EQUIPO 1

Integrantes:
• José Eduardo Escárcega Grado
• Marco Antonio Jiménez Holguín
• Bryan Daniel Espino Lozano
• José Arturo Acosta Ochoa
2.1. Metodologías para el diseño de cadenas de
suministro
Factores estratégicos
La estrategia competitiva de una empresa tiene un impacto significativo en las
decisiones de diseño de una red dentro de la cadena de suministro. Las
empresas enfocadas en el liderazgo de costos tienden a encontrar la ubicación
de menor costo para sus instalaciones de fabricación, incluso si ello significa
ubicarlas lejos de los mercados que atienden. En contraste, las empresas
enfocadas en la capacidad de respuesta tienden a ubicar instalaciones cerca del
mercado y suelen seleccionar una ubicación de alto costo si esta opción les
permite reaccionar con rapidez a las necesidades del mercado cambiante. Zara,
el fabricante español de ropa, tiene una gran parte de su capacidad de
producción en Portugal y España a pesar del costo más alto allí.
2.1. Metodologías para el diseño de cadenas de
suministro
Factores tecnológicos
Las características de las tecnologías de producción disponibles tienen un
impacto significativo en las decisiones del diseño de una red. Si la
tecnología de producción muestra economías de escala significativas, es
más eficaz contar con pocas instalaciones. Es el caso de la fabricación de
chips de computadora, para los que las fábricas requieren una gran
inversión y la producción es relativamente económica de transportar. En
consecuencia, la mayoría de las compañías de fabricantes de
semiconductores construyen pocas instalaciones de alta capacidad.
2.1. Metodologías para el diseño de cadenas de
suministro
Factores macroeconómicos
Los factores macroeconómicos incluyen impuestos, aranceles, tipos de
divisas y costos de envío que no dependen del control de cada empresa.
Como el comercio global se ha incrementado, los factores
macroeconómicos han influido significativamente en el éxito o fracaso de
las redes de una cadena de suministro. Por consiguiente, es imperativo
que las empresas tomen en cuenta estos factores cuando tomen
decisiones para el diseño de una red.
2.1. Metodologías para el diseño de cadenas de
suministro
Factores políticos
La estabilidad política del país considerado desempeña un rol significativo
en la elección de la ubicación. Las compañías prefieren ubicar sus
instalaciones en países políticamente estables donde las reglas de
comercio y propiedad estén bien definidas. Como el riesgo político es difícil
de cuantificar, existen algunos índices como el de riesgo político global
(GPRI) que las compañías pueden utilizar cuando invierten en mercados
emergentes. El GPRI es evaluado por una empresa consultora (Eurasia
Group) y se enfoca en medir la capacidad de un país de soportar
sacudidas y crisis a lo largo de cuatro categorías: gobierno, sociedad,
seguridad y economía.
2.1. Metodologías para el diseño de cadenas de
suministro
Factores de infraestructura
La disponibilidad de una buena infraestructura es un prerrequisito
importante para ubicar una instalación en un área dada. Una
infraestructura deficiente se suma al costo de realizar negocios desde una
ubicación dada. En la década de 1990 compañías globales ubicaron sus
fábricas en China cerca de Shanghai, Tianjin o Guangzhou —aun cuando
estas localidades no tenían un menor costo de mano obra y de terreno—
porque contaban con una buena infraestructura. Los elementos clave de
infraestructura que deben considerarse durante el diseño de una red
incluyen la disponibilidad de sitios y mano de obra, la proximidad a
terminales de transporte, servicio de ferrocarril, proximidad a aeropuertos y
puertos marítimos, acceso a carreteras, congestionamiento y servicios
locales.
2.1. Metodologías para el diseño de cadenas de
suministro
Factores competitivos
Las compañías deben considerar la estrategia, el tamaño y la ubicación de
los competidores. Una decisión fundamental que las empresas deben
tomar es la de ubicar sus instalaciones cerca o lejos de los competidores.
La forma de la competencia y factores como disponibilidad de materias
primas o de mano de obra influyen en esta decisión.
2.1.2. Prácticas de logística
Transporte y entrega de productos
En este sentido a continuación se presentan las actividades recomendadas para el
mejoramiento de la operatividad del transporte.
 Consolidación de Carga: La consolidación de la carga con productos que
cumplan las mismas características con el fin de poder integrar una unidad de
carga que permita la minimización de los costos de transporte del producto a su
destino, en donde se pacten acuerdos de cumplimiento de requisitos técnicos,
tales como la inocuidad del producto y la calidad del mismo, con el fin de no
afectar los demás productos con los que se consolida la carga.
2.1.2. Prácticas de logística
 Seguridad de la carga: Dada la consolidación de la carga de varios productores,
es importante que se declare el transporte de la mercancía a quienes intervienen
en la operación, con el fin de desarrollar la distinción de los productos
pertenecientes a cada productor o acopiador y diligenciar el registro
correspondiente que haya lugar.
 Distinción del producto: Dentro del medio de transporte utilizado es importante
la distinción de producto mediante el uso de pallets que integren las unidades de
carga, para la diferenciación con otras cargas posibles.
 Definición del tipo de Transporte: Para la determinación del tipo de transporte a
utilizar, es indispensable la planeación y programación de las unidades de carga a
despachar, teniendo en cuenta el volumen y peso requerido para esta operación.
2.1.2. Prácticas de logística
Devolución Y Productos no Conformes
Es de gran importancia que se conozcan los requerimientos técnicos de los
productos, de acuerdo a las especificaciones de aceptación de cada uno de los
