Administración

por Procesos y
Calidad en
Restaurantes
¿No te ha
pasado?
• “La primera vez que vine estaba rico, pero la
siguiente vez no tenía el mismo sabor, ni
siquiera la misma cantidad el platillo”

• “No hay lo que pido…”

• “La atención estaba lenta…”

• “Me cobraron algo que no pedí…”

• “No tienen facturas…”

Mientras que en otros
restaurantes
• “La comida tiene siempre el mismo sabor
y presentación…”

• “Tienen servicio más rápido y mejor

atención…”

• “Es pequeño pero bastante cómodo…”

• “Podrá tener errores pero no son

nada frecuentes…”
• ¿Por qué en muchas empresas hay urgencia
e improvisación constante y solo “caminan”
cuando está el dueño presente?

• Mientras que en otros hay sistemas de

trabajo en donde todo parece funcionar
automáticamente, “Caminan solitos”

¿En qué radica la diferencia?

Gerenciamiento de la
Rutina
• Para que una empresa logre consolidarse
debe tener una rutina sólida, es decir,
dominio total del ciclo de actividades
repetitivas que realiza para su diaria
operación.
• Las fallas frecuentes en la rutina generan
gran cantidad de efectos negativos para el
negocio:

Perdidas y desperdicios = Costo alto.

Desorganización y urgencia = Clima laboral
Un buen gerenciamiento de rutina
permite:
• Establecer y documentar las formas de trabajo
más adecuadas (estandarización).
• Delegar a los Jefes la responsabilidad de las
actividades cotidianas por medio de objetivos
y metas.
• Controlar y dar seguimiento a dichas
actividades mediante chequeos e indicadores.
• Liberar tiempo del líder para dedicarlo a las
mejoras y direccionamiento del negocio.
• Reducir costo y tiempo, al eliminar desperdicios
o actividadesde valor no agregado.
Lenguaje de
ProcesosEl resultado del proceso.
Producto
Cliente El que satisface sus necesidades con
el producto
Proveedor Quien suministra la materia prima
Proceso Transformación de materia prima a
producto terminado a través de valor
agregado.
Valor Aquello por lo que el cliente está
dispuesto a pagar
Tiempo Tiempo que toma la transformación
de ciclo de materia prima a producto
terminado
Desperdicio Cualquier recurso que no es
Lenguaje de los
ProcesosFlujo de información, Requerimientos,
Quejas

Tus
Productos Clientes
Tu Terminado
proceso s
Materia
s
Primas

Tu
Proveedo
r
Flujo de Productos, Bienes, y
Servicios
Beneficios del enfoque a
procesos
• Las incongruencias entre estructura y
los procesos se hacen evidentes.
• Se eleva la calidad de los productos y
servicios.
• Se reducen los tiempos de respuesta.
• Se reducen costos.
• Se crea un ambiente para el trabajo en
equipo.
• La información fluye más fácilmente.
• Disminuye la adicción a la urgencia
Los procesos disminuyen “Desmedro”
(desperdicio)
• Yo lo pedí término medio, no ¾”
• “Hay que repetir la factura, están mal los datos”
• “¡El café sabe a agua de calcetín! No lo quiero”
• “Las galletas no salen del mismo tamaño siempre”

• Causas: Falta de estandarización, atención y

verificación.
• Efectos: Tiempo y costos extras en materia prima
e insumos, molestia del cliente, etc.
• Herramientas para reducirlos: Medidas
estándar, procedimientos, formatos, checklist.
Muda de
Movimiento
• Movimientos y esfuerzos que no agregan valor.

• Causas: Inadecuada localización de los equipos,

materiales y herramientas. Distribución eficiente de
las áreas.
• Efectos: Lentitud, cansancio.
• Herramientas para reducirlo: Las 5´s,
ergonomía, diagrama de flujo real.
• Hay que observar con cuidado al personal durante la
ejecución de su trabajo y concentrándose en sus manos
y sus pies. Saltarán a la vista los movimientos
innecesarios
Muda de
Procesos
• Son operaciones que podrían ser omitidas, realizarse
en menor tiempo o con menor inversión.

• La lista de compras con características incompletas de

los insumos.
• Usar mucho jabón para lavar.
• Quitar demasiada cáscara a la fruta.
• Surtir mercancías en lugares muy retirados.
• ¿Cómo se reduce? Estandarizando
Pasos para la
estandarización
1. Involucrar al personal operativo.
2. Establecer la mejor forma para alcanzar el
objetivo del proceso (método, herramientas
y restricciones).
3. Documentar con fotos, diagramas, etc.
4. Capacitación y entrenamiento.
5. Implementación formal de estándares
6. Verificar resultados.
7. Actuar correctivamente de ser necesario
¿Por qué no se siguen los
estándares?
• Estándar deficiente.

