Dr.

VICTOR JAVIER MENDIOLA OCHANTE

Dr.. VICTOR MENDIOLA OCHANTE
El planeamiento o planeación estratégica con sus características modernas fue introducido por
primera vez de manera formal en las empresas de negocios alrededor de los cincuentas, antes no se
le dió la debida importancia, solo era patrimonio de las fuerzas militares, quienes la emplearon por
siglos para derrotar a sus enemigos. El vocablo “strategos” inicialmente se refería a un
nombramiento (del general en jefe de un ejército), más tarde pasó a significar “el Arte del General”,
esto es, las habilidades psicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado. En la época
de Pericles (450 AC) vino a explicitar habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria,
poder) y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 AC) el término hacía referencia a la habilidad
para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno local. En el
complejo mundo de los negocios de hoy en día, la planeación estratégica es indispensable para una
dirección efectiva. Los gerentes inteligentes han comprendido la importancia de saber hacia donde
se dirije la empresa y como intenta llegar allí. Cada gerente debe tener un entendimiento práctico de
cómo opera el proceso de planeación para que funcione en forma efectiva en una moderna operación
planeada. El presente, contiene importantes aspectos teóricos y el desarrollo de valiosas
herramientas que nos facilitará realizar el planeamiento estratégico como el benchmarking, cadena
de valor, matriz FODA –Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, etc. Para algunos, ser
teórico es estar distante de la práctica, no obstante, un conocido científico social dijo una vez “no
hay nada más práctico que una buena teoría”. Se presenta a manera de práctica, el planeamiento
estratégico de un centro de salud piloto, que nos servirá de guía y permitirá desarrollar con mayor
acierto la planeación de cualquier otra organización dedicada a la comercialización de bienes o
prestación de servicios, sin importar su estructura y tamaño.

EL AUTOR
1. Historia del planeamiento 14. Como identificar los puntos fuertes
estratégico
15. Modelos aplicables para el análisis
2. ¿Qué es planeamiento estratégico? interno de la empresa:Cadena de
¿Qué es planeamiento táctico? valor, Matriz FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades,
3. Características
Amenazas), Benchemarking
4. Diferencias entre planeamiento
16. Desempeño pasado, situación
tradicional y el planeamiento
actual, pronóstico
estratégico
17. Análisis FODA
5. Beneficios
18. Análasis de priorización del
6. Momento enunciativo
problema
7. Construcción y formulación de la
19. Análisis del problema priorizado
visión y misión
20. Momento normativo
8. Momento explicativo
21. Momento táctico operacional
9. ¿Quiénes son los actores
sociales? 22. Como establecer alianzas
estratégicas
10. ¿Qué es análisis de la situación?
23. Pasos para construir la matriz
11. Análisis del entorno
táctico operacional
12. Determinación del entorno
24. Desarrollo del plan estratégico
inmediato.
25. Ejercicio aplicativo
13. Análisis del intorno
Efectuar planeamiento estratégico es
sinónimo de prever la no desaparición
prematura de la empresa. Planear hoy lo
que debemos hacer mañana nos ayudará
a tomar el rumbo correcto, inclusive con la
tormenta más intensa del oceano. Nada
mas acertado que diseñar nuestro propio
destino, planificando nuestros actos en el
largo plazo, interactuando con eficiencia y
eficacia en el medio empresarial, siendo
competitivos y optimizando los
procedimientos.
CAM

Napoleón Bonarparte en 1796 tuvo éxito en sus
campañas aplicando sus habilidades como
estratega
El vocablo “Strategos” inicialmente se refería
a un nombramiento (del general en jefe de un
ejército). Más tarde pasó a significar “el arte
del general”, esto es, las habilidades
psicológicas y el carácter con los que asumía
el papel asignado. En la época de Pericles
(430 ac) vino a explicitar habilidades
administrativas (administración, liderazgo,
oratoria, poder). Y ya en tiempos de Alejandro
de Macedonia (330 ac) el término hacía
referencia a la habilidad para aplicar la fuerza,
vencer al enemigo y crear un sistema
unificado de gobierno global. Napoleón
Bonaparte en 1796 triunfó en las campañas de
Lody, Castiglioni, Arconi y Rívoli empleando
para tal efecto su gran habilidad como
estratega militar. Desde la Primera Guerra
Mundial hasta las últimas guerras generadas
por pequeños países y grandes potencias, se
han puesto en ejecución detallados Planes
Estratégicos con el único fin de derrotar al
enemigo. El planeamiento estratégico, fue
introducido por primera vez en las empresas
comerciales a mediados de 1950,
encontrándose íntimamente ligado con el
proceso completo de la dirección empresarial.
Es un proceso que permite asegurar el
desarrollo presente y futuro de la
organización (Empresa, Municipalidad,
Centros de Salud, Universidades,
Institutos, etc)

El planeamiento estratégico se expresa en

un documento denominado “Plan
Estratégico” que comprende un conjunto
de actividades que se ejecutarán en un
periodo de 3 años hacia el futuro.

Realiza el análisis de la situacion, es decir

analiza la situación del entorno e intorno.
Concreta las ideas en planes y progamas
de acciones definidas en el tiempo y
espacio. Formula objetivos verificables y
medibles, que se traducen en resultados.
Todo este proceso se expresa en un Plan
Estratégico.
Es el documento o producto resultante del
planeamiento estratégico de la
organización y que debe servir de guía
permanente de las acciones para lograr el
cambio en la empresa, para el logro de los
resultados.

La planeación táctica consiste en formular

planes a “corto” plazo de la organización,
que pongan de relieve las operaciones
actuales de las diversas partes de la
organización. El corto plazo comprende
un conjunto de activades que se ejecutarán
en un periodo de 1 año o menos.
1. Fortalece y respalda la misión.-
Permite que el personal tome
conciencia de la naturaleza de su
misión, lo cual es una garantía para
que ésta se cumpla.
2. Identifica los problemas en un marco
integral del entorno e intorno.
3. Se basa en la búsqueda y detección
sistemática de nuevas oportunidades y
en el diseño de cómo aprovecharlas.
4. Mantiene flexibilidad en todo el
proceso.
5. Impulsa la participación social en
todos los niveles del proceso de
planeamiento a través de estrategias
como negociación, concertación,
alianzas, etc.
6. Promueve el cambio de cultura

organizacional a través de un

liderazgo que genere la motivación, el

compromiso y la participación de los

actores sociales en el proceso.

7. El Planeamiento Estratégico es una

herramienta gerencial que contribuye

a una gestión con eficiencia y calidad.

DIFERENCIAS
DIFERENCIAS ENTRE
ENTRE EL
EL PLANEAMIENTO
PLANEAMIENTO TRADICIONAL
TRADICIONAL Y
Y ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO TRADICIONAL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1. Es reactivo 1. Es proactivo
2. Orientado a actividades 2. Orientado al logro de objetivos

3. Se basa en reglas y normas 3. Se basa en principios y valores

4. Posee una visión fragmentada 4. Posee una visión compartida

5. Revalora el liderazgo
5. Prioriza el mando
6. Orientado al aprovechamiento
6. Orientado a búsqueda de de oportunidades.
recursos
7. El planificador es el actor
7. El planificador está fuera del social incorporado en el
proceso proceso
8. El análisis de la realidad es
8. El análisis de la realidad se multifocal (existe mas de una
forma de ver o interpretar la
realidad)
realiza desde un solo ángulo
9. La ejecución del plan es el
9. La ejecución del plan es resultado de la negociación,
impositivo y vertical concertación y alianza.

Mediante el planeamiento estratégico se
mejora las competencias del personal que
lidera en la organización
1. Tomar decisiones en forma oportuna y
pertinente que contribuya a resultados
efectivos
2. Mejorar las competencias del personal
que lidera en la organización
3. La identificación y aprovechamiento de
las oportunidades para una mayor
rentabilidad social
4. Contribuir al desarrollo y sostenibilidad
de la institución en un entorno crítico y
cambiante
5. Identificar y solucionar estratégicamente
los principales problemas de la empresa
6. Crear una red de alianzas estratégicas
que permitan desarrollar y fortalecer la
organización
7. Consolidar y garantizar el cumplimiento
de la misión por todos los actores
sociales.
GLOBALIZACIO 8. Adecuarse a las megatendencias como
N por ejemplo la globalización de la
DE LA economía, mundo inestable, el énfasis en
ECONOMÍA la educación y el vertiginoso avance de
la ciencia y tecnología

9. Contribuir al desarrollo del nuevo

enfoque de gestión por resultados,
basados en la equidad, eficiencia y
calidad de atención

10. Favorecer la participación intra e

intersectorial contribuyendo al logro de
la misión y visión de la empresa.
PARA DEFINIR LA NATURALEZA Y COMPRENSION
DE LA EMPRESA CONTESTE

¿A quien satisface? ¿Qué se satisface?

los grupos de consumidores o a las necesidades del consumidor-cliente o

quien se va a satisfacer que es lo que se esta satisfaciendo,
“GRUPOS DE CLIENTES” “necesidades del cliente”
Naturaleza
comprensión y
definición del negocio

Las tecnologías usadas y las funciones realizadas o

cómo se satisfacen las necesidades distintivas de
los consumidores

¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?

 MOMENTOS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1 2 3 4 5
TACTICO
ENUNCIATIVO EXPLICATIVO NORMATIVO ESTRATEGICO
OPERACIONAL

Es Debe ser Puede ser Hacer

CONSTRUC-
MISION CONSTRUC- EJECUCION DE
ANALISIS DE CION DE
CION DE ACTIVIDADES
LA SITUACION VIABILIDAD
(Para qué ESCENARIOS ESTRATEGICAS
DE PLAN
Existimos) Identificación y TRAZADO
Priorización de
VISION Problemas EL PLAN
Análisis ESTRATEGICO
¿Cómo Matriz de
Nudos críticos Definición de FODA
debemos ser? Programación
Situación
Análisis FODA Objetivo Diseño Planes
Soportes

El MOMENTO ENUNCIATIVO es vital para la organización porque se hacen las declaraciones de

principios y valores que caracterizan a la organización, brindando direccionalidad al plan, nos
referimos a la construcción y formulación de la VISION y MISION de la organización (Empresa,
Municipalidad, Centros de Salud, Universidades, Institutos, etc)
La VISION, es ver el futuro organizacional, lo que se busca es imaginar, visualizar como será
nuestra organización en el futuro, en un tiempo que nosotros mismos estimemos. Nos
preguntamos ¿Qué quiero ser?. Una filosofía bien cimentada nos permite tener una visión
clara del futuro y esto define la MISION para la organización (W. Smith )
La misión traduce el propósito general de la
organización en algo que pueda realizarse,
incluye:

-Su principal servicio

-Traduce el valor de las actividades y no la

actividad por sí misma

-Las necesidades principales del cliente que la

empresa se propone satisfacer

-Señala los métodos fundamentales a través de

los cuales, la organización pretende cumplir su
propósito.

-Señala los logros esperados, el alcance y la

dirección de las actividades
Construir la misión de la organización es una
tarea muy importante, porque representa la última
y mas elevada aspiración hacia la cual todos los
esfuerzos deben estar encaminados.
Se debe lograr el concenso y total identificación
con la misión por parte de todos los miembros de
la organización y otros actores sociales.
¿Cómo debemos formular la misión?
Es recomendable pensarla de una manera
individual y luego analizarla en grupo con
mentalidad permeable y flexible, diseñarla en
congruencia con los valores esenciales de la
organización.
A continuación se propone algunas de las
interrogantes que ayudarán a formular la misión:
¿Cuál es la naturaleza de nuestra organización?
¿Cuál es nuestra población objetivo? ¿Cuáles
son nuestros propósitos para ella? ¿Cuál es el
compromiso con nuestra comunidad y nuestro
país? ¿Qué beneficios esperamos y para quiénes?

MISION DEL CENTRO DE
SALUD “JACK ALVARADO”
Brindar atención integral con
calidad, equidad, solidaridad y
eficiencia a nuestros usuarios
actuales y potenciales del distrito
de Punta Negra ofreciendo
adecuados servicios asistenciales,
preventivo, promocionales y
recuperativo, con equipos de
trabajo lideres e innovadores y la
participación de la comunidad,
para satisfacer sus necesidades
en salud y mejorar la calidad de
vida.
¿Qué valores vamos a practicar para sustentar
nuestra cultura organizacional?
¿Cuál es el nivel de calidad que queremos en
nuestros productos y servicios?
¿Qué clase de clima organizacional queremos
crear?
¿Cuáles son nuestros objetivos en recursos
humanos?
Con fines didácticos y de aplicabilidad a la
organización, tales interrogantes pueden ser
resumidas en las siguientes preguntas:
-¿Qué función (es) desempeña la organización?
Brinda servicios asistenciales, preventivo
promocionales y recuperativos, con calidad,
equidad, solidaridad y eficiencia.
-¿Para quién desempeña tal (es) función (es) la
institución? Para los pobladores de Punta Negra,
usuarios actuales y potenciales)
-¿Para qué existe esta organización? Para
satisfacer las necesidades de salud de la
población de Punta Negra (clientes externos e
internos) y mejorar la calidad de vida.
 La MISION permite:

La orientación de las acciones hacia una

misma dirección dando soporte a la cultura

organizacional

Conocer el marco de valores que identifica

a la organización

La selección de actividades que debe

realizar la organización

La misión permite la orientación de las Identificar y relacionar las actividades que

acciones de la empresa hacia una misma
contribuyan más directamente a su logro.
dirección
 Formulación
Formulacióndedelala
MISION
MISIONde
delalaempresa
empresa
 VISION DEL CENTRO DE
SALUD “JACK ALVARADO”
En el año 2023 el Centro de Salud
“Jack Alvarado” será
autosostenible y se convertirá en el
centro modelo líder de atención
integral de salud, con clientes
internos y externos satisfechos,
logrando la corresponsabilidad de
la comunidad de Punta Negra
para conseguir estilos de vida
saludables
¿Qué quiero? Debemos definir las necesidades
que la organización trata de satisfacer en el
entorno e intorno: Ser el centro de salud lider.
¿A quién dirigirme? Definir las características de
nuestros usuarios, su perfil, ubicación, etc. es
decir conocerlo: A mis clientes internos y
externos (Comunidad de Punta Negra)
¿Para qué estoy? La razón de ser de la
organización, sus valores: Para brindar atención
integral de salud.
¿A dónde quiero ir? La visión, la imagen
objetivo, lo que debemos lograr: A conseguir
estilos de vida saludables.
¿Cómo quiero ir? Se refiere a la forma o el
camino que se seguirá para lograr la visión: Con
eficiencia y participación responsables de la
comunidad.
¿Cuándo? Está referido al horizonte temporal
que tenemos para lograr la visión: En el periodo
2020-2023
La ciudad de Lima será un espacio
propicio para el desarrollo humano
en todos los ámbitos necesarios
para su realización personal y en la
convivencia social con un hábitat
digno. Para ellos contará con un
Gobierno local que represente a
todos los vecinos sin distinción
alguna, convirtiendo la voluntad
ciudadana en actos efectivos de
gestión, convocando la
participación de las endidades
públicas, privadas y sociales, así
como a la solidaridad

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NACIONAL
DE ESTADISTICA
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la sociedad de
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el país.  
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- Los Valores Fundamentales
- La imagen sugerente
Los VALORES FUNDAMENTALES, constituyen la
fuerza moral que en los momentos difíciles nos
dará el soporte para seguir avanzando. Los
valores influyen en las decisiones, las políticas y
las acciones de la organización, caracterizando a
la empresa en todo lo que hace. Estos valores
deben formar un sistema similar al sistema de
valores individuales, se debe tratar que exista
armonía entre ambos. Los valores están
relacionados con:
-Todo lo que la organización considera importante
-La forma como debe conducirse la organización
-La forma como debe responder al entorno
-Que es lo que se considera inviolable
Los valores centrales que se deben tener presente
son:
-Calidad, el usuario es la razón de ser de la
organización, al que debemos brindar servicios de
calidad para lograr su satisfacción ( Estilos de
vida saludables )
-Responsabilidad, como individuos exigimos total
responsabilidad de nosotros mismos. Como
trabajadores apoyamos las responsabilidades de
otros ( Autosostenible )

-Reciprocidad, el beneficio mutuo es un beneficio

compartido, éste perdura ( Logro de
corresponsabilidad de la comunidad )

-Eficiencia, utilizaremos los recursos al máximo,

no desperdiciaremos nada ( Centro modelo líder )

-Libertad, necesitamos libertad de acción para

formar nuestro futuro, necesitamos ser útiles para
ser libres ( Autosostenible )

-Otros valores son, la innovación, el trabajo en

equipo, la ética, la seguridad, el desarrollo
individual, el culto al trabajo, el medio ambiente,
salud, liderazgo institucional, entre otros.
 Es importante identificar los valores centrales de
la organización. Se debe responder a las
siguientes preguntas:
-¿Cómo me gustaría que fueran las personas que
trabajan en la institución?
-¿Cómo me gustaría que fuera el desempeño de
mi organización?
¿Qué queremos con respecto a:
-Las personas (valores morales y éticos)
-Desempeño (actitud para el trabajo)
-Proceso (conducta que deberíamos consolidar y
fortalecer en el proceso del trabajo y cuales
queremos deshechar para siempre)
-Calidad (incorporemos la caracteristica que nos
diferencia del resto, nuestra fortaleza)
-Público objetivo (personas o instituciones a
quienes brindamos servicios)
GRUPO MULTIDISCIPLINARIO DE PROFE- -Otros.
SIONALES DE POSTGRADO EN VISITA
ACADEMICA A LA CORPORACIÓN LINDLEY
El segundo componente importante y

eficaz de la visión es la imagen

sugerente del futuro de la organización,

que resume los valores centrales y

CONCRETA dichos valores,

considerando que la visión es una

imagen que llevan los miembros de la

organización.
 Formulación
Formulacióndedelala
VISION
VISIONde
delalaempresa
empresa
 MOMENTO EXPLICATIVO
1 2 3 4 5
TACTICO
ENUNCIATIVO EXPLICATIVO NORMATIVO ESTRATEGICO
OPERACIONAL

Es Debe ser Puede ser Hacer

CONSTRUC-
MISION CONSTRUC- EJECUCION DE
ANALISIS DE CION DE
CION DE ACTIVIDADES
LA SITUACION VIABILIDAD
(Para qué ESCENARIOS ESTRATEGICAS
DE PLAN
Existimos) Identificación y TRAZADO
Priorización de
VISION Problemas EL PLAN
Análisis ESTRATEGICO
¿Cómo Matriz de
Nudos críticos Definición de FODA
debemos ser? Programación
Situación
Análisis FODA Objetivo Diseño Planes
Soportes

En el MOMENTO EXPLICATIVO se realiza el ANALISIS DE LA SITUACIÓN, se identifican,

seleccionan, priorizan y analizan los problemas de la empresa y se realiza el ANALISIS FODA.
El ANALISIS SITUACIONAL plantea la compleja tarea de SELECCIONAR PROBLEMAS,
desechar algunos, para luego explicar las CAUSAS de los mismos. Esta compleja tarea, se
cumple con la participación de todos los actores sociales que interactúan en el proceso, los
que examinan los problemas que afecten a la organización y plantean las POSIBLES
SOLUCIONES

Actores sociales son las personas e
instuticiones que interactúan con sus
intereses para preservar o modificar la
realidad en que se desenvuelven
Son las personas, organizaciones e
instituciones que interactúan con sus intereses,
necesidades, aptitudes, para preservar o
modificar la realidad en que se desenvuelven.
Un Actor Social puede ser un individuo o un
grupo de personas que tienen su personalidad
o su organización y que poseen la capacidad de
acumular fuerzas, intereses y necesidades.
En el caso del Centro de Salud “Jack Alvarado”
se identifican los actores sociales siguientes:
-Instituciones de salud (establecimientos de
salud del Ministerio de Salud, EsSALUD y
consultorios particulares.
-Las autoridades y trabajadores municipales.
-Comunidad (incluye organizaciones
territoriales y funcionales, de ambulantes y
partidos políticos)
-Organizaciones No Gubernamentales (ONG´s y
la Iglesia del distrito)
-Instituciones de educación (escuelas primaria
y secundaria)
 BASE DE DATOS El ANALISIS DE LA SITUACION se refiere al
análisis de datos, pasados, presentes y futuros
que proporciona una base de datos para seguir
el proceso de PLANEAMIENTO ESTRATEGICO,

PRONÓSTICO

ÁNÁLISIS DEL
ANALISIS DEL

DESEMPEÑO

SITUACIÓN

también conocido con el nombre de

ENTORNO

INTORNO
PASADO

ACTUAL

“EVALUACION ACTUAL” o “ANALISIS DEL

MERCADO”

El concepto de ANALISIS DE SITUACIÓN,

incluye la siguiente información:

-Análisis del entorno

IDENTIFICACIÓN
DE -Análisis del intorno
FODA
-Desempeño pasado

-Situación Actual
ANALISIS
ANALISISDE
DELA
LASITUACION
SITUACION -Pronóstico

-Identificación de Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (FODA)
 BASE DE DATOS El ambiente donde se desarrolla una empresa, no
solamente en la comunidad nacional sino también
internacional, tiene influencia determinante en la
toma decisones empresariales. Estas influencias

PRONÓSTICO

ÁNÁLISIS DEL
ANALISIS DEL

DESEMPEÑO

pueden ser económicas, tecnológicas, sociales,

SITUACIÓN
ENTORNO

INTORNO
PASADO

ACTUAL

políticas, etc. En todas estas influencias el

cambio puede tener diferentes velocidades: Muy
rápido en la tecnología, más lento en política.
Dichos cambios en el medio ambiente de las
empresas obligan a un monitoreo contínuo, de
manera que no se cometan errores y se aleje la
IDENTIFICACIÓN posibilidad de obsolesencia. Como la
DE formulación de la estrategia vislumbra el futuro, la
FODA
gerencia general deberá estar conciente de las
clases de cambio que pueden afectar el futuro de
la empresa. Toda empresa tiene 3 objetivos
organizacionales independientes de la voluntad de
sus directores: SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO Y
UTILIDADES....
.... En el caso del artículo periodístico adjunto,
intitulado “POR UN POSIBLE JOINT VENTURE EN
JOYERIA” publicado por el diario El Comercio,
página b3, Economía en Set 2015, podemos
determinar lo siguiente:
Las empresas mineras peruanas extractoras de oro
no solo estan afectadas por las influencias políticas
y económicas del país sino que también se rige por
el comportamiento de las normas y leyes
internacionales. El artículo dice: “El presidente de
la Asociación de Exportadores del Perú (ADEX)
Alfonso Velásquez, reconoció que el Perú ha
desperdiciado los beneficios arancelarios que ofrece
la Unión Europea.... Adelantó que en los próximos
días una misión empresarial visitará Milán (Italia)
para conseguir un probable Joint venture en joyería,
pues los italianos son grandes fabricantes de oro y el
Perú es un importante productor de oro”
Se trata pues de aprovechar los beneficios
arancelarios que ofrece la Comunidad Europea. Si
Italia es un país fabricante de joyas en el mundo y el
Perú es un importante productor de oro, entonces
tenemos que esta coyuntura comercial nos permite
orientar nuestros esfuerzos para realizar el
planeamiento estratégico para exportar oro a dicho
país europeo, el mismo que bajo una transacción
tipo “joint venture” o “riesgo compartido” se puede
negociar con dicha comunidad, con muchas
posibilidades de éxito.
El problema de la supervivencia se plantea
cuando alguno de los factores amenaza la
perennidad de la organización, dichos factores
son:
El producto.
El mercado.
La competencia.
EL PRODUCTO.- Una empresa que no se
diversifica, nace, crece, se estanca y muere con
un unico producto, dura lo que dura el producto.
Algunas veces el ciclo de vida es largo, otras es
corto, los productos de primera necesidad
corresponden al primer caso, los electrónicos al
segundo. La vida útil de un producto depende de
una combinación de factores difíciles de prever,
tales como: La moda, la evolución tecnológica,
las reglamentaciones, la innovación de la
competencia, etc.
EL MERCADO.- Cualquier cambio inesperado de
la demanda amenaza la supervivencia de la
empresa, un aumento inesperado de la demanda
atrae la competencia y la empresa se arriesga a
enfrentar una crisis de capital de trabajo....
... Por otro lado una disminución repentina de la
demanda bien sea por recesión o por sustitución
por otros productos (cambio de gustos del
consumidor), priva a la empresa de los ingresos
indispensables para su supervivencia.