clientes, ya que cada uno de ellos presenta requerimientos diferentes, y a su vez
especificaciones de no conformidad que afectaran la calificación total del producto.
En el manejo de productos es indispensable la selección y clasificación de productos
sin mezclar productos defectuosos con productos no defectuosos en ninguna de las
operaciones de manejo del producto, ya que los productos defectuosos conllevaran
al deterioro de los demás productos, creando una contaminación cruzada y por ende
el deterioro de la calidad. En este sentido los productos en mal estado deben ser
desechados o utilizados en otro canal de aprovechamiento, y tener un registro de
control de productos defectuosos sobre el lote manejado.
2.1.2. Prácticas de logística
Certificación del Estado de los Productos
Para certificar las condiciones de entrega final de producto, es altamente
recomendado que el transportista o representante del proveedor ante el cliente,
tenga conocimientos acerca del manejo y manipulación de la carga y de producto
específico, con el fin de que este pueda dar constancia de las condiciones en las que
se transportó y entregó el producto. Algunos de los aspectos que deben ser tenidos
en cuenta en este proceso son:
a) Claridad del concepto de entrega certificada de calidad, con los diferentes
clientes y proveedores, ya que cada uno contiene requerimientos específicos
según sea el caso.
b) Conocimiento en las prácticas de cargue, descargue y control del producto,
dando cumplimiento a los formatos de registro exigidos para cada uno de los
actores de la cadena.
2.1.2. Prácticas de logística
Coordinación de Envío de Productos
En cada una de las actividades desarrolladas para el despacho y recepción del
producto, se debe realizar una coordinación continua y efectiva tanto con el personal
del cliente como con el personal del operador del transporte, ya que la disminución
de la manipulación y movimiento del producto tanto como evitar traslados
innecesarios son vitales para la conservación de la carga (aspectos especialmente
críticos de productos frescos como frutos y hortalizas). Por consiguiente, es
importante llevar a cabo las siguientes actividades:
2.1.2. Prácticas de logística
Documentación de las Operaciones
Dado a que cada uno de los actores de la cadena requiere el manejo del registro de
información en distintos documentos, es importante conocer los procedimientos que
realizan cada uno de ellos, para facilitar esta labor. En este sentido se recomiendan
las siguientes acciones:
 Para la identificación de los productos se recomienda utilizar códigos registrados
en las órdenes de compra del producto, y así no crear confusión en los registros
de entrada y salida.
 Manejar de manera concertada con los actores de la cadena códigos estándar en
las diferentes unidades de empaque del producto, con el fin de evitar la duplicidad
o sobre registro de información y facilitar su intercambio, a partir del uso de
sistemas de información.
2.1.2. Prácticas de logística
Configuración de la carga
Dentro de la configuración de la carga, es necesario tener de base tres variables
claves: volumen, peso y valor de la carga. Algunos de los productos manejados se
determinaran por la capacidad de peso manejado por los vehículos y otros por el
volumen disponible.
Para la determinación del tipo de automotor, se tiene en cuenta, entre otros aspectos
la siguiente información:
 Unidad de carga de producto
 Peso total a transportar
 Volumen de la configuración de carga
 Valor de la carga para su aseguramiento
2.2. Ingeniería y logística
La interfaz de la logística con la adquisición y la fabricación, al igual que con la
ingeniería y la mercadotecnia, mejora mucho al incorporar un concepto conocido
como diseño para la logística en las fases iniciales del desarrollo de un producto.
Recuerde que los objetivos JIT y MRP son minimizar los inventarios y el manejo al
tener los materiales y los componentes preparados para el ensamblado o la
transformación cuando se necesitan. El modo en que un producto se diseña y el
diseño de los componentes y materiales mismos tiene un enorme impacto en este
proceso. En particular, es necesario incorporar en el proceso de diseño los
requerimientos de empacado y de transporte de productos. Por ejemplo, si los
componentes que llegan están empacados en contenedores con una cantidad
estándar de 50 unidades, pero sólo se requieren 30 para cumplir los requerimientos
de producción, ocurrirá un desperdicio. Además, el diseño de productos y
componentes debe considerar el transporte y los métodos internos de manejo de
materiales para asegurar que se alcance un desempeño logístico con un costo
eficiente y sin daños.
2.2. Ingeniería y logística
Logística
La logística implica la administración del procesamiento de pedidos, el inventario, el
transporte y la combinación del almacenamiento, el manejo de materiales y el
empacado; todo esto integrado mediante la red empresarial. La meta de la logística
es apoyar los requerimientos operativos de las adquisiciones, la fabricación y el
abastecimiento del cliente.
La logística se enfoca en la responsabilidad para diseñar y administrar sistemas con
el fin de controlar el movimiento y el posicionamiento geográfico de la materia prima,
el trabajo en proceso y el inventario terminado al costo total más bajo; esto significa
que los activos financieros y humanos comprometidos con la logística deben
mantenerse absolutamente al mínimo. También es necesario mantener al mínimo
posible los gastos operativos. Es desafiante integrar las combinaciones de recursos,
habilidades y sistemas requeridos para lograr una logística adecuada, pero una vez
obtenida, es difícil que los competidores dupliquen tal capacidad integrada.
2.3. Técnicas y estrategias de compras

