Universidad de Sonora

Planeación Estratégica

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Hermosillo, Sonora a 28 de septiembre de 2007

Las cinco estrategias competitivas
genéricas
Estrategia competitiva consisten en los enfoques e iniciativas
empresariales que pone en práctica una compañía para atraer a los
clientes y satisfacer sus expectativas, soportar las precisiones
competitivas y fortalecer su posición en el mercado.

ESTRATEGIA ESTRATEGIA
COMPETITIVA COMERCIAL

Plan de acción de Solución de los

gerencia problemas
estratégicos
Las cinco estrategias
competitivas genéricas
Diferencias entre estrategias:
1) Si el mercado del destino de una compañía es amplio o
limitado
2) Si está busca una ventaja competitiva vinculada a los costos
bajos o la diferenciación de productos.

ENFOQUES
3) Estrategia de proveedor bajo costo
4) Estrategia de diferenciación amplia
5) Estrategia del proveedor con el mejor costo
6) Una estrategia enfocada en el bajo costo
7) Una estrategia enfocada basada en la diferenciación
 Tipo de Proveedor de bajo costo Diferenciación amplia Proveedor con el mejor Enfocada en costos bajos y
característica costo enfocada en diferenciación
Objetivo Una muestra Una muestra representativa amplia Compradores conscientes Un nicho de mercado limitado donde
estratégico
mercado. Características distintivas de las
representativa amplia del del mercado. del valor. las necesidades y preferencias de los
compradores son claramente diferentes
del resto del mercado.
Base de la Costos menores que los estrategias competitivas genéricas
Capacidad de ofrecer a los Más valor por el dinero. Menor costo en la atención del nicho o
ventaja competidores. compradores algo diferente de los atributos especiales que resultan
competitiva productos competidores. atractivos para los gustos o
necesidades de los miembros del
nicho.
Línea de Un buen producto básico Muchas variaciones del producto, Atributos de buenos a Características y atributos que resultan
productos con pocos detalles amplia selección, fuerte énfasis en excelentes, y de a los gustos del segmento del destino.
superfluos. las características de diferenciación. características
superiores.
Énfasis en Búsqueda continua de Creación de valor para los Incorporación de Adaptación a los gustos y necesidades
producción reducción de los costos sin compradores; esforzarse por la características y atributos de los miembros del nicho.
sacrificar la calidad superioridad del producto. superiores a bajo costo.
aceptable y características
esenciales.
Énfasis en Tratar de destacar las ♦Incorporar todas las características Precios más bajos que la Comunicar como los atributos de los
marketing características del que los compradores estén de la competencia con productos y capacidades de la
producto que conducen a dispuestos a pagar. características compañía traten de satisfacer los
costos bajos. ♦Cobrar un precio más alto que comprables, o igualar el gustos o necesidades de los miembros
cubra los costos adicionales de las precio y ofrecer mejores del nicho.
características de diferenciación. características.