• Falta de entrenamiento.

• Falta de verificación de los

jefes.

• Negligencia de los empleados.

¿Cómo asegurar los
estándares?
• Capacitación al personal:
• “On the job trainning”: 30% teoría y 70%
práctica.
• Utilizar los estándares. Con referencias para
el entrenamiento.
• Evaluar y certificar los conocimientos en la teoría
y en la práctica.
• Verificación o auditoría interna:
• Verificación constante de estándares.
• Periodicidad semanal o quincenalmente.
• Verificación del jefe o supervisor (checklist)
No es lo
mismo…
Acciones Claras Acciones Confusas
• Mezclar: 4 tazas de • Mezclar la leche,
harina, 2 5 mg, de harina, azúcar y
mantequilla y 1 taza
mantequilla.
de azúcar.
• Agregar: ½ lt. De leche, • Agregar muchos
3 huevos y batir por 15 huevos mezclados…
minutos. • Poner al fuego y
• Colocar en el molde pronto… tendremos una
untado de mantequilla PORQUERÍA!!
y hornear por 40 min,
a 280°.
• Resultado: UN PASTEL
Sencillez y
Simplicidad
• El mejor camino para establecer un
procedimiento operacional es el de la
simplicidad.

• Sólo la parte crítica de “cómo hacerlo” debe

quedar documentada evitando burocratizar a la
empresa.
Herramientas para
estandarizar
• Diagramas de flujo.
• Fotografías.
• Listas de verificación (checklist).
• Lineamientos de rutina
• Recetas estándar.
• Formatos.
• Procedimientos con imagen y breve
explicación.
• Únicamente utilizar textos cuando otro
método no cumpla el objetivo.
Ciclos de
Trabajo
• En un restaurante hay actividades que deben
realizarse una o varias veces durante un mismo día
(Apertura, cambios de turno, sacar basura, etc.) A eso
se le llama ciclo diario.
• Las actividades que se hacen una o dos veces por
semana (compras, pago de nómina, reportes) se le
llama ciclo mensual.
• Dentro del ciclo mensual hay actividades de
menos frecuencia(pago de proveedores,
impuestos, inventarios, fumigación).
• Finalmente están los ciclos semestral y anual (ajuste
de equipos, pintura)
Ciclos de
Trabajo
¡En un restaurante siempre hay mucho que hacer!
Cada área debe identificar sus ciclos de trabajo clasificando
y organizando sus actividades de acuerdo a la frecuencia,

Seman
al

Diari
o
CICLOS Mensua
l

Semestr
al o
Anual
Áreas de
Operación
Compras

Almacén

Cocina (Producción)

Servicio y Bar

Caja
EJEMPLOS DE
ESTANDARES Y
CALIDAD
Compra
s Procesos Principales Ciclo
Compra de insumos de acuerdo a Diario, semanal o
los criterios establecidos de calidad, mensual
costo y frecuencia
Selección de proveedores y Mensual
negociación de precio,
condiciones de entrega, crédito y
pago.
Adquisición de otros suministros Semestral
o equipos de trabajo
Compra
s El responsable de esta área deberá:

• Conocer perfectamente los criterios de

aceptación y rechazo de mercancías
establecidas por cocina y almacén.
• Negociar las mejores condiciones
de
precios, tiempos de entrega y
calidad.
• Coordinarse con el área de
administración en cuanto a políticas de
crédito y pago a
proveedores.
Compra
s• Registros y controles críticos.
• Lista de insumos clasificadas por
familia con descripción detallada
(nombre, marca, presentación, precio,
sustituto).
• Formato de requisición u órdenes
de compra.
• Facturación.
Almacé
n• Debe ser una zona fresca, bien ventilada,
protegida contra insectos y roedores, mantenerse
limpia y ordenada.
• Los alimentos no deben estar colocados
directamente sobre el piso.
• Anaqueles que estén a una distancia que permita
realizar la limpieza (se recomienda una altura de
15 centímetros sobre el piso, paredes y techo).
• Emplear recipientes con tapa, para mantener los
atributos de los insumos y evitar el riesgo de
insectos.
• Establecer programa de limpieza de pisos,
paredes, esquinas y anaqueles.
Almacén en
Refrigerador Lácteos hasta arriba.

Alimentos cocinados en
el centro.

Carnes crudas en la
parte inferior.

Vegetales hasta abajo

(bien cerrados)
Estandarización del
Servicio Fotos y
diagramas.
Estandarización del
Servicio

Procedimiento con imágenes y breve

Estándar de
Apariencia
Mesero:
• Chaleco negro.
• Camisa blanca de manga
larga.
• Moño negro.
• Pantalón negro.
• Calcetín y zapato negro.

Restricciones:
• Cabello corto
• Sin bigote.
• Perfume tenue