La función compras se ocupa de la administración del proceso de

adquisición, lo cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar
contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar en la misma localidad.
Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la
empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de
bienes y servicios.
2.3. Técnicas y estrategias de compras
El proceso de adquisición
El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras
recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud
llamada requisición de compra incluye la descripción del artículo, la
cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega deseada. En una
empresa manufacturera, el departamento de compras recibe
normalmente del departamento de control de producción la autorización
para comprar.
2. Seleccionar proveedores: Este paso implica identificar proveedores
capaces de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan
ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los
artículos requeridos, evaluar las cotizaciones en función de criterios
múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.
 2.3. Técnicas y estrategias de compras
3. Hacer el pedido: El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo
y lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sola
vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de
artículos estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En
algunas situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques cada
día, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de
compra.
4. Seguir el rastro del pedido: Este procedimiento incluye el seguimiento
habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o
desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. El
seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando
un retraso puede perturbar los programas de producción o implicar la pérdida
de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras.
2.3. Técnicas y estrategias de compras
5. Recibir el pedido: Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que
revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones
a compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de
inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones
satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al
proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y
cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como parte
de la evaluación de los proveedores.
2.3. Técnicas y estrategias de compras
Selección y certificación de proveedores
Selección del proveedor. Para tomar decisiones sobre la selección de
proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la
gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y
relacionar las necesidades de éstos con la cadena de suministro. Las
prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con
los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Por ejemplo, las
empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y
la calidad los dos criterios más importantes para realizar la selección de sus
proveedores.
Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los
servicios alimentarios tendrán que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al
seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual.
2.3. Técnicas y estrategias de compras
Certificación del proveedor. En los programas para la certificación de
proveedores se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad
suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa
compradora requiere. La certificación implica de ordinario visitas al lugar por
un equipo interfuncional de la empresa compradora, el cual realiza una
evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los
objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del
proceso y del sistema de información. Dicho equipo suele estar formado por
miembros de operaciones, compras, ingeniería, sistemas de información y
contabilidad.
2.3.1. Compras de MRO y RM
El pedido de compras puede ser para materias primas que apoyen el producto o
los suministros necesarios de mantenimiento, reparación y operación (MRO)
que apoyan las operaciones y la administración. Los artículos para MRO no se
incluyen directamente como productos terminados vendidos por la empresa. La
información específica del archivo de pedidos de compras incluye el número del
pedido de compra, el nombre y el número del proveedor, la fecha de solicitud, el
lugar para embarque, el modo de transporte y el transportista, así como una
lista de los artículos que se van a comprar y la cantidad correspondiente.
 2.3.1. Compras de MRO y RM
Las compañías que han comprendido las características particulares de los
inventarios MRO están utilizando metodologías científicas de optimización para
obtener beneficios.
Entre los resultados directos y medibles más importantes está lograr una mayor
disponibilidad de los equipos que se traduce en mayor capacidad de planta,
importantes ahorros de costos de mantener el inventario y disminución del costo
del lucro cesante causado por la indisponibilidad de repuestos cuando son
necesitados. La gestión eficaz del inventario MRO es un reto complejo.
Tradicionalmente, esta ha girado en torno a comprar de forma manual y subjetiva o
con base en información histórica errónea.
Hay bastante evidencia de bajas tasas de utilización de las plantas debido a que el
personal de mantenimiento no es capaz de responder a averías de los equipos por
la falta de existencias de inventario MRO. Para combatir este problema (falta de
existencias), las empresas tienden tradicionalmente a incurrir en un mayor gasto en
materiales MRO, lo que origina exceso de inventarios afectando negativamente la
rentabilidad empresarial.
2.3.1. Compras de MRO y RM
En su gran mayoría, las empresas han carecido de las herramientas de
análisis y los conocimientos técnicos necesarios para medir y controlar el
comportamiento del inventario MRO. Para cada ítem, no saben con certeza los
valores óptimos de:
 Punto de pedido (PP)
 Cantidad de pedido (CP)
 Tiempo de entrega (TE)

Con la información incompleta o errada, las empresas compran demasiado

inventario de artículos que nunca se van a utilizar en el futuro. En esencia, una
gran parte del presupuesto de funcionamiento de cada empresa es
desperdiciado en exceso de inventario.
2.4. Evaluación de la cadena de suministro
La cadena de suministro consiste en un conjunto de operaciones empresariales
que involucran actividades como la adquisición de materia prima, su
transformación en un producto terminado y su distribución a los clientes finales.
Esta se desarrolla a través de una red organizada de procesos, capaces de
responder de manera controlada y eficiente ante las demandas del mercado.
La evaluación de la cadena de suministro son todos aquellos esfuerzos destinados
a monitorizar, auditar y analizar las condiciones en las que se encuentran dichos
procesos logísticos. De esta manera, es posible detectar problemas de producción,
almacenamiento, distribución, ventas, entre otros, capaces de originar dificultades
logísticas, sobrecostos e incluso pérdidas.
Los resultados de la evaluación de la cadena de suministro sirven como base para
el desarrollo de estrategias capaces de optimizar y fortalecer el desempeño de
cada una de las áreas o departamentos involucrados. Con ello se aporta
soluciones integrales y se mejora la productividad de la organización.
2.4. Evaluación de la cadena de suministro

