Identificación de Proyectos

Introducción
• La identificación de un proyecto es la fase menos formalizada del ciclo de gestión de proyectos y tiene
como finalidad analizar la situación, el área y objeto de una eventual intervención.
• Supone esto trabajar en torno a la idea de lo que se quiere y/o se debe y/o se puede hacer: procesar
dicha idea, sistematizarla y recabar un conjunto de la información que permita en un primer momento,
caracterizar la situación en donde se va a intervenir; seguidamente, analizar la conveniencia de hacerlo

DESCRIPCION DEL PROYECTO

Se desarrolla una descripción y justificación del
proyecto.
Para elaborar esta parte debe responder a una
serie preguntas. Las puede revisar en el cuadro
siguiente.
Generalidades
• Definición de “proyecto” Se define un
proyecto como cualquier intervención
que tiene las siguientes características:
1. Está planificada.
2. Está destinada a lograr un objetivo.
3. Tiene un presupuesto determinado.
4. Tiene un plazo determinado.
• La metodología de gestión de proyectos
se puede aplicar a intervenciones de
distinto tamaño, duración o
presupuesto.
 Generalidades

• Es importante no confundir un proyecto con un proceso. El proceso es una actividad

de duración indefinida. No obstante muchos proyectos pueden generar procesos
nuevos
• Cuando un proyecto es complejo, se puede descomponer en otros más simples. A
veces, para referirnos a un proyecto que engloba a otros utilizamos el término
programa, y para referirnos a proyectos que son partes de otros mayores, el término
componente.
• Ejemplo:
Proyecto de Agua Potable en la Comunidad de Santa Lucía.
• Componente de infraestructura en Santa Lucía.
• Componente de educación y sensibilización en Santa Lucía.
• Componente de gestión del agua en Santa Lucía.
Identificación de un proyecto
Identificación
• Primera aproximación al proyecto,
que incluye:
• Análisis de la participación,
• Análisis de los problemas,
• Análisis de los objetivos,
• Análisis de las alternativas, y
• Elaboración, consensuada entre todas
las parte afectadas, de una lógica de
intervención expresadas globalmente
en objetivos, resultados y actividades.

Ciclo del Proyecto

Identificación de un proyecto
• En esta etapa se definen las líneas básicas de un proyecto entre todas las partes implicadas, partiendo de un
análisis conjunto de las necesidades.
• Los proyectos deben abordar ante todo “necesidades prioritarias”. Ejemplo: En una fabrica el acceso a
energía renovable puede parecer una “necesidad” para un agente externo. Sin embargo, para la mina quizá
no sea una “necesidad prioritaria” porque no conocen la relación que existe entre la reducción de consumo
energético y los gases de efecto invernadero.

Diagnóstico de la situación actual

• El diagnóstico es una herramienta fundamental
para reconocer las necesidades y los intereses de la
empresa, población o Estado (Beneficiarios
Directos e Indirectos).
• Todo diagnóstico debe considerar la revisión de sus
aspectos sociales, culturales y económicos.
¿Qué se busca conocer con el diagnóstico?
• Identificar un listado de problemas y oportunidades en el área objeto del diagnóstico. Este
listado permitirá estructurar alternativas de solución para los problemas identificados. El
diagnóstico situacional tiene como objetivos:
a) Evaluar en qué medida la organización de la empresa es compatible con las necesidades,
acorde con la estrategia de negocios y políticas vigentes o que esté previsto desarrollar,
teniendo presente los cambios y ampliaciones estructurales próximos a realizar.
b) Identificar las áreas a desarrollar, las necesidades de información y control no plenamente
satisfechas y las oportunidades de mejoras en los aspectos organizacionales y administrativos
de la empresa.
c) Formular recomendaciones que permitan introducir cambios y mejoras en la organización.
 Formas de diagnóstico
• Principalmente hay dos formas, aunque éstas admiten muchas variables para realizar ese diagnóstico:
• 1º Mediante un análisis basado en la situación económica.
• 2º Mediante el método FODA, que permite analizar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de
cada área de negocio (productos, área económica financiera, recursos humanos, departamento comercial y
atención al cliente, distribución, análisis de la competencia, del mercado, etcétera). Este método tiene que
realizarlo alguien externo a la empresa porque tiene que ser muy realista, objetivo e imparcial.

