Sesion 8 Cambio 2014

Gestión de Proyectos en
Equipo
Sesión 8: El cambio
8
8. © Stakeholder Management Pty Ltd
Clase 8: Contenido
• El cambio
• ¿Qué es?
• ¿Cómo nos afecta?
• El punto de vista de Prosci (ADKAR)
• El punto de vista de la neurociencia
• El punto de vista de la complejidad
• Cómo gestionar el cambio
• Comunicar, comunicar, comunicar
8 © Stakeholder Management Pty Ltd

Cambio
• La gestión por proyectos genera cambios.
• A veces los objetivos del proyecto incluyen la
puesta en marcha de los resultados en la labor
del proyecto.
• En este caso, la labor realizada por el gerente
de proyecto, del entrenador y del gerente de
cambio organizacional conforman la
planificación y ejecución que el PM debe
integrar y liderar.
• El cambio también incluye los cambios que
suceden al interior o al exterior del equipo y
cómo afectan al líder y al grupo.

Cambio
• ¡No todo cambio es malo! Pero nos

centraremos en los cambios negativos.
• El cambio conduce a la incertidumbre.
• Incertidumbre = imprevisibilidad +
complejidad.
• El pasado no es precisamente una guía para
afrontar el cambio actual.
• La incertidumbre aumenta cuando la
información no es suficiente para satisfacer
las necesidades de los afectados por el cambio
y sus consecuencias: stakeholders.

El jinete, el
elefante y el
camino:
Todos deben
ser
considerados
en la
implementación
efectiva de un
cambio
duradero.
El jinete = la mente racional.
El elefante = la mente emocional.
El camino = el entorno.
Heath and Heath (2010)
Dirigir el jinete
• El 'jinete' - la mente racional:
• Le gusta analizar, (pero con un sesgo negativo).
• Se centra más en los problemas que en las
soluciones.
• Se siente fácilmente frustrado y agotado por la
incertidumbre y por el esfuerzo de luchar contra
el lado emocional.
• Lo que parece resistencia es a menudo falta de
claridad.
• LAS NECESIDADES:
• Instrucciones claras sobre cómo realizar el
cambio
• Demostración de lo que debe cambiar,
• Cómo se espera el entorno cambiante .
Motivar al elefante
• El "elefante" - la mente emocional:
• Se asusta fácilmente.
• Odia hacer las cosas sin ningún beneficio
inmediato.
• Es testarudo, necesita consuelo y se
desmoraliza rápidamente.
• Es potente, incansable y difícil de dirigir
enérgicamente.
• Lo que parece pereza, puede ser agotamiento.
• LAS NECESIDADES :
• La emoción negativa estrecha el pensamiento y
• La emoción positiva fomenta la creatividad.
• Necesita inspiración para continuar a través de
ejemplos concretos (por ejemplo, la pila de
guantes): llamado al cerebro emocional
Determinar el camino
• El “camino" - el entorno:
• Aún si el jinete y el elefante cooperan deben saber
qué dirección tomar.
• El cambio no puede ocurrir sin una visión clara.
• El elefante debe seguir el camino de menor
resistencia.
• Los comportamientos son afectados por los prejuicios
y las conveniencias.
• LAS NECESIDADES:
• A menudo, el problema relaciona la situación que las
personas
• Lograr que los nuevos comportamientos (correctos)
sean más fáciles de seguir que los antiguos
• Sin sobornos o incentivos: pero hacerlo más fácil

Los desafíos del cambio
• Resistencia.
• Comunicación estructurada.
• Obtener el compromiso.
• Anclar el cambio
• WIIFM (¿Qué hay en aquello para mí?)

Cómo reaccionamos
• Los gerentes eligen soluciones que pueden
ser eficaces:
• Trabajar para ejercer el control en nombre de
la organización que lo emplea y sobre sus
propias vidas. Esto es "doble control” .
(Watson, 1994)
• Los empleados reaccionan con:
• Ausentismo, o indiferencia, pasividad, apatía –
retiros, trabajo lento, el engaño o sabotaje -
resistencia.
• Evitar el compromiso al renunciar o no aceptar
promociones o
• Solidaridad - formar grupos como sindicatos
para corregir el desequilibrio de poder.
Bolman y Deal (1991)
Watson (1994)
¿Demasiados cambios?
¿ Es por esto que las
personas son pesimistas
ante el cambio?
¿Alguna de estas
“novedades" ha marcado
una diferencia duradera?