Factores clave que intervienen en la evaluación de la cadena de

suministro

Para la evaluación de la cadena de suministro se han de tener en cuenta múltiples

factores, los cuales pueden categorizarse en tres grandes áreas de gestión:
 SRM
 ISCM
 CRM
2.4. Evaluación de la cadena de suministro
SRM: Supplier Relationship Management
En español, Administración de la Relación con los Proveedores, es la fase inicial de
la cadena de suministro. En esta, la empresa se encarga de administrar las fuentes
de abastecimiento, negociar y comprar el producto inicial o materia prima.
ISCM: Internal Supply Chain Management
Se refiere a la Administración de la Cadena de Suministro Interna. Son todos
aquellos procesos que se desarrollan dentro de la empresa. Estos son, por
ejemplo: la fabricación, la planeación estratégica y el almacenamiento.
CRM: Customer Relationship Management
La Administración de la Relación con los Clientes es la fase de contacto entre la
empresa y el cliente. En este punto, se ejecutan estrategias de marketing,
publicidad, ventas, atención al cliente, entre otras actividades relacionadas con la
comunicación empresarial de cara al consumidor final.
2.4. Evaluación de la cadena de suministro

El SRM, ISCM y CRM son procesos que trabajan de forma conjunta,

implementando la tecnología y el capital humano necesario. Con estos recursos es
posible el manejo de información compartida, la logística y la distribución del
producto desde su fase inicial hasta su entrega en la última milla.
2.4. Evaluación de la cadena de suministro
KPI de CRM en la evaluación de la cadena de suministro
Estos abordan todos los procesos relacionados con el servicio al cliente, incluyendo
la entrega en la última milla. Entre los KPI de CRM para la evaluación de la cadena
de suministro se encuentran los siguientes:
 Tasa de retención del cliente: mide la habilidad que tiene la empresa para
mantener a un cliente. Por lo general, se toma en cuenta el tiempo que la persona
se mantiene como cliente activo de la empresa.
 Tiempo de respuesta inicial: mide la velocidad con la que la empresa responde
a las peticiones de sus clientes. Mientras más corto sea el tiempo de espera,
mejor es la experiencia de compra y la conversación con la marca.
2.4. Evaluación de la cadena de suministro
KPI de ISCM en la evaluación de la cadena de suministro
En la evaluación de la cadena de suministro, estos KPI muestran el desempeño de
los procesos internos de la empresa. Algunos de estos son los siguientes:
 Productividad: es la relación que hay entre el trabajo generado y los recursos
utilizados para realizarlo.
 Utilización de espacio del almacén: sirve para saber cómo se está utilizando
el espacio en el almacén. Si hay estanterías vacías, o por el contrario, si es
necesario un almacén más amplio.
 Demanda de inventario: permite predecir el nivel de demanda de un producto
por parte de los clientes, con la finalidad de planificar el inventario necesario a
corto o mediano plazo.
2.4. Evaluación de la cadena de suministro
KPI de SRM en la evaluación de la cadena de suministro.
Los KPI de SRM sirven para medir la gestión de compras y proveedores. Entre
estos se encuentran los siguientes:
 Ahorro total de costes: mide los ahorros conseguidos por la empresa con
respecto al presupuesto de la organización. De este cálculo es factible llevar un
registro anual.
 Calidad de las entregas: mide las veces que el proveedor hace las entregas de
forma correcta. En este caso, si por ejemplo, hay una sola pieza en mal estado,
debe considerarse todo el pedido como erróneo.
2.4. Evaluación de la cadena de suministro
Indicadores para la evaluación de la cadena de suministro
Actualmente, las empresas buscan la mejor manera de generar valor para el
mercado con el mayor margen de rentabilidad. Ante esta necesidad, la medición de
los indicadores clave de desempeño o KPI son la solución. Con estos, es posible
medir el rendimiento de las actividades realizadas en la cadena de suministro.

La principal condición de todo KPI es que debe cumplir con el criterio SMART:
 S – Specific (Específico)
 M – Measurable (Medible)
 A – Agreed upon (Alcanzable)
 R – Realistic (Realista)
 T – Time-related (medible en el tiempo)
 2.4.1 Desempeño de la cadena

 Debido al carácter imperativo de mejora constante, la medición del desempeño en

la cadena de suministro es fundamental como prueba de verificación de que todas
las operaciones giran en torno a la rentabilidad y a la creación de valor para el
consumidor.
 Hoy en día los parámetros de viabilidad de los procesos, es decir, la
 medición de los indicadores clave de desempeño (KPI), deben ser cada vez más
exhaustivos para poder ejecutar ciclos de mejora continua en la Cadena de
Suministro. En ella, sus eslabones y cada una de sus actividades y operaciones
deben estar coordinadas y, sobre todo, monitorizadas adecuadamente. Además, los
gestores de logística de la cadena de suministro tienen el compromiso constante
de demostrar que la cadena es eficiente y da buenos resultados.
 2.4.1 Desempeño de la cadena