DIAGNOSTICO SITUACIONAL ESTRATEGICO

1. Análisis de las fuerzas competitivas

Aunque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como
económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales
compite.
Las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra
en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas
1. Análisis de las fuerzas competitivas
La situación de la competencia en un sector
industrial depende de CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS BÁSICAS:
• La rivalidad entre los competidores
existentes en el sector industrial.
• La amenaza de productos o servicios
sustitutos.
• La amenaza de nuevos ingresos en el
sector.
• El Poder negociador de los clientes.
• El Poder negociador de los proveedores.
Diagnostico situacional estratégico
1. Análisis de las fuerzas competitivas
• La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el
sector industrial, en donde el potencial de utilidades, de beneficios se mide en
términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.
• No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen
fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la
acción conjunta de dichas fuerzas, que pueden variar desde intensas hasta
relativamente débiles.
• Lógicamente, en aquellos sectores donde la competencia es intensa, ninguna
empresa obtendrá rendimientos espectaculares, mientras que en los sectores en
los que la competencia es débil, son bastante comunes los rendimientos elevados.
Diagnostico situacional estratégico
2. Análisis DOFA o matriz FODA
• Es un método de planificación que
permite tener los enfoques claros
de cuáles son los aspectos buenos
y malos de la empresa,
permitiendo de tal forma buscar
soluciones para sus aspectos
negativos, logrando así la mejoría
progresiva del negocio.
 Diagnostico situacional estratégico
• 2. Análisis DOFA o matriz FODA
• (D) DEBILIDADES: se refiere a los aspectos internos que de alguna u otra manera no permitan el crecimiento
empresarial o que frenan el cumplimiento de los objetivos planteados;
• (O) OPORTUNIDADES: se refiere a los acontecimientos o características externas al negocio que puedan ser
utilizadas a favor del empresario para garantizar el crecimiento de su empresa;
• (F) FORTALEZAS: son las características internas del negocio que permitan impulsar al mismo y poder cumplir
las metas planteadas
• (A) AMENAZAS: son los acontecimientos externos del negocio en la mayoría de las veces incontrolables por el
dueño y personal de la empresa analizada.

2. Análisis DOFA o matriz FODA

EJEMPLO: Un negocio de venta de repuestos para autos de diferentes marcas, con ubicación cercana a
concesionarios varios y con un horario de atención al público de las 9am a las 12pm y de 2pm a 4pm, con un
personal comprendido entre un vendedor, un cajero y un bedel, destacando que dicho negocio hace una venta
de 200 a 250 artículos diarios.
Análisis DOFA, Debilidades: posee poco personal para la demanda diaria, y un horario de trabajo disminuido
para cubrir con las posibles ventas que se pueden ejecutar en un día. Oportunidades: se encuentra ubicado
cerca de concesionarios de marcas que poseen para la venta. Fortalezas: poseen todos los artículos necesitados
por el público. Amenazas: a su alrededor se encuentran varias casas de repuestos con ventas de los mismos
repuestos y algunos con precios más bajos.
 Diagnostico situacional estratégico
3. Factores críticos de éxito
• Luego del análisis de la Matriz DOFA, proseguimos a generar el
conjunto de Factores Críticos de Éxito, que servirán como puntos
fijos al horizonte para llegar a ellas (METAS) y que se deben cumplir
al pie de la letra si se desea alcanzar el éxito Visionado.
• Según Rockart la técnica de Factores Críticos de Éxito se define
como:
El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son
satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso
para la organización.

3.Factores críticos de éxito

Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la implantación de una
estrategia determinada, deben considerarse factores internos y externos de la Organización.
Debemos distinguir entre FE (Factores de Éxito) y FCE (Factores Críticos de Éxito).
Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo.
Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crítico cuando es necesario su cumplimiento
para los objetivos de la organización.
Diagnostico situacional estratégico

