TEMA 2

LOS OBJETIVOS
EMPRESARIALES
 LA CULTURA EMPRESARIAL
2

Concepto tradicional:
 La forma generalizada de organización de una empresa era la
de su coordinación mediante la jerarquía y la norma interna.
 Cada elemento realizaba una función asignada: Se definían con
gran meticulosidad las competencias y tareas de los
empleados.
 Se denomina BUROCRÁTICA.
 Resultó inoperante cuando las empresas empezaron a crecer
de tamaño, principalmente porque se mostraba muy rígida a
los cambios en el entorno exterior e interior.
 LA CULTURA EMPRESARIAL
3

Cultura empresarial actual:

 Surge como alternativa a la burocracia: Se cambia del “no
hagas lo que no te ordenan expresamente” al “ damos un
servicio”.
 Busca relacionar al trabajador no ya con su tarea, sino con la
institución en la que trabaja.
 Mayor flexibilidad a la hora de asignar recursos.
 Los trabajadores son capaces de resolver problemas.
 LA CULTURA EMPRESARIAL
4

Definición:
 Es el instrumento que dota de coherencia a todos los elementos
de una organización, porque recoge todas las orientaciones que
subyacen en una determinada estrategia: política de precios,
política de personal, política de remuneraciones, etc.
 Busca dar una orientación unívoca a todos los elementos de la
empresa.
 Visión conjunta de la empresa.
 Es un concepto, que por su amplitud, es muy difuso.
 LA CULTURA EMPRESARIAL
5

Concepto de cultura empresarial:

 ELEMENTOS DE IDENTIFICACIÓN
DE LA CULTURA EMPRESARIAL
6

1. Valores centrales:

 Cimientos de cualquier cultura corporativa.
 Son difíciles de cambiar y estables a corto y medio plazo.
 Son muy generales y no se suelen expresar por escrito.
 Definen la personalidad de la organización, los diferencian de
la competencia y condicionan la estructura interna.
 Ejemplos relacionados con eslóganes de campañas:
 Valor central I+D.
 IBM: Significa servicio.
 Banco Santander: Queremos ser tu banco.
ELEMENTOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA
CULTURA EMPRESARIAL
7

 Los valores centrales afectan a la organización como un

sistema de control informal que establece que se espera de
cada persona.
 Ejemplo: Valor central  La producción ha de ser rápida.

 Directivos y personal prestan especial atención a anomalías en la

cadena productiva.
 Niveles intermedios y operativos: Prefiere no abaratar el
transporte, sino asegurar que no faltan materias primas.

 Deben ser compartidos por todo el personal.

 Si se quedan obsoletos son fuente de problemas.
 ELEMENTOS DE IDENTIFICACIÓN
DE LA CULTURA EMPRESARIAL
8

2. Entorno general:

 Los factores políticos, sociales, culturales y económicos
condicional a la cultura empresarial en gran medida.
 No existe la misma cultura en una fábrica de coches americana,
europea o japonesa.

3. Entorno específico:

 La empresa puede pertenecer a un sector que tenga sus propios
usos y costumbres que integren su cultura.
 ELEMENTOS DE IDENTIFICACIÓN
DE LA CULTURA EMPRESARIAL
9

4. Patrones de actuación:

 Son los comportamientos típicos del personal.
 Ej: El jefe de departamento acostumbra a desayunar con sus
empleados, se celebran cumpleaños, bodas.. (+Comunicación)

5. Normas:
 Reglas de comportamiento y rendimiento que deben ser
coherentes con los valores centrales.
 Ej: Valor: Minimizar el tiempo en producir una unidad.
Norma: Hagas lo que hagas gana tiempo.
 ELEMENTOS DE IDENTIFICACIÓN
DE LA CULTURA EMPRESARIAL
10

6. Símbolos y ritos

 Cumplen una doble función: La empresa se identifica con ellos
y sirve para diferenciar a la compañía.
 Ej: Muy desarrollados en Japón. Himno de la empresa.

