Mfra Lean Mod 45 N

Manufactura Lean
(Módulos 4 y 5)
P. Reyes / Mayo 2004 1

Contenido
 Filosofía Lean en Calidad
 APQP, Matriz C-E, AMEF, Plan de Control
 Poka Yokes
 Filosofía Lean en áreas de apoyo

 Recursos humanos
 Ingeniería
 Proveedores
 Transportes
 Control de producción
2
Contenido – Modulo 4
 Filosofía Lean en Calidad
 Planeación avanzada de la calidad

 Matriz de causa efecto
 AMEF
 Plan de control
 Control de calidad cero con Poka Yokes
3
Filosofía Lean en la Calidad
Planeación Avanzada de
La Calidad (APQP)
P. Reyes / Mayo 2004
4
PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD
DEL PRODUCTO Y PLAN DE CONTROL
Beneficios esperados:
• Reducción en la complejidad de la planeación de calidad del

producto para los clientes y proveedores.
• Un medio para facilitar a las empresas la comunicación de sus

requerimentos de planeación de calidad a los proveedores.
5
CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO
PL
A R A
U
T
DE
S
TE ARR
CN OL
N
O L
CO LOG O DE
NT A
AC
A
NC I
EP A Y
CO JOR
INU
EA
TO
RETROALIMENTACION
ME DE LA EVALUACION Y
R
ACCION CORRECTIVA
VALIDACION DE
PLANEAR Y
PRODUCTO Y
DEFINIR
PROCESO
DISEÑO Y DESARROLLO
DEL PRODUCTO
AR
CO \
NF TO
YV IRM DISEÑO Y DESARROLLO UC
A
H A
D
ALI
DA
CIO DEL PROCESO RO ION
CIO N DE DE P ICAC
DI
ND L LO RIF
EL PROD R OL Y VE
PR
OC UCTO
R C
SA SO IPO
U
ES DE OCE TOT
O PR RO
E
T P
S DE R
E
6
INICIACION \ APROBACION
DEL CONCEPTO
PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
APROBACION DEL
PROGRAMA
PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO
PLANEA-
CION
DISEÑO Y DESARRO- PLANEACION
LLO DEL PRODUCTO
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO
PRODUCCION
RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA
7
FUNDAMENTOS DE PLANEACION DE CALIDAD
Método estructurado que define y establece los pasos

necesarios para asegurar que un producto satisfaga al
cliente.
Su meta es facilitar la comunicación con todos los

involucrados para asegurar que todos los pasos requeridos
se completen a tiempo.
8
BENEFICIOS DE LA PLANEACION DE CALIDAD
• Enfoca los recursos para satisfacer al cliente.