LA COMPETENCIA.- En determinado momento

los costos de los factores benefician a los
productores del país, dicha ventaja se reduce
cuando los productores de otros países se
vuelven competitivos, como consecuencia de la
evolución económica o monetaria. Una empresa
no puede asegurar su supervivencia a menos que
se lo permita la estrategia industrial nacional
frente a la competencia extranjera. Es preciso
tener en cuenta todos los tipos de competencia.
La competencia visible, es decir la de los
fabricantes de productos similares, y la invisible,
la de los productros sustitutos.

Los desarrollos tecnológicos constituyen
parte del entorno de una empresa,
permiten ampliar o restringir las
oportunidades
Aún cuando existen diversos factores que
constituyen el entorno de cada empresa en
particular, existen algunos factores claves como:
1.Tecnología
2.Economía
FACTORES
3. Ecología CLAVES DEL
4. Sociedad ENTORNO DE
LA EMPRESA
5. Política y
6. Industria.
TECNOLOGIA
Los desarrollos tecnológicos no solo son los más
rápidos sino los de mayor alcance para ampliar o
restringir las oportunidades de una empresa
determinada, dichos desarrollos incluyen los
descubrimientos científicos, el impacto de
productos relacionados con ellos, las menos
dramáticas mejoras en maquinaria y procesos, el
avance de la automatización, el procesamiento de
datos, etc. No se puede recuperar una demora
tecnológica en un sector intensivo en capital,
pues requiere al mismo tiempo de inversiones en
investigación y desarrollo y en la adquisición de
equipos de producción.
 ECONOMIA
Debido a que las empresas estan más habituadas
a monitorear tendencias económicas es poco
probable que se vean sorprendidas por cambios
drásticos, sin embargo existirán algunos factores
económicos a los que la empresa mostrará
especial sencibilidad

ECOLOGIA
Con el aumento de la sencibilidad de la sociedad
hacia el impacto sobre el medio ambiente físico
que provoca la actividad industrial, se vuelve
esencial y a menudo un requisito legal, considerar
la expansión planificada e incluso la operación
contínua bajo parámetros variables.

SOCIEDAD
El desarrollo social incluye una serie de factores
como la exigencia de igualidad de oportunidades,
el desempleo, la pobreza, el reconocimiento por
parte de las mujeres, el declive de la moral, la
seguridad ciudadana, el aumento de la población
mundial, la educación para el trabajo, etc.
 POLITICA
Las fuerzas políticas importantes, son similares
en su extensión y complejidad que las empresas.
Las relaciones entre la empresa privada y el
gobierno, la legislación nacional, la planificación
gubernamental, la globalización económica y la
privatización de las empresas, afectan la
planificación corporativa.

INDUSTRIA
A pesar que la mayoría de los empresarios cree
conocer al detalle las características y
proyecciones de su sector y de las oportunidades
y riesgos que se encuentran en él, no siempre son
interpretados debidamente por un exceso de
La planificación del gobierno, la legislación familiaridad y a una aceptación sin elementos
nacional , la globalización económica, etc. críticos de la relativa posición establecida por sus
afecta la planificación corporativa
competidores.
 BASE DE DATOS

El análisis estratégico interno es un proceso

por medio del cual verificamos si los recursos

PRONÓSTICO

ÁNÁLISIS DEL
ANALISIS DEL

DESEMPEÑO

SITUACIÓN
ENTORNO

INTORNO
PASADO

ACTUAL

con que contamos son fortalezas o debilidades

de nuestra institución. Todos los recursos con

que contamos son materia de análisis, teniendo

IDENTIFICACIÓN
DE presente que el principal recurso de una
FODA
institución ha sido, es y será el “humano”, que

tenga la capacidad de generar y movilizar

conocimentos en función de la misión.

Para formular la estrategia, es importante
maximizar las fortalezas y minimizar las
debilidades. Es por tanto muy necesario, que la
empresa pueda identificar con la mayor precisión
posible sus PUNTOS FUERTES PRINCIPALES
(Fortalezas) y su VULNERABILIDAD CRITICA
(Debilidades)

Los PUNTOS FUERTES de una empresa que

constituyen un recurso para el crecimiento y la
diversificación, se acrecientan principalmente
por la experiencia de fabricar y comercializar la
línea de productos o la prestación de un servicio.
Son igualmente importantes los puntos fuertes y
las debilidades de desarrollo de cada uno de los
integrantes de la organización, el grado en que la
capacidad individual es eficazmente aplicada a la
labor de conjunto y la calidad de la coordinación
entre el esfuerzo individual y el grupal.
a. CAPACIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN.- Es su
habilidad actual y potencial para llevar a cabo lo
que se ha propuesto realizar aún en contra de la
oposición circunstancial o de la competencia.
b. FUENTES DE LAS CAPACIDADES.- Los puntos
fuertes de una empresa se acrecientan por la
experiencia de fabricar un producto o brindar un
servicio. Son inherentes a:
-Los puntos fuertes y débiles en el desarrollo de
cada uno de los individuos que componen la
organización.
-El grado en que la capacidad individual es
eficazmente aplicada a la labor de conjunto.
-La calidad de coordinación entre el esfuerzo
grupal y el individual.
c. Como identificar los puntos fuertes, la habilidad
o capacidad distintiva de una organización es
mucho más de lo que ésta puede hacer, es lo que
puede hacer particularmente bien.
d. Como enfrentar la oportunidad y la capacidad, al
enfrentar las oportunidades y las capacidades, se
disminuye el márgen de opciones
a. El objetivo de toda empresa es crear VALOR. La
cadena de valor es la desagregación de las
actividades estratégicas relevantes de la
empresa para comprender los costos y las
fuentes de la diferenciación. Tales actividades
que se distinguen por su tecnología, son las que
permiten la generación de valor y por
consiguiente su identificación permite
diagnosticar la VENTAJA COMPETITIVA.
b. La VENTAJA COMPETITIVA no puede ser
comprendida viendo la empresa en su totalidad,
ésta radica en muchas actividades discretas que
realiza en sus diferentes áreas operativas, cada
una de estas actividades puede contribuir a
crear una base para la diferenciación.
c. Los PROVEEDORES tienen cadenas de valor
que crean y entregan los insumos comprados,
usados en la cadena de una empresa. El
producto de una empresa eventualmente llega a
ser parte de la cadena de valor del comprador
d. Cada actividad de valor implica insumos
comprados, recursos humanos y algún tipo de
tecnología para desempeñar su función, crea y
usa la información, también puede crear activos
financieros como inventarios y cuentas por
cobrar, o compromisos como cuentas por pagar.
Las actividades de valor puede dividirse en 2
grandes grupos: ACTIVIDADES PRIMARIAS Y
ACTIVIDADES DE APOYO. Las actividades
primarias son las implicadas en la creación
física del producto y su venta y transferencia al
comprador.
e. Para realizar el análisis, una empresa puede
dividirse en 8 sectores:
-Utilización de la mano de obra.
-Utilización de la planta y equipo.
-Utilización del espacio.
-Sistemas administrativos.
-Sistemas financieros.
-Métodos de fabricación.
-Actividades de comercialización.
-Estructura organizativa.
 a.
b.
El análisis de los campos de fuerza es
ideal para analizar los aspectos
motivacionales de rendimiento del
personal, niveles de conflicto, etc
La técnica del análisis de los campos de fuerza, es
un instrumento para analizar una situación que es
preciso cambiar. Facilita la transformación en una
organización reduciendo al mínimo el esfuerzo y la
desorganización. El análisis de los campos de
fuerzas se basa en la idea de que cualquier nivel
determinado de productividad – rendimiento, es el
resultado de un equilibrio dinámico entre “fuerzas
motoras e impulsoras” (los factores que apoyan la
actividad productiva) y “fuerzas restrictivas u
obstructoras” (factores que inhiben la actividad
productiva) cuya resultante es cero. Este modelo
es ideal para analizar los aspectos motivacionales
de rendimiento del personal, los niveles de conflicto
interpersonal, los problemas de comunicación y
coordinación.
El comportamiento que da por resultado una
actividad productiva puede ser promovido por una o
varias de las siguientes estrategias:
-Eliminación o reducción de las fuerzas restrictivas.
-Aumento o fortalecimiento de las fuerzas
impulsoras.
-Una mezcla de ambas alternativas.
-La matriz FODA es una manera de concatenar
el ANALISIS DEL ENTORNO de la empresa y
establecer un diagnóstico sobre los escenarios
futuros del sector al que pertenece la emrpresa.
A partir de dicho diagnóstico se deberá
identificar las oportunidades y amenazas
presentes y futuras que plantean las diversas
variables analizadas.
-El análisis de FORTALEZAS y DEBILIDADES
pasa por el análisis de:
. Los productos y/o servicios de la empresa en
términos de precios, calidad, costo,
diferenciación, competitividad en el mercado,
etc.
. Las capacidades técnicas de la empresa para
enfrentar modificaciones en función de las
necesidades particulares de los clientes, como
servicio post-venta, etc.
. El mercadeo, la fuerza de ventas, la
distribución física y la logística.
. La estructura financiera de la empresa, su
capacidad de endeudamiento, el
financiamiento, etc.
El Benchmarking es un método para buscar
referencias o estándares de COMPARACION
dentro de su propia actividad, tomados entre
una o más EMPRESAS LÍDERES en el mercado.
Mide las prácticas empresariales y permite
cuantificar, en función de éstas, su rendimiento
contra las mejores.

Otra forma de usar benchmarking es a través

de la compra de franquicias, con los
respectivos inconvenientes económicos y de
suministros encadenados. Es posible
encontrar empresas y organizaciones que nos
provea información acerca de los estándares de
rendimiento en un sector específico.

Los pasos a seguir para aplicar el

benchmarking son los siguientes, reunidos en 3
grandes fases:
-Fase de Planeamiento:

(1) Identificar que factores deben ser evaluados

(2) Identificar las empresas que pueden servir de

comparadores

(3) Deteminar la metodología de recolección de

datos.

-Fase de Análisis:

(4) Determinar la brecha de rendimiento.

(5) Proyectar los niveles de futuro de rendimiento

-Fase de Integración:

(6) Comunicar los resultados y ganar aceptación.

(7) Establecer nuevas metas funcionales.

(8) Desarrollar planes de acción.

-Fase de Acción:

(9) Implementación y monitoreo

(10) Rejuste de benchmarks

 Los datos acerca del desempeño pasado son
BASE DE DATOS útiles como una base para evaluar la situación
actual y posibles desarrollos futuros.
Los datos sobre el pasado son muy útiles para
aquellos que no están familiarizados con un

PRONÓSTICO

ÁNÁLISIS DEL
ANALISIS DEL

producto o división, para que asi entiendan las

DESEMPEÑO

SITUACIÓN
ENTORNO

INTORNO
PASADO

ACTUAL
operaciones de unidades, antecedentes, puntos
fuertes y débiles etc.
Generalmente, la información relevante sobre el
desempeño de una división de un producto
podría incluir:
Ventas ( precio y volumen)
IDENTIFICACIÓN Utilidades operativas (antes de deducir
DE impuestos).
FODA
Flujo de caja.
Depreciación
Gasto de capital
Base de inversión
Utilidades sobre inversión
Participación del mercado
Otros tipos de información que podrían ser

incluidos son:

Potencialidades y debilidades en la

mercadotecnia.

Desarrollo del producto.

Relaciones laborales

Productividad por obrero.

Gastos de investigación y desarrollo.

Volumen de ventas de nuevos productos.

Deudas a corto plazo

Deudas a largo plazo.

 El volumen de la información en esta parte de la
base de datos es mucho mayor a aquel
referente al desempeño del pasado. Todo lo
BASE DE DATOS que la dirección desea medir como factores
importantes al evaluar la situación actual de la
empresa debería incluir:
 Análisis de clientes y mercado

PRONÓSTICO

ÁNÁLISIS DEL
ANALISIS DEL

DESEMPEÑO

SITUACIÓN

Recursos de la empresa
ENTORNO

INTORNO
PASADO

ACTUAL

Competencia
Medio ambiente
Otras medidas de desempeño o áreas de
interés.

IDENTIFICACIÓN
DE Es adecuado empezar el análisis de la situación
FODA actual con base de datos sobre clientes, con las
siguientes preguntas:
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿En que mercados encontramos nuestra
clientela?
¿Cómo están distribuidos geográficamente
nuestros clientes?
¿Cómo están clasificados los clientes en
términos de volumen?
¿Cuántos clientes compran más de una vez?
¿En qué posición nos encontrámos
comparado con el promedio de la industria, en
cuanto a ventas duplicadas, concentración de
volumen de clientes, distribución geográfica
etc?
¿Cómo nos consideran nuestros clientes en
términos de calidad de producto, servicios,
precio etc?
¿Podría uno de nuestros clientes decidir un
producto nuestro para su propio uso?
¿Nuestro mercado está empezando,
creciendo, madurando o declinando?
¿Es la tecnología en el mercado dinámica o
estática?
¿Cuál es el potencial de mercado para
nuestros productos?
¿Qué participación del mercado tenemos
actualmente?
¿Depende el mercado de temporadas o
ciclos?
Las preguntas clave de los clientes y mercados
dependen de numerosas consideraciones, tales
si un productor fabrica componentes o
productos finales, la frecuencia de compras por
los clientes, si el precio del producto es alto o
bajo, si el comportamiento de los clientes es
estable o cambiante, y si el mercado está
creciendo o decreciendo.

Los principales recursos que podrían

estudiarse en una evaluación de situación
actual serían:

Recursos financieros
Utilidades
Ventas
Deudas
Flujo de caja
Eficacia del uso de recursos
Ventas por empleado
Utilidades por em’pleado
Inversión por empleado
Aprovechamiento de la planta
Uso de habilidades de los empleados
 Evaluación de empleados
Habilidades
Productividad
Rotación
Composición etnica y racial

Instalaciones
Principales unidades de producción
Indice de capacidad
Indice de modernización

Inventarios
Materia prima
Productos finales
Porcentaje obsoleto

Situación del medio ambiente

Conformidad con las leyes de contaminación
Conformidad con las normas de seguridad.
Imagen pública.

Sistemas de mercadotecnia y distribución

La evaluación de los empleados se tiene en Número de vendedores
cuenta para la evaluación de la situación Ventas por vendedor
actual de la empresa. Distribuidores independientes
Distribuidores exclusivos
Desarrollo de nuevos productos
Gastos de investigación y desarrollo
Introducción de nuevos productos
Desempeño directivo
Capacidad de mando
Planeación
Desarrollo de personal
Delegación.

Entre mejor sean los conocimientos que tenga la

empresa acerca de su competencia, más fácil será
evitar sorpresas y mantenerse en ventaja con
respecto a sus competidores. La empresa debe
enfocar su atención sobre la competencia en la
industria en general, y en competidores en
particular.
A continuación una lista de preguntas que pueden
surgir acerca de la competencia en una empresa:

¿Está el mercado dominado por uno, dos o tres

competidores?
¿Proviene la competencia en la industria
principalmente de numerosos competidores
pequeños?
¿Quiénes son nuestros competidores más
importantes?
¿Es la entrada al mercado fácil on difícil para
nuevos competidores?
¿Está la competencia en la empr4esa basada
en el precio, servicio, calidad, productividad,
innovación tecnológica, imagen etc?

Existen numerosas fuerzas ambientales que

tienen una influencia importante en las
operaciones de una empresa. Las categorías
más importantes de tales fuerzas son:

Económica
Producto bruto interno
Tasas de interés
Inflación
Empleo
Producción de la fábrica
Generación de energía eléctrica
Demográfica
Indices de fertilidad
Mortalidad infantil
Crecimiento demográfico
Población por distribución de edad
Crecimiento demográfico por región

Social
Demandas del consumidor
Presiones del ambiente

Política
Clima político local hostil o favorable
Poder relativo de la compañía en la arena
política.
Presiones reglamentarias del gobierno

Tecnológica
Tendencias de nuevas tecnologías
Impacto de nuevas tecnologías
Técnicqas de producción

Legal
Responsabilidades legales pasadas, presentes
y futuras.
 Hace pocoa años, los pronosticos realizados
para facilitar la planeación estratégica por lo
BASE DE DATOS
general se enfocaron en factores ambientales-
económicos que tuvieron una relación directa
con la empresa tales como:
-Ingreso disponible del consumidor

PRONÓSTICO

ÁNÁLISIS DEL
ANALISIS DEL

DESEMPEÑO

SITUACIÓN
ENTORNO

INTORNO
PASADO

ACTUAL
-Indices de salarios
-Productividad de empleados
-Condiciones económicas generales
-Cambios en el índice del precio al consumidor
etc.
Hoy en día numerosas empresas llevan a cabo
IDENTIFICACIÓN
DE
pronosticos adicionales como la tecnología,
FODA que representa una fuente de grandes
oportunidades como tambien de peligros
potenciales para la empresa. En la actualidad
algunas empresas están pronosticando los
cambios potenciales en las reglamentaciones
estatales, locales etc dentro del campo político.
Existen otros tipos de pronosticos que pueden
realizarse, dependiendo de los intereses
particulares de la empresa, como por ejemplo:
Cambios en las condiciones socioeconómicas
y políticas de paises extranjeros, en las cuales
la empresa tiene o está interesada en tener
negocios, pronósticos demográficos,
pronosticos de un ambiente legal, pronosticos
de reclutamiento militar, pronosticos de
mercados especiales como la medicina etc.

Hay tres elementos claves para el pronóstico:

-Identificación de los factores a identificar

-Determinar si el pronóstico se puede o no

adquirir facilmente de alguna fuente accesible
para la empresa.

-Que metodología de pronóstico debería usarse

una vez que la compañía haya decidido adoptar
este deber.
 RESULTADO RESULTADO
REAL IDEAL
Se producen 265 No más de 150 La definición del problema durante todo el
muertes maternas muertes maternas proceso de elaboración de prioridades se
x 1000 n.v. por x 1000 n.v. por visualiza como una brecha entre los resultados
el embarazo, parto el embarazo, parto
deseables (ideales) y los resultados obtenidos
Y puerperio. y puerperio.
(reales). El abordaje del problema en términos
positivos permitirá la obtención de metas para
cerrar las brechas. El problema deberá ser
BRECHA planteado en términos POSITIVOS buscando la
solución de la brecha. Se define una LISTA
PRELIMINAR DE PROBLEMAS identificados en
la empresa, que debe construirse tomando en
cuenta el análisis de situación realizado. Este
PROBLEMA procedimiento se efectúa utilizando la
El número creciente de información disponible. Para la determinación
madres fallecen durante de los problemas deberá tomarse en cuenta:
el embarazo, parto y Los problemas deben especificarse en un
puerperio
listado de problemas.
Realizar una revisión, para evitar repeticiones
u omisiones.
Los riesgos se consideran problemas....
.... En el Centro de Salud “Jack Alvarado” se
identifican los PROBLEMAS DE SALUD
siguientes:

-Incremento de casos de malaria.

-Características socio culturales inadecuadas.

-Elevada tasa de mortalidad materna.

-Elevada tasa de caries dental en escolares.

-Elevada tasa de enfermedades infecciosas

intestinales.

-Incremento de enfermedades venereas en

adolescentes y adultos.

-Incremento de enfermedades del aparato genito

urinario.

-Incremento de enfermedades de la piel.