Las personas y el cambio
• El cambio produce miedo y dolor
• Las personas siempre pensarán primero en lo
que tienen que abandonar o renunciar
• Las personas se sentirán solas
• Las personas son las únicas que pueden
manejar tanto cambio
• Todo el mundo tiene una tolerancia diferente al
cambio
• Ellos siempre van a sentir que no tienen tiempo
o recursos suficientes
• Vuelven a sus viejos comportamientos si se les
da la oportunidad
Robbins and Finley, 2000

Ejercicio
• ¿Está de acuerdo con esta lista?

• ¿Y su experiencia de cambio?
• Que sea a partir de su proyecto
• O como una "víctima" de un programa de
cambio
• ¿Hay otros aspectos de su experiencia que
pudiera añadir a la lista?
• ¿Por qué cree que son las barreras para el
cambio?

Las personas y el cambio
• El cambio no planificado crea ansiedad.
• La ansiedad hace que la gente se resista:
• Es el miedo al fracaso.
• La pereza de no querer hacer el esfuerzo extra
que el cambio requiere.
• El impulso anterior se aferra a la forma como
siempre lo ha hecho.
• ¿Qué hay para mí? No se percibe el beneficio del
cambio.
• Una fuerza irresistible choca contra un objeto
inamovible.
• El equipo no resiste la presión del cambio.

Porqué fracasan las
iniciativas de cambio
• El proceso de cambio no es fijo, no sigue el plan:
• Serie de repeticiones adaptadas para cumplir con la
realidad de las personas y las organizaciones
involucradas
• Se necesita tiempo:
• Siempre más tiempo del planeado por el gerente
• REGLA GENERAL - tomará aproximadamente dos
años.
• Está liderado por la gerencia:
• Otros miembros del equipo (u organización) no
están convencidos, son pesimistas o se resisten.
• El cambio pierde impulso:
• Es importante para conseguir algunos "logros
rápidos“.
Kotter, 1995

7 pasos para el cambio exitoso
1. Definición clara del problema de negocio:
¿POR QUÉ? Y la solución: ¿QUÉ?
2. Desarrollar una visión compartida de CÓMO
3. Identificar el liderazgo: ¿QUIÉN?
4. Centrarse en los resultados, no en las
actividades
5. Comience con cambios pequeños: Use el éxito
para ampliar el cambio
6. Institucionalizar a partir de políticas
formales, sistemas y estructuras
7. Controlar y ajustar las estrategias en
respuesta a los problemas en el proceso de
cambio HBR, 2003

EVITAR
• Imponer soluciones desarrolladas en otros

lugares.
• Esperar una solución para toda la empresa
impuesta desde el nivel superior
• Responsabilizar a recursos humanos:
• Los líderes de cada unidad deben impulsar el
cambio en sus propias áreas.
• Tener la esperanza de una solución técnica
para resolver el problema.
• Tratar de cambiar todo a la vez.

Un modelo de apoyo a los
programas de cambio: ADKAR

El modelo ADKAR para
gestionar el cambio
• A = Awareness
‒ Conciencia de la necesidad de cambio.
• D = Desire
‒ Deseo de apoyar y participar en el cambio.
• K = Knowledge
‒ Conocimiento de cómo cambiar .
• A = Ability
‒ Aptitud para poner en práctica las habilidades y
comportamientos necesarios.
• R = Reinforcement
‒ Refuerzo para mantener el cambio.
Hiatt (2006)

ADKAR: Conciencia
• Conciencia:
‒ Comprensión de la necesidad del cambio
‒ ¿Por qué se realiza el cambio?
‒ El riesgo de cambiar
‒ Hecho que genera la necesidad de un
cambio
‒ WIIFM - ¿Qué hay en el cambio para mí?
Hiatt (2006)

Punto de vista individual de la
conciencia
Visión Cómo una

personal persona
de la percibe los
situación problemas
actual. .
Conciencia
de la
necesidad
Evidencia de de cambio.
las razones Credibilida
para el d del
cambio. remitente.
Circulación de
información
falsa o Hiatt (2006)
rumores.