• Promueve la identificación temprana de cambios requeridos.
• Evitar cambios posteriores en producción.
• Proporcionar un producto de calidad a tiempo y al menor costo.
ORGANIZAR AL GRUPO
Asignar las responsabilidades a un grupo multifuncional con
representantes de ingeniería, manufactura, control de materiales,
compras, calidad, ventas, servicio, proveedores y clientes.
9
1.0 PLANEACION Y DEFINICION DEL PROGRAMA
ENTRADAS SALIDAS
Etapa de traducción
1.7 Metas de diseño
1.1 Voz del cliente de las necesidades
y expectativas del 1.8 Metas de Confiabilidad y Calidad
1.2 Plan de Negocios y cliente en
Estrategias de Mercado
especificaciones y 1.9 Lista preliminar de Materiales
1.3 Comparación competitiva objetivos de calidad
1.10 Diagrama de flujo
del producto/proceso del producto. preliminar del Proceso
1.4 Suposiciones del Asegura que las
1.11 Características especiales de
producto/proceso necesidades y Producto y Proceso
1.5 Estudios de expectativas del
Confiabilidad del 1.12 Plan de Aseguramiento del
cliente estén bien
producto Producto
definidas
1.6 Información del
cliente interno 1.13 Soporte de la Dirección
10
2.0 DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
ENTRADAS Etapa de revisión SALIDAS
critica de los
requisitos de diseño 2.1 AMEF de diseño
1.7 Metas de diseño 2.2 Diseño para manufactura y
y de la información
1.8 Metas de Fiabilidad y ensamble
Calidad
técnica.
2.3 Verificación del Diseño
1.9 Lista preliminar de Desarrollo y 2.4 Construcción de Prototipo
Materiales verificación del 2.5 Dibujos de Ingeniería
1.10 Diagrama de flujo diseño evaluando 2.6 Especs. de Ingeniería
preliminar del Proceso los problemas 2.7 Especs. de Materiales
1.11 Características 2.8 Cambios a dibujos y
potenciales del especificaciones
especiales de Producto y
Proceso
diseño en la 2.9 Reqs. de equipo, herramental e
1.12 Plan de Aseguramiento del manufactura.
instalaciones
2.10 Características esp.de
Producto Producto/Proceso
Definición de los
1.13 Soporte de la controles 2.11 Plan de control de Prototipo
Dirección 2.12 Req. de Equipo de Prueba y
especiales del gages
producto/proceso
2.13 Compromiso de factibilidad del
grupo y Soporte de la Dirección
11
3.0 DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
ENTRADAS
SALIDAS
2.1 AMEF de diseño
3.1 Estandares de empaque
2.2 Diseño para manufactura 3.2 Revisión del
y ensamble
Sistema de Calidad
2.3 Verificación del Diseño 3.3 Diagrama de
2.4 Construcción de En esta etapa Flujo del Proceso
Prototipo se asegura que 3.4 Distribución del Planta
2.5 Dibujos de Ingeniería
2.6 Especs. de Ingeniería el proceso será 3.5 Matriz de carácterísticas
2.7 Especs. de Materiales 3.6 AMEF de Proceso
2.8 Cambios a dibujos efectivo para
y especs. cumplir con las 3.7 Plan de Control
2.9 Reqs. de equipo, de Pre-producción
herr. e instalaciones
necesidades y 3.8 Instrucciones
2.10 Características esp.de expectativas del de Proceso
3.9 Plan de analisis de los
Producto/Proceso
2.11 Plan de control de cliente sistemas de medición
Prototipo 3.10 Estudio preliminar de
2.12 Req. de Equipo habilidad del proceso
e instr. de Prueba 3.11 Especificaciones
de empaque
2.13 Compromiso de
factibilidad 3.12 Soporte de la Dirección
12
4.0 VALIDACION DEL PRODUCTO Y PROCESO
ENTRADAS Etapa donde el SALIDAS (PPAP)
3.1 Estandares de empaque proceso de 4.1 Corrida de Prueba
3.2 Revisión del manufactura es de Producción
Sistema de Calidad validado por medio 4.2 Evaluación del
3.3 Diagrama de flujo de la evaluación de Sistema de Medición
del Proceso una corrida piloto de 4.3 Estudio Preliminar de
3.4 Distribución de planta prueba. Capacidad del Proceso
3.5 Matriz de caracter. 4.4 Aprobación de
El grupo de APQP Partes de Producción
3.6 AMEF de Proceso
debe verificar que el 4.5 Pruebas de Validación de
3.7 Plan de Control
de Pre-producción Plan de Control y el Producción
3.8 Instrucciones Diagrama de Flujo 4.6 Evaluación de Empaque
de Proceso del proceso se
3.9 Plan de analisis de los aplican en piso y 4.7 Plan de Control para
sistemas de medición aseguran el Producción
3.10 Estudio preliminar de cumplimiento de los 4.8 Cierre de la Planeación de
habilidad del proceso Calidad y Soporte de la Dirección
requisitos del cliente.
3.11 Especificaciones de
empaque
3.12 Soporte Gerencial 13
5.0 RETROALIMENTACION, EVALUACION Y ACCION
CORRECTIVA
ENTRADAS:
-Las salidas de la fase anterior.
SALIDAS:
•Variación reducida.
• Satisfacción de cliente.
• Entrega y servicio.
14
QFD abreviado
Matriz de Causa Efecto
15
Objetivos

Unir la matriz de Causa y Efecto (C-E) con el
Diagrama del Proceso.

Revisar los pasos para hacer la matriz de Causa y
Efecto.

Unir la matriz (C-E) con otros pasos adicionales del
proceso de mejoramiento continuo.

Desarrollar un ejercicio para crear una matriz (C-E).
16
Matriz de Causa y Efecto

QFD abreviado (Quality Function Deployment) para
enfatizar la importancia de los requerimientos del
cliente.

Relaciona las entradas claves a los CTQs y el
diagrama de flujo del proceso como su principal
fuente.

Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia
que le da el cliente
17
Matriz de Causa y Efecto

Las entradas claves se registran en relación con los
CTQs.

Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en
AMEFs y Planes de Control del proceso.

Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad
en la Fase de Medición.
18
Pasos para elaborar la Matriz C-E

Identificar los requerimientos (salidas) clave del
cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.

Ordenar por categorías y asignar el factor de
prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10).

Identificar todos los pasos del proceso y los
materiales (entradas) del diagrama de flujo del
proceso.
19
Pasos para elaborar la Matriz C-E

Evalúar la relación de cada entrada con cada salida.
 Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada
(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la
variable de salida.
 Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada
pueden afectar drásticamente la variable de salida.

Multiplicar los valores de relación por los factores de
prioridad y sumar el total para cada entrada.
20
Ejemplo
1. Anote los
Requerimientos
Clave del Cliente Matriz de
Causa y Efecto
Rango de
Importancia
Del Cliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Salidas, Req.
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
o CTQ’s Tierra
Corto
Entradas
del Proceso Total
1
2
3
4
5
6
7
Estos datos se toman del

Diagrama de Flujo del Proceso
21
2. Clasificar
Ejemplo requerimientos
Matriz de en orden de
Causa y Efecto importancia para
Rango de
el cliente
Importancia 10 9 8
al Ciente
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 2 3
Salidas o CTQ’s
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Tierra
Corto
Entradas
del Proceso Total
1
2
3
4
5
6
7
8
Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto,

Manufactura y de ser posible el usuario.
22
Ejemplo
Matriz de
Causa y Efecto
3. Anotar
entradas Rango de
Importancia
clave al Ciente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Resistencia
Salidas o CTQ’s
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Tierra
Corto
Entradas
del Proceso Total
1 Ensamble A
2 Operación B
3 Ensamble C
4 Ensamble D
5 Ensamble E
6
7
Prueba Final
8
9
10
Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.
23
Ejemplo
Matriz de
Causa y Efecto
4. Relacionar Rango de
Importancia 10 9 8
las Entradas al Ciente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
con los
Resistencia
Salidas o CTQ’s
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
requerimientos
Tierra
Corto
Entradas
del Proceso
Total
1 Ensamble de A 10 10 9
2 Operación B 9 10 9
3 Ensamble de C 10 6 8
4 Ensambled de D 6 7 6
5 Ensamble de E 4 8 7
6 Prueba Final 4 0 8
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Hacer una estimación subjetiva de qué tanto influyen las variables de

entrada en los requerimientos o salidas CTQs
24
Ejemplo
Matriz de
Causa y Efecto 5. Multiplicar
e identificar
Rango de prioridad
Importancia
al Ciente
10 9 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Salidas o CTQ’s
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Tierra
Corto
Entradas
del Proceso Total
1 Ensamble A 10 10 99 10x10+9x10+8x9 = 262 262

2 Operación B 9 10 252
3 Ensamble C 10 6 8 218
4 Ensamble D 6 7 6 171
5 Ensamble E 4 8 7 168
6 Prueba Final 4 0 8 104
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Se identifican las variables que más influyen en la variación de las salidas

25
Ejemplo - Pareto de operaciones clave
Causa y Efecto Lista para el
Matriz Pareto
Rango de
Ordenando los
Importancia
al Ciente
10 9 8
números
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 resultantes se
observa que:
Resistencia
Salidas o CTQ’s
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Tierra
Corto
Entradas
del Proceso Total
El ensamble A,
Operación B y
1 Ensamble A 262
2 Operación B
10
9
10
10
9
9 252 Ensamble de C
3 Ensamble C 10 6 8
218 son importantes.
5 Ensamble D 6 7 6 171
10 Ensamble E 4 8 7 168
9 Prueba Final 4 0 8 104 Ahora se evalúan
11
13 los planes de
15
12 control para sus
14
4
variables clave
7
8
(KPIV’s)
6
26
Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
Matriz de C-E
Rating of
Importance to 9 9 7 10 10 9 3 2 6
Customer
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Homogeneity
Temperature
Consistency
Digets Time
Cleanliness
Gel Time
Viscosity
Solids
Color
Process Inputs Total
Scales
1 9 8 2 1 1 9 1 1 8 321
Accuracy
Preheating
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 65
DICY TK
DMF Load
3 3 8 1 1 1 8 1 3 8 255
Accuracy
DMF
4 1 1 4 2 1 2 1 1 1 105
Cleanliness
DMF Raw
5 1 1 1 1 1 2 1 1 1 74
Materials
DICY Load
6 9 7 1 1 1 9 1 1 2 269
Accuracy
DICY Envir.
7 8 5 3 1 1 8 1 1 2 247
Factors
DICY Raw
8 8 5 1 1 1 9 1 1 2 242
Materials
DICY Mixer
9 1 1 1 1 7 1 1 1 1 125
Speecd
Capacidad Plan de Control