7. Diseño:
 Las empresas con una cultura desarrollada cuidan el estilo de
sus edificaciones, de la indumentaria de sus empleados, de los
documentos impresos.
 ELEMENTOS DE IDENTIFICACIÓN
DE LA CULTURA EMPRESARIAL
11

8. Líderes
 Refuerzan la cultura porque son ejemplos concretos de que el
éxito es alcanzable.
 Crean modelos de actuación, proporcionan una buena imagen
externa, sirven de incentivo a los empleados.

9. Historia:
 Cualquier cultura empresarial es consecuencia de la historia,
de los hechos que marcaron su evolución, del comportamiento
de la dirección en momentos claves..
 GESTIÓN DE LA CULTURA
12

 Definido el concepto, sus elementos y el contenido se procede

a diagnosticarla y valorarla, para calificarla de adecuada o
inadecuada a los fines y objetivos.

 La creación de una cultura puede escapar de la dirección,

al resultado de muchos factores. En el caso de compañías
recién creadas, el primer paso es la definición de un plan
estratégico.

 La estrategia coincide con la misión y los objetivos y se adapta

el funcionamiento de todos los elementos alentando
comportamientos, marcando símbolos y modelos de actuación
y transmitiendo los mismos.
 GESTIÓN DE LA CULTURA
13

El caso más frecuente es enfrentarse a una

cultura ya existente, que se ha formado por el
paso del tiempo y, se procede a su análisis.

Es preciso reconocer diferentes estratos (Concepto

iceberg).
Técnicas: Descripción directa, análisis de
documentos, cuestionario, entrevistas personales a
los líderes de opinión.
 NECESIDAD DE CAMBIO EN LA
CULTURA EMPRESARIAL
14

Tras el análisis, 2 opciones:

 A) Cultura fuertemente definida y con amplia implantación en
el interior, gran potencial de éxito.

 B) Caso contrario: Necesidad de cambio en la cultura. Ej:

 En el entorno se está produciendo un cambio fundamental.
Aerolínea Pan Am.
 En industrias altamente competitivas y de cambios frecuentes. Ej:
Intel o Hewlett- Pachard cultura volcada hacia el cambio.
 Cuando la empresa se halla en un periodo de expansión. Los costes
de coordinación crecen, necesidad de trabajar en la misma
dirección.
DIFICULTAD DEL CAMBIO DE CULTURA
15

El cambio es costoso, arriesgado y lento; por lo que

antes de tomar la decisión es necesario considerar
los riesgos que supone.

La cultura puede ser un factor relevante o un

obstáculo para la implementación del cambio en las
organizaciones.

Ofrece estabilidad, continuidad y previsibilidad, a

veces es mejor no cambiarla.
LOS RIESGOS DEL CAMBIO DE CULTURA
16

La cultura afecta prácticamente a toda la estructura

de la organización, por lo que un error en su
implementación puede tener consecuencias fatales
(Deal y Kennedy estudian el alto coste que se
produce en la adaptación al cambio cultural).

 Los argumentos que justifiquen el cambio han de ser creíbles.

 Un error común es no realizar un esfuerzo inversor en el cambio.
 A veces, es mejor dejar morir la empresa que aventurarse a un
cambio.
 Aplicando un criterio económico básico, se pueden distinguir los
cambios culturales que conviene hacer de los que no.
 ¿CÓMO CAMBIAR LA CULTURA?
17

Saber que es lo que falla y que es lo que se pretende

conseguir y hacerlo explícito en los objetivos.
Organizar reuniones para recabar ideas.
Anunciar al personal las grandes ideas del cambio.
Difusión del nuevo concepto (reuniones formales,
cursos de formación, nuevas normas).
Conocido el cambio, los trabajadores deben
interiorizar la cultura.
Técnicas de retroalimentación.
FALLOS FRECUENTES EN EL CAMBIO
18
 LA MISIÓN CORPORATIVA
19

Es la razón de ser de las empresas, responde al

porqué nace una organización.
La misión contempla a la empresa desde la
perspectiva del largo plazo.
Trata de responder a las siguientes cuestiones:

 ¿Cuál es la razón para que la empresa siga existiendo?

