UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS

De APURIMAC
INGENIERÍA DE MINAS

2. LA PRUEBA DE LA CALIDAD
DE LA GERENCIA

ASIG NAT U R A : G E S T I O N E M P R E S A R I A L
CIC LO : X
UNIDAD II
SEMESTRE ACADÉMICO: 2020 I
PROFE S O R : ING. F. PEDRO VILCH E Z GAGO
FVILCHEZ@ U N A M B A . E D U . P E
1. INTRODUCCIÓN
En la minería el jefe de guardia, es el actor principal y el
primer punto de partida de un profesional recién egresado,
este punto de partida involucra el despegue de su profesión,
por lo tanto tendrá que hacerlo con bastante esmero,
seguridad, calidad, respetando al ambiente y la salud
ocupacional. Pare ello en este sesión se explica de los
principios de la calidad, de los tres pasos hacia la calidad,
puntos que no debemos hacer llamados los pecados
capitales, se dara pautas para mejorar la calidad, describir
las cualidades y como evaluar al gerente en su gestión.
 2. OBJETIVOS

• Conocer los diez principios de la mejora

de la calidad.
• Aprender como se aplicaría los tres pasos
hacia la calidad.
• Conocer los pecados capitales que no
deberíamos hacer en un centro de trabajo.
• Describir las cualidades de un gerente y
como evaluarlos en su gestión.
DIEZ PRINCIPIOS DE FEIGENBAUM
1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
“Lo que diferencia la calidad de los líderes de la calidad de los seguidores son
procesos de trabajo de calidad que cada empleado en la organización entiende y
en los que cree”. En otras palabras, todos deben estar a bordo.

2. La calidad es lo que el cliente dice que es.

“Si usted quiere investigar sobre su calidad, vaya y pregunte a su cliente”. Nadie
puede condensar en una investigación estadística del mercado la frustración del
comprador al encontrar una gotera en el techo de su nuevo auto
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
Ellos funcionan juntos, no separados. Anteriormente el mito era que
una mayor calidad significaba un mayor costo. Ahora se sabe que hacer
lo mejor, significa el mejor modo de hacerlo más rápido y más
económico.

4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

“El mayor problema de muchos programas de calidad de las compañías
es que son sólo islas de mejora de calidad, pero no hay puentes”.
5. La calidad es un modo de administración.
“El buen management solía ser visto como el traslado de las ideas de la
cabeza del jefe a la mano de los trabajadores”. Pero señala que hoy la
buena gerencia significa empowerment. Por eso se debe hacer una
mejora de calidad integral para cada tarea, antes que incida en tal.

6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

Feigenbaum cree que para que un nuevo producto sea exitoso, la calidad
debe ser tenida en cuenta a lo largo de todo el desarrollo del producto.
Él recomienda investigar las actitudes de los consumidores hacia el
producto en el comienzo, antes de lanzarlo al mercado.
7. La calidad es una ética.
Según el especialista, “la práctica de la excelencia o el profundo
reconocimiento de que lo que usted está haciendo es correcto, es el
mayor motivador humano en una organización”.

8. La calidad requiere una mejora continua.

La calidad no alcanza un techo, sino que debe mejorar constantemente.
“La razón es que los consumidores no tienen tiempo o tolerancia para
pérdidas de costo o tiempo debido a algunas fallas”
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos
intensiva en capital para la productividad.
Algunas de las compañías más fuertes superan a su competencia
concentrándose en eliminar la parte de su organización que sólo existe
para solucionar los problemas que surgen con productos y servicios
defectuosos. Los productos de calidad eliminan la necesidad de tales
departamentos.