-Incremento de dorsopatías.
Elaboración
Elaboracióndel
del
LISTADO
LISTADODE
DE
PROBLEMAS
PROBLEMAS
El proceso de priorización permite decidir el
orden de prioridad, según el cual los problemas
identificados serán solucionados.
Los CRITERIOS a emplear para la priorización
de los problemas son:
-Magnitud del problema, se refiere a la gravedad
del problema
-Trascendencia, se refiere al impacto que
genera el problema.
-Eficacia, se refiere a la capacidad para reducir
o solucionar el problema
-Costo de solución, se refiere al costo que
demandará la solución del problema, tiene un
puntaje inversamente proporcional, es decir a
mayor costo, menos puntaje.
Cada criterio debe ser calificado con valores
del 1 al 5, de esta manera cada problema tendrá
un orden de prioridad asignado según los
puntajes obtenidos.
La calificación de los problemas se realiza en 2
etapas:
-Valoración Individual, cada persona valora los
problemas.
-Valoración grupal (4 o más personas), se
promedia la valoración individual de cada
grupo, luego se priorizan los problemas.
Elaboración
Elaboraciónde
delala
MATRIZ
MATRIZDEDE
PRIORIZACIÓN
PRIORIZACIÓN
INDIVIDUAL
INDIVIDUAL
Elaboración
Elaboraciónde
delala
MATRIZ
MATRIZDEDE
PRIORIZACION
PRIORIZACION
GRUPAL
GRUPAL
 Elaboración
Elaboracióndel
del
RESULTADO
RESULTADOFINALFINAL
DE
DELALAPRIORIZACION
PRIORIZACION

FUGAS PERMANENTES EN LA RED
DE AGUA Y DESAGÜE
Una vez identificado, seleccionado y priorizado
el o los problemas, procedemos a analizarlos
en base a un procedimiento para determinar los
NUDOS CRITICOS, éstos determinan y nos
explican la existencia de otros problemas
secundarios causantes del problema
priorizado. Y por ser punto de confluencia de
varios problemas, al resolver el nudo crítico,
también se resuelven los otros que dependen
de este problema.
Las pistas deterioradas de un distrito, es un
nudo crítico, éste problema priorizado nos
indica la existencia de otros problemas
causantes:
-Fugas permanentes en la red de agua
-Fugas permanentes en la red de desagüe
 FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES,
y AMENAZAS.
El análisis FODA, es una de las herramientas
esenciales que provee de los insumos necesarios
al proceso de planeación estratégica,
proporcionando la información necesaria para la
implantación de acciones y medidas correctivas y
O
ASI V la generación de nuevos o mejores proyectos de
M
R TE IMA mejora.
N SPO D DE L
E TRA LIDA El análisis FODA permite:
D A
CTO NCIP -Relacionar los factores externos (entorno), e
E MU
OY
PR DE LA internos (intorno) de la organización.
-Descubrir las posibilidades de éxito y/o derrota
de la organización.
Es la valoración crítica del entorno de nuestra
empresa que de alguna manera puedan afectar,
positiva o negativamente a nuestra institución. El
entorno general está formado por variables
económicos, variables demográficas y
geográficas, aspectos políticos-legales,
influencias socioculturales y avances
tecnológicos.
 OPORTUNIDADES DEL CENTRO DE
SALUD “JACK ALVARADO”

Son las tendencias o hechos del ambiente que se

ASPECTOS OPORTUNIDADES
presentan favorables para nuestra empresa. Esto
Políticos-Legales El establecimiento de los implica que nosotros aprovechando las
sistemas de oportunidades, podríamos de forma significativa
administración beneficiar a la organización en el futuro. Estas
Económicos Financiamiento de la oportunidades se encuentran en los aspectos
presentación Materno políticos legales, económicos, culturales,
Infantil por el Seguro
demográficos, sociales, tecnológicos y
Materno Infantil
climatológicos.
Cultural Ls población prefiere dar
a luz en posición de
cuclillas.
Demográfico Control adecuado de la
tasa de natalidad
Todas las variables ajenas a nuestra empresa se
Sociales Apoyo alimentario de la
población Materno nos puede presentar como oportunidades o
Infantil amenazas. Esta se pueden reconocer siguiendo
Organizaciones La ONG “Más Vida” las pautas siguientes:
desarrolla actividades -Conozca la información actualizada a través de
preventivas promocio-
nales de salud los medios de comunicación, registros
Tecnológicos Política de equipamiento estadísticos, publicaciones especializadas,
informático de la DISA internet y otros.
LIMA SUR
 AMENAZAS DEL CENTRO DE -Observe los hechos, tendencias y acciones del
SALUD “JACK ALVARADO” entorno, relacionados a factores económicos,
político, social, demográfico, cultural,
tecnológico, proveedores, otros sectores, etc,
ASPECTOS AMENAZAS
que constituyen circunstancias aprovechables
Político El alcalde del distrito no para cumplir con nuestra misión y lograr
está de acuerdo con los nuestro objetivo.
lineamientos del sector
salud
Existen serias
divergencias entre las
organizaciones de base de Las amenazas son factores externos fuera de
la comunidad.
control de la organización, que incorpora
Económicos Los ingresos familiares aspectos económicos, sociales, políticos y
son muy bajos.
tecnológicos, así como hechos que son
Insuficiente transferencia potencialmente negativos para la posición
de fondos del nivel central.
presente o futura de la organización. Se
Altas tasas de interés. presentan como situaciones desfavorables para
Cultural Promiscuidad y la institución y ponen en riego el cumplimiento
hacinamiento. de los objetivos de la empresa.
Estilos de vida
inadecuados como
consumo de cigarrillos.
Social Población con problemas
de elevados casos de -Conozca la información actualizada a través de
pandillaje, violencia y los medios de comunicación, registros
abandono familiar.
estadísticos, publicaciones especializadas,
Comunicación Vías de comunicación internet y otros.
escasas y en mal estado.
 FORTALEZAS DEL CENTRO DE
SALUD “JACK ALVARADO”
ASPECTOS FORTALEZAS
Liderazgo Equipo de gestión,
identificado con la misión
del establecimiento con
capacidad estratégica y
gerencial. Son los aspectos positivos de los recursos
Gestión Sistemas de supervisión y
monitoreo periódicos. y actividades internas con que cuenta la
Control de la calidad,
auditoría médica y admtva empresa. Es un elemento favorable interno
Producción Buena calidad de la
servicios salud atención primaria de
salud que la empresa puede emplear para lograr
Finanzas Adecuada recuperación
de los costos de sus objetivos. Las fortalezas están
producción
Tecnología Equipos médicos relacionadas con los aspectos de gestión,
quirúrgicos adecuados y
suficientes
Normas Cuenta con protocolos de producción de servicios, finanzas,
atención materno infantil
RRHH Se cuenta con tecnología, recursos humanos, etc.
especialistas en el área
materno infantil
Son todas las variables propias de una empresa
que se presentan como FORTALEZAS. Estas
se pueden reconocer con la pautas siguientes:
-Se debe realizar el análisis en equipo
-Verificar como se llevan a cabo las funciones
de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo, que constituyen
potencialidades que posibilita alianzas con
otros organismos
Algunas de las siguientes preguntas pueden
ayudar a identificar las fortalezas:
-¿Cuáles son los recursos tecnológicos de
nuestra empresa?
-¿Cuáles son las fortalezas en finanzas de la
empresa?
-¿Cuál es la motivación del personal de nuestra
empresa?
-¿Las habilidades administrativas, como
procesos y procedimientos? ¿Son fluídos o
no?
-¿Cómo ven nuestros clientes a la empresa?
 DEBILIDADES DEL CENTRO DE
SALUD “JACK ALVARADO”

ASPECTOS DEBILIDADES Son características negativas o deficientes de

recursos de la organización, que se constituyen
Personal Desmotivado
en un obstáculo para el logro de los objetivos.
Déficit pers. Profesional
Estas debilidades las encuentran en los
Pers. Prof no capacitado aspectos de producción de servicios, personal,
Gestión Deficiente coordinación finanzas, tecnología, infraestructura, gestión,
interna etc.
Inadecuado manejo de
conflictos
Producción Limitado número de aten-
ción en consulta externa
Todas las variables propias a nuestra empresa
Deficiente cobertura de
atención materno infantil se nos pueden presentar como debilidades.
Esta se puede reconocer siguiendo las pautas
Finanzas Limitados recursos que a continuación se muestra:
financieros
Equipos e Insuficientes insumos -Se debe realizar el análisis en equipo
E insumos para la atención del parto -Verificar como se llevan a cabo las funciones
Infraestructura Insuficientes ambientes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
en el centro de salud investigación y desarrollo, que constituyen
debilidades que posibilita pérdida de alianzas
Medicamentos Farmacia funciona solo
de día con otros organismos
Imagen La población no tiene Algunas de las siguientes preguntas pueden
confianza en el Centro ayudar a identificar las DEBILIDADES:
Salud
¿Cuáles son los recursos tecnológicos de
nuestra empresa?

¿Cuáles son las debilidades en finanzas de

la empresa?

¿Cuál es la motivación del personal de

nuestra empresa?

¿Las habilidades administrativas, como

procesos y procedimientos? ¿Son fluídos o
no?

¿Cómo ven nuestros clientes a la empresa?

¿Las habilidades administrativas son fluídas
o no? ¿Existe exceso de burocracia?

¿Contamos con capacidad resolutiva en

nuestra empresa?

¿Cómo están los RRHH y la capacitación en

la empresa?

¿Cómo se encuentra el equipamiento,

infraestructura y tecnología?

¿Existe trabajo en equipo?

 -Observe los hechos, tendencias y acciones del
entorno, relacionados a factores económicos,
político, social, demográfico, cultural,
tecnológico, proveedores, otros sectores, etc,
que constituyen circunstancias que pueden
dificultar con nuestra misión y lograr nuestro
objetivo.

Las amenazas pueden ser:

-Normas desfavorables de la empresa

-El comportamiento de la población,
costumbres, hábitos negativos que son difíciles
de cambiar.
-Diferentes intereses de otras empresas de la
zona.
-Poca accesibiidad a la tecnologia y a fuentes
de conocimiento.
-Los proveedores no nos atienden como
La falta de atención de los proveedores, queremos, son exigentes y no cumplen
constituye una amenaza para la empresa, oportunamente.
ocasioando problemas a nuesta gestión.
FORTALEZAS: DEBILIDADES:

F1: D1:
F2: D2:
... ....

OPORTUNIDADES: AMENAZAS:

O1: A1:
O2: A2
... ....
 FACTORES INTERNOS LISTA DE FORTALEZAS: LISTA DE DEBILIDADES:
F1: D1:
F2: D2:
.... ...
Fn Dn
FACTORES EXTERNOS

LISTA DE OPORTUNIDADES: FO:ESTRATEGIAS PARA DO: ESTRATEGIAS PA-

O1 MAXIMIZAR TANTO LAS RA MINIMIZAR LAS
O2 FORTALEZAS COMO LAS DEBILIDADES Y MAXIMI-
... OPORTUNIDADES ZAR LAS OPORTU-
On NIDADES

LISTA DE AMENAZAS: FA: ESTRATEGIAS PARA DA: ESTRATEGIAS PA-

A1: MAXIMIZAR LAS FORTA- RA MINIMIZAR TANTO
A2:
LEZAS Y MINIMIZAR LAS LAS AMENAZAS COMO
...
AMENAZAS LAS DEBILIDADES
An
A cualquier empresa le agradaría estar siempre
en la situación donde pudiera maximizar tanto
sus Fortalezas como sus Oportunidades, es
decir aplicar siempre la estrategia FO
( FORTALEZAS VS OPORTUNIDADES). Tales
empresas podrían echar mano de sus
fortalezas, utilizando recursos para aprovechar
la oportunidad del mercado para sus productos
y servicios.
Las empresas exitosas, aún si ellas han tenido
que usar de manera temporal alguna de las tres
estrategias, siempre hará lo posible por llegar
a la situación donde pueda trabajar a partir de
las fortalezas para aprovechar las
oportunidades. Si tienen debilidades, las
empresas lucharan para sobreponerlas y
convertirlas en fortalezas. Si encaran
amenazas, ellas las coparán para poder
enfocarse en las oportunidades.
Esta estrategia FA ( FORTALEZAS VS
DEBILIDADES), se basa en las fortalezas de la
empresa que pueden copar con las amenazas
del medio ambiente externo. Su objetivo es
maximizar las primeras mientras minimizanlas
segundas. Esto sin embargo, no significa
necesariamente que una empresa fuerte tenga
que dedicarse a buscar amenazas en el medio
ambiente externo para enfrentarlas. Por el
contrario, las fortalezas de una empresa deben
ser usadas con mucho cuidado y discreción.

La estrategia DO (DEBILIDADES VS
OPORTUNIDADES), intenta minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades en
el medio ambiente externo pero tener
debilidades organizacionales que le eviten
aprovechar la oportunidad del mercado
En general el objetivo de la estrategia DA

( DEBILIDADES VS AMENAZAS), es el de

minimizar tanto las debilidades como las

amenazas. Una empresa que estuviera

enfrentada solo con amenazas externas y con

debilidades internas, pudiera encontrarse en

una situación totalmente precaria. De hecho, tal

empresa tendría que luchar por su

supervivencia o llegar hasta su liquidación.

La estrategia DA se deberá siempre de evitar.

 Identificación
Identificaciónde
de
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADESYY
AMENAZAS
AMENAZAS
Identificación
Identificaciónde
de
FORTALEZAS
FORTALEZASyy
DEBILIDADES
DEBILIDADES
 MOMENTO NORMATIVO
1 2 3 4 5
TACTICO
ENUNCIATIVO EXPLICATIVO NORMATIVO ESTRATEGICO
OPERACIONAL

Es Debe ser Puede ser Hacer

CONSTRUC-
MISION CONSTRUC- EJECUCION DE
ANALISIS DE CION DE
CION DE ACTIVIDADES
LA SITUACION VIABILIDAD
(Para qué ESCENARIOS ESTRATEGICAS
DE PLAN
Existimos) Identificación y TRAZADO
Priorización de
VISION Problemas EL PLAN
Análisis ESTRATEGICO
¿Cómo Matriz de
Nudos críticos Definición de FODA
debemos ser? Programación
Situación
Análisis FODA Objetivo Diseño Planes
Soportes

Corresponde al MOMENTO NORMATIVO, la construcción y enunciación de los OBJETIVOS. Es el

momento del “DEBE SER”. En el proceso de planificación estratégica, la elaboración de objetivos
se basa en los problemas identificados, priorizados y explicados. El MOMENTO NORMATIVO, es la
instancia del diseño del contenido propositivo del plan, que precisa como debe ser la realidad en
contraposición a los problemas presentes. Centra su atención en la eficacia direccional de la
operación para alcanzar la “SITUACION OBJETIVO”, la que está contenida por (1) Los objetivos que
son los enunciados terminales que marcan la direccionalidad y el alcance de situación objetivo (2)
El espacio general, en donde se dan las reglas básicas y los flujos que caracterizan la misma
situación.
 Luego de haber delimitado y explicado con
claridad los problemas prioritarios y haber
realizado el análisis estratégico es preciso
dar respuestas (soluciones) a tales

TINA problemas, definir que resultados queremos,

S
NDE donde se va a ejecutar y en que periodo se
CLA
N espera lograr, tales respuestas son los
CIO
TITU objetivos. Los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OS
PR
LA en la planificación y programación local con
INAR
IM enfoque estratégico, son enunciados claros y
EL
precisos de los resultados en la organización
que se esperan obtener luego de las acciones
ejecutadas por los miembros de la
organización. Los OBJETIVOS
ESTRATEGICOS son la declaración de las
condiciones futuras que el gerente o
responsable de la institución requiere lograr.
1. Modernización de Lima y desarrollo
de su competitividad en el    contexto
de la globalización.

2. Liderar el proceso de
descentralización

3. Promover, ampliar y fortalecer la

gestión municipal en la     generación
de empleo y en la promoción social:
Lima ciudad     productiva y solidaria.

4. Contribuir a mejorar la calidad de

vida de la población, Lima     saludable.

5. Promover la ciudad de Lima como

capital cultural y turística

www.munlima.com.pe
 Los objetivos forman una jerarquía que va
desde el objetivo global hasta los objetivos
Objetivos específicos.
Institucionales
-El nivel superior jerárquico de los objetivos
esta representado por aquellos objetivos que
Visión y Misión están directamente relacionados a la política
Institucional institucional de la organización.

-El siguiente nivel de objetivos se relaciona a

Objetivos
Específicos
Objetivos de las divisiones,
Departamentos, servicios y unidades
la vision y misión institucional.
-El tercer nivel de objetivos corresponde a
los objetivos específicos, ubicados en las
áreas clave de resultados (nivel táctico -
operacional y operacional), prioritarios para
el éxito de la institución.

-En el siguiente nivel, se encuentran los

objetivos de las divisiones, de los
departamentos, de los servicios y de las
unidades respectivamente.
1. Otorga tangibilidad a la misión y visión
de la organización
2. Constituye la base para la supervisión,
monitoreo y evaluación de los
resultados en las diversas modalidades
de prestación de la organización
3. Incrementan la probabilidad de prever y
prepararse para el futuro
4. Otorgan direccionalidad al plan. De
ésta manera no existen incongruencias
entre los fines que buscan las áreas y
el resto del personal.
5. Disminuye la incertidumbre del entorno
6. Priorizan aspectos importantes. Los
objetivos contienen implícita y
explícitamente las prioridades de la
empresa
7. Promueven la eficiencia en el uso de
los recursos de la organización en un
ambiente de austeridad constante
8. Dan direccionalidad a la estrategia.
LAGUNA EL OLIVAR – DISTRITO DE SAN ISIDRO

Para el diseño de un objetivo

estratégico, se aplican los siguientes
pasos:

1. Determine la situación a cambiar

2. Seleccione la acción que se va a

realizar

3. Determine la población o segmento de

la misma hacia quienes estará
orientada la intervención

4. Determine el ámbito jurisdiccional o

zona donde se va a desarrollar la
intervención

5. Cuantifique los resultados que espera

obtener

6. Precise el momento o plazo en que se

debe alacanzar el objetivo
1. Deben formularse con verbos de
ACCION Y FUERZA

2. Deben ser cuantificables y medibles:

MESURABLES

3. Deben indicar con precisión el tiempo

esperado: OPORTUNOS

4. Debe ser pertinentes en relación a los

problemas, metas y estrategias
seleccionadas: ADECUADOS

5. Deben ser claros y alcanzables:

ALCANZABLES

6. Deben ser realistas, precisos y

concretos: REALISTAS
 Diseño
Diseñode
de
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
 MOMENTO ESTRATEGICO
1 2 3 4 5
TACTICO
ENUNCIATIVO EXPLICATIVO NORMATIVO ESTRATEGICO
OPERACIONAL

Es Debe ser Puede ser Hacer

CONSTRUC-
MISION CONSTRUC- EJECUCION DE
ANALISIS DE CION DE
CION DE ACTIVIDADES
LA SITUACION VIABILIDAD
(Para qué ESCENARIOS ESTRATEGICAS
DE PLAN
Existimos) Identificación y TRAZADO
Priorización de
VISION Problemas EL PLAN
Análisis ESTRATEGICO
¿Cómo Matriz de
Nudos críticos Definición de FODA
debemos ser? Programación
Situación
Análisis FODA Objetivo Diseño Planes
Soportes

El MOMENTO ESTRATEGICO consiste en la construcción de la viabilidad de nuestras propuestas. El

problema de la viabilidad del plan está presente en todos los momentos del proceso de planificiación,
pero es de mayor relevancia en el momento estratégico. Aquí el actor analiza las formas de sortear
los obstáculos y restricciones que podrían dificultar o imposibilitar la ejecución de sus objetivos
operacionales, por su potencia para alterar las características de la situación inicial.
En el campo de la administración, una
estrategia, es el patrón o plan que integra
las principales metas y políticas de una
organización y a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a
realizar. Una estrategia adecuadamente
formulada ayuda a poner orden y asignar,
con base tanto en sus atributos como en
sus deficiencias internas, los recursos de
una organización, con el fin de lograr una
situación viable y original, así como
anticipar los posibles cambios en el entorno
y las acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes (JAMES BRIAN QUINN,
Estrategias para el Cambio)
Las metas establecen QUÉ es lo que se va
a lograr y CUÁNDO serán alacanzados los
resultados, pero no establecen CÓMO
serán logrados. Todas las organizaciones,
poseen múltiples metas: Desde metas
respecto de los valores que rigen los
destinos de la empresa, pasando por metas
organizacionales generales y las
direcciones en que habrá de dirigirse, hasta
una serie de metas menos permanentes.
Las metas principales, aquellas que afectan
la dirección general y viabilidad de la
empresa, se llaman Metas Estrátégicas.
Las políticas son reglas o guías que expresan
los límites dentro de los que debe ocurrir la
acción. Estas reglas muchas veces toman la
forma de decisiones de contingencia para
resolver los conflictos que existen y se
relacionan entre objetivos específicos.
Tenemos como ejemplo la política de que los
artículos adquiridos por la empresa, no deben
permanecer en stock más de tres meses, sin
autorización de la gerencia general.