 ¿Qué hacemos?
 ¿Hacia donde nos dirigimos?
 LA CREACIÓN DE LA MISIÓN A C/P:
LOS OBJETIVOS
20

El establecimiento de los objetivos tratará de

plasmar objetivamente y cuantitativamente las
directrices y guías de actuación
La planificación estratégica requiere que los
objetivos a c/ y medio plazo sean coherentes con los
objetivos a l/p.
Importancia de transmitirlos a los distintos niveles
de la organización.
Los objetivos están acotados en el tiempo y necesitan
de un control por los niveles superiores.
 CONTENIDO DE LOS OBJETIVOS
21

Definición:
 Compromiso formulado por la dirección y transmitido a todos
los niveles, en el desempeño de obtener resultados concretos
en un período de tiempo acotado.

Características:
 Inmediatez: Se refieren al presente. Fijan metas concretas.
 Mensurabilidad: Medibles y cuantificables. Reales.
 Temporalmente acotados.
 Control de los superiores jerárquicos.
 CREACIÓN DE VALOR
22

En los últimos años se ha producido un cambio en

cuanto al objetivo fundamental para una compañía,
orientándolo hacia la creación y max. de valor.
Indicadores: La estimación del valor empresarial se
puede hacer a través de:
 Métodos contables, que solo tienen validez para un período.
 Mediciones basadas en el análisis presente y futuro.
 A) VBM (Value Based Management – Dirección basada en
creación de valor).
 B) RTA (Rentabilidad total para el accionista)
 LA DIRECCIÓN BASADA EN LA
CREACIÓN DE VALOR (VBM)
23

El valor de una compañía se determina mediante la

actualización de los flujos de caja. Se produce
creación de valor sólo cuando las compañías
obtienen una rentabilidad superior al coste de capital
necesario para llevar a cabo la inversión.

Esta metodología utiliza tanto el balance como la

cuenta de resultados, estableciendo un equilibrio a
c/p y a l/p.
 LA DIRECCIÓN BASADA EN LA
CREACIÓN DE VALOR (VBM)
24

El empleo de este método requiere un cambio en el

comportamiento de los directivos, que deben
orientar sus actuaciones a la creación de valor,
implantando la misma en todos los niveles de la
organización.

Niveles de decisión:
 Nivel estratégico: En qué negocios se participará. Cómo
explotar las sinergias potenciales. Cómo distribuir los recursos
disponibles  Las decisiones se tomaran basándose en el
criterio de cuánto valor se creará o destruirá.
 LA DIRECCIÓN BASADA EN LA
CREACIÓN DE VALOR (VBM)
25

 Nivel táctico: Distribuir los recursos disponibles entre los

proyectos que resulten aceptables y que origen más ventajas
competitivas. El criterio de decisión más ajustado es el VAN,
que permite establecer una jerarquía sobre los proyectos de
inversión a realizar.

 Nivel operativo: La toma de decisiones están basadas en la

consecución del máximo beneficio económico. Las actuaciones
se medirán en función del Bº generado.
Las variables de actuación que crean valor para la empresa son
recogidas en las denominadas guías de valor, estableciéndose
así criterios para todos los niveles de la organización
ANALISIS DE ESCENARIOS Y ESTRATEGIAS
BASADO EN PROBABILIDADES
26

Estrategias ESCENARIOS
Pesimista Más Optimista Agregado
probable
25% 45% 30%
Actual 25 50 75 51,25
Agresiva 10 60 100 59,5
Conservadora 45 55 70 57
 EL RETORNO TOTAL DEL ACCIONISTA
27

La rentabilidad total para el accionista es otra

manera de medir la creación de valor.

