Administración de Empresa

Estructura y Diseño Organizacional

Empresarial
 Reestructura de Becton Dickinson en Europa

En 1996 fuimos testigos del amanecer de la Unión Europea; y en 2002,, del surgimiento de uno de los signos
más notables de la integración actual: la eliminación de las monedas de los países miembros y la introducción
masiva de euro. Esta unificación y remodelación de Europa motivo que muchos ejecutivos reevaluaran tanto la
forma en que estaban operando en la región como la estructura de sus compañías. Una de las empresas que
debió replantear la estructura organizacional de sus operaciones en el viejo continente fue es una Becton
Dickinson, una corporación multinacional diversificada de productos para el cuidado de la salud.

Becton Dickinson es una empresa con un valor aproximado de 5 mil millones de dólares, cuyo centro de
atención original fue el mercado local de estadounidense. Sin embargo, la integración de Europa hizo que un
número creciente de ejecutivos observara con atención lo que estaba ocurriendo en el viejo continente. A lo
largo de casi toda su historia, la organización interna de la empresa se basaba en el producto, y dividía sus
productos en tres grandes unidades. La unidad de Sistemas Médicos consistía en grupos de producto como
anestesia, terapia de infusión, catéter intravenoso hipodérmico y productos para sala de cirugías. La unidad de
Biociencia incluía grupos de productos como materiales para laboratorio, biología celular, inmunología y
análisis celular. Por último, su unidad de Solución de Laboratorio Clínico comprendía grupos de producto como
sistemas de diagnóstico, sistemas de recolección de sangre y consultas para el cuidado de La salud. Cada una
de las tales divisiones de producto estaba a cargo de un presidente de división. La atención principal de los fue
encargados de estas divisiones fue, desde el principio, la venta de sus productos en Estados Unidos. Por otro
lado, el presidente de una cuarta división (la internacional) se encargaba de todas las ventas fuera de Estados
Unidos.
 Reestructura de Becton Dickinson en Europa

La división internacional de Becton Dickinson durante muchos años se organizó por área geográfica, no por grupos de
productos como en Estados Unidos. La organización de sus operaciones en Europa era por país. La empresa en Francia,
por ejemplo, manejaba todos los productos de la empresa; de tal forma que el gerente de la división Decton Dickinson en
dicho país era responsable de todas las ventas y las utilidades de todas las líneas de producto de la empresa dentro de
Francia. Se operaba de igual forma en Alemania, Reina Unida, etc. Puesto que los estándares y las reglamentaciones,
respecto de la mayoría de los productos que la empresa hacía y vendía, eran muy distintos en los diversos países
europeos, estructura organizacional que funcionó bien durante muchos años. Sin embargo, con la formación de la Unión
Europea y su integración monetaria, se redujeron los distintos estándares de producto y se facilitaron los negocios por
región.

La Unión Europea cumplió su promesa de que la empresa podría fabricar productos como la insulina con un solo
estándar , y venderlos en todas las empresas miembro. Esto aumentaría en forma radical la eficiencia de las operaciones
de la empresa en Europa, reduciría su costo por unidad e incrementaría las utilidades en forma potencial. No obstante,
junto con esa oportunidad había un reto importante ¿Cómo debería la empresa estructurar sus operaciones en Europa?

Organizarse por producto, como en Estados Unidos, era la solución más obvia. En este caso, la empresa formaría dentro
de su división internacional un grupo de productos hipodérmicos para Europa, un grupo de productos para la atención de
la diabetes para Europa, etc. Sin embargo, nadie podía decir cuánto tiempo transcurriría antes de que los clientes en un
país, digamos Francia, vieran los productos y actuaran ante ellos de manera semejante a los de otro país, como Alemania.
Era evidente que la unificación del lenguaje que utilizaban para llevar a cabo sus negocios tardaría más.
 Reestructura de Becton Dickinson en
Europa

Otra alternativa era ordenar toda la compañía por producto a nivel global. Es decir, que en lugar de tener
una división internacional, la división de cada producto sería responsable a nivel mundial.