Para sostener ♦Ofrecer precios
la estrategia económicos y buen valor.
♦Fijarse como propósito
contribuir a una ventaja en
costos sustentable; la
clave reside en reducir los
costos año tras año en
cada área de la empresa.
♦Comunicar los puntos de diferencia
de una manera verosímil.
♦Hacer énfasis en el mejoría
instante y usar la innovación para
mantenerse a la vanguardia.
♦Concentrarse en unas cuantas
características esenciales de
diferenciación.
Desarrollar pericia única
en reducir los costos y
aumentar las
características y atributos
simultáneamente.
Permanecer totalmente dedicado a
atender al nicho mejor que otros
competidores; no empeñar la imagen y
esfuerzos de la compañía
incursionando en otros segmentos o
añadiendo otras categorías de
productos para extender el mercado.
estrategias del proveedor de bajo
costo
La meta de esta estrategia es operar la empresa de manera
altamente rentable y crear una ventaja sustentable en
costos sobre los competidores. El objetivo estratégico es un
bajo costo con relación a los competidores y no el costo
más bajo probable.
Cuando los gerentes intentan mantener los costo por
debajo de los rivales, deben tener cuidado de incluir
características que los compradores consideran esenciales.
Buscar la reducción de costos de manera que sabotee al
atractivo de la oferta de productos de la compañía
desanima a los compradores.
Estrategias del proveedor de bajo costo
Manera de obtener la ventaja en costos:
♦Desempeñar mejor y más eficiente las actividades internas de la
cadena de valor y administrar los factores que pueden eliminar
los costos de las actividades de valor.
♦Reestructurar la cadena de valor de la compañía para evitar
actividades que producen costos.
Controlar los impulsores de los costos.
1. Economías y deseconomías de escala.
2. Aprendizaje y efectos de la curva de experiencia.
3. El costo de aportaciones clave de recursos.
1. Mano de obra sindicalizada frente a no sindicalizada.
2. Poder de negociación frente a los proveedores.
3. Variables de ubicación.
Estrategias del proveedor de bajo
costo 4. Establecer vínculos con otras actividades en la compañía o
cadena de valor de la industria.
5. Compartir oportunidades con otras unidades organizacionales o
de negocios dentro de la empresa.
6. Los beneficios de la integración vertical frente al outsourcing.
7. Consideraciones de oportunidad relacionadas con las ventajas y
desventajas de ser el primero en actuar.
8. El porcentaje de la utilización de la capacidad.
9. Opciones estratégicas y decisiones de operación.
Estrategias del proveedor
Reestructuración de la cadena de valor.
de bajo
costo♦Adoptar tecnologías de comercio electrónico.
♦Uso de enfoques de mercadotecnia y ventas directas al usuario
final.
♦Simplificación del diseño del producto.
♦Eliminación de detalles adicionales.
♦Cambiar a un proceso tecnológico más sencillo, que requiera menos
inversión de capital, más racional o flexible.
♦Eliminar el uso de materias primas o partes de componentes con
costo elevado.
♦Reubicación de instalaciones
♦Abandonar la reingeniería a los procesos operativos centrales para
consolidar pasos en el trabajo y eliminar actividades con poco valor
agregado.
Las claves del éxito para alcanzar el liderazgo
en costos bajos

Para triunfar con una estrategia de proveedor de bajo

costo, los gerentes de las compañías tienen que estudiar
detalladamente cada actividad creadora de costos y
determinar qué incide en el costo de dichas actividades.
 Cuándo funciona mejor una estrategia
de proveedor de bajo costo
1. La competencia en precios entre los vendedores rivales es especialmente
vigorosa.
2. El producto de la industria es estandarizado en esencia o un producto
básico que se puede conseguir fácilmente con una multitud de
vendedores.
3. Existen pocas maneras de diferenciar el producto que tengan valor para
los compradores.
4. La mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma manera.
5. Los compradores incurren en costos bajos al cambiar de un vendedor a
otro.
6. Hay compradores grandes que tienen poder considerable para negociar y
bajar los precios.
7. Los recién llegados a la industria usan precios bajos de introducción para
atraer a los compradores y crear una base de clientes.
Los riesgos de la estrategia del proveedor
de bajo costo
1. Dejarse llevar por las rebajas excesivas
en los precios y terminar con una
rentabilidad inferior en vez de superior.
2. No hacer énfasis en las posibilidades de
ventaja en costos que puedan
mantenerse como propiedad exclusiva o
que releguen a los rivales a la posición de
seguir al líder.
3. Obsesionarse con la reducción de costos.
Estrategias de diferenciación
Las estrategias de diferenciación son un
enfoque competitivo atractivo siempre
que las necesidades y preferencias de los
compradores son demasiado diversas para
satisfacerlas plenamente con un producto
estandarizado o con vendedores que
poseen capacidades idénticas.
Estrategias de diferenciación
La diferenciación exitosa permite a una
compañía:

♦ Cobrar un precio más alto por su producto.

♦ Incrementar las ventas unitarias, o

♦ Ganarse la lealtad de los compradores

hacia la marca.
Tipos de diferenciación

Los enfoques más atractivos hacia la

diferenciación son aquellos que los rivales no
pueden duplicar con facilidad o que les
resulta costoso duplicar.
 Dónde deben crearse los atributos
de diferenciación a lo largo de la
cadena de valor
1. Las actividades de adquisición y compras.
2. Las actividades de investigación y desarrollo de
productos.
3. Las actividades de investigación y desarrollo de
producción y otras relacionadas con la tecnología.
4. Las actividades de fabricación.
5. Las actividades de logística y distribución de
salida.
6. Las actividades de marketing, ventas y servicio a
clientes.
Para lograr ventaja competitiva basada en
la diferenciación
1. Incorporar atributos del producto y
características para el usuario que reduzcan los
costos totales para el comprador de usar el
producto de la compañía.
2. Incorporar características que mejoren el
desempeño que el comprador obtiene del
producto.
3. Incorporar características que aumenten la
satisfacción del comprador en maneras
intangibles o no económicas.
4. Entregar valor a los clientes con base en
capacidades competitivas que los rivales no
poseen o que no pueden darse el lujo de igualar.
La importancia del valor percibido y las
señales de valor