Este sistema se basa en el estudio del incremento de

valor que se produce en las acciones de la compañía,
se estima utilizando tres guías de valor:
 El crecimiento del capital invertido.
 La rentabilidad de las inversiones.
 Los dividendos.
 CONFLICTO DE OBJETIVOS
28

La organización debe ser entendida como un

conjunto de grupos tratando de competir para
defender sus intereses.
 Accionistas: Max RTA. Controlar los riesgos de los proyectos.
 Directivos: Retribución adecuada. Autoridad y status.
 Trabajadores: Salarios equitativos, promoción, seguridad.
 Clientes: Max Calidad/Precio, Atención, postventa.
 Proveedores: Acuerdos a l/p, capacidad de pago.
 Competidores: Cooperación, cumplir libre competencia.
 Sociedad: I+D, preceptos legales, medio ambiente.
 CONFLICTO DE OBJETIVOS
29

Conflictos de objetivos en el interior de la empresa:

 Asignación recursos: Problemas entre distintos

departamentos o proyectos. Ej: Departamento de marketing
solicita fondos al d.financiero.
 Resultado financiero Vs Resultado estratégico: Obtener
un Bº a c/p o desarrollar una política de crecimiento. Ej: Años
80 empresas japonesas I en I+D ganan en posicionamiento.
 Actitud frente al mercado: El posicionamiento ante el riesgo en
los procesos de decisión. Ej: Ser pionera en innovación o no.
 CONFLICTO DE OBJETIVOS
30

 Relación propietario/ directivo: Necesidad de una mayor

transparencia en los sistemas de retribución de los altos
directivos. Diferencias en la gestión.
 Relaciones sociales: Conflictos de los individuos con la
propia organización o con la cultura empresarial.
 Dilemas éticos: El cumplimiento de determinados objetivos
pueden contraponerse a los principios éticos. Ej: Bancos.

El análisis de los conflictos entre los ≠ grupo y la

conformación de una metodología que los armonice
se llama TEORÍA DE AGENCIA
 LA TEORÍA DE AGENCIA
31

Estudia a la empresa como un conjunto de contratos

entre los distintos grupos de interés de la
organización, siendo su objetivo reducir los costes
surgidos de las diferentes formas de cooperación
entre ellos, mediante el establecimiento de reglas de
juego que dirijan los esfuerzos del capital humano de
la compañía a incrementar el uso efectivo de los
recursos escasos.
PROBLEMAS Y COSTES DE AGENCIA
32

Dentro de los problemas de agencias, los de más

relevancia desde el punto de vista de esta teoría son:

 Los surgidos por la asimetría de la información

 Los que se producen entre accionistas externos e internos.

 Los originados entre accionistas y obligacionistas o acreedores.

 ASIMETRÍA DE LA INFORMACIÓN
33

 Algunos agentes de la organización (directivos) actúan con

cierta discrecionalidad, al disponer de información
“privilegiada”.
 Los gerentes-propietarios o accionistas internos pueden
tener más y mejor información que los que se sitúan fuera.
 Incapacidad de la dirección para revelar a los aportantes de
fondos la verdadera situación.
 Los principales problemas conflictos financieros surgen
entre la defensa de los i de accionistas externos e internos y
obligacionistas y acreedores.
 CONFLICTO ENTRE ACCIONISTAS
INTERNOS Y EXTERNOS
34

Si el empresario emite acciones y las coloca a

terceros puede producirse un conflicto entre los
accionistas externos y el directivo-propietario
(ahora), puesto que es posible que consuma más Bº
no pecuniarios que antes, ya que ahora parte de los
costes los soportan los accionistas externos.
Este conflicto genera un problema de agencia.
Es necesario el control de esta situación a través de
una serie de mecanismos:
 CONFLICTO ENTRE ACCIONISTAS
INTERNOS Y EXTERNOS
35

 Estructura salarial: Si el directivo fuese pagado solamente con

acciones de la compañía los costes de agencia serían bajos porque
éste estaría interesado en aumentar el valor de las acciones y
consumiría menos Bº pecuniarios.

Los directivos son reacios porque en la cotización de las acciones

se reflejan otros factores no controlables por los directivos.
Prefieren una retribución fija independiente a la evolución de la
empresa.