10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con

los clientes y proveedores.
Esto es finalmente, lo que hace al liderazgo de la calidad real
LOS TRES PASOS HACIA LA CALIDAD

1. Liderazgo en Calidad.
Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad.
La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos.
Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque
hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una
focalización constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque
continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa
de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para
el éxito continuo.
2. Técnicas de calidad modernas.
El departamento tradicional de control de calidad no puede
resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una
empresa moderna, todos los miembros de la organización deben
ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto
significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a
los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una
performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben
ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy
puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana
puede no serlo
3. Compromiso de la organización.
La motivación permanente es más que necesaria. La
capacitación que está específicamente relacionada con la
tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la
calidad como un elemento estratégico de planificación
empresarial.
LOS PECADOS CAPITALES

1. Calidad de invernadero.
La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la
manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas
se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra
novedad despierta el interés de la dirección.
2. Actitud anhelante.
Los gobiernos no pueden agitar la varita mágica y desplazar a
las importaciones; tampoco deberían involucrarse en una
actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde
resultará costosa.

3. La producción en el exterior.
Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que
pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es
lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los
televisores, el audio y los productos electrónicos
norteamericanos.
• 4. Confinar la calidad a
la fábrica.
• El mejoramiento de la
calidad corresponde a
todos en cada sector de la
compañía.
19 PAUTAS PARA EL
MEJORAMIENTO DE
CALIDAD
1. Definición del control de la calidad total.
El TQC puede ser definido como un sistema eficaz para integrar el
desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los
esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de
una organización, de manera de permitir que exista marketing,
ingeniería, producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin
de lograr la satisfacción total del consumidor
2. Calidad versus calidad. Calidad
con C mayúscula se refiere a la
calidad suntuaria mientras que
calidad con minúscula hace
referencia a la alta calidad, no
necesariamente al lujo. Más allá del
nicho de una organización, la
calidad con minúscula debe ser
mantenida y mejorada
3. Control.
En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa
una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:

 Establecer estándares de calidad.

 Evaluar la conformidad con dichos estándares.
 Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
 Planificar para el mejoramiento en los estándares.
4. Integración.
El control de la calidad requiere la integración de actividades a
menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería
asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a
todos los sectores de la empresa.

5. La calidad incrementa las ganancias.

Los programas de TQC son sumamente eficientes en cuanto a los
costos, ya que mejoran la utilización de los recursos y los niveles de
satisfacción del consumidor, reducen las pérdidas operativas y los
costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volverán. Sin
clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo
6. Se espera calidad, no se la desea.
La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la
calidad, los demás proveedores tratarán de responder a superar este
nuevo estándar.

7. Los seres humanos influyen en la calidad.

Los más grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres
humanos que mejoran el proceso y no que agregan máquinas.

8. El TQC se aplica a todos los productos y servicios.

Ninguna persona ni departamento está exento de ofrecer servicios y
productos de calidad al consumidor.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de
producción industrial, desde la especificación del consumidor, al
diseño y el montaje hasta el envío del producto y su instalación,
además del servicio post-venta para el cliente que está satisfecho con
el producto.

10. El control del proceso.

Estos controles se clasifican en cuatro categorías: control de los
nuevos diseños, control del material que ingresa, control del producto
y estudios de procesos especiales
11. Un sistema de TQC puede ser definido como:
La estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la
planta, documentada en procedimientos de técnicos y administrativos integrados,
a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las máquinas y la
información, de la compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de TQC
proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades clave,
que alcanza verdaderamente a toda la organización.

12. Beneficios.
Los beneficios que a menudo resultan de la implementación de los programas de
calidad total son el mejoramiento en el diseño y la calidad del producto, la
reducción de los costes operativos y de las pérdidas, el incremento en la moral
del personal y la disminución del número de dificultades en la línea de
producción
13. Costos de la calidad.
Los costos de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las
actividades del control de la calidad total. Los costos operativos de
la calidad se clasifican en tres diferentes categorías:

Costos de prevención, costes de evaluación

Costos por fallas internas
Costos por fallas externas
14. Organice para el control de la calidad. 
Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada
integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relación a la
calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las
preferencias del consumidor, el área de ingeniería debe definir las
especificaciones de calidad del producto, y la supervisión de planta
debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta
responsabilidad ser explícita y tangible
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad.
La organización del control de la calidad actúa como un
sistema de comunicación de los nuevos resultados en la
organización, suministrando nuevas técnicas. Procede como un
mediador, y en general se asemeja a una consultora interna,
antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad.

