LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE DESASTRES

LIC. RAFAEL GONZÁLEZ

UNIDAD II: LA ORGANIZACIÓN
UNIDAD II: LA ORGANIZACIÓN
1. ASPECTOS BÁSICOS: CULTURA

ORGANIZACIONAL, CAMBIO
ORGANIZACIONAL, FASES DE LA
ORGANIZACIÓN, ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.

2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

3. TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL.
 PRINCIPIOS DE GERENCIA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE
DESASTRES

“El hombre que pone corazón en lo que hace encuentra soluciones en

donde los más débiles e incapaces siempre se dan por vencidos”
FEDERICO DE PRUSIA
 La Cultura Organizacional, también llamada cultura
institucional, cultura administrativa, cultura
corporativa, cultura empresarial, o cultura de
negocios, son expresiones utilizadas para designar un
determinado concepto de cultura (el que la entiende como
el conjunto
de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores,
que caracteriza a un grupo humano).
 Esto aplicado al ámbito restringido de
una organización, institución, administración, corporación
, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto
"cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o
una civilización).
 La cultura organizacional se ha definido como "una suma
determinada de valores y normas que son compartidos por
personas y grupos de una organización y que controlan la
manera que interaccionan unos con otros y ellos con el
entorno de la organización.
 Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el
tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían
conseguir.
 Los valores de la organización desarrollan normas, guías y
expectativas que determinan los comportamientos
apropiados de los trabajadores en situaciones particulares
y el control del comportamiento de los miembros de la
organización de unos con otros.
Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura
corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y
estándares de comportamiento que reflejen los objetivos de la
organización, sin embargo no es una tarea que se considere
sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la
historia de la organización y las decisiones que se hubiesen
tomado en el pasado.
Una de las características de la cultura organizacional es su
carácter simbólico.
 La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones
sí son observables. En este sentido, la cultura de una
organización está constituida por una red de símbolos o
costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los
comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre
todo, de las personas que se van incorporando.
 Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los
niveles y departamentos de la organización, desde las
relaciones personales y sociales hasta las normas de
contabilidad.3 Mediante los elementos simbólicos de la
cultura, la organización y sus miembros establecen
procesos de identidad y exclusión.
 Los "supuestos implícitos y explícitos que los miembros
tienen respecto de cuál es el comportamiento legitimo
dentro de la organización", permiten hallar
diversos grupos de trabajo dentro de la organización que
manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en
uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de
procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista
gorda), etc.
 Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el
sistema y pueden competir por imponerse a otras como
parte de los juegos de poder tradicionales que se
manifiestan al interior de las organizaciones.
 La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el
comportamiento de sus miembros.
 En primer lugar, en los procesos de atracción y selección
del talento humano, lo cual perpetúa aún más la cultura
existente.
 También tendrá efectos sobre los procesos de retención y
rotación voluntaria, de manera que en la medida que haya
una mayor correspondencia entre los valores de los
trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el
compromiso del trabajador hacia la organización, y menor
la tasa de rotación o abandono voluntario.
 Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán
también afectados por contingencias culturales así como
las conductas emprendedoras.
 La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida,
sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios
y es rígida, le costará adaptarse al medio externo
(mercado).
 Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el
desarrollo de las políticas de una organización pública.
 Para competir en el mercado y para actuar
consecuentemente.
 Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor
agregado y de garantizar utilidades para la empresa.
 Tiene cómo propósito el controlar y modelar a los
empleados de una empresa.
 Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos
cómo en los funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser
el “buen gobierno” y la “administración apropiada”.
 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el
moldeamiento de sus organizaciones públicas.
 Definir límites, estableciendo distinciones entre una
organización y otra.
 Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la
organización.
 Facilitar la traducción, articulación, identificación e
interiorización de los objetivos generales, respecto a los
objetivos compartiméntales e individuales en la
organización.
 Tender a ser un silencioso sistema de control
comportamental.