La mayoría opta por una retribución mixta para reducir los

costes de supervisión y acercar los i.
 CONFLICTO ENTRE ACCIONISTAS
INTERNOS Y EXTERNOS
36

 Cambios en el control de la gestión: Hasta hace poco

tiempo, la probabilidad de desalojo del equipo de gestión, en
sociedades de K muy diversificado era escasa, porque la empresa
esta distribuida entre un gran nº de pequeños accionistas. La
única forma de mostrar el desacuerdo común en la gestión era
difícil. Únicamente se podía mostrar el desacuerdo mediante la
venta de títulos. Valor de mercado de las acciones siendo
atractivas para el mercado. Posibilidad de inversor institucional.
A este fenómeno se le denomina toma de control.

 Al existir ahora partes que tienen mayor representatividad se

puede presionar más al equipo directivo.
 CONFLICTO ENTRE ACCIONISTAS
INTERNOS Y EXTERNOS
37

 Amenaza de OPA: Igual que en el caso anterior si el precio de las

acciones es bajo, la probabilidad de que se produzca una OPA es
superior.
La diferencia es que una oferta pública debe ser propuesta de acuerdo a
unas normas y de manera abierta al mercado, dando la oportunidad a
todos los titulares de las acciones para acudir a la OPA y vender sus
acciones.
Normalmente cuando se produce una OPA, si ésta es hostil, la Junta
Directiva suele ser destituida.

 Por consiguiente estas formas de toma de control hacen peligrar la

posición de los directivos tratan de ser evitadas teniendo satisfecho al
accionista max. El valor de los títulos en el mercado.
 CONFLICTO ENTRE ACCIONISTAS
INTERNOS Y EXTERNOS
38

 Política de dividendos: La política de dividendos es un factor

influyente en el valor de mercado de las acciones.
Si una compañía no paga dividendos, el mercado sanciona su
política y el valor de las acciones puede bajar.
Se busca un equilibrio entre los objetivos a c/p y l/p, así como
entre los intereses de los accionistas internos y externos.
Un aumento coyuntural en los dividendos no sostenible a L/P
puede provocar reacciones negativas cuando el dividendo no se
mantenga, que tengan su efecto sobre la cotización.
 CONFLICTO ENTRE ACCIONISTAS,
OBLIGACIONISTAS, ACREEDORES/PROVEEDORES
39

 Los obligacionistas prestan una serie de fondos a la empresa, por

lo que reciben un porcentaje sobre el nominal de sus títulos, que
puede ser fijo o variable, en concepto de intereses.

 El tipo de interés que se exige en el momento de emisión del

empréstito, se fijará en función de:
 Nivel de riesgo de la empresa.

 Expectativas de riesgos futuros.

 Estructura de capital futura.

 Condiciones del mercado financiero.

 CONFLICTO ENTRE ACCIONISTAS,
OBLIGACIONISTAS, ACREEDORES/PROVEEDORES
40

 Evaluar el riesgo de la I, si la compañía está muy apalancada, la

observación del rating (Criterio de medición del riesgo de
insolvencia de las empresas)

 El conflicto surge cuando el accionista, a través de los directivos

realizan proyectos de I de riesgo superior al esperado por los
acreedores y los obligacionistas.

 Si la I es positiva puede generar mayor valor de las acciones, pero

puede perjudicar al ratio de solvencia y afectar a la calificación
de riesgo.
 SOLUCIONES AL PROBLEMA DE
AGENCIA
41

Han nacido diferentes modelos para solucionar los

conflictos de intereses que se plantean en los
problemas de agencia:

 Modelo económico.
 Modelo sociológico.
 Modelo psicológico.
 Modelo político
 MODELO REMM
42

Jensen y Meckling concibieron un modelo racional

que contenía las características positivas de los
cuatro modelos propuestos, y crearon el modelo
REMM que es el que mejor describe el
comportamiento humano y que sirve de base para el
establecimiento de un modelo de agencia financiero
y organizativo.

El componente no racional en el comportamiento de

los individuos se propone en el modelo PAN.
 MODELO REMM
43

Los postulados en los que se basa el modelo son 4 y

tienen una gran relación con la teoría de la Utilidad.

 Los individuos tienen preocupaciones. Son evaluadores.

 Los deseos de los individuos son ilimitados.
 Los individuos son maximizadores.
 Los individuos son creativos.