La futura estructura de la compañía se complicaba aún más por la naturaleza de alguno de sus clientes
principales, muchos de los cuales eran hospitales, los que compraban productos de todas las categorías de
productos de la empresa. En Europa una estructura por producto significa que cada hospital debe llamar a
los diez diferentes representantes de ventas de los diez distintos grupos de producto. ¿Preferiría el cliente
hablar con un solo representante de ventas sobre la compra de todos los productos de la empresa o tratar
con diez distintos representantes de ventas de la misma compañía?

La presencia de los competidores estadounidenses de la empresa en los mercados extranjeros era cada vez
mayor, así como cada vez eran más los competidores extranjeros que establecían operaciones en Estados
Unidos. La crisis del sistema estadounidense para el cuidado de la salud, y la excesiva difusión que se dio al
posible aumento de los costos del cuidado de la salud, ejercían una fuerte presión para que los precios
bajaran. En este contexto, la empresa no se podía dar el lujo de implementar la estructura equivocada.
Estaba preparada para operar con una estructura global? ¿Le convendría una estructura por país en Europa?
En un ambiente dinámico y altamente competitivo actual, elegir la estructura organizacional correcta podría
ser la diferencia entre el éxito y el fracaso para la empresa.
 Función de Organización

La organización es un sistema diseñado para

alcanzar ciertas metas y objetivos.
Estos sistemas pueden, a su vez, estar
conformados por otros subsistemas
relacionados que cumplen funciones
específicas.

El término organización implica una estructura

de funciones o puestos intencional y
formalizada.
 Función de Organización

El término organización implica una estructura

de funciones o puestos intencional y
formalizada.
 Función de Organización

Los propósitos de la organización son:

• Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas

y departamentos.
• Asignar tareas y responsabilidades asociadas con
puestos individuales.
• Coordinar diversas tareas organizacionales.
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y
departamentos.
• Establecer líneas formales de autoridad.
• Asignar y utilizar recursos de la organización.
 
 Estructura Organizacional

Se define como la suma de las formas en las

cuales una organización divide sus labores en
distintas actividades y luego las coordina.

Con frecuencia a la estructura organizacional se

le refiere como organigrama.

Los organigramas son la ilustración gráfica de

las relaciones que hay entre las unidades, así
como de las líneas de autoridad entre
supervisores y subalternos, mediante el uso de
recuadros etiquetados y líneas de conexión.
 Estructura Organizacional

Los organigramas deben ser flexibles y adaptables, de

forma que si hay cambios en la empresa, se pueda
incluir un nuevo puesto o servicio.
Clasificación:
 Proceso de Organización
Elementos del
Proceso de Función Específica
Organización
Grado en el cual las actividades se dividen en sub
Diferenciación actividades que desempeñan individuos con habilidades
especificas
Grado en que varias partes de una organización
Integración cooperan e interactúan entre si
Estructuras y sistemas definidos y oficiales para la toma
Formalización de decisiones, la comunicación y el control de una
organización
Medios no oficiales pero que influyen en la comunicación,
Informalización la toma de decisiones y el control, que son parte de la
forma habitual de hacer las cosas en una organización

Centralización y Se refiere al nivel donde se toman las decisiones, en el

descentralización nivel superior de la organización o en niveles inferiores.
 Diferenciación.

