SEMANA 2 y 3

Análisis FODA
Importancia
Factores

1
 Modelo de la Gerencia Estratégica

Auditoría
Externa

Implementar
Enunciados Análisis y Estrategias: Revisión
de Objetivos Estrategias Determinación •Organización Estratégica:
Largo en de Evaluación
Visión •Políticas
Estrategias •Objetivos
& Plazo Acción y
Corto Plazo
Misión Control
•Recursos

Auditoría
Interna

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL

2
Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)

3
 Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de Matriz de
Evaluación Matriz de Evaluación
del Perfil del
Factor Competitivo Factor
Externo (MPC) Interno
(EFE) (EFI)

4
  El análisis de la industria: la matriz de evaluación de los factores
externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los

estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1- Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de
entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero
anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico
posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida
de lo posible.

5
2- Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El
peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria
de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero
éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los
pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito
con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma
de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3- Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito
con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2
= una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia
de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa,
mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4- Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
5- Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organización.

6
 Muestra de una matriz de evaluación de factores externos
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso
Ponderado
Oportunidades      
1.El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24
   Canadá está fomentando el crecimiento
2.Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3.El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11
4.Los consumidores están más dispuestos a pagar por .14 4 .56
    empaques biodegradables
5.El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36
      producto
Amenazas      
1.Los mercados japoneses están cerrados para muchos .10 2 .20
   productos de Estados Unidos
2.La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3.La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21
4.El apoyo federal y estatal para las empresas está .13 2 .26
    disminuyendo
5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10
Total 1.00   2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a
cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la
respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

7
Matriz de perfil competitivo
 Matriz de perfil competitivo
• Una herramienta de "entrada" que resume la información decisiva sobre los
competidores es la Matriz de Perfil Competitivo, la cual responde a las
siguientes cuestiones:

• ¿Quiénes son nuestros competidores?

• ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la
industria?

• ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito en la

industria?

• Hasta que punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada

factor decisivo del éxito?

• En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?

 Procedimiento MPC
• Seleccionar los factores claves del éxito. A continuación un cuadro con algunas
sugerencias.

• Este cuadro es lo que se conoce como "Matriz de Perfil Competitivo". Se sugiere

llenarlo, completando los factores que usted considere necesario.

• La lista que se sugiere debe ser considerada como una guía.

• Luego escriba los nombres de los competidores que identifique como más "cercanos".

• Recordar que un competidor es el que está en el mismo segmento de mercado en el

que usted está: ofrece los mismos productos a precios semejantes y los clientes
potenciales se identifican de manera igual. Agregue a su empresa en la lista.

• Determine los IFI´s (indices de factores internos) de todas las empresas listadas.,

• Luego, identifique a los competidores: muy fuertes (los que están cerca de la calificación
4) a los fuertes (los que están cerca de la calificación 3); los menos débiles (que están
cerca de la calificación 2), y, los débiles (los que están cerca de la calificación 1).
 Procedimiento
Compañía Muestra
MPC
Competidor 1 Competidor 2
Factores críticos para el éxito Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso
Ponderado Ponderado Ponderado
Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1.00   2.3   2.2   2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza. 
           (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se

                  incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
• Es una forma resumida de realizar una auditoria
interna de la administración estratégica.
• Resume las fuerzas y debilidades mas
importantes dentro de las áreas funcionales de
un negocio.
– Los valores de las calificaciones son los siguientes:
» 1.- Mayor debilidad
» 2.- Menor debilidad
» 3.- Menor fuerza
» 4.- Mayor fuerza
 Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