El precio más alto que impone una

estrategia de diferenciación refleja el
valor real entregado al comprador y el
valor percibido por éste.
 Las señales de valor pueden ser tan
importantes como el valor real:

1. Cuando el carácter de la diferenciación

es subjetivo o difícil de cuantificar,
2. Cuando los compradores realizan la
compra por primera vez,
3. Cuando las compras recurrentes son
poco frecuentes y
4. Cuando los compradores no son
sofisticados.
 Control del costo de la
diferenciación

El truco de la diferenciación rentable radica en

mantener los costos de lograr la diferenciación por
debajo del sobreprecio que los atributos de
diferenciación imponen en el mercado o compensar
los márgenes de utilidad menores con suficiente
volumen adicional para aumentar las utilidades
totales.
Cuándo funciona mejor una estrategia de
diferenciación
•Existen numeras maneras de diferenciar el
producto o servicio y muchos
compradores perciben que esas
diferencias tienen valor.
• Las necesidades y sus de los compradores
son diversos.
• Pocas empresas rivales están siguiendo un
enfoque de diferenciación parecido.
• El cambio tecnológico y la innovación de
los productos se producen a ritmo
acelerado y la competencia gira en torno
de la evolución rápida de las
características del producto.
Los riesgos de una estrategia de
diferenciación
• Tratar de diferenciarse con base en algo que no reduce
el costo de los compradores o que no mejora el
bienestar de los compradores.
• Exagerar en la diferenciación de manera que el precio
resulte demasiado elevado en relación con los
competidores o que la calidad del producto o los
niveles de servicio superen las necesidades de los
compradores.
• Tratar de cobrar un precio demasiado elevado.
• Pasar por alto la necesidad de señalar el valor y
depender exclusivamente de los atributos intrínsecos
del producto para lograr la diferenciación.
• No comprender o identificar lo que los compradores
consideran como valor.
Estrategias del proveedor con el mejor
costo
•El término proveedor con el mejor
costo se emplea porque esta
estrategia supone esforzarse por
tener el mejor costo en relación con
ofertas rivales de productos o
servicios con atributos comparables.
•Las estrategias del mejor costo son
híbridas.
•El objetivo de mercado son los
compradores conscientes del valor.
El gran riesgo de una estrategia de
proveedor con el mejor costo
El peligro de una estrategia de proveedor
con el mejor costo es que las compañías que
usan estrategias de bajo costo y
diferenciación también atraen a los
usuarios. Los líderes en costos bajos atraen
a los clientes con el señuelo de un precio
menor. Los diferenciadores del nivel de
precios altos pueden ganar clientes con el
atractivo de los mejores atributos del
producto.
 Estrategias enfocadas (o de
nicho de mercado)
• Lo que distingue a las estrategias enfocadas de las
estrategias de costos bajos o diferenciación es la atención
concentrada en una parte limitada del mercado total.

• Las estrategias enfocadas o de nicho de mercado pueden

definirse por su singularidad geográfica, las necesidades
especializadas en el uso del producto, o los atributos
especiales que atraen sólo a los miembros del nicho.

Su meta es:
• Atender mejor a los compradores en el nicho del mercado
que los competidores rivales.
La base de la ventaja competitiva de una compañía
enfocada en un nicho de mercado es:
1. Costos inferiores a los de los competidores para
atender el nicho del mercado o
2. La capacidad de ofrecer a los miembros del nicho
algo que en opinión de estos sea mas apropiado
para satisfacer sus gustos y preferencias únicos.
Condiciones para que una estrategia enfocada resulte atractiva:

• El nicho del mercado es suficientemente grande para ser rentable y ofrece un

buen potencial de crecimiento.
• Los líderes de la industria no consideran que tener presencia en el nicho sea
crucial para su éxito, condición que reduce la rivalidad de los principales
competidores.
• Es costoso o difícil para los competidores que atienden múltiples nichos crear
las capacidades para satisfacer las necesidades especializadas del nicho del
mercado y, al mismo tiempo, satisfacer las expectativas de sus principales
clientes.
• La industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, permitiendo así a
una compañía centrada elegir un nicho competitivamente atractivo y
apropiado par sus fortalezas de recursos y capacidades.
• Pocos rivales, si acaso, intentan especializarse en el mismo segmento, condición
que reduce el riesgo de que el segmento se congestione.
• La compañía enfocada puede competir eficazmente con sus rivales con base de
las capacidades y recursos que posee para atender al nicho y la clientela que
puede haberse acumulado.