Diferenciación de Actividades
Diferenciación en cuanto a lo que los empleados hacen
Diferenciación Cognoscitiva
Grado en que los individuos de diferentes unidades de una misma organización
piensan acerca de cosas distintas, o acerca de cosas similares de manera distinta
 Integración

Interdependencia
Grado en el cual una unidad o una persona depende de otra para realizar una tarea
Incertidumbre
Punto en el cual no es posible tener un pronóstico preciso acerca de los factores futuros de
entradas, rendimientos y salidas
Reglas, Metas y valores
 Formalización

Línea de autoridad
Especifica quien le reporta a quién
Unidad de mando
Noción de que un empleado debe tener solo uno y nada más que un jefe
Tramo de control
Número de empleados que reportan a un solo supervisor
Estructuras de organización alta
Estructura de organización baja
 Formalización

Factores que influyen en el Tramo de control

Complejidad del trabajo
Similitud del trabajo
Proximidad geográfica de los empleados supervisados
Cantidad de coordinación
Capacidad de los empleados
Grado de autoridad delegada en los empleados
Competencia administrativa
Tecnología
 Informalización.

Las organizaciones Informales

El carácter informal de las organizaciones no suelen ser
representadas en los organigramas. Sin embargo, permean
el funcionamiento cotidiano de muchas organizaciones.
 Centralización y descentralización

Centralización y Descentralización
Se refiere al nivel donde se toman las decisiones, en el nivel superior o en el nivel inferior.
Organización Centralizada
Toma de decisiones con menos individuos, casi siempre delos niveles altos de la organización
Organización Descentralizada
Suelen fomentar que la autoridad para la toma de decisiones descienda hasta el nivel más bajo posible
 Estructuras Organizacionales

Estructur Estructuras Estructura Estructura Estructura Estructur

por por por Area
a por por Geográfica/ a
Función Producto División Cliente . Región. Matricial
 Estructura por Funciones

En
En las
las empresas
empresas se se definen
definen funciones
funciones que
que se
se
diferencian
diferencian por
por el
el tipo
tipo de
de actividad
actividad que
que se
se efectúa,
efectúa,
por
por ejemplo,
ejemplo, farmacia,
farmacia, producción
producción dede patentes,
patentes,
productos
productos para
para elel cuidadopersonal.
cuidadopersonal.
 Estructura por Funciones

Ventajas:
Facilita la especialización del conocimiento por
función.
Favorece la coordinación entre las distintas áreas por
función.
Disminuye la duplicación innecesaria de los recursos
por función.

Desventajas:
Genera problemas de coordinación entre los grupos
de cada función.
Restringe la perspectiva de las metas generales de la
organización.
 Estructura por
Producto

La
La empresa
empresa se
se organiza
organiza enen torno
torno aa
productos
productos específicos
específicos oo aa conjuntos
conjuntos
de
de productos
productos (servicios)
(servicios) relacionados
relacionados..
 Estructura por Producto

Ventajas:
En general el desempeño del producto (utilidad y
pérdidas) es más fácil de evaluar .
Usualmente el producto responde con mayor rapidez a
los cambios en el mercado.
Impone una menor carga de decisiones operativas a los
altos ejecutivos, en comparación a la estructura por
función .
Desventajas:
Dificulta la compra del cliente de múltiples grupos de
producto.
Aumenta la probabilidad de conflicto entre grupos de
producto, así como mayor dificultad para la coordinación.
 Estructura por
División
Es
Es una
una estructura
estructura organizacional
organizacional formada
formada por por
unidades
unidades oo divisiones
divisiones de
de negocios
negocios separadas.
separadas. En En
esta
esta estructura
estructura cada
cada división
división tiene
tiene auto­
auto­nnomía
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limitada,
limitada, con
con un
un gerente
gerente divisional
divisional que que tiene
tiene
autoridad
autoridad sobre
sobre su
su unidad
unidad yy es
es res­
res­pponsable
onsable de de su
su
desempeño
desempeño
 Estructura por División

Ventajas:
Facilita la coordinación entre productos dentro de la
división
La organización de varias familias de producto dentro de
una división ayuda a reducir la duplicación de funciones.
Favorece la coordinación interregional dentro de las
familias de productos y dentro de la división..