FUERZAS      

1.- Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24

2.- Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64

3.- La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72

4.- Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24

5.- La participación del mercado ha subido al 24 % 0.12 3 0.36

DEBILIDADES     0

1.- Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1

2.- Capacidad de la planta ha bajado a 74 % 0.15 2 0.3

3.- Falta de sistema para la administración estratégica 0.06 1 0.06

4.- El gasto para I y D ha subido 31 % 0.08 1 0.08

5.- Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.06 1 0.06

TOTAL 1   2.8

Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo
interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posición muy fuerte, en otras palabras que se
capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades
 AUDITORÍA INTERNA
• Administración
– ¿Es alto el animo de los empleados?
– ¿Son claras las descripciones de puestos?
– ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los
niveles de jerarquía?
• Marketing
– ¿Están los mercados eficazmente segmentados?
– ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
– ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?
 AUDITORÍA INTERNA
• Finanzas
– ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
– ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
– ¿Tiene la empresa buena relación con sus
accionistas?
• Producción
– ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para
el control de calidad?
– ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para
el control de inventarios?
– ¿Son confiables y razonables los proveedores de
materias primas?
 AUDITORÍA INTERNA
• Investigación y Desarrollo
– ¿Cuenta la empresa con instalaciones de I y
D?
– ¿Están bien asignados los recursos para I y
D?
• Sistemas de Información
– ¿Usan todos los gerentes de la empresa el
sistema de información para tomar
decisiones?
– ¿Es fácil de usar el sistema de información?
 Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Posición
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratégica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluación Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Acción (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)

17
 Matriz PEYEA
• La matriz de la posición estratégica
y la evaluación de la acción cuenta
con cuatro cuadrantes.
• Indica si una estrategia se debe
adoptar una agresiva,
conservadora, defensiva o
competitiva.
• Los ejes representan factores
internos y externos.
 Matriz PEYEA
• Los factores internos a considerar
son:
– La fortaleza financiera de la empresa,
representado en la matriz por FF
– La ventaja competitiva de la empresa
representado en la matriz por VC
 Matriz PEYEA
• Los factores externos a considerar
son:
– La estabilidad del macro ambiente que
rodea a la empresa, representado en la
matriz por EE.
– La fortaleza de la industria,
representado en la matriz por FI
Matriz PEYEA
 Matriz PEYEA
• Se debe seleccionar una serie de
variables que incluyan:
– La fuerza financiera (FF)
– La ventaja competitiva (VC)
– La estabilidad del entorno (ambiente),
(EE) y
– La fuerza de la industria (FI)
 Matriz PEYEA
• Luego hay que adjudicar un valor
numérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor)
a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y
FI.
• Después se debe asignar un valor
numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a
cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC,
EE.
 Matriz PEYEA
• Hay que calcular la calificación
promedio de FF, VC, EE y FI.
• Se suman los valores dados a las
variables de cada dimensión.
• Se dividen entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensión.
• Se obtiene un valor promedio para
cada dimensión.
 Matriz PEYEA
• El punto a graficar en el eje de las x
está compuesto por el resultado
obtenido de la suma de FF y EE.
• El punto a graficar en el eje de las y
está compuesto por el resultado
obtenido de la suma de FI y VC.
• El resultado de EE y VC son
usualmente negativos.
 Matriz PEYEA
• Trazar un vector direccional del
origen de la matriz PEYEA por el
nuevo punto de la intersección.
• Este vector revelará el tipo de
estrategia recomendable para la
organización:
agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
Matriz PEYEA
 Matriz PEYEA
• Cuadrante de estrategia agresiva:
agresiva
o penetración o desarrollo de mercado
o desarrollo del producto
o integración hacia atrás, adelante,
horizontal
o diversificación en conglomerados,
concéntrica, horizontal o
o una estrategia combinada son
recomendadas
 Matriz PEYEA
• Cuadrante de estrategia
conservadora implica permanecer
cerca de las competencias básicas de
la empresa y no correr demasiados
riesgos:
o penetración en el mercado
o desarrollo del producto y
o diversificación concéntrica.
 Matriz PEYEA
• Cuadrante de estrategia competitiva:
competitiva
o Integración hacia atrás, hacia adelante y
horizontal
o Penetración y desarrollo de mercado
o Desarrollo del producto y
o Empresas de riesgo compartido.
 Posición Estratégica Interna Calificaciones
FUERZA FINANCIERA (FF)  
Rendimiento sobre la inversión. 4.0
Apalancamiento. 3.0 •El promedio de FF es = 3.28
Liquidez. 5.0
Capital de trabajo. 3.0 •El promedio de EA es = -2.85
Flujos de efectivo. 3.0 Eje y : 3.28-2.85 = 0.43
Facilidad para salir del mercado. 2.0
Riesgos implícitos del negocio. 3.0
23.0 •El promedio de FI es = 4.13
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) 5.0 •El promedio de la VC es = -3.14
Potencial de crecimiento. 4.0
Potencial de utilidades. 3.0 •Eje x : 4.13 - 3.14 = 0.99
Estabilidad financiera. 5.0
Conocimientos tecnológicos. 2.0
Aprovechamiento de recursos. 4.0
Intensidad de capital. 5.0 •El NEPSA PLIANT CORP. debe
Facilidad para entrar en el mercado. 5.0
Productividad, aprovechamiento de la capacidad.. 33.0 seguir estrategia de tipo agresivo.
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) -3.0
Cambios tecnológicos. -2.0
Tasa de inflación. -4.0
Variabilidad de la demanda. -4.0
Escala de precios de productos competidores. -4.0
Barreras para entrar en el mercado. -2.0
Presión competitiva. -3.0
Elasticidad de la demanda. -20.0
VENTAJA COMPETITIVA (VC) -2.0
Participación en el mercado. -2.0
Calidad del producto. -3.0
Ciclo de vida del producto. -5.0
Lealtad de los clientes. -4.0
Utilización de la capacidad de la competencia. -4.0
31
Conocimientos tecnológicos. -2.0
Control sobre los proveedores y distribuidores -22.0
Podemos decir que la fuerza de
la industria es el factor
dominante en NEPSA y su
fuerza financiera también.
El perfil es agresivo por lo que la
empresa se debe comportar
como tal y mostrarse con
acciones que rompan con lo que
los competidores están
esperando para alcanzarlos.
Se tiene un liderazgo y es el
momento de convertirnos en
lideres absolutos de este
mercado, ampliando nuestras
fronteras.

