediante
valores y a partir de un valor positivo y uno negativo interpolar y predecir
el valor que mas se aproxime a cero.

TIR para C
Valor de TIR tomada 13%
VPN=-1000+(500/(1+0.13)+(400/(1+0.13)²+(300/(1+0.13)³-(100/(1+0.13)⁴)=24,98

Valor de TIR tomada 15%

VPN=-1000+(500/(1+0.15)+(400/(1+0.15)²+(300/(1+0.15)³-(100/(1+0.15)⁴)=-8,33
Interpolando se obtiene el valor de la TIR del proyecto C
VAN I
24,98 (VAN1) 0,13 (I1)

-8,33 (VAN2) 0.15 (I2)

0 X

TIR= I1+(I2-I1)(VAN1/VAN1-VAN2)
X=14,49%
TIR=0,13+(0,15-0,13)(24,98/24,98-(-8,33))
TIRc=14,49%
TIR= 0,1449
TIR para L

Valor de TIR tomada 10%

VPN=-1000+(100/(1+0.10)+(300/(1+0.10)²+(400/(1+0.10)³-(600/(1+0.10)⁴)=49.17

Valor de TIR tomada 12%

VPN=-1000+(100/(1+0.12)+(300/(1+0.12)²+(400/(1+0.12)³-(600/(1+0.12)⁴)=-5,53
 49.13 0,10

-5.53 0.12

0 X

TIR= I1+(I2-I1)(VAN1/VAN1-VAN2)
X=0.1179
TIR=0,10+(0,12-0,10)(49,13/49,13-(-5,53))
TIRL=11.79% TIR=0,1179
 Criterio de aceptación

- Si ambos proyectos tienen un 10% como costo de capital, entonces la

regla de la tasa interna de rendimiento indica que si los proyectos son
independientes, ambos deberán ser aceptados, se espera que los dos
ganen más del costo de capital que se necesita para financiarlos.
- Si son mutuamente excluyentes, C tendría un rango mas alto y deberá
ser aceptado, mientras que L debería ser rechazado.
- Si el costo de capital es superior al 14.5%, ambos proyectos deberían
ser rechazados.
Formando líderes para la construcción de un
nuevo país en paz