Las políticas tienen jerarquía y existen en

todos los niveles de la empresa. Las políticas
principales, aquellas que guían a la dirección
general y la posición de la organización y que
también determinan su viabilidad, se
denominan POLITICAS ESTRATÉGICAS.
Los programas especifican, la secuencia de
las acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos. Los programas
ilustran como dentro de los límites
establecidos por las políticas, serán
logrados los objetivos. Aseguran que se
asignen los recursos necesarios para el
logro de los objetivos y proporcionan una
base dinámica que permitirá medir el
progreso de tales logros. A los principales
programas que determinan el empuje y la
viabilidad de la entidad se les llama
Programas Estratégicos.
Las decisiones estratégicas son aquellas que
establecen la orientación general de una empresa
y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los
cambios predecibles como de los impredecibles
que, en su momento, puedan ocurrir en los
ámbitos que son de su interés o competencia.
Estas decisiones son las que auténticamente
moldean las verdaderas metas de la empresa y las
que contribuyen a delinear los amplios límites
dentro de los cuales habrá de operar. A su vez
tales decisiones son las que determinan los
recursos que la empresa habrá de destinar a sus
tareas y las principales partidas a las que esos
recursos deberán asignarse . La efectividad de la
empresa es igualmente determinada por las
decisiones estratégicas, es decir, si sus esfuerzos
están o no bien dirigidos y de acuerdo a sus
recursos potenciales, sin importar si las tareas
individuales son o no desempeñadas con
eficiencia.
Normalmente las estrategias existen en cso todos
los niveles de las grandes organizaciones. El
gobierno tiene estrategias para la economía del
país, el gasto militar, las inversiones, la
privatizaciones, el desarrollo regional, la creación
de empleos, etc, todas ellas relacionadas
jerárquicamente y entre sí de algún modo, aun
cuando cada una conserve sus propias
especificidades. De igual manera los negocios
poseen numerosas estrategias, desde los niveles
corporativos hasta los nivles departamentales de
cada división. Cabe preguntarse si las
estrategias existen en todos los nivles. ¿ En qué
se diferencias éstas de las tácticas ? Casi
siempre, la diferencia principal radica en la escala
de acción o la perspectiva del líder. Lo que
parece ser una “táctica” para el gerente general,
puede ser una “estrategia” para el gerente de
mercadotecnia si es que ésta determina el éxito
total y la viabilidad de su organización....
En un sentido más preciso, las tácticas pueden

surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos

de corta duración, son ajustables y asumen la

acción y la interacción que las fuerzas contrarias

usan para lograr metas específicas después de su

contacto inicial. La estrategia define una base

continua para enfocar esos ajustes hacia

propósitos más ampliamente concebidos.

En el enfoque actual de planeamiento estratégico
se busca aprovechar al máximo las oportunidades
y vencer las debilidades. Bajo este enfoque se
puede utilizar una gran variedad de estrategias.
Se mencionará 2 de ellas:

Estrategias cooperativas con otros actores

sociales

Estrategias de refuerzo

ESTRATEGIAS COOPERATIVAS CON

OTROS ACTORES SOCIALES
Las estrategias cooperativas suponen
“negociaciones” para acordar vías comúnes de
acción, donde los actores ceden parte de sus
intereses y ponen a su disposición sus recursos,
en beneficio del resultado esperado, como
consecuencia de la acción concertada.....
... Sus objetivos centrales son aprovechar al
máximo las oportunidades y anular las amenazas.
Las más importantes son:

-La cooptación, implica que un actor social gane

la voluntad de otros actores hacia la suya propia,
sea por su peso político o por sus argumentos o
por la fuerza de su ideología

-El conflicto, con otros actores sociales, el cual

cual va a dirimir el peso relativo de la fuerza de los
actores con los intereses encontrados frente a los
proyectos en situación. Una vez determinado el
peso de los actores, se da paso a una estrategia
de coalición o negociación.

Utilizar una u otra estrategia, depende de la

habilidad del actor social para moverse en
diversos escenarios.

Generalmente se utilizan en simultáneo y el

resultado es la formación de ALIANZAS
ESTRATEGICAS.
La formación de alianzas estratégicas, es una
estrategia muy importante en la actualización de
enfoques de planificación estratégica, por ello se
dan las siguientes pautas para su elaboración:

-Identificar aquellas organizaciones que tienen los

mismos objetivos o intereses que la empresa.

-Identificar las fuerzas positivas del potencial

aliado, que permita a ambos aprovechar las
oportunidades existentes y generar nuevas
oportunidades.

-Establecer canales de comunicación fluída,

suficiente y transparente.

-Concertar el compromiso y formalizar los

términos de la alianza
Su objetivo es vencer las debilidades de la

organización, permiten incementar las fortalezas y

presentarnos como una organización más eficaz y

eficiente para llegar a nuestra visión. Entre las

estrategias de refuerzo más conocidas tenemos:

-Mejora del producto o servicio

-De diversificación del servicio

-Revalorización, reconocimiento y capacitación

del personal

Estas estrategias son tambien denominadas

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Las estrategias permiten conseguir lo que la

organización quiere lograr. Fundamentalmente,

la utilidad de las estrategias está en función de la

misión y visión de la empresa que las aplica. Las

estrategias permiten:

-Cumplir con la misión y visión de la empresa

-Aprovechar las oportunidades

-Estructurar nuevas fortalezas

-Vencer las debilidades

-Anular las amenazas

Conociendo la MISION, VISION, habiendo
realizado el ANALISIS ESTRATEGICO y
desarrollado los OBJETIVOS ESTRATEGICOS, se
procede a elaborar las ESTRATEGIAS.

PASO 1: Elaborar la LISTA DE FORTALEZAS,

DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
por separado, tomando en cuenta lo desarrollado
en el MOMENTO EXPLICATIVO.

PASO 2: Asignar un PUNTAJE a cada FORTALEZA

en una escala del 1 al 4 según criterio del o los
planificador (es) otorgando mayor puntuación a
aquellas que se considere más importantes y
luego reagrupar las fortalezas por PUNTUACION
DESCENDENTE y ENLISTARLAS. Se repite el
procedimiento para las DEBILIDADES,
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
PASO 3: Utilizando la Matriz de Contingencia

FODA (Estrategias FO/DO/FA/DA ) se coloca las

FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS seleccionadas.

PASO 4: Generar estrategias F/O ( FORTALEZAS-

OPORTUNIDADES ), haciendo la pregunta:

¿QUÉ ESTRATEGIAS PERMITIRÍAN QUE

APROVECHE LAS OPORTUNIDADES USANDO

NUESTRAS FORTALEZAS?

PASO 5: Generar estratgias F/A ( FORTALEZAS-

AMENAZAS ), haciendo la pregunta:

¿QUÉ ESTRATEGIAS PERMITIRÍAN QUE

BLOQUEE LAS AMENAZAS UTILIZANDO

NUESTRAS FORTALEZAS?
PASO 6: Generar estrategias D/O ( DEBILIDADES

Y OPORTUNIDADES ), haciendo la pregunta:

¿QUÉ ESTRATEGIAS PERMITIRÍAN QUE

APROVECHE LAS OPORTUNIDADES A PESAR DE

NUESTRAS DEBILIDADES?

PASO 7: Generar estrategias D/A ( DEBILIDADES

Y AMENAZAS ), haciendo la pregunta:

¿QUÉ ESTRATEGIAS PERMITIRÍAN QUE

BLOQUEE LAS AMENAZAS A PERSAR DE

NUESTRAS DEBILIDADES?
 Paso
Paso11
Elaboración
Elaboraciónde
deLISTA
LISTA
FODA
FODA
 Paso
Paso22(a)
(a)
Asignación
Asignacióndede
PUNTAJE
PUNTAJEAALASLAS
FORTALEZAS
FORTALEZAS
 Paso
Paso22(b)
(b)
Asignación
Asignacióndede
PUNTAJE
PUNTAJEAALASLAS
DEBILIDADES
DEBILIDADES
 Paso
Paso22(c)
(c)
Asignación
Asignacióndede
PUNTAJE
PUNTAJEAALASLAS
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
 Paso
Paso22(d)
(d)
Asignación
Asignacióndede
PUNTAJE
PUNTAJEAALASLAS
AMENAZAS
AMENAZAS
 MOMENTO ESTRATEGICO
PASO 2 (e)

Paso
Paso22(e)
(e)
Variables
VariablesFODA
FODAenen
orden
ordende
de
IMPORTANCIA
IMPORTANCIA
 Paso
Paso33
Variables
VariablesFODA
FODA
priorizadas
priorizadasdentro
dentrode
delala
matriz
matrizdedecontingencia
contingencia
 Paso
Paso44
Elaboración
Elaboraciónde
de
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIASF/O F/O
 Paso
Paso55
Elaboración
Elaboraciónde
de
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIASF/A F/A
 Paso
Paso66
Elaboración
Elaboraciónde
de
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIASD/O D/O
 Paso
Paso77
Elaboración
Elaboraciónde
de
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIASD/A D/A
 MOMENTO TACTICO OPERACIONAL
1 2 3 4 5
TACTICO
ENUNCIATIVO EXPLICATIVO NORMATIVO ESTRATEGICO
OPERACIONAL

Es Debe ser Puede ser Hacer

CONSTRUC-
MISION CONSTRUC- EJECUCION DE
ANALISIS DE CION DE
CION DE ACTIVIDADES
LA SITUACION VIABILIDAD
(Para qué ESCENARIOS ESTRATEGICAS
DE PLAN
Existimos) Identificación y TRAZADO
Priorización de
VISION Problemas EL PLAN
Análisis ESTRATEGICO
¿Cómo Matriz de
Nudos críticos Definición de FODA
debemos ser? Programación
Situación
Análisis FODA Objetivo Diseño Planes
Soportes

El MOMENTO TACTICO OPERACIONAL, es la etapa final del proceso de planeamiento.

Es TACTICO, porque permite poner en práctica la estrategia elegida para obtener resultados y
cambiar la situación.
Es OPERACIONAL, porque permite poner en práctica hechos concretos para resolver los
problemas....
... En este momento todos los agentes
involucrado en el proceso de planeamiento
participan en las decisiones de cuales sonlas
principales actividades que ejecutarán y
como llevarán a cabo las acciones.

Responderemos a preguntas claves tales

como:

¿Quiénes serán los responsables de

ejecutar las mismas?

¿Cómo lo haremos?
¿Qué recursos necesitaremos?
¿Cuáles serán los recursos más
adecuados?

¿Cuánto de ello usaremos para cada una de

las actividades?

¿Cuáles serán los plazos más realistas para

cumplir con los resultados?
Es necesario que todos los involucrados en la
elaboración del programa estén de acuerdo en
lo que se hará y la manera de hacerlo, y que
todos estén comprometidos e involucrados con
el programa.
La PROGRAMACION TACTICO OPERATIVA, es
un instrumento de gestión que permite
mediante la integración de información
analítica, interrelacionar actividades a ejecutar,
responsables y recursos utilizados para el
desarrollo de las mismas, en un período de
tiempo predeterminado, organizada de tal
manera que nos permita llevar a cabo el
objetivo de la manera más adecuada posible.
La ACTIVIDAD TACTICO OPERATIVA, son las
actividades elegidas después de un proceso de
análisis en las que el entorno tiene enorme
implicancia. Debemos observar las variables
determinantes o críticas que nos permiten
elegir después de un proceso cuales son las
mejores alternativas para llevar a cabo nuestro
objetivo.
Para iniciar la matriz es preciso tener claro los

objetivos de la organización pues son el punto

de partida para el proceso. Durante el proceso

los planes generales orientan los objetivos

específicos y la particularidad de cada área que

lo desarollará generará objetivos específicos a

los cuales les corresponderá ciertas

actividades relacionadas con la soluciones que

nos permitan cumplir con estos objetivos, es

decir, la modificación de una situación o un

problema o el inicio de una nueva actividad que

contribuirá a añadir valor a una actividad o

beneficiar a un grupo.
 OBJETIVO GENERAL
Reducir la tasa de mortalidad materna durante el
próximo año

OBJETIVO ESPECÍFICO N° 1
Incremento de actividades preventivas

LISTA DE ACTIVIDADES PARA EL OBJETIVO 1

Programa anual de actividades del Centro de Salud....
............................................................................................
Fecha: .......................................................
1. Difundir actividades de control de riesgos en el
embarazo
2. Preparar cartillas para difundir riesgos
3. Capacitar personal
4. Elaborar talleres sobre salud materna
5. Realizar campañas educativas
6. Efectuar jornadas conjuntas de educacion

Primero se determina el OBJETIVO GENERAL, luego de enumera los OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Conociendo los objetivos se inicia la construcción de la matriz táctico operacional con los pasos
siguientes: PASO N° 1: LISTA DE ACTIVIDADES, anotar las tareas relacionadas con los objetivos
 SELECCIÓN DE ACTIVIDADES

1. Preparar cartillas para difundir riesgos

2. Capacitar personal

3. Elaborar talleres sobre salud materna

4. Difundir actividades de control de riesgos en

el embarazo

5. Realizar campañas educativas

6. Efectuar jornadas conjuntas de educacion

Una vez que se ha listado las actividades, éstas se SELECCIONAN contestando las preguntas: (1)
¿Considerando el objetivo en toda su magnitud, es importante la actividad N° 1? Muy
importante____Importante___Poco importante___Sin importancia (2) ¿En qué medida contribuye
al cumplimiento de nuestro objetivo? Contribuye bastante___Contribuye algo___Contribuye muy
poco___No contribuye en nada (3) ¿Está bien planteada nuestra actividad en relación a nuestro
objetivo? ¿Existe concordancia? ¿No esxite concordancia? (4) ¿Es adecuada, es pertinente? Se
acepta___Se rechaza___ (5) Si se rechaza ¿Qué otra acción podría reemplazar dicha actividad?
(6) ¿Cuántas actividades se deslizarán durante todo el periodo?
Haciendo estas preguntas y seleccionando las actividades que se han planteado, se depura la
lista original.
 LISTA DE ACTIVIDADES ORDENADAS
SECUENCIALMENTE

1. Capacitar al
personal

2. Preparar cartillas

3. Efectuar jornadas
conjuntas

4. Elaborar talleres

5. Realizar campañas
educativas

Se ordena las actividades cronológicamente

 ACTIVIDADES PARA RESPONSABLES
EL OBJETIVO N° 1
1. Capacitar al
personal Dr. A. Dueñas

2. Preparar cartillas Dr. J. Alvarado

3. Efectuar jornadas Dra. I. Chang

conjuntas

4. Elaborar talleres Dr. A. De la Cruz

5. Realizar campañas Dr. A. Prado

educativas

Se distribuye las actividades por realizar .

 ACTIVIDAD N° 1.- CAPACITACIÓN AL PERSONAL

Recursos Materiales Instalaciones Recursos

Humanos Financieros

Especialistas Material Uso de Audi- 800 dólares

en programas didáctico torios. Uso americanos
Preventivo Material de aulas es- por el pro-
Promocionales bibliográfico colares grama

Se refiere a los recursos necesarios para el logro de los objetivos del planeamiento. Se hacen las
preguntas siguientes: (1) ¿Qué recursos son necesarios? (2) ¿Qué tipo de recursos necesitaremos?
Preguntas para los recursos humanos: (1) ¿Con qué calificación? (2) ¿Con qué experiencia? (3)
¿Cuánto tiempo?
Preguntas para los recursos físicos y materiales: (1) ¿Cuántos de éstos recursos se requieren? (2)
¿Cuál es su costo? (3) ¿Existen otras alternativas que pueden ser utilizadas con el mismo beneficio
y a más bajo costo? (4) ¿Existen otros recursos con mayor beneficio al mismo precio?
Al igual que en el Paso N° 1, para cada actividad se lista los recursos de manera ordenada y luego de
las preguntas planteadas se elije aquella que nos beneficia al máximo con el menor costo posible.
 PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N° 1 PARA EL OBJETIVO N° 1

Actividades Primer Segundo Tercer Cuarto

Capacitación
del personal
en educación X X
y promocion
de la salud

Es necesario atribuir un tiempo para el cumplimiento de las actividades.

 OBJETIVO 1
RESULTADOS ESPERADOS DE LA ACTIVIDAD N° 1 (METAS)

Actividades Primer Segundo Tercer Cuarto

Capacitación Entre el Entre el Entre el

del personal 30 y 40% 50 y 70% 70 y 80%
en educación del pers. del pers. del pers.
y promocion está ca- está ca- está ca-
de la salud pacitado pacitado pacitado

Nos hacemos la siguiente pregunta, ¿Cuáles son los resultados que esperamos para modificar
la escasez de actividades preventivo promocionales?, ¿Qué cambios esperamos y en que
magnitud queremos modificar esta situación? ¿En qué tiempo lo lograremos?
 MATRIZ TÁCTICO OPERACIONAL
MATRIZ TÁCTICO OPERACIONAL
Paso 1: SELECCIÓN DE ACTIVIDADES
Paso 1: SELECCIÓN DE ACTIVIDADES
Paso 2: SECUENCIA DE ACTIVIDADES
Paso 2: SECUENCIA DE ACTIVIDADES
Paso 3: RESPONSABLES DE ACTIVIDADES
Paso 3: RESPONSABLES DE ACTIVIDADES
Paso 4: RECURSOS CRÍTICOS PARA LA
Paso 4: RECURSOS CRÍTICOS PARA LA
PROGRAMACIÓN
PROGRAMACIÓN
 MATRIZ TÁCTICO OPERACIONAL
MATRIZ TÁCTICO OPERACIONAL
(Continuación)
(Continuación)
Paso 5: SEÑALAR LOS PLAZOS
Paso 5: SEÑALAR LOS PLAZOS
Paso 6: SEÑALAR LOS RESULTADOS
Paso 6: SEÑALAR LOS RESULTADOS
Actividades Persona RecursoResultado Fecha
responsable Crítico resultado
Capacitación de Dr. A. Dueñas Recursos Entre 70 Cuarto
Personal en edu- Humanos: 80% del Trimestre
Cación y promo- Especialistas personal
Ción de la salud en programas está
Preventivo capacitado
promocionales
Materiales:
M. Didáctico
M. Bibliográf.
Instalaciones:
Uso de audi-
torio, aulas
R. Financieros:
800 dólares
americanos
por el programa
MATRIZ
MATRIZOPERACIONAL
OPERACIONAL
GENERAL
GENERAL
El plan estratégico es una herramienta que
permite a las personas conocer su realidad y
explicársela en conjunto, a la vez que sentirse
capaces de actuar sobre ella. Este proceso
implica el diagnóstico, programación de
actividades, ejecución y evaluación.

Se define el plan como:

ESTRATEGIAS DEL PLAN

El plan incorpora dos conceptos que están

presentes en las estrategias de la
organización:

a. Participación comunitaria

b. Intersectorialidad
Es el trabajo conjunto con la población
afectada, es decir por las personas que
reciben la atención.
Permite integrar la distintas necesidades y
aportes en la definción y priorización de los
problemas de una comunidad, así como en el
diseño de intervenciones y soluciones,
obteniéndose de esta manera mayores grados
de satisfacción de la población, de las
personas y servicios que allí trabajan. A
través de ella se puede impulsar procesos de
mejoramiento y desarrollo local que responde
mejor a las expectativas y potencialidades de
la población.

Es el trabajo conjunto y bien coordinado con

los diversos sectores de servicios que actúan
en la localidad, a fin de constituir una red
social, que debidamente articulada permita
desarrollar un esfuerzo social eficiente y así
obtener los resultados previstos
Para una planificación local con participación

de la comunidad, se necesita un primer paso

de insersión en la comunidad. Significa

conocer la problemática real de la población,

saber de sus percepciones y expectativas,

participar de sus esfuerzos por resolverlos,

ganar legitimidad y ser el referente para los

problemas, logrando de esta manera su

reconocimiento como un actor social para el

desarrollo local de la comunidad.