32
Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)

33
 MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO DE LA BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)
• Herramienta utilizada para decidir inversiones en empresas diversificadas
TASA DE CRECIMIENTO DEL

NEGOCIOS ESTRELLA NEGOCIOS INTERROGANTES

BENEFICIOS: bajos, inestables, en crecimiento
ALTA

BENEFICIOS: altos y estables, en crecimiento

CASH-FLOW: negativo
MERCADO

CASH-FLOW: positivos (o negativos reducidos)

ESTRATEGIA: invertir para seguir creciendo ESTRATEGIA: análisis para determinar si puede
convertirse en negocio estrella

N. GENERADORES DE CAJA NEGOCIOS DESASTRES

(VACAS LECHERAS) (NEGOCIOS PERRO)
BAJA

BENEFICIOS: altos y estables BENEFICIOS: bajos, inestables

CASH-FLOW: positivos y estables CASH-FLOW: negativos (o positivos reducidos)
ESTRATEGIA: ordeñar ESTRATEGIA: desinvertir

ALTA BAJA

CUOTA DE MERCADO RELATIVA

MATRIZ
F.O.D.A.

35
 La Evaluación Externa

La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica

consiste en:

•La Evaluación del entorno

•El Análisis del entorno

36
 La Evaluación Externa

La auditoría externa revela:

revela
• Oportunidades claves
• Amenazas claves

Las estrategias se formulan para:

• Sacar ventaja de las oportunidades
• Evitar/reducir el impacto de las amenazas

37
 La Evaluación Externa
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Fuerzas Oportunidades
Clientes
Externas y
Comunidades
Claves Amenazas
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Interés
Productos
Servicios
38
 La Evaluación Externa

Fuerzas Externas Claves

Cinco (5) categorías amplias:
•Fuerzas económicas
•Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales
•Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
•Fuerzas tecnológicas
•Fuerzas competitivas

39
 La Evaluación Interna

Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica

•Áreas funcionales del negocio:

Fortalezas
Debilidades

40
 La Evaluación Interna

Distribución Interna

Reunir y procesar información de:

•Capacidad Administrativa
•Recursos Humanos
•Marketing
•Finanzas/contabilidad
•Producción/operaciones
•Investigación & desarrollo
•Sistemas de Información
41
 Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Estrategias Estrategias

FO DO
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Estrategias Estrategias
(FODA) FA DA

42
 Estrategias FO

Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades internas de la
Estrategias
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
(FODA) de las
oportunidades
externas

43
 Estrategias DO

Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas

44
 Estrategias FA

Fortalezas Usar las

Oportunidades fortalezas de
Estrategias la empresa para
Debilidades
FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.