Operational Excellence
AMEF
Control Plan
Product: Core Team: Date (Orig):
K ey P ro cess O utp ut V ariable Key Contact:
Phone: Date (Rev):
C ap ab ility S tatus S h ee t
Process
Measurement %R&R Sample Sample Control
U p p er Lo w er Process Process Step Input Output Specification (LSL, Cpk /Date Reaction Plan
C u stom e r R eq u irem en t M eas u rem en t % R & R o r P /T Sam ple USL, Target)
Technique P/T Size Frequency Method
Sp ec Ta rg et S pe c Cp Cp k D ate A ctio n s
(O utpu t Va riab le) Tech n iqu e R atio Siz e
Lim it L im it
DICY Turn Steam on Scales
G el Tim e Accuracy
Viscosity Process/Product DMF Load DMF DMF Load
C leanlin ess
C o lo r Failure Modes and Effects Analysis Accuracy
DMF
H o m o gen eity (FMEA) DMF Load DMF
Cleanliness
C o n siste ncy
D igets T im e DICY Load DICY DICY Envir.
Factors
T em pe ra tu re
So lids Process or DICY Load DICY DICY Load
Prepared by:
Product Name: Accuracy
DICY Load DICY DICY Raw

Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________ Materials
DICY Load DICY DICY Mixer
Las salidas claves se

Speecd
DMF Load DMF DMF Raw

Materials
Process S O D R
Step/Part E C E P DICY Turn Steam on Preheating
Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects V Potential Causes C Current Controls T N DICY TK
Spin Draw Fiber Breakouts Undersized package, High SD Dirty Spinneret Visual Detection of W raps and
anotan y evalúan.
Process panel-hours lost 2 8 broken Filaments 9 144
Filament motion Visual Sight-glass

5 2 8 80
8
Polymer defects
2
Fuzzball Light
9 144
0
Las entradas claves
se evalúan
27
Histograma
•Permite ver la distribución que tienen los procesos de
manufactura y administrativos vs. especificaciones
•Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.
La variabilidad del proceso se representa por el ancho

del histograma, se mide en desviaciones estándar o .
Un rango de ± 3 cubre el 99.73%.
DEFINICION
 Un Histograma es la organización de un número de
datos muestra que nos permite visualizar al proceso
de manera objetiva.
28
Histograma de Frecuencia
M
E
D
Media I
C
I
O
N
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO E
S
En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a

la derecha y a la izquierda de la media adoptando la forma de una
campana.
M
E
D
I
C
I
O
N
E
TAMAÑO TAMAÑO
S
29
Control, Capacidad y
centrado del proceso
Existen tres condiciones estadísticas que un proceso
debe satisfacer: Control, Capacidad y
Centrado.
Si los datos forman una distribución normal, están

estadísticamente bajo control.
Ahora determinaríamos si el proceso es capaz y si

está centrado.
30
Teoría del camión y el túnel
•El túnel tiene 9' de ancho (especificación). El camión tiene 10’ y el chofer es perfecto
(variación del proceso). ¿Pasará el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor
que la especificación.
•Centrado es cuando la el promedio del proceso está alineado al centro de la
especificación. Si el camión tiene 8 pies de ancho ¿pasará el camión?, Si. Si
el chofer puede mantener el centro del camión en el centro del túnel.Pero si
el chofer tiene sueño y no puede mantener centrado el camión podría chocar
con las paredes del túnel.
Ancho 9´
Nigel´s Trucking Co.
31
La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
X
x-3 x-2 x- x x+ x+2 x+3
z
-3 -2 -1 0 1 2 3
32
Características de la Distribución Normal
68%
34% 34%
+1s
95%
+2s
99.73%
+3s 33
El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar
entre algún valor x y la media de la población, mu
Donde sigma es la desviación estándar de la
población.
En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN,

para calcular el valor de Z
z= x-

34
Capacidad del proceso – Fracción defectiva
La capacidad en función de la fracción defectiva del Proceso se calcula
En función de la fracción defectiva para cada lado del rango de Especificación.
Rango medio
Desv. Est. =
Constante d2 de acuerdo al tamaño de subgrupo en X-R
Los valores de Z inferior y Z superior se calculan de acuerdo a las fórmulas
Siguientes:
LIE - promedio del proceso LSE - Promedio del proceso