Los riesgos de una estrategia enfocada

• la probabilidad de que los competidores encuentren maneras eficaces de igualar
a la compañía enfocada en la atención del inicio del nicho.
• La posibilidad de que las preferencias y necesidades de los miembros del nicho se
desplacen con el tiempo hacia los atributos deseados por la mayoría de los
compradores.
• El segmento llegue a ser tan atractivo que pronto sea inundado por
competidores, lo que intensifica la rivalidad y reduce las utilidades del segmento.
 Estrategias de cooperación y ventaja
competitiva

Hace referencia a las alianzas estratégicas y sociedades para

complementar sus propias iniciativas estratégicas y fortalecer su
competitividad en los mercados nacionales e internacionales.

Carreras competitivas muy exigentes (algunas compañías se ven atrapadas en

ellas):
1. La carrera global para crear presencia de mercado en muchos mercados
nacionales diferentes y establecer una posición atractiva entre los lideres
del mercado global y
2. La carrera tecnológica para aprovechar la revolución actual de la era
tecnológica y de la información.
 Las alianzas estratégicas: son acuerdos de cooperación entre las
compañías que van mas allá de los tratos normales entre una compañía y
otra, pero que no llegan a ser una fusión o una sociedad en participación, en
sentido estricto, con lazos de propiedad formales.

Razones por las que las compañías realizan alianzas estratégicas:

• Colabora en el desarrollo de tecnología o de nuevos productos
prometedores.
• Superar los déficits en su apariencia técnica y de fabricación.
• Adquirir nuevas competencias.
• Mejorar la eficiencia de la cadena de suministros.
• Obtener economías de escala de producción o marketing.
• Adquirir o mejorar el acceso al mercado mediante acuerdos conjuntos de
marketing.
Muchas alianzas son inestables o fracasan: el que
una alianza resista la prueba del tiempo o
fracase depende de la eficiencia con que los
socios trabajen conjuntamente, la manera en
que respondan o se adapten a las condiciones
cambiantes internas y externas y su disposición a
renegociar el trato si las circunstancias así lo
exigen.

Los riesgos estratégicos de depender en gran

medida de alianzas y sociedades de
cooperación: es el peligro de volverse
dependiente de otras compañías en cuanto a la
pericia y capacidades esenciales en el largo
plazo.
Estrategias de fusión y adquisición

Son especialmente apropiadas en situaciones en que las

alianzas y sociedades no bastan para proporcionar acceso a
la compañía a los recursos y capacidades necesarios. Los
lazos de propiedad son mas permanentes que los de
asociación, lo que permite que las operaciones de los
participantes en la fusión o adquisición se integren mejor,
además de crear mas control interno y autonomía.
Estrategia de integración vertical: ventaja o desventaja
competitiva.
La integración vertical extiende el alcance competitivo de una
compañía dentro de la misma industria. Implica expandir el campo de
actividades de una empresa regresivamente hacia las fuentes de
suministros o progresivamente hacia los usuarios finales del producto
acabado.
• Objetivos:
• Integración total; Participar en todas las etapas de la cadena de valor
de la industria.
• Integración Parcial; Crear posiciones en etapas selectas de la cadena
de valor de la industria.

Ventajas estratégicas de la integración vertical.

La razón para invertir recursos de una compañía en la

integración vertical es para fortalecer la posición
competitiva de la empresa.
• Integración regresiva para lograr mayor competitividad.

• Genera ahorros en costos solo cuando el volumen necesario es suficientemente

grande para captar las mismas economías de escala que los proveedores tienen
y cuando la eficiencia de la producción de los proveedores puede igualarse o
superarse sin perdida de calidad.
• Produce ventaja competitiva basada en la diferenciación, al realizar
internamente actividades que antes contrataba a proveedores externos,
termina con una oferta de productos o servicios de mejor calidad, mejora la
atención al cliente y refuerza el desempeño de su producto final.
• Reduce la incertidumbre de depender de proveedores de componentes cruciales
o servicios de apoyo y reduce su vulnerabilidad ante proveedores poderosos que
elevan los precios en cada oportunidad que se les presenta.