45
 Estrategias DA

Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades el fin de reducir
Estrategias
Debilidades las debilidades
DA
Amenazas internas
(FODA) evitando las
amenazas del
entorno

46
 Matriz FODA
Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las Use las fortalezas Supere las
oprtunidades para tomar ventaja de debilidades
las oportunidades tomando ventaja de
las oportunidades

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice
evadir amenazas debilidades y evite
amenazas
47
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3
48
Suma
PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS

0 NINGUNA
1 BAJA
2 MEDIA
3 ALTA
4 MUY ALTA

49
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

procedentes de zonas con

Posibilidad de incursionar

La aparición de plagas de
Interés de consumidores

Caída del precio de café

mayor del café orgánico

por productos orgánicos

económico para el café

exigentes en productos
Caso: Mejora de

en nuevos mercados

Precio diferenciado y

con respecto al café

orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café

ineterés técnico y
extrema pobreza
la competitividad

en el mercado
convencional

internacional

internacional
certificados
del café orgánico

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional F1 4 4 2 1 2 0
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia F2 4 3 3 2 2 2
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con uan Alianza
Estratégica de un socio comercial F3 4 2 2 3 4 1
extranjero que asegura la exportación

Suma 12 9 7 6 8 3

DEBILIDADES

Vías de acceso en mal estado

D1 3 2 1 3 0 0
deconservación

Areas cafetaleras con baja producción

por ser en su mayoría plantaciones D2 3 3 2 2 2 0
antiguas

Escasa diversificación productiva,

D3 4 1 1 4 1 4
tendencia al monocultivo
50
Suma 10 6 4 9 3 4

FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con una Alianza
Estratégica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportación
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado
deconservación
Areas cafetaleras con baja producción
por ser en su mayoría plantaciones
antiguas
Escasa diversificación productiva,
tendencia al monocultivo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
procedentes de zonas con
porm productos orgánicos
Posibilidad de incursionar
La aparición de plagas de
Interés de consumidores
Caída del precio de café
mayor del café orgánico
económico para el café
exigentes en productos
en nuevos mercados
Precio diferenciado y
con respecto al café
orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
ineterés técnico y
extrema pobreza
en el mercado
convencional
internacional
internacional
certificados
O1 O2 O3 A1 A2 A3
Ofertar e ingresar a nuevos mercados Posicionar marca en el emracdo
F1 exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
F1, F2, F3) nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la
F2 diferenciala partir de nuestros zona para minimizar la presencia de
productos certificados (02, F1) plagas al café (A3, F2)
Manejar estrategias de acceso a los
F3
mercados justos (03, F2)
Programa de diversificación de otros Promover la diversificación de cultivos
D1 cultivos competitivos en áreas para reducir el riesgo ante la caía del
certificadas (01, D3) precio interb acional del café (A1, D3)
Renovar plantaciones cafetaleras para Promover la diversificación de cultivos
D2 mejorar la productividad y para reducir el riesgo de plagas que
competitividad (O1, D3) afectan al café (A3, D3)
D3 51
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE Desarrollo en Gran
Estabilidad
ACCIONES Crecimiento del Crecimiento tecnología de Crecimiento de Corrupción y competencia en Bajo poder
Monetaria y Inestabilidad Depreciación del
mercado de Económico del información y las Burocracia del el mercado adquisitivo
ESTRATEGICAS créditos a política y social dólar.
productos lácteos Perú. telecomunicacion exportaciones aparato estatal nacional e en el Perú
largo plazo
es internacional

Calidad de los
Productos que
ofrece
Empresa Gloria
Alimentos SA
Conocimiento del
sector
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad productos al mas bajo precio
FORTALEZAS

2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
Segmentacion del 4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing
mercado
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros

Lanzamiento de
nuevos productos
económicos

Incremento de las
marcas corporativas

Producción de
productos
perecibles 1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante 1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
DEBILIDADES