ADKAR: Deseo
• El Deseo:
‒ Voluntad de una persona para participar en el
cambio
‒ Fomento de una opción personal
‒ Influencia de la naturaleza del cambio
‒ Situación personal actual
‒ Motivadores intrínsecos únicos para cada
persona
‒ WIIFM - ¿Qué hay en el cambio para mí?
Hiatt (2006)

Punto de vista individual
del Deseo
Naturaleza El contexto
del cambio organizaciona
y WIIFM. l y la historia.
Deseo de
apoyar y
participar en
el cambio.
Factores Situación
intrínsecos. personal.
Hiatt (2006)

ADKAR: Conocimiento
• Conocimiento:
‒ Información, capacitación y educación necesaria
para saber cómo cambiar
• Incluye información sobre:
‒ Comportamientos,
‒ Procesos,
‒ Herramientas, sistemas,
‒ Funciones y técnicas de trabajo,
‒ Para poner el cambio en marcha
Hiatt (2006)

Punto de vista individual del
conocimiento
Base de Capacidad
conocimient de la
os de una persona
persona. para
aprender.
Conocimient
o de cómo
cambiar.
Acceso o Recursos
existencia de disponibles
conocimientos para
necesarios. proporcionar
educación y
formación.
Hiatt (2006)

ADKAR: Aptitud
• Aptitud:
‒ Realización o ejecución del cambio
‒ Convertir el conocimiento en acción
• Se consigue cuando una persona o grupo
tiene la capacidad demostrada:
‒ Para el cambio en marcha
‒ En los niveles de rendimiento requeridos
Hiatt (2006)

Punto de vista individual de la
aptitud
Barreras Habilidades
psicológicas.
físicas.
Capacidad
para aplicar
Disponibilidad nuevas
de recursos habilidades y
para apoyar el comportamie
desarrollo de ntos. Capacidad
capacidades. intelectual.
Tiempo
disponible para
desarrollar las Hiatt (2006)
habilidades
necesarias.

ADKAR: Refuerzo
• Refuerzo:
‒ Factores internos y externos que sustentan un cambio
• Externos:
‒ Reconocimientos, premios y celebraciones ligadas a
la realización del cambio
• Internos:
‒ La satisfacción personal de un individuo con su
rendimiento u otros beneficios derivados que
constituyen el cambio a nivel individual
Hiatt (2006)

Punto de vista individual de
refuerzo
Grado en
Asociación de
que el
refuerzo con
refuerzo es
el logro
significativo
Refuerzo
para
sostener el
cambio
Sistemas
de
confianza Ausencia de
para consecuencia
reforzar s negativas
el cambio
Hiatt (2006)

Enfoque de
la Neurociencia

Un punto de vista de la
Neurociencia: SCARF
• Status
‒ Status / Posición
• Certainty
‒ Certeza
• Autonomy
‒ Autonomía
• Relatedness
‒ Relacionamiento
• Fairness
‒ Justicia
Rock, 2008

Status / Posición
• La posición como motivador social se

relaciona con la posición de un individuo
en la cultura occidental:
‒ En otras culturas se relaciona con el lugar o
persona para quién trabaja.
• La posición dentro de su propio grupo
(equipo) de trabajo, es más importante
que la posición socioeconómica.
Ringlab, Rock, and

Ancona (2012)

Certeza
• Necesidad de aclarar y prever:
‒ La ambigüedad activa circuitos encontrados en
el cerebro
• Mayor Incertidumbre:
‒ Mayor prejuicio sobre los demás
‒ Mayor necesidad de hacer juicios firmes para
evitar la ambigüedad
‒ Promover la autoridad y las normas sociales
existentes
‒ No cambia los puntos de vista, incluso en
presencia de pruebas de una visión diferente
• La investigación muestra:
‒ El prejuicio no relaciona la ideología, sino las
necesidades básicas y formas de pensar
Ringlab, Rock, and
Ancona (2012)

Autonomía
• Necesidad de controlar los acontecimientos:
‒ La autonomía reducida activa los circuitos de
‘amenaza'
‒ Una mayor autonomía activa circuitos de
"recompensa“
• El poder y la seleccción:
‒ Poder sobre las decisiones que afectan sus vidas.
‒ Opciones sobre las decisiones que afectan sus vidas
‒ Ambos pueden reducir el dolor del cambio
‒ Introduce una sensación de control
‒ Activa el área del cerebro que aborda las
"recompensas“
• La percepción de control es un aspecto
importante de cambio para un individuo
Ringlab, Rock, and
Ancona (2012)