Desventajas:
Inhibe la coordinación entre las divisiones.
Es adecuada para compañías grandes y diversificadas,
con productos específicos y familias de productos.
 Estructura por Cliente

La
La estructura
estructura se
se organiza
organiza en
en torno
torno aa las
las categorías
categorías
de
de clientes
clientes
 Estructura por Cliente

Ventajas:
Facilita el conocimiento profundo de clientes específicos
Aumenta la capacidad de respuesta ante los cambios en las
preferencias y necesidades del cliente, así como ante los
movimientos de competidores, para atender mejor a clientes

Desventajas:
Duplicidad de recursos en cada una de las distintas
unidades por cliente.
Dificulta la coordinación entre los objetivos de cada unidad
por cliente y los objetivos de la corporación.
 Estructura por Área Geográfica

La
La agrupación
agrupación se
se lleva
lleva aa cabo
cabo aa partir
partir de
de las
las áreas
áreas
geográficas
geográficas oo regiones,
regiones, yaya que
que en
en muchas
muchas
ocasiones
ocasiones presentan
presentan características
características específicas.
específicas.
 Estructura por Área Geográfica

Ventajas:
Casi siempre fomenta un fuerte sentido de responsabilidad por
el desempeño, en los gerentes regionales.
Mejor atención a las necesidades específicas de cada mercado
Desventajas:
Inhibe la coordinación y la comunicación entre las distintas
regiones.
Por lo general lleva a duplicación de los recursos de cada función
entre las regiones.
La separación de las instalaciones de producción entre las
distintas regiones impide las economías de escala.
 Estructura Matricial

Las
Las especialidades
especialidades de de loslos distintos
distintos
departamentos
departamentos funcionales
funcionales traba­
traba­jjan
an enen
proyectos
proyectos que
que son
son dirigidos
dirigidos por
por un
un gerente
gerente
de
de proyecto.
proyecto. Un
Un aspecto
aspecto único
único dede este
este
diseño
diseño es
es que
que crea
crea una
una cadena
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manda
dual
dual en
en la
la cual
cual los
los empleados
empleados tienen
tienen dosdos
gerentes;
gerentes; el
el gerente
gerente del
del área
área funcional
funcional yy elel
gerente
gerente de
de producto
producto oo de
de proyecto.
proyecto.
Estructura Matricial
 Estructura Matricial

Ventajas:
Facilita el flujo de información a lo largo de la organización.
Puede facilitar el uso flexible de recursos humanos.
Es conveniente para negocios con ambientes complejos o
cambiantes.
Desventajas:
Aumenta con frecuencia la dificultad de las evaluaciones de
desempeño, puesto que la gente suele tener dos jefes.
Imprecisión en la definición de responsabilidad.
Deriva en conflicto cuando las unidades que se entrecruzan
tienen objetivos y perspectivas distintas.
 Organizaciones sin
Límites

Representa
Representa aa una
una organización
organización cuyo
cuyo diseño
diseño no
no
está
está definido
definido oo restringido
restringido por por límites
límites
horizontales,
horizontales, verticales
verticales oo externos,
externos, impuestos
impuestos por
por
una
una estructura
estructura predefinida.
predefinida.
Muchas
Muchas de de las
las organizaciones
organizaciones exitosas
exitosas
de
de hoy
hoy en
en día
día han
han descubierto
descubierto que
que puede
puede operar
operar
con
con mayor
mayor eficiencia
eficiencia sisi son
son flexibles
flexibles yy no
no
estructuradas.
estructuradas.
 Organizaciones sin
Límites

¿Qué
¿Qué queremos
queremos decir
decir con
con límites?
límites?

Hay
Hay dos
dos tipos:
tipos:

1)
1) los
los internos,
internos, que
que son
son los
los límites
límites horizontales
horizontales impuestos
impuestos por
por la
la
especialización
especialización deldel trabajo
trabajo yy la la departamentalización,
departamentalización, yy loslos
verticales
verticales que
que separan
separan aa los
los empleados
empleados enen niveles
niveles yy jerarquías
jerarquías
organizacionales.
organizacionales.