• Integración progresiva para mejorar la competitividad.

• Es ventajoso que un fabricante integre progresivamente actividades de

mayoreo y menudeo mediante distribuidoras propiedad de la compañía, redes
de concesionarios con franquicias o una cadena de tiendas al menudeo.
 Desventajas estratégicas de la integración vertical.

 Aumenta la inversión de capital que realiza una empresa en la industria, lo que

incrementa el riesgo de operación y tal vez niega recursos financieros a actividades
que valen mas la pena.
 Depender de las propias actividades internas y fuentes de suministros y
posiblemente redunda en menor flexibilidad para satisfacer la demanda de los
compradores de una variedad de productos amplia.
 Problemas de equilibrio de la capacidad, Cuando la capacidad interna para
producir es excesiva, es necesario buscar clientes que adquieran los excedentes. Y
si se generan productos de desecho hay que hacer los arreglos pertinentes para su
eliminación.
 Exige habilidades y capacidades de operación radicalmente diferentes.
 La producción de partes y componentes puede reducir la flexibilidad de la
fabricación de la compañía. Prologando plazos para llevar a cabo los diseños y
modelos y llevar nuevos productos al mercado.
Analizando las ventajas y desventajas de la integración vertical, la
implementación depende de:
1. Si mejora el desempeño de actividades cruciales para la estrategia de
tal manera que disminuya los costos, se adquiera experiencia ose
aumente la diferenciación.
2. Su impacto en los costos de inversión, flexibilidad, tiempos de
respuesta y gastos administrativos generales asociados con la
coordinación de la operaciones en mas etapas.
3. Si crea ventaja competitiva.

Estrategias de desglose y outsourcing para restringir

las fronteras de la operación comercial
• La desintegración y el outsourcing implica retirarse de ciertas
etapas o actividades del sistema de la cadena de valor y
depender de proveedores externos para que suministren los
productos, servicios de apoyo o actividades funcionales
necesarios.
 El outsourcing que antes se elaboraba
internamente para restringir las fronteras de la
operaciones comerciales de una empresa conviene
para la estrategia cuando:

• Los especialistas externos realizan una actividad mejor o a menor costo.

• La actividad no es crucial para que la compañía logre una ventaja
competitiva sustentable ni deja un vació en sus competencias centrales,
capacidades o pericia técnica.
• Reduce el riesgo de exposición de la compañía a la tecnología o preferencias
cambiantes de los compradores.
• Racionaliza las operaciones de la compañía de maneras que mejoran la
flexibilidad organizacional, reducen las duración de los ciclos, agilizan la
toma de decisiones y disminuyen los costos de coordinación.
• Permite a una compañía concentrarse en su negocio central y hacer lo que
hace mejor.
 Ventajas de outsourcing
• Obtener calidad mas alta o componentes o servicios mas baratos de lo que las
fuentes internas pueden ofrecer.
• Mejorar la capacidad de innovación de la compañía al interaccionar y aliarse con
los “mejores proveedores del mundo”, que poseen considerable profundidad
intelectual y capacidades innovadoras propias.
• Aumentar la flexibilidad estratégica en caso de que las necesidades de los
clientes y las condiciones de mercado cambian súbitamente.
• Aumentar la capacidad de la compañía de reunir diversos tipos de pericia con
rapidez y eficiencia.
• Permitir que la compañía concentre sus recursos en realizar internamente las
actividades que puede desempeñar mejor que los extraños o que necesita tener
directamente bajo su control estratégico.

Riesgos del outsourcing

• La compañía encargue demasiadas actividades a otras
empresas o que se equivoque al elegir los tipos de actividades
que contratara externamente y deje un hueco en sus propias
actividades.
 Uso de estrategias ofensivas para
conseguir ventaja competitiva

• La ventaja competitiva se consigue con medidas estratégicas

ofensivas que cumplen su propósito.