16. Compromiso permanente.

La dirección debe reconocer desde el comienzo de su
programa de control de la calidad total que este no es un
programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un
proyecto para la reducción de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadísticas.
Las estadísticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando
y dondequiera que resulten útiles, pero las estadísticas constituyen sólo un
aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en sí
mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrónicos y mecánicos ha
producido mejoras de magnitud en esta tarea.

18. La automatización no es una panacea.

La automatización es compleja, y su implementación puede resultar una
pesadilla. Asegúrese de que se hayan implementado debidamente las mejores
actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la
automatización es la respuesta
19. El control de calidad en las fuentes.
El creador del producto o el prestador del servicio
deben ser capaces de controlar la calidad de su
producto o servicio. La autoridad debe ser delegada
en caso de ser necesario.
CUALIDADES
DEL UN GERENTE
Para los subordinados, los gerentes son una especie de mentores y
líderes. Para los colegas, representan alguien con quien competir
(de manera saludable), crear estrategias sobre nuevas iniciativas,
discutir nuevos desafíos y encontrar soluciones. Para los equipos
directivos, los gerentes son jefes de equipo, líderes que
contribuyen a obtener los ingresos, y modelos de conducta para
los empleados.
Cuidan del equipo:
Los buenos gerentes se preocupan por su equipo, no sólo en el trabajo sino
también por lo que les afecta fuera de este. Los individuos son únicos, y también
lo son sus situaciones y los problemas por los que pasan. Entienden y empatizan
con los miembros de su equipo, y están dispuestos a ayudar en todo lo que
puedan.

Son excelentes entrenadores:

Se apresuran a señalar que ciertas tareas no se hicieron de la manera correcta. Es
crucial dejar que un empleado sepa lo que estuvo mal y hacerlos entender de
manera correcta para la próxima vez. Entre las cualidades de un gerente se debe
encontrar la capacidad de ser buenos entrenadores, y ser capaces de tomarse el
tiempo de hacer que su equipo entienda la razón de ser de cada acción,
asignación, tarea, etc. Deben reunirse con ellos frecuentemente y abordan
cualquiera de sus necesidades de desarrollo
Son grandes comunicadores:
La comunicación efectiva es una calle de doble sentido. Los buenos líderes saben
que necesitan escuchar a sus equipos. Escuchar las actualizaciones de su equipo
asegura que estén al tanto de las novedades, los retos a los que se enfrenta el
equipo, las necesidades de formación, etc.

Los gerentes también necesitan saber que la información tiene que fluir hacia
abajo para hacer el trabajo de manera efectiva. Los empleados deben estar al
tanto de las cosas que suceden en una organización, de cualquier actualización del
equipo directivo, de los nuevos acontecimientos, de los cambios en las políticas,
etc.
Se preocupan por el desarrollo:
Los gerentes que se destacan quieren ver a su equipo crecer y
alcanzar nuevas alturas. Entienden y apoyan el hecho de que su
crecimiento afecta positivamente su rendimiento, por lo que se
esfuerzan por asegurar que se tomen todas las medidas
necesarias para desarrollar a los miembros del equipo.
Son emocionalmente resistentes:
Esta es una de las cualidades de un gerente más importantes,
especialmente en tiempos de intensa presión, cambios significativos
en el mercado, o modificaciones estructurales, ya que permanecen
tranquilos, serenos, y son el ancla que el equipo necesita. Tienen una
alta inteligencia emocional, no se doblan bajo presión, y tienen
claridad durante una crisis.
Tratan a todos de manera justa:
No tienen favoritos; tratan a todos de manera justa e igualitaria. Un
empleado siempre debe ser juzgado por su desempeño. No hay trato
especial, no hay favores.