 Qué tener en cuenta en la medición del desempeño en la cadena de suministro

 Todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo a lo largo de la cadena
son susceptibles de medición, por eso lo importante es saber en qué tenemos que
centrar nuestros objetivos.
 La función de las herramientas de medición es la de conocer el estado actual
de cada una de las actividades para comprobar la evolución de su desempeño.
Su finalidad, por tanto, no es otra que la de tomar futuras decisiones para mejorar
su eficacia, de manera que se llegue a reducir gastos, tiempos y, sobre todo, se
alcance una mayor satisfacción del cliente ajustando la oferta a sus necesidades
reales y actualizadas.
 2.4.1 Desempeño de la cadena

 Para evaluar el desarrollo y rendimiento de las operaciones de la compañía hay

diversas herramientas de KPI y sistemas gestores de bases de datos que son
fundamentales.
 Concretamente, para mejorar el desempeño lo primero de todo es fijarnos en el
retorno sobre la inversión (ROI). Se trata de establecer el cociente entre el
resultado del sistema productivo y logístico y entre la cantidad de recursos
utilizados, estableciendo periodicidades y tiempos de media para cada operación.
 2.4.1 Desempeño de la cadena
 Pero, para especificar un poco más, algunos de los KPI’s en los que deberemos centrarnos
(según nuestros objetivos) son los siguientes:
 De producción: Coste por hora de la mano de obra, coste de materia prima unitario, índice de
depreciación, nivel de producción, tiempo de producción por unidad o por lote de unidades…
 De la gestión de compras y proveedores: Gastos de compras en relación con el volumen de ventas
brutas, número de proveedores, porcentaje de entregas de proveedor a tiempo y rechazos de
proveedor…
 De gestión de inventarios: Stock de materias primas y de productos terminados, rotación del
inventario (según los costes de ventas periódicas), costes de mantenimiento de inventario, costes de
gestión…
 De almacenamiento, como el nivel de abastecimiento o la tasa de precisión en la preparación
de pedidos.
 De transporte y distribución: Tiempo de entregas, número de pedidos rechazados…
 De entrega y servicio al cliente: En este caso debemos, por ejemplo, considerar el ciclo del
pedido del cliente, es decir, el tiempo de media que está dispuesto a esperar una vez que ha
ordenado el producto.
 2.4.1 Desempeño de la cadena

 La importancia de un buen cuadro de mando para la medición del

desempeño
 Las herramientas de estos sistemas de medición se recogen en el diseño del
cuadro de mando que agrupa estructural y gráficamente los KPI y los informes
pertinentes. Éste deberá ir actualizándose constantemente para una óptima gestión
de la cadena de suministro.
 Condicionados por los avances en TIC, cobra una gran importancia el Business
Intelligence, es decir, los sistemas de inteligencia empresarial, por la forma de
administrar y aglomerar al conjunto de herramientas y estrategias destinadas a la
gestión del Big Data y al seguimiento de los indicadores. De esta manera, toda
la organización, en cualquier momento y lugar puede consultar la información
desde todo tipo de dispositivos electrónicos.
 2.4.1 Desempeño de la cadena

 Así se consigue, fundamentalmente:

 Mejor capacidad de análisis para la medición del desempeño de la Suppy Chain.
 Identificar los patrones y las tendencias en cada procedimiento de la cadena
que afecta al resultado del negocio, lo que permite mayor agilidad en el proceso
de toma de decisiones.
 Alcanzar las decisiones estratégicas y tácticas que cumplan con los objetivos de
la cadena de suministro.
 2.5 Logística inversa

 La logística inversa es la que se refiere al conjunto de actividades y procesos que

se lleva a cabo para trasladar los productos o materiales desde el usuario o
consumidor hasta el fabricante. Incluye las devoluciones, los envíos para el
reciclaje o para su destrucción, entre otros fines. Existen diferentes tipos de esta
logística y muchos beneficios que en este post se pasa a tratar.
 2.5 Logística inversa

 ¿Qué es la logística inversa?

 También se entiende por logística reversa. Se refiere al procedimiento de gestión
de la cadena de suministro que traslada los productos o materiales desde el
consumidor o el usuario hasta el fabricante. Se refiere así al flujo inverso del
proceso tradicional y que se ha convertido en uno de los principales ejes de la
reputación y servicio de una empresa.
 De esta manera, este tipo de logística se ocupa de la infraestructura necesaria de
los servicios de devolución, de retorno de bienes, mercancías o materiales cuyo
objetivo es su reciclaje, destrucción o tratamiento adecuado. La logística reversa
es muy similar a la tradicional. Las principales diferencias entre ambas se
encuentran en lo que se refiere a la planificación y también al control.
 2.5 Logística inversa

 En el entorno digital cobra cada vez más importancia este tipo de servicios. Y es
que, cada vez han de ser más rápidos, rentables y conseguir que contribuyan a la
mejora de los resultados empresariales. La capacidad de gestionar el retorno del
flujo de productos, mercancías o bienes al final de la cadena de abastecimiento es
fundamental para las empresas de la actual era digital.
 De ahí que existan soluciones informáticas diseñadas para gestionar la logística
reversa de una empresa y garantizar que todo el proceso se realiza correctamente.
 2.5 Logística inversa