3.Factores críticos de éxito

• Para determinar cuales van a ser los FCE el equipo del proyecto, recogerá
información de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en
obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista
hasta obtener una selección final de los FCE, y por último se asignarán los
recursos necesarios. El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:
1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión, metas y
objetivos. Es conveniente ser explícitos.
2) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que dichos
objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otros objetivos.
3) Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores de
Éxito, contemplando factores externos e internos.
4) Eliminar Factores de Éxito no relevantes.
Diagnostico situacional estratégico
• El equipo del MIT, plantea utilizar
cuatro fuentes para identificar FCE:
1) la estructura del sector concreto en el
que se mueve la empresa;
2) la estrategia competitiva, posición del
sector y situación geográfica de la
empresa (nicho donde actúa);
3) factores del entorno (problemas
energéticos y medioambientales);
4) factores temporales (pérdida de
dirigentes, stocks excesivos o escasos)
4. Identificación de problemas
• Los Problemas son aquellos aspectos que dificultan el logro de nuestros objetivos, que entorpecen el
desenvolvimiento de las acciones u operaciones de una institución y que al ser identificados, deben ser
orientados a situaciones del ámbito general y que no correspondan solamente a un área, servicio,
departamento o programa en particular.
• Se manifiestan cuando existe una diferencia entre un "debe ser" y el "es", entre un ideal y una situación
actual.
• Los problemas deben ser resueltos progresivamente, se debe concentrar esfuerzos en los problemas más
importantes y vulnerables.
Criterios de selección:
• Mediante técnicas documentales (sist. Información, monitoreo o vigilancia), técnicas de observación directa
(observar los problemas como lo viven y los perciben los usuarios: Encuestas, visitas, etc.), técnicas de
búsqueda de consenso (problemas importantes tanto para el usuario como para la institución o servicio).
• El problema se selecciona mediante técnicas de lluvia de ideas, priorización y valoración por votación.
Descripción del problema: Indicadores
• Cuántas veces ocurre: cuántos casos.
• Cuándo ocurre: época, semana, día
• Dónde (área) y a quién afecta
4. Identificación de problemas
Análisis del Problema:
• Consiste en determinar las causas fundamentales (técnica de lluvia de
ideas), se terminan de identificar las causas, cuando se llega a aquellas
sobre las que no se tiene control (presupuesto, normas nacionales, sueldos
bajos, etc.). Debemos agrupar causas por afinidades (técnica de la Espina
de Pescado). Debiéndose seleccionar causas vitales, vulnerables a la
intervención y concentrar sobre lo mismo la búsqueda de solución.
• Selección de Estrategias de acción para solucionar
problemas:
Consiste en seleccionar estrategias más viables, que
tomen en cuenta las fuerzas que actúan sobre el
problema que sean al mismo tiempo factible
económicamente y muy eficaces.
Para seleccionar las estrategias más viables hay que
realizar un análisis de campos de fuerza:
· Fuerzas de resistencia, las cuales tratan de
impedir el cambio.
· Fuerzas conducentes, las cuales favorecen el
cambio.
Si las Fuerzas de resistencia son superiores a las
Fuerzas conducentes no hay deseo de Cambio,
Entonces el arte del análisis estratégico consiste en
escoger el mejor camino para lograr los resultados,
planteándose diferentes alternativas de solución, Luego
se evaluará la viabilidad de cada una, si es
económicamente factible o es eficaz para resolver el
problema: Costo - Eficacia.
 EJEMPLO
PROYECTO: Integración de principios de sostenibilidad en el diseño de plantas de procesamiento de minerales

ALCANCE DEL PROYECTO:

El OBJETIVO es integrar a los sistemas de gestión de proyectos soluciones de
sostenibilidad, como las relacionadas con la reducción significativa de las
emisiones de carbono, los impactos ambientales mínimos y el mantenimiento de
la "licencia para operar" de la sociedad.

RESTRICCIONES O LIMITACIONES
La mayoría de las principales empresas que operan en la industria de los
minerales no están Familiarizados con los Conceptos de Sostenibilidad y el
Contexto del Proyecto.
ETAPAS DEL PROYECTO
•Paso (I) Establecer con los trabajadores vínculos entre el contexto del proyecto y el marco de sostenibilidad
•Esto se logra utilizando un proceso de estilo de taller, incluyendo típicamente el complemento completo de los participantes, de
manera que se crea una comprensión común del contexto del proyecto y de los conocimientos básicos de sostenibilidad entre los
participantes.
•Ejemplos de vínculos son:
• Capital Natural: impactos locales en los ecosistemas, generación de CO2, planificación del cierre,
• Capital Humano: acceder o mejorar las competencias regionales,
• Capital social - desarrollo de empresas regionales,
• Capital Manufacturado - instalaciones o infraestructura local o compartida (por ejemplo, carreteras, tecnología), y
• Capital Financiero - retorno de la inversión para el proyecto.

•Paso (II) Determinación del alcance de objetivos y identificación de oportunidades y riesgos