 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la
definición de los límites de la acción administrativa de las
organizaciones públicas.
Permite establecer criterios y reglas de acción
para un mejor desempeño de las organizaciones
en lo social.
Enfrentar problemas de adaptación externa e
integración interna en las organizaciones.
Enseñar a los nuevos miembros de la organización
el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y
sentir… problemas relevantes a la organización .
Moldear a sus miembros y establecer los
parámetros de conducta en la organización o al
entrar en relación con esta.
 CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el  conjunto
de normas, hábitos y valores, que
practican los individuos de una
organización, y que hacen de esta su
forma de comportamiento.
Este término es aplicado en muchas
organizaciones empresariales
actualmente.
 HÁBITOS Y NORMAS
Un hábito, para efectos de gestión es lo que
no está escrito, pero se acepta como norma en
una organización. Ejemplos
Una norma, aplicado a los temas de gestión,
es todo lo que está escrito y aprobado, que rige
a la organización, y que debe ser respetado por
todos lo integrantes de ella. Una norma debe
estar escrita detalladamente en los documentos
de gestión empresarial: Manual de
organización y funciones, planes de
capacitación, planes estratégicos, entre otros.
 VALORES
Un valor, es una cualidad que tiene una
persona que integra una organización.
Por ejemplo, la sencillez, la
responsabilidad, la honradez, la
puntualidad, etc.
Los valores también pueden ser
negativos (algunos lo llaman antivalores).
 CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima organizacional es el nombre dado al
ambiente generado por las emociones de los
miembros de un grupo u organización, el cual está
relacionado con la motivación de los empleados.
Es la percepción individual que tienen cada uno de los
integrantes acerca de las características o cualidades
de su organización.
Al evaluar el clima organizacional se está evaluando a
parte de la Cultura Organizacional, está última es
difícil de evaluar por su complejidad.
 CLIMA ORGANIZACIONAL
 En la misma medida en que se puede analizar y describir
una organización en lo que concierne a sus propiedades, a
su estructura y a sus procesos, también es posible
identificar las diferentes dimensiones de la percepción del
medio ambiente laboral en el que se encuentra el
colaborador individual e investigar su influencia sobre la
experiencia y la conducta individuales.
 En virtud de esta percepción, cualquier persona efectúa
una descripción de la multiplicidad de los estímulos que
actúan sobre él en el mundo del trabajo y que representan
su situación laboral, y este medio ambiente, se denomina
clima de la organización o de la empresa para un
individuo.
 ELEMENTOS DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
 Hay elementos distintivos que nos
permiten determinar el Clima
Organizacional en cualquier
organización. Estos son:
1. Comunicación
2. Liderazgo
3. Motivación
4. Identidad y sentido de pertenencia.
 COMUNICACIÓN
La comunicación es un elemento clave para un buen
clima organizacional, además de incidir con el logro
de los objetivos propuestos por la Gerencia.
En este sentido, Stephen Covey establece una
correlación entre la confianza y la cooperación para
caracterizar los niveles de comunicación.
Una comunicación defensiva se caracteriza por la baja
confianza y la baja cooperación entre las personas, en
ella hay una actitud autoprotectora y a menudo un
lenguaje legalista que califica las alternativas y
estipula cláusulas para la huida en caso de que las
cosas salgan mal.
 COMUNICACIÓN
Por otro lado, la comunicación respetuosa es
propia de personas maduras, se respetan entre
sí, pero quieren evitar la posibilidad de
confrontaciones desagradables, de modo que se
comunican con diplomacia, aunque no con
empatía.
Cuando hay alta confianza y alta cooperación,
se logra la sinergia en el grupo gracias a la
comunicación efectiva y se estimula la
creatividad.
 LIDERAZGO
El estilo de mando del líder es el que genera cierta
atmósfera en la organización.
Lo característico del líder es estimular, a los otros a
que le sigan, su función específica es poner en
movimiento, incitar a la acción.
En una atmósfera autoritaria la responsabilidad reside
en la autoridad y nadie participa o inicia una acción
excepto cuando lo impone el líder. En una atmósfera
de sospecha hay temor de ser puesto en ridículo, de
ser rechazado o de que se burlen.
 LIDERAZGO
En una apática no existe vitalidad, todos
esperan que otro haga o diga algo.
Los individuos en una atmósfera cálida,
democrática son más productivos, viven
satisfechos y menos frustrados, hay
compañerismo, cordialidad, cooperación,
más pensamiento individual facultad
creativa y mejor motivación.
 IDENTIDAD Y SENTIDO DE
PERTENENCIA
La identidad como la conciencia definida de estar unidos,
lleva a los individuos a sentir un interés por lo que sucede a
los otros integrantes del grupo.
El individuo siente que pertenece al grupo, que es parte de
éste y que tiene un interés común en él.
Hay una relación entre la identidad con un grupo y la
participación en el mismo, pues una mayor identificación
estimula la participación.
La participación en el proceso de análisis y de concertación
de decisiones da como resultado una mejor resistencia a los
cambios, menor abandono de las funciones por parte de los
integrantes del grupo, mayor productividad
 MOTIVACIÓN