 Tipos o modalidades de la logística reversa

 Básicamente, existen dos tipos o dos modalidades de este tipo de logística. Su
principal diferencia es el fin o el objetivo que tiene cada una.
 – Logística de devoluciones: es la que se encarga de la gestión de los retornos
desde el punto de distribución o desde el cliente hasta el centro del que partió el
producto. Es una de las más importantes del comercio electrónico y cada vez
cobra más fuerza con el auge de las ventas a través de Internet.
 2.5 Logística inversa

 – Logística de residuos: es la que se refiere al reciclaje, tratamiento o

recuperación de los residuos para su posterior aprovechamiento o para evitar un
daño al medio ambiente. Un ejemplo clásico es el de la recuperación de los
botellines de cerveza o de refrescos.
 Por tanto, cabe señalar que los principales materiales que se envían a través de
este sistema son productos sin usar, obsoletos, usados, elementos de almacenaje,
embalajes o residuos.
 2.5 Logística inversa
 Cuáles son los principales beneficios
 – Económicos: las ventajas económicas son indiscutibles, puesto que se reducen
costes y también, tiempos. En estos momentos, es posible realizar una compra por
Internet y recibirla en el domicilio a las pocas horas. De la misma manera, ese
artículo se puede devolver con gran rapidez gracias a la implantación de un
sistema de logística reversa que agiliza todo el proceso. De hecho, gran parte de
las devoluciones son gratuitas para el cliente. Estas soluciones son de vital
importancia para la cadena de suministro de los e-commerce y de los negocios
B2B y B2C.
 – Sostenibles: la logística reversa cobra una gran importancia en el transporte de
residuos para su posterior reciclaje, tratamiento o recuperación. Es vital para el
medio ambiente y para darle solución a la correcta gestión de los desechos. Con
un buen sistema logístico de retorno se puede realizar una excelente planificación.
 2.5 Logística inversa
 Ejemplos de la logística de retorno
 Cada vez son más las empresas que incorporan soluciones de logística de
retorno, tanto para mejorar el servicio al cliente como para reforzar su
compromiso con la sostenibilidad. El gigante del comercio electrónico, Amazon,
dispone de uno de los mejores sistemas de logística inversa. Su política de
devolución es toda una referencia del comercio en línea y le ha permitido
al market place posicionarse en el actual referente internacional que es.
 La venta outlet es también otro ejemplo de este tipo de logística. Se evita la
acumulación de excedentes en los almacenes y se les da una segunda vida a los
productos. En el sector de los electrodomésticos, un servicio que funciona muy
bien es el de la reparación. Si se ofrece al cliente la opción de repararle el
electrodoméstico, se mejora la confianza y el servicio.
 2.5 Logística inversa

 La restauración es otro ejemplo. Se puede optar por actualizar un sistema o

un software en vez de cambiarlo por completo. Es un servicio añadido que se le
ofrece al cliente. Otro caso es el de la remanufactura, que consiste en que un
objeto que ya ha sido manufacturado lo sea de nuevo.
 Mientras, la canibalización permite reutilizar algunos componentes y es un claro
ejemplo de los productos tecnológicos. También está el caso de la incineración
para sistemas de calefacción o la refabricación para aquellos artículos que se han
quedado obsoletos.
 Estos son los ejemplos más destacados de sistemas de logística inversa.
 2.5.1 Devolución de los clientes

 Es un hecho indiscutible que el pilar de cualquier empresa de distribución de

productos son las ventas, y por ende, el departamento comercial.
 No importa cuánto ahorremos en packaging, en transporte, la cantidad de premios
obtenidos a la campaña de marketing más innovadora, o las certificaciones ISO que
la empresa acumule. Si no hay ventas, dejamos de tener negocio.
 Todo lo anterior ayuda a ampliar las ventas, son valores añadidos que nos sitúan en
mejor posición frente a nuestros competidores… pero la clave es “añadidos”,
añadidos al básico imprescindible que supone la denominada “atención comercial”.
 Como clientes particulares, demandamos en todos los comercios la política
implantada por los grandes gigantes de devolución completa del dinero, en caso de
no quedar satisfechos con el artículo. No queremos vales, sino la absoluta libertad
de comprar y devolver.
 2.5.1 Devolución de los clientes

 Las devoluciones de mercancía

 Es una práctica habitual fijar con el cliente un porcentaje de devolución de sus
compras, una táctica más para animarle a comprar sin miedo, ya que si el artículo
no funciona como se esperaba, se lo recogemos.
 Pero ¿qué implica esto a nivel de costes? ¿Es consciente el departamento
comercial de que estas tácticas generan un coste que la mayoría de las veces no ha
sido presupuestado?
 2.5.1 Devolución de los clientes
 La devolución comercial se basa en las compras realizadas a lo largo del año, y en
un porcentaje determinado bajo cuyo paraguas el cliente entiende que “todo vale”.
 Esto da lugar no ya a cajas, sino a palets enteros de mercancía mezclada, muchas
veces manipulada y no siempre en buen estado. Si bien es cierto que tras la
revisión de la misma no todo se acepta y no todo se abona, el trabajo que implica
tiene un sobrecoste que no se contempla.
 En este sentido, lo más importante sería fijar de antemano cuáles son las
condiciones que debe reunir la mercancía para aceptar su devolución, dando un
valor a cada una de ellas y concienciando de ello al departamento comercial
repercutiendo en el cliente un coste cuando no cumple lo acordado. Hay que
intentar vender más, pero sin gastar más.
 2.5.1 Devolución de los clientes