 PASO 1:
MARCO GENERAL DEL PLAN, está
conformada por:
-POLITICA NACIONAL,
-POLITICA REGIONAL
-MISION Y VISION DE LA ORGANIZACIÓN

PASO 2:
ANALISIS DE LA SITUACION LOCAL, este
análisis permite conocer la realidad y las
necesidades en el ámbito asignado a la
organización y los recursos (humanos,
logísticos y financieros) con los cuales
cuenta para brindar las prestaciones de
servicios. Los datos que se consideran son:
-Características demográficas, sociales,
culturales y económicas de la zona.
-Variables de la situación
-Varialbes de respuesta social ....
... También es necesario determinar que otros
establecimientos y servicios de importancia se
encuentra en la zona, por ejemplo:
-Centros educativos
-Establecimientos comerciales
-Organizaciones sociales
-Otros prestadores de servicios
Luego del análisis se identifica, selecciona y
prioriza los principales problemas de la zona.
Luego de ello, se analizará los problemas
priorizados, utilizando el análisis estratégico
FODA, donde se podrá identificar las
oportunidades del entorno y las fortalezas de la
institución que posibilitan el planteamiento de las
estrategias más adecuadas para la solución de los
problemas identificados.
PASO 3:
DISEÑO DE OBJETIVOS.- El análisis de los
problemas que posibilitan el planteamiento de
objetivos pertinentes a la realidad y
consecuentemente el planteamiento de
actividades necesarias para el logro de objetivos y
resultados propuestos.
 PASO 4:
PROGRAMACION DE ACTIVIDADES.- La
elaboración de programas de actividades tiene
que ver con:
-Establecimiento de prioridades nacionales,
regionales y/o locales. Las cuales se han nutrido
de los problemas de las comunidades y
localidades estudiadas y que son la respuesta a la
problemática
-Modelo integral de prestación, que incluye las
prestaciones de prevención, promoción,
recuperación y rehabilitación de las necesidades.
-Recursos críticos, este plan debe contemplar las
restricciones de los recursos locales y realizar su
programación en función de los recursos
disponibles en la localidad.
-Metas programáticas, debe ser coherente con el
desempeño de los distintos niveles de la
organización, por ello debe tener en cuenta lo
establecido en las metas del sector.
-Calidad, la calidad que deben brindar los
servicios deben ser incorporados para lograr la
satisfacción de la población objetivo, por ello la
retroalimentación permanente es de vital interés.
 Elaboración
Elaboracióndel
del
PLAN
PLAN ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
Paso 1: MARCO GENERAL DEL PLAN
Paso 1: MARCO GENERAL DEL PLAN
Paso 2: ANALISIS DE LA SITUACION
Paso 2: ANALISIS DE LA SITUACION
Paso 3: OBJETIVOS
Paso 3: OBJETIVOS
Elaboración
Elaboracióndel
delPLAN
PLANESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO(Continuación)
(Continuación)
Paso
Paso4:4:PROGRAMACION
PROGRAMACIONDE DEACTIVIDADES
ACTIVIDADES
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO DEL

CENTRO DE SALUD
“MANUEL BONILLA”
MOMENTO
MOMENTO ENUNCIATIVO
ENUNCIATIVO
 VISION

En el 2018 el Centro de Salud

“Manuel Bonilla” será autosostenible
y se convertirá en el “ EL CENTRO
MODELO LIDER DE ATENCION
INTEGRAL DE SALUD”, con clientes
internos y externos satisfechos,
logrando la corresponsabilidad de la
comunidad Chalaca para conseguir
estilos de vida saludables
 MISION
Brindar atención integral con calidad,
equidad, solidaridad, eficiencia a
nuestros usuarios actuales y
potenciales del Callao; ofreciendo
adecuados servicios asistenciales,
preventivo-promocionales y
recuperativos, con equipos de trabajo
líderes e innovadores y la
participación de la comunidad, para
satisfacer sus necesidades de salud
y mejorar la calidad de vida
MOMENTO
MOMENTO EXPLICATIVO
EXPLICATIVO
ANALISIS
ANALISIS SITUACIONAL
SITUACIONAL
ANALISIS EXTERNO
A. ACTORES SOCIALES:
-Instituciones de Salud: MINSA, ESSALUD,
Consultorios particulares.
-Comunidad: Partidos Políticos
-Organizaciones no gubernamentales: ONGs
-Instituciones de educación.
B. CARACTERISTICAS DE LA POBLACION:

-GEOGRAFICA
-DEMOGRAFICAS
-SOCIOCULTURALES
-ECONOMICAS
C. ANALISIS DEL ESTADO DE SALUD DE LA
POBLACION:
1.- MORTALIDAD:
• TASA DE MORTALIDAD
• ENFERMEDADES TRANSMISIBLES
• TUMORES

• ENFERMEDADES DEL APARATO

RESPIRATORIO
• CIERTAS
INFECCIONES DEL PERIODO
PERINATAL
2.- MORBILIDAD:
• TASA
DE ENFERMEDADES
INMUNOPREVENIBLES
• DESNUTRICION CRONICA EN NIÑOS MENORES
DE 5 AÑOS.
• MORBILIDAD POR DIARREA
• NEUMONIA EN EN NIÑOS MENORES DE 5 AÑOS.
• ENFERMEDADES POR TBC
• PORENFERMEDADES DE IMPORTANCIA
REGIONAL ( CHAGAS, FIEBRE AMARILLA,
ETC)
D. VARIABLES DE RESPUESTA SOCIAL:
1.-ACCESO DE LA POBLACION A LOS
SERVICIOS DE SALUD.
2.- PRODUCCION DE SERVICIOS DE
COBERTURA
3.- CONSULTORIOS MEDICOS
4.-PROGRAMAS DE SALUD
5.-RECURSOS HUMANOS
6.-RECURSOS ECONOMICOS
7.-RECURSOS LOGISTICOS
8.- RECURSOS TECNOLOGICOS
E. IDENTIFICACION Y SELECCIÓN DE
PROBLEMAS
• ELEVADA TASA DE IRA
• INCREMENTOS DE CASOS DE MALARIA
• CARACTERISTICAS SOCIOCULTURALES INADECUADAS
• ELEVADA TASA DE MORBIMORTALIDAD MATERNA
• ELEVADA TASA DE CARIES DENTAL EN ESCOLARES
• ELEVADA TASA DE ENFERMEDADES INFECCIOSAS
INTESTINALES.
• INCREMENTO DE ENFERMEDADES VENEREAS
• INCREMENTO DE ENFERMEDADES DEL APARATO
GENITO URINARIO.
• INCREMENTO DE ENFERMEDADES DE LA PIEL
• INCREMENTO DE DORSOPATIAS
 F. PRIORIZACION DE PROBLEMAS
MATRIZ N°1 DE PRIORIZACION INDIVIDUAL

PROBLEMA MAGNITUD TRASCENDENCIAEFICACIA DE LAS COSTO PUNTAJE

INTERVENCIONES TOTAL
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1. ELEVADA TASA DE X X X X 12
IRA
2. INCREMENTOS DE X X X X 9
CASOS DE MALARIA
3. CARACTERISTICAS X X X X 10
SOCIOCULTUR. INADEC
4. ELEVADA TASA DE X X X X 18
MORBIMORTALIDAD
PROBLEMA MAGNITUD TRASCENDENCIAEFICACIA DE LAS COSTO PUNTAJE
INTERVENCIONES TOTAL
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
5. ELEVADA TAS DE X X X X 11
CARIES DENTAL
6.ELEVADA TASA DE X X X X 13
ENF. INFC. INRESTINAL
7.INCREMT. DE ENF. X X X X 16
VENEREAS
8.INCREMT. ENF. DEL X X X X 14
APARATO URINARIO
9. INCREMT. DE ENF. X X X X 16
DE LA PIEL
10.INCREMTO DE X X X X 11
DORSOPATIAS
 MATRIZ N° 2 DE PRIORIZACION GRUPAL

PROBLEMA PUNTUACION POR GRUPOS TOTAL

1 2 3 4 5
1. ELEVADA TASA DE 13 12 10 11 11 57
IRA
2. INCREMENTO DE O8 10 9 7 9 43
CASOS DE MALARIA
3. CARACTERISTICAS 10 9 9 11 10 49
SOCIOCULTURALES
ELEVADA TASA DE 15 14 14 16 13 89
MORBIMORTALIDAD
PROBLEMA PUNTUACION POR GRUPOS

1 2 3 4 5
5. ELEVADA TAS DE 12 10 9 11 10
CARIES DENTAL
6.ELEVADA TASA DE 12 13 14 10 12
ENF. INFC. INRESTINAL
7.INCREMT. DE ENF. 17 16 18 15 17
VENEREAS
8.INCREMT. ENF. DEL 13 14 13 14 15
APARATO URINARIO
9. INCREMT. DE ENF. 17 16 19 18 19
DE LA PIEL
10.INCREMTO DE 10 12 10 10 11
DORSOPATIAS
MATRIZ N °3 RESULTADO FINAL DE LA
PRIORIZACION
PROBLEMA PUNTAJE

1.ELEVADA TASA DE MORBIMORTALIDAD 89

MATERNA
2-INCREMENTO DE CASOS DE MALARIA 83
3.ELEVADA TASA DE IRA 72
4.CARACTERISTICAS SOCIOCULTURALES INADECUADAS 69
5.ELEVADA TAS DE CARIES DENTAL 61
6.ELEVADA TASA DE INFECCIONES INTESTINALES 57
7.INCREMENTO DE ENFERMEDADES VENEREAS 53
8.INCREMENTO DE ENFERMEDADES DEL APARATO URINARIO 52
9. INCREMENTO DE ENFERMEDADES DE LA PIEL 49
10.INCREMENTO DE DORSOPATIAS 43
 G. ANALISIS DEL PROBLEMA

ENUCLEACION DISMINUCION FUERZA INCREMENTO DE

FAMILIAR Y SOCIAL PRODUCTIVIDAD TASA DE MORTALIDAD Y

ELEVADA TASA DE MORBIMORTALIDAD MATERNA

ELEVADA TASA DE COBERTURA INSUFICIENTE INACCESIBILIDAD

DE EMBARAZOS NO DE CONTROL PRE-NATAL SOCIO-CULTURAL
DESEADOS

INACCESIBILIDAD
A LOS SERVICIOS
EDUCACION UTILIZACION DE SALUD
SEXUAL INSUFICIENTE
INSUFICIENTE DE METODOS
DE PLANIFICA
CION FAMI-
LIAR

ESCASAS
ACTIVIDADES
PREVENTIVO
PROMOCIONALES
INACCESIBILIDAD CARENCIA DE TRATO
GEOGRAFICA RECURSOS TECNICO INADECUADO
FINANCIEROS
H. ANALISIS ESTRATEGICO SITUACIONAL
1. IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES:
ASPECTOS OPORTUNIDADES
POLITICO LEGALES EL ESTABLECIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE
ADMINISTRACION COMPARTIDA CLAS.
ECONOMICOS FINANCIAMIENTO DE LA PRESENTACION MATERNA
INFANTIL POR EL SEGURO MATERNO-INFANTIL
CULTURAL LA POBLACION PREFIERE DAR A LUZ EN POSICION
DE CUNCLILLAS
DEMOGRAFICO CONTROL ADECUADO DE LA TASA DE NATALIDAD
SOCIALES APOYO ALIMENTARIO A LA POBLACION MATERNA-
INFANTIL.
ORGANIZACIONES SIMILARES LA ONG INTERVIDA, DESARROLLA ACTIVIDADES
PREVENTIVOS PROMOCIONALES EN SALUD
TECNOLOGICOS POLITICA DE EQUIPÁMIENTO INFORMATICO DE LA
DISA LIMA SUR
 2. IDENTIFICACION DE LAS AMENAZAS
ASPECTOS AMENAZAS
POLITICO 1. EL ALCALDE DEL DISTRITO NO ESTA DE ACUERDO
CON LOS LINEAMIENTOS DEL SECTOR SALUD.
2. EXISTE SERIAS DIVERGENCIAS ENTRE LAS
ORGANIZACIONES DE BASE DE LA COMUNIDAD
ECONOMICOS 1. LOS INGRESOS FAMILIARES SON MUY BAJOS
2. INSUFICIENTE TRANSFERENCIA DE FONDOS DEL
NIVEL CENTRAL
3. ALTAS TASAS DE INTERES
CULTURAL 1. PROMISCUIDAD Y HACINAMIENTO
2. ESTILOS DE VIDA INADECUADOS COMO CONSUMO
DE CIGARRILLOS
3. PATRONES SOCIOCULTURALES QUE NO FAVO-
RECEN EL ACCESO A LOS SERVICIOS DE SALUD
4. INICIO PRECOZ DE RELACIONES SEXUALES.
SOCIAL POBLACION CON PROBLEMAS DE ELEVADOS CASOS
DE PANDILLAJE, VIOLENCIA Y ABANDONO FAMILIAR.
COMUNICACIÓN VIAS DE COMUNICACIÓN ESCASAS Y EN MAL
ESTADO
ANALISIS INTERNO
1. IDENTIFICACION DE LAS FORTALEZAS
ASPECTOS FORTALEZAS
LIDERAZGO EQUIPO DE GESTION, IDENTIFICADO CON LA MISION
DEL ESTABLECIMIENTO CON CAPACIDAD ESTRATE-
GICA Y GERENCIAL
GESTION 1. SISTEMAS DE SUPERVISION Y MONITOREO
2. CONTROL DE CALIDAD, AUDITORIA MEDICA Y ADMTV.
PRODUCCION DE 1. BUENA CALIDAD DE LA ATENCION PRIMARIA DE SALUD
SERVICIOS 2. ALTO NIVEL DE RENTABILIDAD SOCIAL
FINANZAS ADECUADA RECUPERACION DE LOS COSTOS DE
PRODUCCION
TECNOLOGIA EQUIPOS MEDICOS QUIRURGICOS ADECUADOS Y
SUFICIENTES
NORMAS CUENTA CON PROTOCOLOS DE ATENCION MATERNA
INFANTIL
RECURSOS SE CUENTA CON ESPECIALISTAS EN EL AREA MATER-
HUMANOS NO INFANTIL(GINECOLOGOS Y PEDIATRAS)
PARTICIPACION LA COMUNIDAD PARTICIPA EN LAS DECISIONES DEL
COMUNITARIA ESTABLECIMIENTO CLAS.
CONOCIMIENTOS BIBLIOTECA ACTUALIZADA, INTERNET, LIBRERIAS
ELECTRONICAS ETC.
CULTURA LA ORGANIZACIÓN POSEE UNA CULTURA ORGANIZA-
CIONAL ACORDE CON LA VISION Y MISION
ALIANZAS LOS SERVICIOS DE ANESTESIOLOGA Y EL BANCO DE
SANGRE, PRIORIZAN EL AREA MATERNO INFANTIL
2. IDENTIFICACION DE LAS DEBILIDADES
ASPECTOS DEBILIDADES
PERSONAL 1. PERSONAL DESMOTIVADO.
2. DEFICIT DE PERSONAL PROFESIONAL
3. PERSONAL PROFESIONAL Y TECNICO NO CAPACITADO
PRODUCCION DE 1. LIMITADO NUMERO DE ATENCION EN CONSULTA
SERVICIOS EXTERNA.
2. DEFICIENTE COBERTURA DE ATENCION MATERNA
INFANTIL
FINANZAS LIMITADOS RECURSOS FINANCIEROS
EQUIPOS E INSUFICIENTES INSUMOS PARA LA ATENCION DEL PARTO
INSUMOS
INFRAESTRUCTURA 1. INSUFICIENTES AMBIENTES EN EL CENTRO DE SALUD
2. NO CUENTA CON SALA DE PARTO APROPIADA
MEDICAMENTOS FARMACIA CON FUNCIONAMIENTO SOLO DE DIA
GESTION 1. DEFICIENTE COORDINACION INTERNA
2. INADECUADO MANEJO DE CONFLICTOS
IMAGEN LA POBLACION NO TIENE CONFIANZA EN EL CENTRO DE
SALUD.
ALIANZAS EL SINDICATO DE TRABAJADORES, CREA CONFLICTOS
ENTRE EL PERSONAL ADMINISTRATIVO ASISTENCIAL.
RELACIONES EL SERVICIO DE GINECOLOGIA Y PEDIATRIA NO COORDI-
NAN NI SE REUNEN.
MOMENTO
MOMENTO NORMATIVO
NORMATIVO
OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
PROBLEMA 1:
ELEVADA TASA DE MORBIMORTALIDAD MATERNA
EN LA JURISDICCION DEL CENTRO DE SALUD
“BONILLA” DEL CALLAO

OBJETIVO 1:
FORTALECER AL 100% LAS ACTIVIDADES
PREVENTIVO PROMOCIONALES SOBRE SALUD
MATERNA Y SALUD REPRODUCTIVA DIRIGIDAS
HACIA LA POBLACION GESTANTE Y DE MUJERES
EN EDAD FERTIL DEL CALLAO, CON ENFASIS EN
LA JURISDICCION DE CENTRO DE SALUD
“BONILLA” DURANTE EL AÑO 2006
PROBLEMA 2:
INCREMENTO DE CASOS DE MALARIA EN LA
JURISDICCION DEL CENTRO DE SALUD “BONILLA”
DEL CALLAO

OBJETIVO 2:
FORTALECER AL 100% LAS ACTIVIDADES
PREVENTIVO PROMOCIONALES SOBRE SALUD EN
CASOS DE MALARIA DIRIGIDAS HACIA LA
POBLACION DEL CALLAO, CON ENFASIS EN LA
JURISDICCION DE CENTRO DE SALUD “BONILLA”
DURANTE EL AÑO 2006
PROBLEMA 3:
ELEVADA TASA DE IRA EN LA JURISDICCION DEL
CENTRO DE SALUD “BONILLA” DEL CALLAO

OBJETIVO 3:
FORTALECER AL 100% LAS ACTIVIDADES
PREVENTIVO PROMOCIONALES SOBRE SALUD EN
CASOS DE IRA DIRIGIDAS HACIA LA POBLACION
DEL CALLAO, CON ENFASIS EN LA JURISDICCION
DE CENTRO DE SALUD “BONILLA” DURANTE EL
AÑO 2006
PROBLEMA 4:
CARACTERISTICAS SOCIOCULTURALES INADE-
CUADAS EN LA JURISDICCION DEL CENTRO DE
SALUD “BONILLA” DEL CALLAO

OBJETIVO 4:
DISMINUIR AL 100% LAS CARACTERISTICAS
SOCIOCULTURALES INADECUADAS EN LA
POBLACION DEL CALLAO, CON ENFASIS EN LA
JURISDICCION DE CENTRO DE SALUD “BONILLA”
DURANTE EL AÑO 2006
PROBLEMA 5:
ELEVADA TASA DE CARIES DENTAL EN LA
JURISDICCION DEL CENTRO DE SALUD “BONILLA”
DEL CALLAO

OBJETIVO 5:
FORTALECER AL 100% LAS ACTIVIDADES
PREVENTIVAS SOBRE SALUD EN CASOS DE
CARIES DENTAL DIRIGIDAS HACIA LA POBLACION
DEL CALLAO, CON ENFASIS EN LA JURISDICCION
DE CENTRO DE SALUD “BONILLA” DURANTE EL
AÑO 2006
PROBLEMA 6:
ELEVADA TASA DE ENFERMEDADES
INFECCIOSAS INTESTINALES EN LA JURISDICCION
DEL CENTRO DE SALUD “BONILLA” DEL CALLAO

OBJETIVO 6:
FORTALECER AL 100% LAS ACTIVIDADES
PREVENTIVO PROMOCIONALES SOBRE SALUD EN
CASOS DE ENFERMEDADES INFECCIOSAS
INTESTINALES DIRIGIDAS HACIA LA POBLACION
DEL CALLAO, CON ENFASIS EN LA JURISDICCION
DE CENTRO DE SALUD “BONILLA” DURANTE EL
AÑO 2006
PROBLEMA 7:
INCREMENTO DE ENFERMEDADES VENEREAS E
EN LA JURISDICCION DEL CENTRO DE SALUD
“BONILLA” DEL CALLAO

OBJETIVO 7:
FORTALECER AL 100% LAS ACTIVIDADES
PREVENTIVO PROMOCIONALES SOBRE SALUD EN
CASOS DE ENFERMEDADES VENEREAS,
DIRIGIDAS HACIA LA POBLACION DEL CALLAO,
CON ENFASIS EN LA JURISDICCION DE CENTRO
DE SALUD “BONILLA” DURANTE EL AÑO 2006
PROBLEMA 8:
INCREMENTO DE ENFERMEDADES DEL APARATO
GENITO URINARIO E EN LA JURISDICCION DEL
CENTRO DE SALUD “BONILLA” DEL CALLAO

OBJETIVO 8:
FORTALECER AL 100% LAS ACTIVIDADES
PREVENTIVO PROMOCIONALES SOBRE SALUD EN
CASOS DE ENFERMEDADES DEL APARATO
GENITO URINARIO DIRIGIDAS HACIA LA
POBLACION DEL CALLAO, CON ENFASIS EN LA
JURISDICCION DE CENTRO DE SALUD “BONILLA”
DURANTE EL AÑO 2006
PROBLEMA 9:
INCREMENTO DE ENFERMEDADES DE LA PIEL
GENITO URINARIO E EN LA JURISDICCION DEL
CENTRO DE SALUD “BONILLA” DEL CALLAO

OBJETIVO 9:
FORTALECER AL 100% LAS ACTIVIDADES
PREVENTIVO PROMOCIONALES SOBRE SALUD EN
CASOS DE ENFERMEDADES DE LA PIEL,
DIRIGIDAS HACIA LA POBLACION DEL CALLAO,
CON ENFASIS EN LA JURISDICCION DE CENTRO
DE SALUD “BONILLA” DURANTE EL AÑO 2006
PROBLEMA 10:
INCREMENTO DE DORSOPATIAS EN LA
JURISDICCION DEL CENTRO DE SALUD “BONILLA”
DEL CALLAO

OBJETIVO 10:
FORTALECER AL 100% LAS ACTIVIDADES
PREVENTIVO PROMOCIONALES SOBRE SALUD EN
CASOS DE DORSOPATIAS, DIRIGIDAS HACIA LA
POBLACION DEL CALLAO, CON ENFASIS EN LA
JURISDICCION DE CENTRO DE SALUD “BONILLA”
DURANTE EL AÑO 2006
MOMENTO
MOMENTO ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
DISEÑO
DISEÑO DE
DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
 PASO 1:
LISTADO DE FODA:

FORTALEZAS:

1. EQUIPO DE GESTION, IDENTIFICADO CON LA MISION

DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD.

2. SISTEMAS DE SUPERVISION Y MONITOREO

PERIODICOS, CONTROL DE CALIDAD, AUDITORIA
MEDICA Y ADMINISTRATIVA.

3. BUENA CALIDAD DE LA ATENCION PRIMARIA DE

SALUD. ALTO NIVEL DE RENTABILIDAD SOCIAL.

4. ADECUADA RECUPERACION DE LOS COSTOS DE

PRODUCCION.
5. EQUIPOS MEDICOS QUIRURGICOS
ADECUADOS Y SUFICIENTES.
6. CUENTA CON PROTOCOLOS DE ATENCION
MATERNA INFANTIL. SE CUENTA CON
ESPECIALISTAS EN EL AREA MATERNO
INFANTIL . (GINECOLOGOS, PEDIATRAS)
7. LA COMUNIDAD PARTICIPA EN LAS
DECISIONES DEL RSTABLECIMIENTO (CLAS)
8. BIBLIOTECA ACTUALIZADA, INTERNET,
LIBRERIAS ELECTRONICAS.
9. LA ORGANIZACIÓN POSEE CULTURA
ORGANIZACIONAL, ACORDE CON LA MISION
Y VISION.
10. LOS SERVICIOS DE ANESTESIOLOGIA Y EL
BANCO DE SANGRE, PRIORIZAN EL AREA
MATERNO INFANTIL
DEBILIDADES:
1. PERSONAL DESMOTIVADO, DEFICIT DE
PERSONAL PROFESIONAL, PERSONAL
PROFESIONAL Y TECNICO NO CAPACITADO.
2. LIMITADO NUMERO DE ATENCION EN
CONSULTA EXTERNA . DEFICIENTE
COBERTURA DE ATENCION MATERNA
INFANTIL.
3. LIMITADOS RECURSOS FINANCIEROS.
4. INSUFICIENTES INSUMOS PARA LA
ATENCION DE PARTO.
5. INSUFICIENTES AMBIENTES EN EL CENTRO
DE SALUD. NO CUENTA CON SALA DE PARTO
APROPIADA.
6. FUNCIONAMIENTO DE LA FARMACIA SOLO
DE DIA.
7. DEFICIENTE COORDINACION INTERNA,
INADECUADO MANEJO DE CONFLICTOS.
8. LA POBLACION NO TIENE CONFIANZA EN
EL CENTRO DE SALUD.
9. EL SINDICATO DE TRABAJADORES, CREA
CONFLICTOS ENTRRE EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO Y ASISTENCIAL.
10. EL SERVICIO DE GINECOLOGIA Y
PEDIATRIA NO COORDINAN, NI SE REUNEN.
OPORTUNIDADES
1. EL ESTABLECIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE
ADMINISTRACION COMPARTIDA. (CLAS)
2. FINANCIAMIENTO DE LA PRESENTACION MATERNA
INFANTIL POR EL SEGURO MATERNO-INFANTIL.
3. LA POBLACION PREFIERE DAR A LUZ EN POSICION
DE CUNCLILLAS.
4. CONTROL ADECUADO DE LA TASA DE NATALIDAD.
5. APOYO ALIMENTARIO A LA POBLACION MATERNO
INFANTIL.
6. LA ONG INTERVIDA, DESARROLLA ACTIVIDADES
PREVENTIVAS PROMOCIONALES EN SALUD.
7. POLITICA DE EQUIPAMENTO INFORMATICO DE LA
DISA LIMA SUR.
AMENAZAS

1. EL ALCALDE DEL DISTRITO NO ESTA DE ACUERDO

CON LOS LINEAMIENTOS DEL SECTOR SALUD,
EXISTEN SERIAS DIVERGENCIAS ENTRE LAS
ORGANIZACIONES DE BASE DE LA COMUNIDAD.