•Con un proceso de estilo de taller que incluye el complemento completo de participantes. Estos objetivos deben ser compatibles con
los principios y políticas corporativas de sostenibilidad de la compañía y proporcionar la plataforma para la identificación de
oportunidades y riesgos. Ejemplos de objetivos de sostenibilidad son:
• Uso de combustible alternativo o fuentes de energía con una menor huella de carbono,
• Programas de formación para mejorar el conjunto de competencias de la mano de obra local,
• Potenciales empresas locales para apoyar la operación (por ejemplo, los comerciantes) o reutilizar/reciclar los subproductos (por
ejemplo, reciclaje de metales).
ETAPAS DEL PROYECTO
• Paso (III) Análisis de Oportunidades y Riesgos de Sostenibilidad
• Las oportunidades que podrían hacer las mayores contribuciones a la sostenibilidad, y los riesgos que
potencialmente podrían tener impactos negativos significativos sobre la sostenibilidad, se clasifican
altamente en el proceso de listado corto.
• Ejemplos de lista corta de las oportunidades mencionadas con un análisis de apoyo simplificado son:
• Programas de capacitación para mejorar el conjunto de habilidades de la mano de obra local, ya que
proporciona beneficios importantes a la región,
• Combustible alternativo o fuentes de energía con menor huella de carbono porque podría reducir los
costos de operación y
• Potenciales empresas locales para apoyar la operación (por ejemplo, comerciantes) o reutilizar /
reciclar subproductos porque crea riqueza en la comunidad local.
• Paso (IV) Priorización de Oportunidades y Riesgos de Sostenibilidad
• Se lleva a cabo un taller con los mismos participantes para validar la lista de oportunidades y riesgos para
futuras evaluaciones y evaluaciones. Los participantes revisan la lista priorizada de oportunidades y riesgos
teniendo en cuenta el entorno contextual (consideración ambiental y social regional) para el proyecto
ETAPAS DEL PROYECTO
• Paso (V) Elaborar una hoja de balance
• El propósito de una Hoja de Balance es presentar esquemáticamente los impactos positivos y negativos de las
oportunidades y los riesgos en comparación con el enfoque de negocio como de costumbre. Utilizando un
enfoque basado en las consecuencias para calificar la magnitud de los impactos negativos y positivos, ilustra de
manera concisa los beneficios comparativos de los resultados del proceso.
• Hay menos impacto negativo en el capital natural, ya que se han adoptado medidas para reducir los
impactos ambientales e, g. reutilización o reducción de residuos o relaves,
• Se implementarán iniciativas para mejorar el capital social, p. empresa local desarrollos,
• Beneficios financieros mejorados debido a menores costos de iniciativas, ej. utilizar fuentes de calor
residual, y
• El capital manufacturado (es decir, la infraestructura) tiene menor impacto positivo
PLANES DE CONTINGENCIA Y MITIGACIÓN DE RIESGOS
• Rigor Financiero
• No se hacen compromisos sobre los objetivos financieros definidos (por ejemplo, valor presente neto,
tasas de rendimiento de la inversión, etc.).
• Ayudar a reducir los riesgos empresariales inherentes u ocultos y así asegurar resultados financieros.
• Enfoque holístico
• Emplear un equipo interdisciplinario para evaluar un proyecto con respecto al contexto ecológico y social
más amplio en el cual el proyecto operará.
• Permitir que los responsables de la toma de decisiones del proyecto identifiquen y revisen soluciones
innovadoras e integradas que incorporen contextos ambientales y sociales.
PLANES DE CONTINGENCIA Y MITIGACIÓN DE RIESGOS
• Sustentabilidad
• Elicitar temas críticos de sostenibilidad que podrían ser técnicamente viables y financieramente
atractivos, pero que podrían, por ejemplo, generar una preocupación significativa de las partes
interesadas o incluso indignarse y afectar la licencia social de operación para operar.
• En un proceso convencional de gestión de proyectos, es probable que estos problemas sigan sin
resolverse, lo que podría conducir a un riesgo importante para el negocio una vez que el proyecto esté
en funcionamiento.
• Generación de ideas
• Un enfoque estructurado para generar nuevas ideas es mucho más probable que resulte en mejores
resultados que confiar en la oportunidad de llegar a innovaciones de valor añadido.
• Considerar e investigar recursos alternativos competitivos de precios que podrían mejorar la viabilidad
de una operación. Ejemplos de ello son las fuentes de energía alternativas y los subproductos
industriales, cuyo valor probablemente será mejorado por la toma de decisiones por adelantado.

VALOR DEL PROYECTO

• Este trabajo permite iniciar la colaboración entre la industria y las organizaciones de investigación para
incorporar los ideales de sostenibilidad en los sistemas de gestión de proyectos.
Trabajo - Proyecto
• Identificar el alcance del proyecto, mejora de cualquiera de estos procesos:
• Extracción
• Procesamiento
• Fundición
• Refinación

• Restricciones o limitaciones (tiempo de entrega de material, falta de personal capacitado, capital)

• Etapas del Proyecto (programación)
• Planes de Contingencia y Mitigación de Riesgos
• Valor del proyecto
• Extracción
• OBJETIVO: Extraer la roca desde la mina para ser enviada a la etapa siguiente de procesamiento (mineral) o a botaderos (baja ley y lastre o
estéril).
• PROCESAMIENTO
• OBJETIVO: Someter el mineral a varios procesos que tienen por finalidad aumentar su concentración
(contenido metálico) para hacer posible su venta o prepararlo para el proceso de fundición y refinación.
• Fundición
• OBJETIVO: Separar los metales contenidos en
los concentrados por un proceso
pirometalúrgico (con altas temperaturas que
funde el concentrado, transformándolo de
sólido a líquido).

• Refinación
• OBJETIVO: Obtener los metales en un estado
de pureza tal, que están aptos para su
transformación industrial (pirometalúrgia,
electro-obtención (EW))
¡GRACIAS!