Falta de un Sistema marketing 2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion

de Información 3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
Gerencial integrado rotacion de estos productos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer 4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el
mercado andino y
5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores 52
amazónico
 ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
1 Estricto control sobre sus proveedores
2 Servicio de reparto a domicilio
3 Variedad y calidad de productos
4 Variedad y calidad de servicios
5 Fidelidad de clientes
FORTALEZAS
6 Estructura organizacional flexible
7 Cubren segmentos A y B
8 Buen seguimiento de los consumidores
9 Buena segmentación de su mercado
10 Lider del mercado 69%
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores
DEBILIADES
2 Precios más altos que Santa Isabel
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
OPORTUNIDADES
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados
2 Tendencia a comprar más en supermercados
3 Bajo poder de negociación de proveedores
4 Posibles alianzas estratégicas internas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO
1 Abrir Hipermercados en segmentos C de
alta densidad poblacional y área comercial
2 Liderar en diferenciación de productos
a partir de la calidad de los mismos
3 Trabajadores lideren técnicas de atención
eficiente al cliente.
4 Generar productos financieros en
alianza con entidad financiera.
5 Desarrollar con profundidad el crédito
comercial.
ESTRATEGIA DO
de ventas de la expresión CALIDAD
2 Ampliar el horario de atención los fines de
. cada semana.
y de seguimiento de los clientes
AMENAZAS
1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Posible entrada de empresa USA
4 Población aún prefiere las bodegas
ESTRATEGIA FA
1 Desarrollar alianzas estratégicas con
empresas nacionales
2 Desarrollar campañas publicitarias
de promoción de valores y de etica.
3 Ampliar la variedad de productos
nacionales e importados.
4 Manejar promociones que profundicen
la fidelización de los clientes.
5 Desarrollar imagen de los nacional:
COMPRALE AL Perú.
ESTRATEGIA DA
1 Desarrollar promociones de precios
bajos y liquidaciones en forma más
seguida.
53
Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

Matriz
Planeamiento
Estratégico
Cuantitativo
(MCPE)

54
     Estrategias alternativas
  Alternativa 1 Alternativa 2
Factores críticos para el éxito
Oportunidades Peso CA TCA CA TCA
Tendencia de puntos de ventas 0.1 4 0.4 2 0.2
Existencia del mercado seguro 0.15 3 0.45 3 0.45
Matriz MCPE Alta Tecnología por Internet 0.1 2 0.2 4 0.4
para Bisnes Mejor servicio posventa que la 0.15 3 0.45 3 0.6
competencia
Electronics Comenzó a prestar servicios de 0.05 _ _ _ _
logística
Alternativa 1: Amenazas          
Crear Constantes reevaluaciones
Ampliaciones constantes de con
0.1
0.05
3
_
0.3
_
3
_
0.3
_
nuevos servicio otras tiendas
Poco tiempo de Capacitación 0.1 4 0.4 1 0.1
s de Logística Vi Inestabilidad y falta de algunas 0.05 - - - -
rtual mercancías
No cuentan con ofertas exclusivas 0.15 4 0.6 2 0.3
para América lat
Fortalezas          
ina Imagen superior en la 0.1 3 0.3 3 0.3
competencia
Alternativa 2: Buen clima 0.1 - - - -
Desarrollar un Profesionalidad del personal 0.1 4 0.4 2 0.2
Clima socio psicológico favorable 0.05 3 0.15 3 0.15
nuevos sistema 
de Mercadotecni Posicionamiento en la mente del
cliente
0.05 - - - -

a para mejorar Calidad superior y certificación 0.15 3 0.45 3 0.45

Debilidades          
los canales Aumento de Calidad de Servicios 0.05 - - - -
de Distribución  nuevos
Caidad del Sistema 0.1 - - - -
de nuestros Mal entendimiento de Contratos 0.15 2 0.3 3 -45

servicios Perdida de Clientes

Constante desarrollo de tecnología
0.15
0.1
4
3
0.6
0.3
3
3
0.45
0.3
Total    5.3  
AS - Calificación del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo
554.65
Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente aceptable; 4 la más aceptable
 Modelo de la Gerencia Estratégica

Auditoría
Externa

Implementar
Enunciados Análisis y Estrategias: Revisión
de Objetivos Estrategias Determinación •Organización Estratégica:
Largo en de Evaluación
Visión •Políticas
Estrategias •Objetivos
& Plazo Acción y
Corto Plazo
Misión Control
•Recursos

Auditoría
Interna

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL

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