2)
2) los
los exter­
exter­nnos,
os, que
que son
son los
los límites
límites que
que separan
separan aa la
la organización
organización de
de
sus
sus clientes,
clientes, proveedores
proveedores yy otras
otras partes
partes interesadas.
interesadas. Para
Para minimizar
minimizar
oo eliminar
eliminar estos
estos límites,
límites, loslos gerentes
gerentes pueden
pueden utilizar
utilizar diseños
diseños
estructurales
estructurales virtuales
virtuales oo de
de red.
red.
 Estructura virtual o de Red

Una organización
Una organización virtual virtual consiste
consiste enen un
un pequeño
pequeño grupo
grupo de
de
empleados
empleados de de tiempo
tiempo completo
completo yy especialistas
especialistas que
que son
son
contratados
contratados según
según las las necesidades
necesidades de de los
los proyectos.
proyectos.
  
Otra
Otra Opción
Opción estructural
estructural para
para los
los gerentes
gerentes queque quieren
quieren minimizar
minimizar
oo eliminar
eliminar los
los límites
límites organizacionales
organizacionales es una organización
es una organización de de
red
red,, en
en la
la cual
cual una
una empresa
empresa utiliza
utiliza aa sus
sus propios
propios empleados
empleados
para
para realizar
realizar ciertas
ciertas actividades
actividades laborales
laborales yy utiliza
utiliza redes
redes de
de
proveedores
proveedores exter­exter­nnos
os para
para proporcionar
proporcionar otros
otros componentes
componentes
necesarios
necesarios de de producto
producto oo procesos
procesos de de trabajo.
trabajo.
Estructura Virtual
 Diseño Organizacional

Proceso de evaluar la estrategia de la

organización y las demandas ambientales, para
determinar la estructura organizacional adecuada.
 Los conceptos básicos del diseño organizacional,
formulados por los primeros autores de textos
sobre administración, como Henri Fayol,
funcionaron como principios estructurales que
sirvieron de guía a los gerentes.
Sin embargo, a lo largo de los años también se han
percatado sus limitaciones.

¿Cómo se debe decidir el diseño de una

organización?
Ambiente Externo: complejo dinámico
Estrategias de la compañía
 Ambiente Externo

La incertidumbre ambiental es un factor

clave para el diseño organizacional. Dicho
ambiente se maneja bajo dos supuestos:

- Complejidad ambiental
- Dinamismo ambiental
 Ambiente Externo

Complejidad ambiental
La complejidad ambiental se refiere a la
amplitud y profundidad de las diferencias y
similitudes. Las diferencias en los ambientes
complejos son más amplias y profundas que
en los ambientes simples. Las diferencias y
las similitudes pueden valorarse en varias
categorías: productos, clientes, tecnología,
competidores, proveedores y geografía.
 Ambiente Externo

Dinamismo ambiental
El segundo elemento para evaluar la
incertidumbre ambiental es el grado en el
cual un ambiente es estático o dinámico.
Los ambientes estáticos tienen muchos o
pocos factores, pero dichos factores tienden
a permanecer estables a través del tiempo
a diferencia de los ambientes dinámicos
que sus factores cambian con rapidez.
 Estrategia de la Organización

Los administradores deben considerar en el

diseño de la estructura de la organización la
estrategia de la compañía.
La estructura debe complementar y
apalancar la estrategia. Mediante la
determinación de sus competencias
centrales o los recursos de la compañía que
producen valor para los clientes, los cuales
son difíciles de copiar y son escasos.
 Cultura Organizacional

Son los conocimientos, las creencias y

los valores que tienen, construyen y
comparten los integrantes de una
organización en sus relaciones
cotidianas.
Elementos de la Cultura
Organizacional
Elementos de la Cultura
Organizacional

.
Características de la Cultura Organizacional
Características de la Cultura
Organizacional