2. LOS INGRESOS FAMILIARES SON MUY BAJOS.

INSUFICIENTE TRASFERENCIA DE FONDOS DEL NIVEL
CENTRAL.

3. PROMISCUIDAD Y HACINAMIENTO. ESTILOS DE VIDA

INADECUADOS COMO CONSUMO DE CIGARRILLOS.

4. POBLACION CON PROBLEMAS DE ELEVADOS

CASOS DE PANDILLAJE, VIOLENCIA Y ABANDONO
FAMILIAR. VIAS DE COMUNICACIÓN ESCASAS Y EN
MAL ESTADO.
 PASO 2:
VARIABLES FODA AGRUPADAS POR
ORDEN DE IMPORTANCIA
FORTALEZAS:
1. LA ORGANIZACIÓN POSEE UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL ACOPRDE CON LA MISION
Y VISION.
2. BUENA CALIDAD DE LA ATENCION
PRIMARIA DE SALUD.
3. ALTO NIVEL DE RENTABILIDAD SOCIAL.
DEBILIDADES:

1. LA POBLACION NO TIENE CONFIANZA EN

EL ESTABLECIMIENTO DE SALUD.

2. DEFICIENTE COBERTURA DE LA ATENCION

MATERNO INFANTIL.

3. DEFICIT DE PERSONAL PROFESIONAL.

OPORTUNIDADES:

1. FUNCIONAMIENTO DE LA PRESENTACION
MATERNO INFANTIL A TRAVES DEL SEGURO
MATERNO INFANTIL.

2. EL ESTABLECIMIENTO DE LOS SISTEMAS

DE ADMINISTRACION COMPARTIDA (CLAS)

3. CONTROL ADECUADO DE LA TASA DE

NATALIDAD. LEY GENERAL DE SALUD.
AMENAZAS:

1. INICIO PRECOZ DE RELACIONES

SEXUALES.

2. ALTA TASA DE PROMISCUIDAD Y

HACINAMIENTO EN LOS AAHH.

3. ELEVADA FRECUENCIA DE PANDILLAJE,

VIOLENCIA Y ABANDONO FAMILIAR.
 PASO 3:
VARIABLES FODA DENTRO DE LA MATRIZ DE CONTINGENCIA
OPORTUNIDADES
1.FUNCIONAMIENTO DE LA PRESEN
TACION MATERNO INFANTIL A
TRAVES DEL SEGURO MATERNO
INFANTIL.
MATRIZ DE CONTINGENCIA 2. EL ESTABLECIMIENTO DE LOS
SISTEMAS DE ADMINISTRACION
COMPARTIDA (CLAS)
3. CONTROL ADECUADO DE LA
TASA DE NATALIDAD. LEY GENE-
RAL DE SALUD.
AMENAZAS
1. INICIO PRECOZ DE RELACIONES
SEXUALES.
2. ALTA TASA DE PROMISCUIDAD
Y HACINAMIENTO EN LOS AAHH.
3. ELEVADA FRECUENCIA DE
PANDILLAJE, VIOLENCIA Y
ABANDONO FAMILIAR.

FORTALEZAS FORTALEZAS/OPORTUNIDADES FORTALEZAS/AMENAZAS

1. LA ORGANIZACIÓN POSEE UNA
CULTURA ORGANIZACIONAL ACORDE
CON LA MISION Y VISION.
2. BUENA CALIDAD DE LA ATENCION
PRIMARIA DE SALUD.
3. ALTO NIVEL DE RENTABILIDAD
SOCIAL
DEBILIDADES OPORTUNIDADES/DEBILIDADES AMENAZAS/DEBILIDADES
1.LA POBLACION NO TIENE CONFIANZA
EN EL ESTABLECIMIENTO DE SALUD.
2. DEFICIENTE COBERTURA DE LA
ATENCION MATERNO INFANTIL.
3. DEFICIT DE PERSONAL PROFESIONAL.

MATRIZ DE CONTINGENCIA
FORTALEZAS
1. LA ORGANIZACIÓN POSEE UNA
CULTURA ORGANIZACIONAL ACORDE
CON LA MISION Y VISION.
2. BUENA CALIDAD DE LA ATENCION
PRIMARIA DE SALUD.
3. ALTO NIVEL DE RENTABILIDAD
SOCIAL
DEBILIDADES
PASO 4: F/O
ESTRATEGIA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.FUNCIONAMIENTO DE LA PRESEN
TACION MATERNO INFANTIL A
TRAVES DEL SEGURO MATERNO
INFANTIL.
2. EL ESTABLECIMIENTO DE LOS
SISTEMAS DE ADMINISTRACION
COMPARTIDA (CLAS)
3. CONTROL ADECUADO DE LA
TASA DE NATALIDAD. LEY GENE-
RAL DE SALUD.
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES FORTALEZAS/AMENAZAS
IMPLEMENTANDO UN SISTEMA
DE VIGILANCIA ACTIVA, COMUNI-
TARIA, CON ENFOQUE A LA
SALUD MATERNO INFANTIL.
OPORTUNIDADES/DEBILIDADES AMENAZAS/DEBILIDADES
 PASO 5:
MATRIZ DE CONTINGENCIA
FORTALEZAS
1. LA ORGANIZACIÓN POSEE UNA
CULTURA ORGANIZACIONAL ACORDE
CON LA MISION Y VISION.
2. BUENA CALIDAD DE LA ATENCION
PRIMARIA DE SALUD.
3. ALTO NIVEL DE RENTABILIDAD
SOCIAL
DEBILIDADES
ESTRATEGIA F/A
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. INICIO PRECOZ DE RELACIONES
SEXUALES.
2. ALTA TASA DE PROMISCUIDAD
Y HACINAMIENTO EN LOS AAHH.
3. ELEVADA FRECUENCIA DE
PANDILLAJE, VIOLENCIA Y
ABANDONO FAMILIAR.
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES FORTALEZAS/AMENAZAS
1. IMPLEMENTANDO MODELOS IEC
SOBRE EDUCACION SEXUAL, CON
PARTICIPACION DEL SECTOR EDUCA
CION, IGLESIA, CLUBES, DEPORTE.
2. IMPLEMENTANDO PROGRAMA IEC
Y APOYO SOCIAL SOBRE PLANIFICA-
CION FAMILIAR(ETS)-VIH EN LAS
ORGANIZACIONES DE LA COMUNIDAD
OPORTUNIDADES/DEBILIDADES AMENAZAS/DEBILIDADES
 PASO 6:
MATRIZ DE CONTINGENCIA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.LA POBLACION NO TIENE CONFIANZA
EN EL ESTABLECIMIENTO DE SALUD.
2. DEFICIENTE COBERTURA DE LA
ATENCION MATERNO INFANTIL.
3. DEFICIT DE PERSONAL PROFESIONAL.
ESTRATEGIA D/O
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.FUNCIONAMIENTO DE LA PRESEN
TACION MATERNO INFANTIL A
TRAVES DEL SEGURO MATERNO
INFANTIL.
2. EL ESTABLECIMIENTO DE LOS
SISTEMAS DE ADMINISTRACION
COMPARTIDA (CLAS)
3. CONTROL ADECUADO DE LA
TASA DE NATALIDAD. LEY GENE-
RAL DE SALUD.
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES FORTALEZAS/AMENAZAS
OPORTUNIDADES/DEBILIDADES AMENAZAS/DEBILIDADES
AMPLIANDO LA COBERTURA DE
LA ATENCION MATERNO INFANTIL
Y EN COLABORACION DE LA
ONGs , SALUD.
 PASO 7:
ESTRATEGIA D/A
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. INICIO PRECOZ DE RELACIONES
SEXUALES.
2. ALTA TASA DE PROMISCUIDAD
Y HACINAMIENTO EN LOS AAHH.
MATRIZ DE CONTINGENCIA 3. ELEVADA FRECUENCIA DE
PANDILLAJE, VIOLENCIA Y
ABANDONO FAMILIAR.

FORTALEZAS FORTALEZAS/OPORTUNIDADES FORTALEZAS/AMENAZAS

DEBILIDADES OPORTUNIDADES/DEBILIDADES AMENAZAS/DEBILIDADES

1.LA POBLACION NO TIENE CONFIANZA IMPLEMENTANDO EL PROGRA-
EN EL ESTABLECIMIENTO DE SALUD. MA GRATUITO DE ASISTENCIA A
2. DEFICIENTE COBERTURA DE LA LA GESTANTE ADOLESCENTE
ATENCION MATERNO INFANTIL.
3. DEFICIT DE PERSONAL PROFESIONAL.
MOMENTO
MOMENTO TACTICO
TACTICO
OPERACIONAL
OPERACIONAL
PASO 1:
LISTA DE ACTIVIDADES

OBJETIVO GENERAL 1:

REDUCIR LA TASA DE MORBIMORTALIDAD MATERNA

DURANTE EL PROXIMO AÑO.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

1. INCREMENTO DE ACTIVIDADES PREVENTIVO

PROMOCIONALES.

2. SEGMENTACION DE LA ACTIVIDAD PREVENTIVO

PROMOCIONALES EN GRUPOS DE ALTO RIESGO.

3. INCREMENTO DE LA POBLACION CON INTERVENCIONES

PREVENTIVO PROMOCIONALES.
OBJETIVO ESPECIFICO N°1: INCREMENTO DE
ACTIVIDADES PREVENTIVO PROMOCIONALES
PROGRAMA ANUAL DE ACTIVIDADES
CENTRO DE SALUD MANUEL BONILLA
FECHA: 10 DE NOVIEMBRE DE 2002
1. GENERACION DE ACTIVIDADES DE DIFUSION DE CONTROL DE LOS
RIESGOS EN EL EMBARAZO.
2. PREPARACION DE CARTILLAS PARA DIFUNDIR CONTENIDOS EN
RELACION A LOS RIESGOS DEL DIAGNOSTICO SITUACIONAL.
3. CAPACITACION DEL PERSONAL EN EDUCACION Y PROMOCION DE
LA SALUD.
4. ELABORACION DE TALLERES DE PARTICIPACION LOCAL RELACIO-
NADA A LOS TEMAS DE SALUD MATERNA.
5. ELABORACION DE CAMPAÑAS DE EDUCACION, DETECCION DE
FACTORES DE RIESGOS EN GESTANTES.
6. EDUCACION DE LA POBLACION ACERCA DE LOS FACTORES DE
RIESGO EN EL EMBARAZO.
7. COORDINACIONES CON LAS ORGANIZACIONES DE BASE PARA
LA ELABORACION DE JORNADAS CONJUNTAS DE EDUCACION DE
LAS MUJERES EN EDAD FERTIL RELACIONADA A LA SALUD
REPRODUCTIVA.
OBJETIVO ESPECIFICO N°2:SEGMENTACION DE
LA ACTIVIDAD PREVENTIVO PROMOCIONALES EN
GRUPOS DE ALTO RIESGO.
PROGRAMA ANUAL DE ACTIVIDADES
CENTRO DE SALUD MANUEL BONILLA
FECHA: 10 DE NOVIEMBRE DE 2002
1. GENERACION DE ACTIVIDADES DE DIFUSION DE CONTROL DE LOS
RIESGOS EN EL EMBARAZO EN MADRES ADOLESCENTES.
2. PREPARACION DE CARTILLAS PARA DIFUNDIR CONTENIDOS EN
RELACION A LOS RIESGOS DEL DIAGNOSTICO SITUACIONAL A JOVENES.
ADOLESCENTES DE AMBOS SEXOS
3. CAPACITACION DEL PERSONAL DE GINECOLOGOS, OBSTETRAS
EN EDUCACION Y PROMOCION DE LA SALUD.
4. ELABORACION DE TALLERES DE PARTICIPACION LOCAL PARA
EL PUBLICO EN GENERAL RELACIONADA A LOS TEMAS DE SALUD
MATERNA.
5. ELABORACION DE CAMPAÑAS DE EDUCACION, DETECCION DE
FACTORES DE RIESGOS EN GESTANTES EN CENTROS DE ESTUDIOS
6. EDUCACION DE LA POBLACION ACERCA DE LOS FACTORES DE
RIESGO EN EL EMBARAZO.
7.LA ELABORACION DE JORNADAS CONJUNTAS DE EDUCACION DE
PARA LOS ADOLESCENTES HOMBRES Y MUJERES DE LA ZONA
OBJETIVO ESPECIFICO N°3:
INCREMENTO DE LA POBLACION CON INTERVENCIONES
PREVENTIVOS PROMOCIONALES.
PROGRAMA ANUAL DE ACTIVIDADES
CENTRO DE SALUD MANUEL BONILLA
FECHA: 10 DE NOVIEMBRE DE 2002
1. GENERACION DE ACTIVIDADES DE DIFUSION SOBRE EDUCACION
SEXUAL
2. PREPARACION DE CARTILLAS PARA DIFUNDIR CONTENIDOS EN
RELACION A LA EDUCACION SEXUAL
3. CAPACITACION DEL PERSONAL DE GINECOLOGOS, OBSTETRAS
EN EDUCACION Y PROMOCION DE LA SALUD SEXUAL.
4. ELABORACION DE TALLERES DE PARTICIPACION LOCAL PARA
EL PUBLICO EN GENERAL RELACIONADA A LOS TEMAS DE EDUCACION
SEXUAL
5. ELABORACION DE CAMPAÑAS SOBRE EDUCACION SEXUAL.
6. EDUCACION DE LA POBLACION SOBRE SEXUALIDAD
7.LA ELABORACION DE JORNADAS CONJUNTAS DE EDUCACION DE
PARA LOS ADOLESCENTES HOMBRES Y MUJERES DE LA ZONA
EN TEMAS DE SEXUALIDAD HUMANA.
SELECCIÓN DE ACTIVIDADES PARA EL OBJETIVO N°1

1. PREPARACION DE CARTILLAS PARA

DIFUNDIR CONTENIDOS EN RELACION A
LOS RIESGOS DEL DIAGNOSTICO
SITUACIONAL.
2. CAPACITACION DEL PERSONAL EN
EDUCACION Y PROMOCION DE LA SALUD.
3. ELABORACION DE TALLERES DE
PARTICIPACION LOCAL RELACIONADA A
LOS TEMAS DE SALUD.
4. EDUCACION A LA POBLACION ACERCA DE
LOS FACTORES DE RIESGO EN EL
EMBARAZO EN LOS TRES TRIMESTRES Y
EN ESPECIAL DURANTE EL ULTIMO
TRIMESTRE.
OBJETIVO GENERAL 2:
REDUCIR LOS CASOS DE MALARIA PARA EL
PROXIMO AÑO.

OBJETIVOS ESPECIFICO 2:
1. INCREMENTO DE ACTIVIDADES PREVENTIVO
PROMOCIONALES.
OBJETIVO ESPECIFICO N°2: INCREMENTO DE
ACTIVIDADES PREVENTIVO PROMOCIONALES.
PROGRAMA ANUAL DE ACTIVIDADES
CENTRO DE SALUD MANUEL BONILLA
FECHA: 10 DE NOVIEMBRE DE 2002
1. GENERACION DE ACTIVIDADES DE DIFUSION SOBRE LA MALARIA
SINTOMATOLOGIA, TRATAMIENTO Y PREVENCION
2. PREPARACION DE CARTILLAS PARA DIFUNDIR CONTENIDOS
RELACIONADOS A LA MALARIA Y SUS CONSECUENCIAS.
3. CAPACITACION DEL PERSONAL MEDICO GENERAL PARA LA
EN EDUCACION Y PROMOCION DE LA SALUD SEXUAL.
4. ELABORACION DE TALLERES DE PARTICIPACION LOCAL PARA
LA EDUCACION AL PUBLICO EN GENERAL
5. ELABORACION DE CAMPAÑAS SOBRE LA MALARIA Y SUS CONSECUENCIAS.
6. EDUCACION DE LA POBLACION SOBRE LA MALARIA
7.LA ELABORACION DE JORNADAS CONJUNTAS DE EDUCACION DE
PARA EL PUBLICO EN GENERAL DE LA ZONA EN TEMAS SOBRE LA
MALARIA
SELECCIÓN DE ACTIVIDADES PARA EL OBJETIVO N°2

1. ELABORACION DE CAMPAÑAS SOBRE

LA MALARIA Y SUS CONSECUENCIAS.
2. EDUCACION DE LA POBLACION SOBRE
LA MALARIA.
3. DIFUSION DE CONTENIDOS SOBRE LA
MALARIA
OBJETIVO GENERAL 3:
REDUCIR LA TASA DE IRA DURANTE EL PROXIMO
AÑO.

OBJETIVO ESPECIFICO 3:
1. INCREMENTO DE ACTIVIDADES PREVENTIVO
PROMOCIONALES.
OBJETIVO ESPECIFICO N°3: INCREMENTO DE
ACTIVIDADES PREVENTIVO PROMOCIONALES.
PROGRAMA ANUAL DE ACTIVIDADES
CENTRO DE SALUD MANUEL BONILLA
FECHA: 10 DE NOVIEMBRE DE 2002
1. GENERACION DE ACTIVIDADES DE DIFUSION SOBRE LA IRA
SINTOMATOLOGIA, TRATAMIENTO Y PREVENCION
2. PREPARACION DE CARTILLAS PARA DIFUNDIR CONTENIDOS
RELACIONADOS A LA IRA Y SUS CONSECUENCIAS.
3. CAPACITACION DEL PERSONAL MEDICO GENERAL PARA LA
EN EDUCACION Y PROMOCION DE LA SALUD EN CASOS DE IRA
4. ELABORACION DE TALLERES DE PARTICIPACION LOCAL PARA
LA EDUCACION AL PUBLICO EN GENERAL
5. ELABORACION DE CAMPAÑAS SOBRE IRA Y SUS CONSECUENCIAS.
6. EDUCACION DE LA POBLACION SOBRE IRA
7.LA ELABORACION DE JORNADAS CONJUNTAS DE EDUCACION DE
PARA EL PUBLICO EN GENERAL DE LA ZONA EN EL TEMA DE IRA
SELECCIÓN DE ACTIVIDADES PARA EL OBJETIVO N°3

1. GENERACION DE ACTIVIDADES DE DIFUSION

SOBRE LA SINTOMATOLOGIA, TRATAMIENTO Y
PREVENCION.

2. ELABORACION DE TALLERES CON

PARTICIPACION LOCAL PARA LA EDUCACION
DEL PUBLICO EN GENERAL SOBRE IRA.

3. CAPACITACION AL PERSONAL MEDICO PARA LA

ATENCION EN CASOS DE IRA.
OBJETIVO GENERAL 4:
REDUCIR LA TASA DE CARACTERISTICAS
SOCIOCULTURALES INADECUADAS DURANTE EL
PROXIMO AÑO.