Relacionamiento
• Necesidad de "pertenecer“
• Incluso una conexión social mínima para un
grupo o persona genera mayor motivación en
las actividades y crea objetivos sociales
comunes
• La investigación también muestra que:
‒ Es probable tardarse 20 segundos para percibir si un
desconocido es de tipo amable, confiable o
compasivo
‒ Las personas de alto estatus tienden a confiar más
en los primeros encuentros
‒ Probablemente el jefe confia más en una nueva
contratación que la nueva contratación confie en el
nuevo jefe
Ringlab, Rock, and
Ancona (2012)

Justicia
• Necesidad de compartir equitativamente los
recursos:
‒ Compartir los recursos dentro de un grupo es un
aspecto importante de la vida social
‒ El cerebro está programado para reaccionar de
forma automática cuando las personas se niegan a
compartir
‒ El comportamiento universal del ser humano es
reaccionar con agresión instantánea cuando una
persona se comporta de manera injusta y afecta los
mejores intereses del grupo
• La percepción de injusticia se asocia con:
‒ Impactos negativos sobre la salud física y mental
Ringlab, Rock, and

Ancona (2012)

Facilitar el cambio
• Desafíos del cambio:
‒ Complejidad de los esfuerzos de cambio
‒ Dificultades para aislar los factores de éxito
‒ Cambiar los hábitos de trabajo de larga tradición
• Las emociones tienen un impacto en la
memoria de trabajo:
‒ Las incertidumbres del cambio afectan
emocionalmente a las personas
‒ Centrarse en el modelo SCARF parece reducir el
impacto emocional del cambio
• Las personas tendrán su propio perfil SCARF:
con más énfasis en un aspecto que otro
Ringlab, Rock, and

Ancona (2012)

Un enfoque adaptativo

Variaciones en la forma de
gestionar el impacto del cambio
• Dos corrientes principales de pensamiento
sobre la gestión del cambio:
‒ El modelo tradicional y el modelo complejo
adaptativo (Olson y Eoyang 2001)
• El modelo tradicional describe el cambio

como “gestionado" por las prácticas de
gestión tradicionales y muy probablemente
como resultado de la incertidumbre y los
resultados inesperados
• El modelo adaptativo complejo describe un
modelo menos traumático, menos turbulento
para la implementación del cambio
Olson and Eoyang 2001

Diferencias entre
los enfoques
Modelo tradicional Modelo Adaptativo Complejo
Variables Algunas variables determinan los Múltiples variables

resultados.
Relación de la totalidad El total= la suma de las partes El total es diferente de la suma de las
a lo particular (reduccionista). partes (holística).
Dirección Determinado por el diseño y el poder de unos Determinado por el surgimiento y la
pocos líderes. participación de muchas personas.
Comportamientos Es Reconocible, predecible y controlable. Es irreconocible, impredecible e
Individuales o del incontrolable.
sistema
Causalidad Lineal: los efectos pueden atribuirse a una Mutuo: cada causa es también un efecto, y
causa. cada efecto es también una causa.
Relaciones Es directiva: impuesta desde el nivel El empoderamiento: inclusivo.
superior.
Sistemas Todos son esencialmente los mismos. Cada uno es único.
Medidas de valor La eficiencia y la confianza. La capacidad de respuesta al entorno
Fundamentos de las Los hechos y datos. La tensión y los patrones.

decisiones
Liderazgo Los expertos y autoridades. Los facilitadores y simpatizantes.

Suposiciones sobre el Cambio
Tradicional Sistemas Adaptativos Complejos
De arriba hacia abajo. Depende de las conexiones entre los
agentes.
Los grupos siguen etapas predecibles Agentes del sistema se adaptan a la
de desarrollo. incertidumbre.
Objetivos y estructuras claras. Surgen metas , planes y estructuras.

Valores en consenso. Predice la tensión entre la auto-similitud
y la diferencia.
Niveles de intervención (individual, Auto-similitud en el sistema.

grupo, organización).
Define el éxito como cerrar la brecha Define el éxito como estar conforme,
con un futuro deseado. adaptado al entorno.