Fomentan la innovación:
Alientan a los miembros de su equipo a probar cosas nuevas, no
dejando que el fracaso se interponga en el camino de algo nuevo y
grandioso. Permiten que los empleados ideen y trabajen en nuevas
iniciativas y enfoques con el propósito de aumentar su compromiso y
productividad.
Reconocer la eficacia del equipo:
Los directivos entienden que su rendimiento está vinculado al de su
equipo, por lo que se enfocan en ayudarnos a sobresalir, superar
cualquier reto y los ponen por encima de todo.

Ayudan en la fijación de objetivos:

Esta es otra de las cualidades de un gerente. Los empleados
necesitan ayuda para gestionar sus tareas, plazos, etc. Los gerentes
efectivos siempre apoyan a su equipo en la fijación de objetivos y en
la gestión, de forma individual y alineándolos con los objetivos de la
organización.
Difunden la positividad:
Se aseguran de que la moral de los empleados sea fuerte y que el
equipo se sienta positivo. Incluso en las crisis, los gerentes exitosos
mantienen el tono positivo. Los miembros del equipo confían más
en ellos y es probable que se queden más tiempo.

Dirigen a su equipo con confianza, no con miedo: Los gerentes

efectivos confían en sus equipos; esperan que los miembros hagan
su trabajo a tiempo y con la mayor dedicación y sinceridad. No
dirigen el equipo por miedo, sino confiando en ellos para hacer su
trabajo.
Empoderan a los equipos:
La última de las cualidades de un buen gerente es que no son
micro-gerentes; confían y dan poder a los miembros de su equipo.
Saben que cumplirán una tarea, proporcionando orientación cuando
sea necesario, y no microgestionando cada detalle.
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO DE
UN GERENTE
Mantener la confidencialidad
Ningún miembro del equipo dará su opinión si no es confidencial. Es necesario
asegurar una retroalimentación honesta y abierta. Los empleados suelen estar
preocupados por su trabajo, las consecuencias negativas, etc. Un software para
evaluación de desempeño de empleados es perfecto en este escenario.

Puedes asegurarte de que la encuesta y los datos se mantengan confidenciales.

Puedes hacerlo limitando el acceso del personal a la encuesta. Si realizas
encuestas online, puedes asignar clara y fácilmente el acceso basado en roles. tu
información está segura y protegida. Además, puede programar tus encuestas,
limitar el número de personas que la reciben, personalizar las preguntas y el
flujo, etc.
Obtén claridad
Al recopilar la información, asegúrate de obtener respuestas claras,
necesitas profundizar. Sólo así podrás desenterrar problemas, quejas,
violaciones, necesidades de capacitación, etc.

Una herramienta de encuesta puede ayudarte a hacerlo. Se pueden

definir claramente varias secciones, reunir respuestas a eso y, si es
necesario, siempre se pueden ramificar las preguntas de una sección
para llegar a la raíz de un problema.

Con las plataformas de encuestas, puedes mirar y comparar los datos

de empleados anteriores. Esto pone de manifiesto las tendencias y los
problemas persistentes que pueden solucionarse.
Actuar sobre la retroalimentación

La retroalimentación continua de
empleados es importante. Una vez que
hayas recibido sus comentarios, asegúrate
de actuar con base en ella. Ahora que
sabes qué áreas necesitan atención, es más
fácil idear un plan y ponerlo en práctica.
Recopilar la retroalimentación está bien,
pero es un error si no se actúa sobre ella
El resultado económico.
En el ámbito empresarial, es común la inercia a considerar que el principal
aspecto para evaluar a un gerente es el resultado económico del negocio. La
rentabilidad como métrica, sin embargo, es insuficiente para calibrar el
desempeño y la situación financiera de una empresa, y privilegiarla como único
indicador puede incluso generar incentivos indeseables para la gerencia. La Junta
necesita balancear la inclinación común de los gerentes a privilegiar el corto
plazo, y es por ello que en su evaluación debe considerar como buena
administración aquella que cuida también otros criterios claves, a saber: el retorno
sobre el capital, la gestión de los activos, el cuidado de la caja, la gestión del
riesgo, el endeudamiento y las tasas de interés, y en general aquellos que apuntan
a la construcción de una salud financiera estructural
GRACIAS POR SU
AT E N C I O N