• Hay seis tipo básicos de ofensivas estratégicas:

• Iniciativas para igualar o superar las fortalezas de los
competidores.
• Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los
competidores.
• Iniciativas simultaneas en muchos frentes.
• Ofensivas evasivas para competir en un terreno menos reñido.
• Ofensivas de guerrilla.
• Ofensivas preventivas.
Iniciativas para igualar o superar las fortalezas de
los competidores.
• Neutralizar o superar fortalezas y capacidades de las
compañías rivales.
• Cuando la compañía no le queda opción que tratar de
mermar la ventaja competitiva de un rival fuerte.
• Obtener participación rentable de mercado a costa de los
rivales, sin importar las fortalezas de recursos o
capacidades con las que estos cuenten.
• Incluye saltar las tecnologías de la siguiente generación
para hacer que los productos del rival se vuelvan obsoletos.
Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de
los competidores

• Ir tras los clientes de los rivales cuyos productos se rezagan en

calidad, características o desempeño.
• Hacer presentaciones especiales de ventas a los clientes de los
rivales que ofrecen servicio por debajo de los niveles aceptables.
• Tratar de tomar la ofensiva contra rivales que tienen débil
reconocimiento de marca.
• Concentrarse en regiones geográficas donde un rival tiene poca
participación de mercado o invierte menos esfuerzos
competitivos.
• Prestar atención especial a segmentos de compradores que un
rival descuida o que no esta equipado para atender.
Iniciativas simultáneas en muchos frentes

Una compañía puede considerar conveniente

lanzar una gran ofensiva competitiva que
comprenda múltiples iniciativa como:
• Rebaja en los precios
• Mas publicidad
• Nuevos productos
• Muestras gratis
• Promociones
• Descuentos
Estas campañas a veces logran desequilibrar a un
rival o desviar en muchas direcciones, obligándolo a
proteger muchos mas su base de clientes

Estas ofensivas multifacéticas tiene la mejor

oportunidad de alcanzar el éxito cuando el
contendiente tiene un nombre de marca y
reputación para garantizar amplia distribución y
exposición en el comercio minorista.
 Ofensivas evasivas par competir en un terreno
menos reñido.

- Las ofensiva evasivas exitosas permiten a una

compañía adquirir una significativa ventaja
inicial en un nuevo campo y obligan a los
competidores a tratar de alcanzarlas.
 Ofensivas evasivas para competir
en un terreno menos reñido.
- Las ofensiva evasivas exitosas permiten a una
compañía adquirir una significativa ventaja inicial en un
nuevo campo y obligan a los competidores a tratar de
alcanzarlas.

- Los ejemplos de ofensivas evasivas incluyen:

* Introducir nuevos productos que redefinan el

mercado y las condiciones de la competencia.

* Lanzar iniciativas para crear posiciones fuertes en

áreas geográficas en que los rivales tienen poca o
ninguna presencia de mercado.
* Tratar de crear nuevos segmentos
introduciendo productos con atributos y
características de desempeño diferentes para
satisfacer mejor la necesidad de
compradores selectos.

* Saltar a las tecnologías de las siguientes

generaciones para
sustituir a las tecnologías, productos o
servicios existentes.
 Ofensivas de guerrillas

- Lasguerrillas son una espina en el costado de los

competidores grandes, prontas a tomar ventaja de
cualquier oportunidad que se presente, sin
embargo, se cuidan de no tomar represalias
competitivas concertadas.

- Estas ofensivas son especialmente apropiadas para

contendientes pequeños que no tiene ni los
recursos ni la visibilidad en el mercado par montar
un ataque en forma contra los lideres de la
industria.
 Ofensivas preventivas.

- Las
ofensivas preventivas exitosas relegan a los rivales a
competir por la segunda mejor posición.

- Existen
varias maneras en que la compañía puede reforzar sus
capacidades competitivas con medidas preventivas:
* Adquirir una compañía que posea control exclusivo o dominio
de pericia en una tecnología valiosa .
* Conseguir acceso exclusivo o dominante a los mejores
distribuidores en una región geográfica país determinado.
* Asegurar los mejores y mas confiable proveedores o fuentes
de materias primas mediantes sociedades exclusivas.
* Conseguir las mejores ubicaciones geográficas.

* Obtener las transacciones de clientes

prestigiosos.

*Ampliar la capacidad adelantándose a la

demanda del mercado con la esperanza de
disuadir a los rivales de llevar acabo implicaciones
propias.

* Crear una imagen única, difícil de imitar , que

establezca un atractivo psicológico convincente.
 Como decidir a quien atacar.

Hay cuatro tipos de empresas que son buenos

blancos:

* Lideres del mercado

* Compañías que ocupan el segundo lugar.

* Compañías en dificultades que están apunto de

hundirse.

* Compañías, locales, locales y regionales.

 Selección de la base de ataque

- Como mínimo, una ofensiva debe vincularse a las fortalezas

de los recursos de una compañía; óptimamente, debe
basarse en la ventaja competitiva.