 No siempre compensan esas unidades vendidas de más, sino que al contrario en

muchas ocasiones la suma del descuento comercial al sobrecoste de las
devoluciones genera un neto negativo en la unidad que no se ve, porque
normalmente los números de cada departamento son tratados de forma
independiente.
 Los costes de manipulación se cargan en la cuenta de logística mientras que al
neto de ventas sólo se le descuenta la devolución.
 2.5.1 Devolución de los clientes

 ¿Qué implica una devolución?

 Veamos qué implica paso a paso una devolución comercial:
 Transporte:
 Es simplemente un coste. Asumido por el cliente o el proveedor según se haya
negociado, pero fácilmente valorable.
 Clasificar la mercancía recibida por referencias y en función de su estado:
 Son horas de personal y es necesario un espacio extra donde realizar este trabajo.
 2.5.1 Devolución de los clientes
 ¿Cómo clasificar la mercancía devuelta?
 1. Apto para la venta:
 Pasaremos a ubicarla en las baldas, lo que implica un coste de personal y un coste
de trabajo administrativo.
 Aunque podría parecer una entrada más con destino a su venta y parecer que en
realidad esto no es un sobrecoste, el coste en este caso es mayor dado que,
mientras que en una entrada se ha hecho un trabajo previo de coordinación con el
proveedor definiendo el etiquetado externo de la unidad de carga, las unidades por
embalaje, etc con el objetivo de minimizar los movimientos y el tiempo invertido,
en este caso se trata de colocar una a una las unidades finales de venta.
 Es decir, en una entrada de proveedor recibiríamos una caja con 12 uds, un
movimiento de ubicación, una anotación con la pistola de radio frecuencia. Esas
12 uds en una devolución pueden llegar a multiplicar ese trabajo por 12.
 2.5.1 Devolución de los clientes
 2. Necesita acondicionamiento:
 Será necesario un reacondicionamiento por cada unidad.
 Esto implica disponer del embalaje correspondiente y las etiquetas adecuadas
(coste de compra del material, coste financiero, espacio donde almacenarlo), un
espacio donde manipular la mercancía, unas horas de un operario con una
formación específica para dejar la mercancía igual que si hubiera venido de
fábrica y unas actividades administrativas concretas .
 Será necesario dar de alta este producto o bien en un almacén intermedio o bien
como semi-elaborado, con el fin de proceder al abono al cliente, y posteriormente,
una vez acondicionado, darlo de baja de esta situación administrativa para volver
a darlo de alta como producto terminado y proceder como en el caso anterior.
 2.5.1 Devolución de los clientes
 3. Invendible – tirar:
 Necesitaremos un espacio donde colocarla hasta su salida como residuo.
 Hay que tener en cuenta que la gestión de residuos debe hacerse de forma
correcta, solicitando la retirada en función de su composición y con el coste
correspondiente de esta gestión.
 Pueden darse dos casos:
 a) Que la mercancía sea abonable al cliente: tal vez cumple los requisitos
aceptados pero por otros motivos no es vendible. En este caso habrá que darla de
alta para proceder al abono al cliente, bloquearla y darla de baja cuando se tire.
Será necesario un lugar donde almacenarla, un coste financiero de mantener el
stock en el almacén hasta poder tirarlo y el coste de trabajo administrativo
generado.
 2.5.1 Devolución de los clientes

 b) Que no sea abonable al cliente: Aquí nos encontraremos con que soportamos

el coste de gestión de residuos que en realidad correspondía al cliente ya que el
producto recibido no era vendible por su mal estado o su obsolescencia.
Necesitaremos también espacio para almacenar estos residuos hasta tirarlos
definitivamente. Otra opción es volver a enviarlos al cliente y por tanto asumir el
transporte.
 Nos encontramos con que el trabajo que habitualmente se realiza para disminuir
los costes logísticos (negociación con los proveedores, desarrollos para disminuir
los tiempos y movimientos, etc.) queda en parte anulado por el impacto de las
devoluciones comerciales.
 2.5.1 Devolución de los clientes

 La cooperación entre el departamento comercial y el de logística, y la asunción

por parte de ambos como propios de los costes generados por las devoluciones,
resulta imprescindible para llegar a acuerdos con los clientes que sean
beneficiosos no sólo para las ventas, sino para el control de los costes desde una
visión completa de la cadena de suministro, evitando así, que la logística inversa
se convierta en logística, pero a la inversa.
2.5.2 ALERTAS DE CALIDAD O
RECAL
LS
 Significa retirar un producto que se encuentra en plaza por algún problema
legal, por procedimientos comerciales o que genere un potencial riesgo de
seguridad para el usuario. El alcance de la acción es para las devoluciones
por rechazo de los clientes, devoluciones por motivos comerciales y
devoluciones por vencimiento
 Rechazo de los clientes: se debe a pedido completo no aceptado por el
cliente en el momento de su entrega y aún no bajado del transporte.
Algunos motivos: no pedido, condiciones diferentes, pedido repetido, etc.