OBJETIVO ESPECIFICO 4:
1. INCREMENTO DE ACTIVIDADES PREVENTIVO
PROMOCIONALES.
OBJETIVO ESPECIFICO N°4: INCREMENTO DE
ACTIVIDADES PREVENTIVO PROMOCIONALES
PROGRAMA ANUAL DE ACTIVIDADES
CENTRO DE SALUD MANUEL BONILLA
FECHA: 10 DE NOVIEMBRE DE 2002
1. GENERACION DE ACTIVIDADES DE DIFUSION SOBRE LAS CONSE-
CUENCIAS DE LA PROMISCUIDAD Y HACINAMIENTO
2. PREPARACION DE CARTILLAS PARA DIFUNDIR CONTENIDOS
RELACIONADOS A LAS BUENAS COSTUMBRES.
3. CAPACITACION DEL PERSONAL MEDICO GENERAL PARA LA
EN EDUCACION Y PROMOCION DE LA SALUD EN PROBLEMAS SOCIALES
4. ELABORACION DE TALLERES DE PARTICIPACION LOCAL PARA
LA EDUCACION AL PUBLICO EN GENERAL, ESPECIALMENTE ADOLESCENTES
5. ELABORACION DE CAMPAÑAS CONTRA EL PANDILLAJE. VIOLENCIA Y
ABANDONO FAMILIAR
6. EDUCACION DE LA POBLACION ADOLESCENTE EN TEMAS DE VALORES
7.LA ELABORACION DE JORNADAS CONJUNTAS DE EDUCACION DE
PARA EL PUBLICO EN GENERAL DE LA ZONA EN EL TEMA DE PREVENCION
DE CASOS DE PANDILLAJE, VIOLENCIA JUVENIL ETC.
SELECCIÓN DE ACTIVIDADES PARA EL OBJETIVO N°4

1. DIFUSION SOBRE LAS CONSECUENCIAS DE

LA PROMISCUIDAD Y HACINAMIENTO.
2. PREPARACION DE CARTILLA PARA
DIFUNDIR CONTENIDOS SOBRE LAS
BUENAS COSTUMBRES.
3. ELABORAR CAMPAÑAS CONTRA EL
PANDILLAJE, VIOLENCIA Y ABANDONO
FAMILIAR
OBJETIVO GENERAL 5:
REDUCIR LA TASA DE CARIES DENTAL EN
ESCOLARES DURANTE EL PROXIMO AÑO.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1. INCREMENTO DE ACTIVIDADES PREVENTIVO
PROMOCIONALES.
OBJETIVO ESPECIFICO N°5: INCREMENTO DE
ACTIVIDADES PREVENTIVO PROMOCIONALES.
PROGRAMA ANUAL DE ACTIVIDADES
CENTRO DE SALUD MANUEL BONILLA
FECHA: 10 DE NOVIEMBRE DE 2002
1. GENERACION DE ACTIVIDADES DE DIFUSION SOBRE LA
PREVENCION DE LAS CARIES
2. PREPARACION DE CARTILLAS PARA DIFUNDIR CONTENIDOS DE
SALUD BUCAL
3. CAPACITACION DEL PERSONAL MEDICO GENERAL PARA LA
EDUCACION Y PROMOCION DE LA SALUD BUCAL
4. ELABORACION DE TALLERES DE PARTICIPACION LOCAL PARA
LA EDUCACION AL PUBLICO EN GENERAL, ESPECIALMENTE ADOLESCENTES
5. ELABORACION DE CAMPAÑAS PARA PREVENIR LAS CARIES

6. EDUCACION DE LA POBLACION EN GENERAL SOBRE ASEO Y CUIDADO DE

LOS DIENTES
7.LA ELABORACION DE JORNADAS CONJUNTAS DE EDUCACION
PARA EL PUBLICO EN GENERAL DE LA ZONA EN EL TEMA DE PREVENCION
DE SALUD BUCAL
SELECCIÓN DE ACTIVIDADES PARA EL OBJETIVO N°5

1. CAPACITACION DEL PERSONAL MEDICO PARA LA

EDUCACION Y PROMOCION DE LA SALUD BUCAL.

2. EDUCACION DE LA POBLACION EN GENERAL

SOBRE EL CUIDADO Y ASEO DE LOS DIENTES.

3. DIFUSION DE CONTENIDOS PARA PREVENIR LA

CARIES.
PASO 2:
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

OBJETIVO GENERAL 1:
REDUCIR LA TASA DE MORBIMORTALIDAD
MATERNA DURANTE EL PROXIMO AÑO.
1. CAPACITACION DEL PERSONAL EN EDUCACION Y
PROMOCION DE LA SALUD.
2. EDUCACION A LA POBLACION ACERCA DE LOS
FACTORES DE RIESGO EN EL EMBARAZO EN LOS
TRES TRIMESTRES Y EN ESPECIAL DURANTE EL
ULTIMO TRIMESTRE
3. PREPARACION DE CARTILLAS PARA DIFUNDIR
CONTENIDOS EN RELACION A LOS RIESGOS DEL
DIAGNOSTICO SITUACIONAL.
4. ELABORACION DE TALLERES DE PARTICIPACION
LOCAL RELACIONADA A LOS TEMAS DE SALUD..
OBJETIVO GENERAL 2:
REDUCIR LOS CASOS DE MALARIA PARA EL PROXIMO
AÑO.

1. DIFUSION DE CONTENIDOS SOBRE LA MALARIA

2. EDUCACION DE LA POBLACION SOBRE LA
MALARIA.
3. ELABORACION DE CAMPAÑAS SOBRE LA
MALARIA Y SUS CONSECUENCIAS.
OBJETIVO GENERAL 3:
REDUCIR LA TASA DE IRA DURANTE EL PROXIMO
AÑO.

1. CAPACITACION AL PERSONAL MEDICO PARA LA

ATENCION EN CASOS DE IRA.
2. GENERACION DE ACTIVIDADES DE DIFUSION SOBRE
LA SINTOMATOLOGIA, TRATAMIENTO Y PREVENCION.
3. ELABORACION DE TALLERES CON PARTICIPACION
LOCAL PARA LA EDUCACION DEL PUBLICO EN
GENERAL SOBRE IRA.
OBJETIVO GENERAL 4:
REDUCIR LA TASA DE CARACTERISTICAS
SOCIOCULTURALES INADECUADAS DURANTE EL
PROXIMO AÑO.

1. DIFUSION SOBRE LAS CONSECUENCIAS DE LA

PROMISCUIDAD Y HACINAMIENTO.

2. PREPARACION DE CARTILLA PARA DIFUNDIR

CONTENIDOS SOBRE LAS BUENAS COSTUMBRES.

3. ELABORAR CAMPAÑAS CONTRA EL PANDILLAJE,

VIOLENCIA Y ABANDONO FAMILIAR
OBJETIVO GENERAL 5:
REDUCIR LA TASA DE CARIES DENTAL EN
ESCOLARES DURANTE EL PROXIMO AÑO.

1. CAPACITACION DEL PERSONAL MEDICO PARA LA

EDUCACION Y PROMOCION DE LA SALUD BUCAL.

2. DIFUSION DE CONTENIDOS PARA PREVENIR LA

CARIES.

3. EDUCACION DE LA POBLACION EN GENERAL

SOBRE EL CUIDADO Y ASEO DE LOS DIENTES.
PASO 3:
DISTRIBUCION DEL TRABAJO- RESPONABLES DE LAS
ACTIVIDADES

ACTIVIDADES PARA EL OBJETIVO 1 RESPONSABLES

1. CAPACITACION DEL PERSONAL EN DR. SALAZAR

EDUCACION Y PROMOCION DE LA
SALUD.
2. EDUCACION A LA POBLACION
ACERCA DE LOS FACTORES DE DR. HUANCA
RIESGO EN EL EMBARAZO EN LOS
TRES TRIMESTRES Y EN ESPECIAL
DURANTE EL ULTIMO TRIMESTRE
3. PREPARACION DE CARTILLAS PARA DR. UGARTE
DIFUNDIR CONTENIDOS EN
RELACION A LOS RIESGOS DEL
DIAGNOSTICO SITUACIONAL.
4. ELABORACION DE TALLERES DE DRA. UZULIAGA
PARTICIPACION LOCAL
RELACIONADA A LOS TEMAS DE
SALUD..
ACTIVIDADES PARA EL OBJETIVO 2 RESPONSABLES

1. DIFUSION DE CONTENIDOS SOBRE DR. HUANCA

LA MALARIA
2. EDUCACION DE LA POBLACION DR. SALAZAR
SOBRE LA MALARIA.
3. ELABORACION DE CAMPAÑAS
SOBRE LA MALARIA Y SUS DR. UGARTE
CONSECUENCIAS.
 ACTIVIDADES PARA EL OBJETIVO 3 RESPONSABLES

1. CAPACITACION AL PERSONAL MEDICO DR. SALAZAR

PARA LA ATENCION EN CASOS DE IRA.
2. GENERACION DE ACTIVIDADES DE DR. UGARTE
DIFUSION SOBRE LA SINTOMATOLOGIA,
TRATAMIENTO Y PREVENCION.
3. ELABORACION DE TALLERES CON DR. HUANCA
PARTICIPACION LOCAL PARA LA
EDUCACION DEL PUBLICO EN GENERAL
SOBRE IRA.
 ACTIVIDADES PARA EL OBJETIVO 4 RESPONSABLES

1. DIFUSION SOBRE LAS DR. SALAZAR

CONSECUENCIAS DE LA
PROMISCUIDAD Y HACINAMIENTO.
2. PREPARACION DE CARTILLA PARA DR. HUANCA
DIFUNDIR CONTENIDOS SOBRE LAS
BUENAS COSTUMBRES.
3. ELABORAR CAMPAÑAS CONTRA EL DR. UGARTE
PANDILLAJE, VIOLENCIA Y
ABANDONO FAMILIAR
ACTIVIDADES PARA EL OBJETIVO 5 RESPONSABLES

1. CAPACITACION DEL PERSONAL DR. UGARTE

MEDICO PARA LA EDUCACION Y
PROMOCION DE LA SALUD BUCAL.
2. DIFUSION DE CONTENIDOS PARA DR. HUANCA
PREVENIR LA CARIES.
3. EDUCACION DE LA POBLACION EN DR. SALAZAR
GENERAL SOBRE EL CUIDADO Y
ASEO DE LOS DIENTES.
 PASO 4:
RECURSOS CRITICOS PARA LA PROGRAMACION

OBJETIVO GENERAL 1:
REDUCIR LA TASA DE MORBIMORTALIDAD MATERNA
DURANTE EL PROXIMO AÑO.

ACTIVIDAD N° 01
CAPACITACION DEL PERSONAL EN EDUCACION Y PROMOCION DE LA SALUD
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN MATERIAL DIDACTICO USO DE AUDITORIOS 800 DOLARES
PROGRAMAS PREVEN- MATERIAL BIBLIOGRA- USO DE AULAS POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALES FICO ESCOLARES GRAMA DE 3
DIAS
ACTIVIDAD N° 02
EDUCACION A LA POBLACION ACERCA DE LOS RIESGOS EN EL EMBARAZO
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN MATERIAL DIDACTICO USO DE AUDITORIOS 500 DOLARES
PROGRAMAS PREVEN- MATERIAL AUDIOVISUA- USO DE AULAS POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALESLES. ESCOLARES GRAMA DE 1
MEDIO AMBIENTE SEMANA

ACTIVIDAD N° 03
PREPARACION DE CARTILLAS PARA DIFUNDIR CONTENIDOS DE LOS RIESGOS DEL DIAGNOSTICO SITUACIONAL
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN MATERIAL DIDACTICO AMBIENTE DEL CENTRO 1000 SOLES
PROGRAMAS PREVEN- PAPEL ESPECIAL DE SALUD. POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALES IMPRESORA GRAMA DE 1
TINTA, FOTOGRAFIAS. SEMANA
ACTIVIDAD N° 04
ELABORACION DE TALLERES DE PARTICIPACION LOCAL RELACIONADA A LOS TEMAS DE SALUD
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES
RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN MATERIAL DIDACTICO AMBIENTE DEL CENTRO 850 DOLARES
PROGRAMAS PREVEN- PIZARRA ACRILICA DE SALUD. POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALESPAPEL BOND CENTROS EDUCATIVOS GRAMA DE 1
LAPICES Y PLUMONES CLUBES SEMANA
OBJETIVO GENERAL 2:
REDUCIR LOS CASOS DE MALARIA PARA EL PROXIMO AÑO
ACTIVIDAD N° 01
DIFUSION DE CONTENIDOS SOBRE LA MALARIA
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN MATERIAL DIDACTICO AMBIENTE DEL CENTRO 500 DOLARES
PROGRAMAS PREVEN- MATERIAL BIBLIOGRA- DE SALUD. POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALES FICO. CENTROS EDUCATIVOS GRAMA DE 4
HOJAS, TINTA, FOTOS CLUBES DIAS

ACTIVIDAD N° 02
EDUCACION DE LA POBLACION SOBRE LA MALARIA
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN AUTOPARLANTES AMBIENTE DEL CENTRO 650 DOLARES
PROGRAMAS PREVEN- MATERIAL BIBLIOGRA- DE SALUD. POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALES FICO. CENTROS EDUCATIVOS GRAMA DE 3
HOJAS, TINTA, FOTOS CLUBES DIAS

ACTIVIDAD N° 03
ELABORACION DE CAMPAÑAS SOBRE LA MALARIA Y SUS CONSECUENCIAS
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN PANCARTAS AMBIENTE DEL CENTRO 1200 DOLARES
PROGRAMAS PREVEN- AFICHES DE SALUD, CIUDAD, POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALES TRIPTICOS CENTROS EDUCATIVOS GRAMA DE 3
PAPEL BOND Y OTROS CLUBES, LAS CALLES. DIAS
OBJETIVO GENERAL3:
REDUCIR LA TASA DE IRA DURANTE EL PROXIMO AÑO
ACTIVIDAD N° 01
CAPACITACION AL PERSONAL MEDICO PARA LA ATENCION EN CASOS DE IRA
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN MATERIAL DIDACTICO AMBIENTE DEL CENTRO 200 DOLARES
PROGRAMAS PREVEN- MATERIAL BIBLIOGRA- DE SALUD, CIUDAD, POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALES FICO, UTILES DE ESCRI- GRAMA DE 3
TORIO DIAS

ACTIVIDAD N° 02
ACTIVIDADES DE DIFUS IO N S O B RE LA S INTO MATO LO G IA, TRATAMIENTO Y P REVENCIO N
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN PANCARTAS ALREDEDORES DE LA 1500 DOLARES
PROGRAMAS PREVEN- TRIPTICOS CIUDAD, CENTRO DE POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALES AFICHES SALUD. GRAMA DE 3
DIAS

ACTIVIDAD N° 03
TALLERES PARA LA EDUCACION DEL PUBLICO EN GENERAL
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN MATERIAL DIDACTICO CENTRO DE SALUD 2,000 DOLARES
PROGRAMAS PREVEN- HOJAS COLEGIOS, UNIVERSI- POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALES PIZARRA DADES, CLUBES ETC. GRAMA DE 1
TRIPTICOS SEMANA
OBJETIVO GENERAL 4:
REDUCIR LA TASA DE CARACTERISTICAS SOCIOCULTURALES
INADECUADAS DURANTE EL PROXIMO AÑO.
ACTIVIDAD N° 01
DIFUSION SOBRE LAS CONSECUENCIAS DE LA PROMISCUIDAD Y HACINAMIENTO
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN MATERIAL DIDACTICO CENTRO DE SALUD 1000 DOLARES
PROGRAMAS PREVEN- PAPEL A-4 COLEGIOS, UNIVERSI- POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALES FILMACIONES DADES, CLUBES ETC. GRAMA DE 1
FOTOGRAFIAS SEMANA

ACTIVIDAD N° 02
PREPARACION DE CARTILLA PARA DIFUNDIR CONTENIDOS SOBRE LAS BUENAS COSTUMBRES
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN MATERIAL DIDACTICO CENTRO DE SALUD 1500 DOLARES
PROGRAMAS PREVEN- PAPEL A-4 IMPRENTA POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALES COMPUTADORA GRAMA DE 3
INFORMATICOS SEMANAS

ACTIVIDAD N° 03
ELABORAR CAMPAÑAS CONTRA EL PANDILLAJE, VIOLENCIA Y ABANDONO FAMILIAR
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN PROYECTOR COLEGIOS 1000 DOLARES
PROGRAMAS PREVEN- TRANSPARENCIAS CLUBES POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALES FILMACIONES CENTROS COMUNITA- GRAMA DE 1
INFORMATICOS FOTOGRAFIAS RIOS SEMANAS
OBJETIVO GENERAL 5:
REDUCIR LA TASA DE CARIES DENTAL EN ESCOLARES
DURANTE EL PROXIMO AÑO.
ACTIVIDAD N° 01
CAPACITACION DEL PERSONAL MEDICO PARA LA EDUCACION Y PROMOCION DE LA SALUD BUCAL
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN PROYECTOR CENTRO DE SALUD 500 DOLARES
PROGRAMAS PREVEN- TRANSPARENCIAS POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALES FILMACIONES GRAMA DE 3
INFORMATICOS FOTOGRAFIAS DIAS

ACTIVIDAD N° 02
DIFUSION DE CONTENIDOS PARA PREVENIR LA CARIES
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN PROYECTOR COLEGIOS 500 DOLARES
PROGRAMAS PREVEN- TRANSPARENCIAS CLUBES POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALES FILMACIONES GRAMA DE 1
INFORMATICOS FOTOGRAFIAS SEMANA

ACTIVIDAD N° 03
EDUCACION DE LA POBLACION EN GENERAL SOBRE EL CUIDADO Y ASEO DE LOS DIENTES
RECURSOS HUMANOS MATERIALES INSTALACIONES RECURSOS
FINANCIEROS
ESPECIALISTAS EN SPOTS TV TV 5,000 DOLARES
PROGRAMAS PREVEN- RADIO EMISORAS POR EL PRO-
TIVOS PROMOCIONALES PROYECTOR CLUBES GRAMA DE 2
PUBLICISTAS SEMANAS
PASO 5:
SEÑALANDO LOS PLAZOS

OBJETIVO GENERAL 1:
REDUCIR LA TASA DE MORBIMORTALIDAD MATERNA
DURANTE EL PROXIMO AÑO.

PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°1 DEL OBJETIVO 1 PARA EL PRIMER AÑO

ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
CAPACITACION DEL PERSONAL
EN EDUCACION Y PROMOCION X X
DE SALUD

PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°2 DEL OBJETIVO 1 PARA EL PRIMER AÑO

ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
EDUCACION A LA POBLACION ACER-
CA DE LOS FACTORES DE RIESGO EN X X X
EL EMBARAZO EN LOS TRES TRIMESTRES
PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°3 DEL OBJETIVO 1 PARA EL PRIMER AÑO
ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
PREPARACION DE CARTILLAS PARA DIFUNDIRC
CONTENIDOS EN RELACION A LOS RIESGOS X
DEL DIAGNOSTICO SITUACIONAL

PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°4 DEL OBJETIVO 1 PARA EL PRIMER AÑO

ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
ELABORACION DE TALLERES DE PARTICIPACION
LOCAL RELACIONADA A LOS TEMAS DE SALUD X X X
OBJETIVO GENERAL 2:
REDUCIR LOS CASOS DE MALARIA PARA EL PROXIMO AÑO

PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°1 DEL OBJETIVO 2 PARA EL PRIMER AÑO

ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
DIFUSION DE CONTENIDOS SOBRE
LA MALARIA X X X

PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°2 DEL OBJETIVO 2 PARA EL PRIMER AÑO

ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
EDUCACION DE LA POBLACION
SOBRE LA MALARIA X X X

PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°3 DEL OBJETIVO 2 PARA EL PRIMER AÑO

ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
ELABORACION DE CAMPAÑAS SOBRE
LA MALARIA Y SUS CONSECUENCIAS X
OBJETIVO GENERAL 3:
REDUCIR LA TASA DE IRA DURANTE EL PROXIMO AÑO
PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°1 DEL OBJETIVO 3 PARA EL PRIMER AÑO
ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
CAP ACITACIO N AL P ERS O NAL MEDICO
P A R A LA A T E N C IO N E N C A S O S D E IR A . X X X

PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°2 DEL OBJETIVO 3 PARA EL PRIMER AÑO

ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
G ENERACIO N DE ACTIVIDADES DE
DIFUSION SOBRE LA SINTOMATOLO X X X
GIA, TRATAMIENTO Y PREVENCION

PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°3 DEL OBJETIVO 3 PARA EL PRIMER AÑO

ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
ELAB O RACIO N DE TALLERES CO N
PARTICIPACION LOCAL PARA LA X X
EDUC ACION DEL P UB LIC O EN GENER AL S OB RE IRA
OBJETIVO GENERAL 4:
REDUCIR LA TASA DE CARACTERISTICAS SOCIOCULTURALES
INADECUADAS DURANTE EL PROXIMO AÑO.
PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°1 DEL OBJETIVO 4 PARA EL PRIMER AÑO
ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
DIFUSION SOBRE LAS CONSECUEN
C IA S D E LA P R O M IS C UID A D Y H A C IN A M IE N T O X X

PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°2 DEL OBJETIVO 4 PARA EL PRIMER AÑO

ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
PREPARACION DE CARTILLA PARA
DIFUNDIR CONTENIDOS SOBRE LAS X X X
BUENAS COSTUMBRES

PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°3 DEL OBJETIVO 4 PARA EL PRIMER AÑO

ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
ELABORAR CAMPAÑAS CONTRA EL
PANDILLAJE, VIOLENCIA Y X X
ABANDONO FAMILIAR
OBJETIVO GENERAL 5:
REDUCIR LA TASA DE CARIES DENTAL EN ESCOLARES
DURANTE EL PROXIMO AÑO.
PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°1 DEL OBJETIVO 5 PARA EL PRIMER AÑO
ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
CAPACITACION DEL PERSONAL
M E D IC O P A R A LA E D UC A C IO N Y P R O M O C IO N X X
DE LA SALUD BUCAL

PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°2 DEL OBJETIVO 5 PARA EL PRIMER AÑO

ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
DIFUSION DE CONTENIDOS PARA
P R E VE N IR LA C A R IE S X X X

PLAZOS DE LA ACTIVIDAD N°3 DEL OBJETIVO 5 PARA EL PRIMER AÑO

ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
EDUCACION DE LA POBLACION EN
GENERAL SOBRE EL CUIDADO Y X X X X
ASEO DE LOS DIENTES
 PASO 6:
SEÑALANDO LOS RESULTADOS

OBJETIVO GENERAL 1:
REDUCIR LA TASA DE MORBIMORTALIDAD MATERNA
DURANTE EL PROXIMO AÑO.