Ejemplo del enfoque
adaptativo complejo
• Reconoce que el cambio efectivo llega por
medio de:
‒ El flujo de información (en ambas direcciones)
‒ La conectividad (no hay control de arriba hacia
abajo)
‒ La adaptación a la incertidumbre (etapas no
predecibles de desarrollo)
‒ Las relaciones (no hay control de liderazgo sino
contribuciones de todos)
‒ Surgen los planes de los miembros de la
organización
‒ Éxito = "ajuste" con la organización sin necesidad
de alcanzar un ideal

Cómo gestionar el cambio
• Planear:
‒ Involucrar a las personas que se ven afectadas
• Convertir lo negativo en positivo:
‒ Tememos el cambio negativo, pero podemos
aceptar el cambio positivo
• Conocer sus grupos de interés:
‒ ¿Qué es lo que quieren? ¿Cuáles son importantes y
de apoyo?
‒ ¿Cuáles son importantes y resisten?
• Comunicar, comunicar, comunicar:
‒ Con las necesidades del proyecto y con los grupos
de interés
• Reconocer que los planes y metas deben
adaptarse, además saber que el objetivo
conduce al éxito
Ejercicio
• Pensar acerca de los diferentes enfoques de

la gestión del cambio mencionados.
• ¿Cuál se adapta mejor a sus propias
experiencias?
• ¿Por qué? ¿Cómo?
• ¿Se puede adaptar la lista de acciones de la
diapositiva anterior a cualquiera de estos
enfoques?
• Si no, ¿cuáles son las adiciones u
omisiones?

Comunicación
para el cambio
• ¿Cuál es el cambio?
• ¿Por qué es necesario para la organización?
• ¿Cómo afectará el cambio a cada área de la
organización?
‒ ¿Cómo afectará a los grupos?
• ¿Cómo afectará a los individuos?
‒ Los diferentes estilos de trabajo o áreas de trabajo
‒ Tendrá beneficios y aspectos negativos para usted
• ¿Cómo se verá la organización / grupo una vez
se realice el cambio?

Comunicación para reducir
la resistencia
• Redes de influencia / apoyo:
‒ ¿Cómo podemos hacer esto mejor?
‒ ¿Cómo vamos?
• Agentes de cambio:
‒ Resistentes; defensores del cambio.
‒ Líderes de opinión
• Reforzar oportunamente y con frecuencia:
‒ Capacitación y apoyo antes, durante y después de la
implementación
• Seguimiento y progreso:
‒ Comunicación: repetir cada mensaje por lo menos 3
veces con el mismo contenido y un enfoque
diferente

Ventajas del cambio
• El entorno, los equipos y sus stakeholders
deben trabajar todo el tiempo en:
• Herramientas para ayudar al equipo:
‒ Foros de acción
‒ Momentos para el descubrimiento y la negociación
‒ A menudo lo que se necesita es la oportunidad de
SER ESCUCHADO
• Proyectos piloto:
‒ El cambio implementado en un entorno controlado
• Qué pasa si:
‒ El acompañamiento y los ajustes continúan cuando
los planes y la realidad no coinciden

Finalmente

Referencias
Harvard Business Review. (2003). Managing Change and Transition.
Boston: HBR Publications.
Heath, C., and D. Heath. (2010). Switch: How to change things when
change is hard. New York: Broadway Books
Hiatt, Jeffrey M. (2006). ADKAR: a Model for Change in Business,
Gouvernement and our Community. Colorado: Prosci Learning Centre
Publications.
Obeng, O. (2010). It’s not what you know – it’s what you deliver. Prohect
Manager today. July/August, 2010
Olson, E. E. and G. H. Eoyang (2001). Facilitating Organizational Change.
San Francisco, Joffey-Bass/Pfeiffer.
Owen, J. (2012). The Leadership Skills Handbook (2nd ed.). London:
Kogan Page.
Ringlab, Al. H, D. Rock, and C. Ancona (2012). Introduction:
Neuroleadership in 2011 and 2012 NeuroLeadership Journal. (4).
www.NeuroLeadership.org
Robbins, H., & Finlay, M. (2000). Why Teams Don't Work - What went
wrong and how to make it right. London: TEXERE Publishing.
Visual Thesaurus: www.visualthesaurus.com
Watson, T. J. (1994). "Management 'Flavours of the Month': Their Role in
Managers' Lives." International Journal of Human Resource Management
5(4): 893 - 909.

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• Imponer soluciones desarrolladas en otros

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• La posición como motivador social se

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• El modelo tradicional describe el cambio

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Variables Algunas variables determinan los Múltiples variables

Medidas de valor La eficiencia y la confianza. La capacidad de respuesta al entorno

Fundamentos de las Los hechos y datos. La tensión y los patrones.

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Objetivos y estructuras claras. Surgen metas , planes y estructuras.

Niveles de intervención (individual, Auto-similitud en el sistema.

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• Pensar acerca de los diferentes enfoques de

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