  Motivos comerciales: se debe a mercadería supuestamente apta para la

venta y que ha estado en poder del cliente. Algunos motivos: el cliente no
lo quiere (al pedido), tiene exceso de stock, no tiene lugar, tiene cadena
de frío, etc.
 Devoluciones por vencimiento: algunos motivos son por estar vencidos, o
próximos a vencer (menor a 210 días), productos con roturas de empaque
primario (frasco o blíster) o empaque secundario (caja o pack) y por
mercadería no apta para la venta.  

 Devoluciones por Rechazo del Cliente: Logística realizará el ingreso al

sistema de los siguientes datos: tipo de solicitud, cliente, laboratorio,
número de factura, número de remito, detalle y cantidad de los ítems, lote
y motivo del rechazo, salvo diferencias de cantidades y productos.
 Logística da a las empresas la ventaja de permitirles afianzar la cadena
de abastecimiento, permitiéndoles llevar las mercaderías necesarias al
lugar correspondiente, en el momento oportuno. Un sistema de logística
integrada reduce los costos de mantener inventarios, ayuda a prestar
mejor servicio al cliente y reduce las inversiones de capital. Otro aspecto
que se debe considerar como algo de vital importancia en lo que se
refiere a la logística, es la Administración de Inventarios
 La Logística Inversa la logística inversa, es importante para las empresas
debido a que recupera una parte de la inversión. «La logística inversa es
el proceso de planificación, implantación y control eficiente del flujo
efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventarios en curso y
productos terminados, así como de la información relacionada, desde el
punto de consumo al punto de origen, con el fin de recuperar valor o
asegurar su correcta eliminación».
 2.5.3 SERVICIOS A PARTES

 La integración por partes de la cadena de suministro busca la eficiencia

y la sostenibilidad. Para lograr estos objetivos es preciso cohesionar el
funcionamiento de los diferentes procesos de extremo a extremo del
supply chain.
El primer paso es conocer qué actividades en los niveles estratégicos, tácticos y operativos, habría

que incluir en la integración por partes y que, deben ser, por lo menos las siguientes:

 Abastecimiento.

 Planificación de producción, capacidad y pronósticos asociados.

 Procesamiento de pedidos.

 Gestión de flujos de efectivo.

 Gestión de inventario.

 Gestión de los sistemas de información.

 Almacenamiento.

 Transporte.

 Servicio al cliente.
Quiénes integran una cadena de
suministros?
Para que el proceso se lleve a cabo con la normalidad y eficacia necesaria debe contar con

los componentes fundamentales, tales como:

 Proveedores: aquellas personas u organizaciones que se encargan de distribuir, ofrecer,

conceder o arrendar el uso de bienes y servicios.

 Transporte: encargados del traslado de materias primas, productos terminados e

insumos entre empresas y clientes.

 Fabricantes: corresponde a los que transforman la materia prima en algún artículo.

 Clientes: parte importante de la cadena de suministros, aquellos cuyas necesidades

deben estar cubiertas.

 2.5.4 RECICLAJE

 Tanto los ciudadanos como los empleados de industrias contribuyen al

reciclado colocando los residuos (mezclados o separados) en los
diferentes contenedores.
ORIGEN

Primer punto de la cadena. Aquí es donde se producen los diferentes

residuos. Se distinguen entre el origen doméstico/comercial y el origen
industrial.

Estos residuos, cualquiera que sea su origen, pueden ser separados: los
ciudadanos pueden utilizar los diferentes contenedores urbanos (azul,
amarillo, verde, marrón y verde o gris) o una industria puede contratar uno o
varios contenedores
Recuperación
 Esta etapa consiste en la recogida y transporte de los residuos en sus
contenedores. Según el caso puede tratarse de empresas públicas o
privadas.

Desde pequeñas jaulas para almacenar residuos, hasta contenedores de

plástico, grandes contenedores de hierro de hasta 40 metros cúbicos,
compactadores y demás maquinaria
PLANTA DE TRANSFERENCIA

Una fase que no siempre se utiliza. Básicamente es una plataforma para

hacer acopio de residuos y cuya función es cargarlo en mayores vehículos
con el objeto de hacer más eficiente el transporte.

Por ejemplo, la recogida de residuos industriales, como el cartón, con

contenedores de 5 metros cúbicos que llegan a una de estas plantas donde
todo se prensará en grandes compactadores para su siguiente destino.
PLANTA DE CLASIFICACIÓN

Sin duda una de las principales etapas en la cadena de suministro. Estas

plantas están diseñadas para separar y clasificar los residuos que llegan
para agruparlos por tipo y poder llevarlos a las plantas de tratamiento y
reciclaje.
RECICLADOR FINAL

La última etapa en la cadena de reciclaje. En ésta, los residuos llegan o bien

separados para su reciclaje o mezclados porque su clasificación es inviable.

Pueden tratarse de recicladores (de papel y cartón, de plástico, de metales,

de madera, de vidrio…), de depósitos controlados (vertederos) o plantas de

producción de energía (biomasa, biogás, incineradoras,…)