RESULTADOS ESPERADOS DE LA ACTIVIDAD N°1 DEL OBJETIVO 1

ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
CAPACITACION DEL PERSONAL EN EDUCACION ENTRE EL 30 Y 40% ENTRE EL 50 Y 70% ENTRE EL 70 Y 80%
Y PROMOCION DE LA SALUD DEL P ERSONAL DEL P ERSONAL DEL P ERSONAL
ESTA CAP ACITADOESTA CAP ACITADO ESTA CAP ACITADO
 OBJETIVO GENERAL 2:
REDUCIR LOS CASOS DE MALARIA PARA EL PROXIMO AÑO

RESULTADOS ESPERADOS DE LA ACTIVIDAD N°1 DEL OBJETIVO 2

ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
DIFUSION DE LOS CONTENIDOS SOBRE EL 60%% EL 20% ENTRE EL 70 Y 80%
MALARIA DE LOS CONTENIDOSD E LOS CONTENIDOS DEL P ERSONAL
FUE DIFUNDIDO FUE DIFUNDIDO ESTA CAP ACITADO

OBJETIVO GENERAL 3:
REDUCIR LA TASA DE IRA DURANTE EL PROXIMO AÑO

RESULTADOS ESPERADOS DE LA ACTIVIDAD N°1 DEL OBJETIVO 2

ACTIVIDADES PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
CAPACITACION AL PERSONAL MEDICO EL 60%% EL 20% EL 20%
PARA LA ATENCION EN CASOS DE IRA. DE LOS MEDICOS DE LOS MEDICOS DE LOS MEDICOS
FUE CAP ACITADO FUE CAP ACITADO FUE CAP ACITADO
 MATRIZ OPERACIONAL GENERAL
CENTRO ASISTENCIAL: MANUEL BONILLA
OBJETIVO GENERALN°1 REDUCIR LA TASA DE MORBIMORTALIDAD MATERNA DURANTE EL PROXIMO AÑO
OBJETIVO ESPECIFICO N°1:INCREMENTO DE ACTIVIDADES PREVENTIVO PROMOCIONALES
ACTIVIDAD N°1:CAPACITACION DEL PERSONAL EN EDUCACION Y PROMOCION DE LA SALUD

ACTIVIDADES PERSONA RECURSO CRITICO RESULTADO ESPERADO FECHA DE

RESPONSABLE RESULTADO

CAPACITACION DEL PERSONAL DR SALAZAR RECURSOS HUMANOS ENTRE EL 70 Y 80% CUARTO TRIMESTRE
EN EDUCACION Y PROMOCION ESPECIALISTAS EN PROGRAMAS DEL PERSONAL ESTA
DE LA SALUD PREVENTIVO PROMOCIONALES CAPACITADO
MATERIALES
MATERIAL DIDACTICO
MATERIAL BIBLIOGRAFICO
INSTALACIONES
USO DE AUDITORIUM
AULAS ESCOLARES
RECURSOS FINANCIEROS
800 DOLARES POR EL
PROGRAMA DE 3 DIAS
 PLAN ESTRATEGICO
1. MARCO GENERAL DEL PLAN
a. POLITICA NACIONAL DEL GOBIERNO CENTRAL (MIN. SALUD)
-El estado brinde el apoyo de salud a la comunidad
-Se facilite una efectiva atención de salud
-Tender a maximizar se asegure a la población nacional
-Efectuar el máximo de convenios de salud con otros organismos

b. POLITICA REGIONAL DE SALUD

-Brindar apoyo de salud a la comunidad chalaca
- Facilitar la mejor atención a los pobladores de la Provincia
Constitutcional del Callao
- Asegurar a la poblacíón
- Coordinar la ejecución de convenios con clínicas privadas
especializadas, ONG´s, Institutos de Salud, Universidades, etc
c. VISION

En el 2006 el Centro de Salud “Manuel Bonilla” será

autosostenible y se convertirá en el “ EL CENTRO MODELO
LIDER DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD”, con clientes
internos y externos satisfechos, logrando la
corresponsabilidad de la comunidad Chalaca para conseguir
estilos de vida saludables

MISION
Brindar atención integral con calidad, equidad, solidaridad,
eficiencia a nuestros usuarios actuales y potenciales del
Callao; ofreciendo adecuados servicios asistenciales,
preventivo-promocionales y recuperativos, con equipos de
trabajo líderes e innovadores y la participación de la
comunidad, para satisfacer sus necesidades de salud y
mejorar la calidad de vida
2. ANALISIS DE LA SITUACION DE SALUD
a. CARACTERISTICAS
(1) DEMOGRAFICAS
-Población de 600,000 habitantes
-El 60% lo constituyen personas del sexo femenino
-El 4% lo constituyen personas del sexo masculino
-Niños: 10%
-Adolescentes: 20%
-Adultos (20-50 años): 60%
-Adultos Mayores (50 a más): 10%
(2) CARACTERISTICAS SOCIALES
-Clase alta: 2%
-Clase media alta:5%
-Clase media baja: 60%
-Clase baja: 10%
-Extrema pobreza: 23%
b. VARIABLES DE SITUACION DE SALUD
(1) MORTALIDAD (Analizar variables)
-Tasa de mortalidad general
-Tasa de mortalidad específica por edad
-Tasa de mortalidad por sexo
-Enferemedades transmisibles
-Tumores
-Enfermedades del aparato ciruculatorio
-Ciertas afecciones originadas en el período perintal

(2) MORBILIDAD (Analizar variables)

-Casos y/o tasas de enfermedades inmuno prevenibles
-Desnutrición crónica en niños menores de 5 años
-Morbilidad por enfermedad dirarreica aguda y cólera por
neumonína en niños menores de 5 años
-Morbilidad por TBC
 c. VARIABLES DE RESPUESTA SOCIAL
(Analizar la información sobre la situación de los servicios de
salud de la zona
-Acceso de la población a los serivicios de salud
-Producción de servicios y cobertura
-Atendidos y atenciones (consultas médicas)
-Cobertura de atenciones de programas de salud pública
(vacunaciones y otras)
-Extensión de uso de servicios e intensidad de uso
-Recursos humanos
-Recursos económicos, logísticos y tecnológicos
-Centros educativos
-Establecimientos comerciales
-Organizaciones sociales de base (clubes de madres, vaso de
leche, comedores populares, etec)
-Otros prestadores de servicios de salud
Luego de efectuado el ANALISIS SITUACIONAL, se identifica,
selecciona y prioriza los principales problemas de
salud
Posteriormente se analiza los dichos problemas utilizando la matriz
FODA
3. DISEÑO DE OBJETIVOS
OBJETIVO 1
Reducir la tasa de morbimortalidad materna
OBJETIVO 1
Reducir los casos de malaria
OBJETIVO 3
Reducir la tasa de IRA
OBJETIVO 4
Reducir las características socio-culturales inadecuadas
OBJETIVO 5
Reducir la tasa de caries dental en escolares
 3. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES META COSTO INDICADOR CRONOGRAMA ANUAL

RESPONSABLE FUENTES DE
UNIDAD DE TOTAL FINANCIAMIENTO
MEDIDA RES ULTADO E F MAMJ J AS OND RP TS
CAPACITACION DEL PERSONAL EN % ENTRE EL 70 Y 80% $ 800 EFICACIA DR. SALAZAR
EDUCACION Y PROMOCION DE LA SALUD DEL PERSONAL USA EN LOS XXX XXX X
ESTA CAPACI- RESULTADOS
TADO
EJERCICIO APLICATIVO

ALGUNOS
ALGUNOS ASPECTOS
ASPECTOS
DEL
DEL PLANEAMIENTO
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO DEL
DEL
HOSPITAL
HOSPITAL NACIONAL
NACIONAL
“GUILLERMO
“GUILLERMO ALMENA-
ALMENA-
RA
RAIRIGOYEN”
IRIGOYEN”
Lima
Lima- -Perú
Perú
 Hospital Nacional G. Almenara I. - EsSalud
Servicio de Neumología - Plan Operativo 2016

VISION DEL SERVICIO :

Transformarse en el mediano plazo (cinco años)
en un servicio líder en las prestaciones
especializadas en neumología a nivel nacional
con máxima capacidad de resolución en la
especialidad y con usuarios plenamente
satisfechos de nuestros servicios.
 Hospital Nacional Guillermo Almenara Irigoyen. - EsSalud
Servicio de Plan Operativo 2016

MISION
Brindar atención de salud de máxima calidad,
especializada en neumología, a los usuarios de la
Red G. Almenara, referidos al Hospital Nacional G.
Almenara, desarrollando actividades de diagnóstico
y tratamiento con los medios tecnológicos más
avanzados y una calificación máxima del personal,
teniendo como objetivo final la excelencia en
nuestras prestaciones de salud.
 Hospital Nacional G. Almenara I. - EsSalud
Servicio de Neumología - Plan Operativo 2016

RECURSOS FÍSICOS
          Un ambiente de 5 camas para damas
  Un ambiente 8 camas de neumología general
         Un ambiente de UCIN de 6 camas
         09 camas en 3 ambientes con ventilación a flujo negativo

EQUIPAMIENTO MÉDICO
•Un video endoscopio marca no operativo en
reparación
•UN Fibrobroncoscopio en mal estado.
•Dos espirómetros (Schiller y Espirolite ¿?)
•Dos monitores cardiopulmonares
•Un oxímetro
•4 bombas de perfusión
•Aspirador para drenaje pleural continuo
•Aspiradores de secreciones
•Equipo de resucitación
 Hospital Nacional G. Almenara I. - EsSalud
Servicio de Neumología - Plan Operativo 2016
PRODUCCIÓN DEL SERVICIO DE NEUMOLOGÍA
(DEMANDA ATENDIDA)
PARAMETRO HNGAI NEUMOLOGÍA INDICADOR

Consulta externa 40 692 / mes 1 124 281/h/mes

Consultantes 3 823 318 / mes  

Concentración 1.4 3.9 Alto

Egresos del 30 700 611/año 51/mes

Serv..
Días/cama 274 254 7 999  

Pacientes/día 252 312 6 640  

 Hospital Nacional G. Almenara I. - EsSalud
Servicio de Neumología - Plan Operativo 2016

PRODUCCIÓN DEL SERVICIO DE NEUMOLOGÍA

(DEMANDA ATENDIDA)
PARAMETRO HNGAI NEUMOLOGÍA INDICADOR

% OCUP 92% 83% Bajo

Promedio 9.23 10.64 días Alto

Perman.
Rend. Cama 35.7 27.8 Bajo

Mortalidad 2.59 3.44 Alta

Mortalidad UCIN 10.13 22.13% Alta

Mortalidad Neta 2.3 2.6%  

Mortalidad Neta 8.9% 18.2% Alta

UCIN
 Hospital Nacional G. Almenara I. -
EsSalud
COBERTURA Servicio de Neumología - Plan Operativo
2016

ACTIVIDADES METAS INDICADOR-STANDARD

1. Consulta Externa (atenciones) 1124x12 = 4 Consultas/hora

13495/año médico. 281 horas/mes

2. Hospitalización (Egresos 70x12 = 851/año Rendimiento cama

3. Broncoscopía (LBA, Aspiración, 58x12 = 700/año 1 procedimiento/hora

Escobillado, biopsia transbronquial  

4. Toracocentesis 26 x 12 = 320 2 Procedimiento/hora

5. Biopsia pleural 13 x 12 = 160 2 Procedimiento/hora

6. Espirometrías 180 x 12 = 2160 2 Procedimiento/hora

7. Interconsultas 100 x 12 = 1200 3 interconsultas/hora

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RECURSOS HUMANOS DISPONIBLES
  Servicio de Neumología - Plan Operativo
2016
         09 médicos
         01 enfermera coordinadora
         11 enfermeras
         05 técnicos

MATERIALES E INSUMOS

Consumo de medicamentos
Antituberculosos
Antibióticos
Antiasmáticos

Materiales médicos fungibles

Flujómetros
Espaciadores
Máscaras de Venturi
Máscara con bolsa de respiración
Sondas para oxigenoterapia
Sondas binasales
Tubos ET
Tubos de traqueotomía.
Etc.

Materiales médicos no fungibles

Agujas para biopsia pleura
Agujas para BIPA
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Servicio de Neumología - Plan Operativo 2016

ANALISIS SITUACIONAL DEL SERVICIO (FODA)

 

Fortalezas
 
F1 Presencia de profesionales unos con experiencia y otros con potencial de
desarrollo profesional, con dominio de los principales procedimientos de
diagnóstico y tratamiento neumológicos
F2 Infraestructura remodelada con oferta de camas adecuada, con áreas
especializadas: UCIN, Salas de aislamiento con ventilación negativa para pacientes
TB. Ambientes para damas y de neumología general. Unidad de procedimientos
con equipamiento de video endoscopio instalado
F3 Oferta de servicio de alta capacidad resolutiva
F4 Organización del servicio por subespecialidades adecuada a la capacidad
resolutiva del servicio
F5 Demanda de procedimientos por los servicios del hospital relativamente cautiva
F6 Sede docente reconocida para el pre y post grado
F7 Especialidades médicas complementarias a la neumología disponibles en el
hospital.
F8 Prestigio reconocido del hospital (marca)
F9 Infraestructura informatica instalada con tres computadoras, dos de ellas con
conexión a la Red de Gestión e internet.
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Debilidades
 
D1 Personal médico y de enfermería insuficiente para cubrir las necesidades de
atención neumológica las 24 horas y particularmente la de UCIN y emergencia.
 
D2 Equipamiento biomédico obsoleto e insuficiente para procedimientos y manejo
de los pacientes neumológicos

D3 Falta de ambiente para la unidad de estudio de función pulmonar.

 
D4 Ubicación inadecuada del consultorio para atención de paciente portadores de
TBMDR, con alto riesgo biológico.
 
D5 Médicos con formación y capacitación deficiente en algunas áreas, particularmente
en procedimientos de neumología intervencionista

D6 No existe un Plan de Investigación

 
D7 Deficiente Programación de actividades médicas asistenciales
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Servicio de Neumología - Plan Operativo 2016

Debilidades
D13 No hay “reuniones coordinadas con otros servicios”, particularmente con
C. de Torax, especialidad complementaria a la neumología.
 
D14 No explotación las ventajas de la TI en el servicio, por falta de capacitación.
 
D15 Falta de calidad y abastecimiento de medicamentos de la especialidad como
los antituberculosos
 
D16 Estrategia inadecuada para el control de la tuberculosis en el hospital: Falta
de notificación de los casos de TB intrahospitalaria, resultados tardíos de
baciloscopías, falta de capacidad del laboratorio para estudios de
sensibilidad de drogas de segunda línea, falta de difusión sobre la
enfermedad TB.
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Amenazas
 
A1 Disminución de la demanda de servicios de capa simple, que aún
predomina en la consulta externa y en el que se invierte gran parte de
los recursos médicos del servicio
A2 Procedimientos neumológicos realizados por otros servicios: Cirugía de
Tórax, Cuidados intensivos, Medicina interna, etc .

Oportunidades
 
O1 Interés de las actuales autoridades de apoyar el desarrollo del servicio de
neumología (Dpto. GMQ)
O2 Plan Maestro del Hospital G. Almenara
O3 Disposición del Servicio de C. Torax para un plan de desarrollo conjunto.
O4 Desarrollo de la Intranet del HNGAI
O5 Disponibilidad de recursos económicos institucionales para equipamiento.
O6 Disposición de la jefatura para trabajar en equipo y modernizar la gestión
del servicio.
07 Decisión de EsSalud de Organizar la Red almenara en Lima
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Servicio de Neumología - Plan Operativo 2016
ESTRATEGIAS
EEstrategias F- A: Riesgos
E1 Establecer Programa de Docencia y Capacitación del servicio (F1, A1, A2):

Estrategias D- O: Desafíos
 
E2 Establecer Programa de investigación del servicio de neumología (D6, O1, O2, O7)
 
E3 Establecer Programa de mantenimiento preventivo del equipamiento biomédico (D2, O1, O5

E4 Establecer listado de Requerimientos del servicio (D2, O1, O5):

E5 Organizar la cobertura de atención asistencial del servicio durante las 24 horas (guardias) (D1, D7, D9, O1,
O2, O7
E6 Establecer requerimientos de personal de enfermería en función del grado funcional de los
pacientes neumológicos (D1, O1)

E7 Investigar e implementar nuevos productos asistenciales del servicio (D5, D12, O1, O2, O6, O7)

E9 Revisión de Protocolos y redacción de Guías Clínicas del Servicio de Neumología (D8, D9, O1, O6)

E10 Desarrollar la informatica médica del servicio (D14, O1, O4, O5, O6)
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E11 Manejo del petitorio farmacológico de neumología (D15, O1)

E12 Establecer requerimiento de Infraestructura del servicio (D3, D4, O1)

E13 Establecer requerimientos del Programa de Control de la Tuberculosis (D16,

Estrategias FO: Potencialidades

E16 Programa de formación en Gestión para el personal del Servicio (F1, O1,
O6)
 
E17 Programa de formación en computación e Inglés (F1, O1, O6)
 
E18 Programa de asistencia a Eventos científicos de la especialidad (F1, O1,
O6)
 
E19 Conformación del Equipo Médico de Neumología Intervencionista (F1, F4,
F8, O1, O3, O6)

E20 Establecer alianza estratégica con el servicio de C. Torax: reuniones

clínicas y científicas conjuntas. (F1, O1, O6)
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PLAN OPERATIVO DEL SERVICIO DE NEUMOLOGÍA

OBJETIVO INSTITUCIONAL 1: MEJORAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD
ESTRATEGIA: 1.1: MEJORAR PERMANENTEMENTE LA CALIDAD DE LAS PRESTACIONES
DE SALUD

OBJETIVOS DEL HNGAI (Lineamientos para las actividades del año 2002)

1.1.1. OBJETIVO DEL SERVICIO: Mejorar los procesos de atención en admisión, consulta externa,
hospitalización, emergencia y servicios auxiliares

1.1.1.1. Optimizar la Programación de actividades médicas y de enfermería en el servicio de

neumología
1.1.1.2. Optimizar los procesos de ingreso y de alta del paciente

1.1.2. Programa de evaluación y supervisión de la calidad de atención

1.1.2.1. Control del Diferimiento de citas para referidos al servicio
1.1.2.2. Diferimientos en hospitalización
1.1.2.3. Listas de espera quirúrgica

1.1.3. Programa de Información al usuario

1.1.3.1 Hoja de Información consentida para procedimientos
1.1.3.2 Sistema de Auditoria Médica

1.1.4 Plan de Acreditación

1.1.4.1 Actualizar Plan de Acreditación del servicio de neumología (solicitar información a la OGC
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ESTRATEGIA 1.2 : INCORPORAR Y ESTANDARIZAR NUEVA TECNOLOGÍA EN

LOS SERVICIOS DE SALUD.

1.2.1. Reducir niveles de obsolescencia y reforzar programas de reposición del equipamiento

1.2.2. Renovación de equipo de broncoscopía
1.2.2.1. Proyecto de unidad de fisiología pulmonar
1.2.2.2. Proyecto de transplante pulmonar

1.2.3. Plan de mantenimiento de equipos

ESTRATEGIA 1.3: ABASTECER OPORTUNAMENTE A LOS SERVICIOS Y

PACIENTES DEL HNGAI CON INSUMOS Y MEDICAMENTOS EN
FORMA
1.3.1. Determinar criterios de selección, programación y uso de racional de medicamentos, materiales e insumos para
neumología.
1.3.2. Proponer la actualización del petitorio de medicamentos de la especialidada, insumos y materiales sustentado en
protocolos.
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Servicio de Neumología - Plan Operativo 2016

ESTRATEGIA 1.4: OPTIMIZAR LA ATENCION DE LOS SERVICIOS

ASISTENCIALES DEL HNGAI.
1.4.1. Adecuar el modelo de atención integral de salud: PCT y Asma y EPOC

ESTRATEGIA 1.5: FORTALECER EL SISTEMA DE GESTION DEL RIESGO

1.5.1 Actualizar las normas y guías de prácticas clínicas de atención hospitalaria neumológica
1.5.2 Aplicación de Normas de Bioseguridad
1.5.3 Programa de Control de IIH (responsable enfermería)

ESTRATEGIA 1.6: MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y LA GESTION DE LOS

RRHH.
1.6.1 Estandarizar la provisión de personal por niveles de atención establecer instrumentos de evaluación de su
rendimiento.
1.6.3 Fomentar la capacitación, investigación epidemiológica, etc.
 Administración del Potencial Humano

Dirección estratégica, Gerry Johnson y Kevan Scholes

El proceso estratégico, Henry Mintzberg y James Bryan
Quinn
Planeación estratégica, Hamermesh
Planeación estratégica para los derechos humanos en el
contexto de la defensa nacional, César Augusto Moreno.
Arando en el mar, Fairbanks y Smith
Metodología para el análisis FODA, Instituto Politécnico
Nacional de Madrid
Planeación estratégica, Organización Internacional del
Trabajo (OIT)
Planeamiento estratégico, Centro de Altos Estudios
Nacionales
Gestión de recursos humanos, Pirre Louar
Todos somos directores de recursos humanos, Dean
Marie Peretti
Administración de recursos humanos, Chiavenato
Principios de administración, Henri & Frankin
Como llegar a ser gerente, Jeffrey J. Fox
Equipos de alta gerencia, Jhon R. Katzenbach
Revaloración de la gerencia, Florence M. Stoner
La gestión de conocimiento de la empresa, Jordi Canales
La gerencia integral, Jean Paul Sallenave
CD Proceso de comunicación y las decisiones
gerenciales, César Augusto Moreno
 Administración del Potencial Humano

Guia al éxito gerencia, James R. Bashler

La readministración, César Augusto Moreno
Gerencia del conocimiento, Thomas M. Koulopulos y
Carl Frapacio
La gestión del crecimiento de la empresa, Jordi
Canales
Lo que las empresas deben hacer para lograr una
transformación total, Richard Benkhan y Wendy
PritchardEstrategias y realidades de negocios, Carlos
Aimar
 Los negocios en la era digital, Bill Gates
La administración en epocas de grandes cambios,
Peter Drucker
La excelencia empresarial, José María Viedma
El cliente quiere calidad, James G. Shaw
Organización de la empresa y nuevas tecnologías,
José Emilio Navas López
La gerencia, Peter Drucker
La producción exitosa, James A. Tompkins
Management de alta velocidad, Jhon Jones
Efectividad gerencial, Juan Carlos Fresco
Estrategias y realidades de negocios, Carlos Aymar
Lo fundamental y más efectivo del cambio, David Firth
Como crecer con ventaja competitiva, Jhon V. Buckley
CD Administración moderna, César Augusto Moreno
Gerencia Moderna, Robert Heller
La administración por objetivos, Kirk Geek
 Administración del Potencial Humano

: GEMISER@HOTMAIL.COM

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