La motivación muestra lo que mueve a

los trabajadores en su labor.
Cuando tienen una gran motivación, se
eleva el clima y se establecen relaciones
satisfactorias de animación, interés,
colaboración.
 MOTIVACIÓN
Cuando la motivación es escasa, ya sea por
frustración o por impedimentos para la
satisfacción de necesidades, el clima
organizacional tiende a disminuir y
sobrevienen estados de depresión, desinterés,
apatía, descontento, hasta llegar a estados de
agresividad, agitación, inconformidad,
característicos de situaciones en que los
empleados se enfrentan abiertamente contra la
empresa, haciendo huelga, por ejemplo.
 PRINCIPIOS DE GERENCIA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE
DESASTRES

“La vida consta de un 50% de suerte y un 50% de disciplina, pero no

podemos aspirar a ese 50% de suerte si nosotros mismos no
ponemos el 50% de disciplina”
RAFAEL GONZÁLEZ
 DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata
acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de
las organizaciones humanas. Una organización se
define como dos o más personas reunidas por una o
más metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el
esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los
miembros de la organización en hacer creíble,
sostenible y funcional a la Organización en el tiempo,
poniéndole énfasis en el capital humano,
dinamizando los procesos, creando un estilo y
señalando un norte desde la institucionalidad.
 DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
 El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio
del análisis interno de la organización y del entorno que le rodea, le
permita obtener información que lo guíe en adoptar un camino
o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las
exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando
la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener
el éxito de organización.
 Esto se requiere para que una organización se encuentre en
capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en
el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad.
 Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso
fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se
accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades
produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O),
es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que
influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la
organización.
 TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL
Transformación Organizacional se define como la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes cambios que sufra el medio donde se
desenvuelve, interno o externo, mediante el
aprendizaje.
También podríamos decir que, es el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
 TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL
 Los cambios se originan dada
la interacción de fuerzas que existe en el
entorno de la Organización o Empresa,
y estas se clasifican en:
1. Fuerzas Internas
2. Fuerzas Externas
 TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL
 Las Fuerzas Internas: son aquellas que provienen
de dentro de la organización, surgen
del análisis del comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es
ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas,
cambio de estrategias metodológicas, cambios de
directivas, etc.
 TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL
 Las Fuerzas Externas: son aquellas que provienen
de afuera de la organización, creando la necesidad
de cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerza: Los decretos gubernamentales,
las normas de calidad, limitaciones en
el ambiente tanto físico como económico.
 TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL
Muchas de las alteraciones que se traducen en
fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio
de orden estructural, por ejemplo el cambio de
pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas,
cuando esto sucede estamos en presencia de los
Cambio Genéricos.
Otro factor a considerar, es que si los cambios
originan una nueva conducta esta debe tener carácter
de permanencia de lo contrario podría estar en
presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior
para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe
ir de la mano con el aprendizaje.
TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL

Fuerzas externas

Cambio organizacional

Organizaciones

Grupo de Fuerzas
internas
Personas
Caracteristicas demográficas:
• Edad / Educación / Nivel de habilidad / Género / Inmigración
Progresos tecnológicos:
• Automatización de la fabricación / nuevos sistemas Fuerzas externas
Cambios en el mercado:
• Fusiones y adquisiciones / Recesión
• Competencia nacional e internacional
Presión social y política:
• Guerra / Valores / Liderazgo
La necesidad
del cambio
Problemas - expectativas de RRHH
- Necesidades no satisfechas
- Insatisfacción en el trabajo
- Absentismo y giro laboral
- Productividad
- Participación / sugerencias
Conducta – decisiones directivas
Fuerzas internas
- Conflicto liderazgo
- Reorganización estructural
- Sistemas de compensación
 PASOS A SEGUIR
PARA LA TO
 Reconocer la Visión. Visualizar el final del camino, es decir el
punto de llegada, dónde queremos estar como organización.
 Identificación Competencias. Cuáles son las competencias
que requiere la organización y cuáles son las competencias
actuales de nuestros ejecutivos y colaboradores con el fin de
cerrar la brecha.
 Alineación Estratégica. Correspondencia entre lo que decimos
y lo que hacemos, desde la asignación de los presupuestos hasta
las acciones comerciales y de desarrollo que ejecutamos.
 Disponibilidad de Recursos. Capacidad y capital de trabajo
disponible para poner en marcha las nuevas iniciativas.
 Operacionalización de la estrategia. Convertir en acciones y
tareas las estrategias identificadas.
 PROCESO SUGERIDO
PARA LA TO
 Dar a conocer el proceso a toda la organización: Es la
manera de incluir a todos los colaboradores en un proyecto
común, hacerlo sentir parte del sueño estratégico definido y
reconocer que su participación es definitiva en el logro de
los resultados propuestos, se pretende entonces comenzar a
reconocer los aliados del proceso de cambio y mostrar los
beneficios que tendrá en el incremento de la productividad.
 Documentar cada uno de los factores del proceso. Contar
con un sistema de información gerencial y de gestión tal que
permita entender el funcionamiento de cada uno de los
componentes de este proceso y la participación que tiene
cada uno de los equipos de trabajo que componen la
organización.
 PROCESO SUGERIDO
PARA LA TO
 Implementar nuevas tecnologías, metodologías y
acciones. Capacitar a todo el personal en el uso de las
nuevas herramientas, metodologías y tecnologías
requeridas para que las iniciativas de transformación
funcionen y de esta manera dar inicio a la
transformación cultural requerida.
 Monitorear el proceso. Establecer un sistema de
indicadores que hagan parte de la cultura organizacional
y que permita la rendición de cuentas de cada uno de los
niveles de la organización de manera coherente y con
relación causa efecto, de esta manera se podrá hacer
seguimiento e intervención en el momento que se
requiera.