Zi = Zs =
Desviación Estandar Desviación Estandar
La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal
P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(Zs) = 1 – Área corresp. a Zs en tabla (+Z)
Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)
35
Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
80 85.36
-1.42 0
36
Cálculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6 

Debe ser  1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3

El Cpk debe ser  1 para que el
proceso cumpla especificaciones
37
Ejemplo (cont…)
Calculando la media y la desviación estándar se tiene:
X-media = 264.06 s = 32.02
La variabilidad del proceso se encuentra en 6  = 192.12

Si las especificaciones fueran LIE = 200 y LSE = 330
Cp = (330 - 200 ) / 192.2 < 1 no es hábil el proceso
Zi = (330 - 264.06) / 32.02 Zs = (200 - 264.06) / 32.02
Cpk = menor de Zi y Zs < 1 el proceso no cumple especificaciones

38
Control Estadístico del Proceso
 El Control estadístico del proceso permite
identificar situaciones anormales en el
proceso y tomar acciones, no previene
defectos en el 100% de los productos
 LAS CARTAS DE CONTROL : Permiten diferenciar la

Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la
Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o
LCI o patrones anormales – causados por las 5
M’s)
39
Métodos de Calidad para
Manufactura Lean – C.E.P.
15
LCS
10
Promedio
5 LCI
Perfil
0
4-35
LEAN 40
MANUFACTURING
Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control,
M captura la variación
E
natural del proceso
D
I original
D LSC
A
S
C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D El proceso ha cambiado
A
Causa Especial
identifcada
D
TIEMPO
41
Desviación Estándar del proceso
= R
d2
Donde,
Donde,

 == Desviación
Desviación estándar
estándar de
de la
la población
población
dd2 == Factor
Factor en
en base
base al
al tamaño
tamaño del
del subgrupo
subgrupo en
en carta
carta XX –– RR
2
NOTA:
NOTA: En
Enuna
unacarta
cartapor
porindividuales,
individuales,d2
d2se
setoma
tomapara
parann=
=22yy
RangoMedio=Suma
RangoMedio=Sumarangos
rangos//(n
(n-1)
-1)
42
Capacidad del proceso
en base a la carta X - R
De una carta de control X - R (con subgrupo n = 5) se obtuvo lo
siguiente, después de que el proceso se estabilizó quedando sólo con
causas comunes:
Xmedia de medias = 264.06 Rmedio = 77.3
Por tanto estimando los parámetros del proceso se tiene:
 = X media de medias  = Rmedio / d2 =77.3 / 2.326 =

33.23
[ d2 para n = 5 tiene el valor 2.326]
Si el límite de especificación es: LIE = 200.

El Cpk = (200 - 264.06) / (77.3) (3) = 0.64 por tanto el proceso no
cumple con las especificaciones
43
PROCEDIMIENTO DE LAS 8 DISCIPLINAS ENTERESE DEL
PROBLEMA
El responsable del área DESCRIBE LA NO USE ENFOQUE DE

EQUIPO
CONFORMIDAD DESCRIBA EL
PROBLEMA
Se toman ACCIONES INTERINAS DE IMPLEMENTE Y

VERIFIQUE ACCIONES
CONTENCIÓN INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
Se identifican las causas potenciales, se POTENCIALES
prueban las teorías y se verifican para SELECCIONE CAUSAS

PROBABLES
identificar la CAUSA(S) RAIZ

No
Se análizan las diferentes ACCIONES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
CORRECTIVAS, su impacto, consecuencias y Sí
recursos, seleccionado la óptima IDENTIFIQUE

SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
Se implanta y VERIFICA LA ACCIÓN VERIFIQUE

ACCIONES
CORRECTIVAS
CORRECTIVA para asegurar su efectividad IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
Se VALIDA la acción correctiva y se PERMANENTES
documentan los cambios PREVENGA

RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
44
Análisis del Modo y
Efecto de Falla (AMEF)
45
¿ Qué es el AMEF?
 El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un
grupo sistematizado de actividades para:
 Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
 Identificar acciones que reduzcan o eliminen las

probabilidades de falla.
 Documentar los hallazgos del análisis.
46
El
ElAMEF
AMEFes esun
unprocedimiento
procedimientodisciplinado
disciplinadopara
para
identificar
identificarlas
lasformas
formasenenque
queun
unproducto
productoooproceso
proceso
puede
puedefallar,
fallar,yyplanear
planearla
laprevención
prevenciónde detales
talesfallas.
fallas.Se
Se
tienen
tienenlos
lossig.:
sig.:
•• AMEF
AMEFde deDiseño:
Diseño:Se
Seusa
usapara
paraanalizar
analizarcomponentes
componentesde de
diseños.
diseños. SeSeenfoca
enfocahacia
hacialos
losModos
ModosdedeFalla
Fallaasociados
asociados
con
conlala funcionalidad
funcionalidadde
deun
uncomponente,
componente,causados
causadospor
porelel
diseño.
diseño.
•• AMEF
AMEFdedeProceso:
Proceso: SeSeusa
usapara
paraanalizar
analizarloslosprocesos
procesosdede
manufactura
manufacturayyensamble.
ensamble. Se
Seenfoca
enfocaaalalaincapacidad
incapacidadpara
para
producir
producirelelrequerimiento
requerimientoque
quese
sepretende,
pretende,un undefecto.
defecto.Los
Los
Modos
ModosdedeFalla
Fallapueden
puedenderivar
derivarde
deCausas
Causasidentificadas
identificadasen
en
elelAMEF
AMEFde deDiseño.
Diseño.
•• Otros:
Otros:Seguridad,
Seguridad,Servicio,
Servicio,Ensamble.
Ensamble.
47
DEFINICIONES
Modo
Modode
deFalla
Falla
--La
Laforma
formaen
enque
queununproducto
productoooproceso
procesopuede
puedefallar
fallarpara
para
cumplir
cumplircon
conlas
lasespecificaciones.
especificaciones.
--Normalmente
Normalmentese
seasocia
asociacon
conun
unDefecto
Defectooofalla.
falla.
ejemplos:
ejemplos: Diseño
Diseño Proceso
Proceso
roto
roto Flojo
Flojo
fracturado
fracturado de
demayor
mayortamaño
tamaño
Flojo
Flojo equivocado
equivocado
48
Efecto
Efecto
--El
Elimpacto
impactoenenelelCliente
Clientecuando
cuandoelelModo
Modode
deFalla
Fallano
nose
se
previene
previeneninicorrige.
corrige.
--El
Elcliente
clienteooelelsiguiente
siguienteproceso
procesopuede
puedeser
serafectado.
afectado.
Ejemplos:
Ejemplos: Diseño
Diseño Proceso
Proceso
ruidoso
ruidoso Deterioro
Deterioroprematuro
prematuro
operación
operaciónerrática
errática Claridad
Claridadinsuficiente
insuficiente
Causa
Causa
--Una
Unadeficiencia
deficienciaque
quegenera
generaelelModo
MododedeFalla.
Falla.
--Las
Lascausas
causasson
sonfuentes
fuentesde
deVariabilidad
Variabilidadasociada
asociadacon
con
variables
variablesde
deEntrada
EntradaClaves
Claves
Ejemplos:
Ejemplos: Diseño
Diseño Proceso
Proceso ..
material
materialincorrecto
incorrecto error
erroren
enensamble
ensamble
demasiado
demasiadoesfuerzo
esfuerzo no
no cumple
cumplelas
las
especificaciones
especificaciones
49
Preparación
Preparación del
del AMEF
AMEF
 Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario
 El ingeniero responsable del sistema, producto o

proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el
equipo, así como representantes de las áreas de Diseño,
Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio,
Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la
materia que sea conveniente.
50
¿Cuando iniciar un FMEA?
 Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos.
 Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán usados en aplicaciones o
ambientes nuevos.
 Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la incidencia del

problema).
 El AMEF de sistema, después de que las funciones del sistema se definen, aunque antes
de seleccionar el hardware específico.
 El AMEF de diseño, después de que las funciones del producto son definidas, aunque
antes de que el diseño sea aprobado y entregado para su manufactura.
 El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones
están disponibles.
51
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
C O Controles Controles de D
Modo Efecto (s) S Causa(s)
l c de Diseño Diseño e R Acción (es) Responsable S O D R
Artículo / Potencial Potencial e Potencial(es) / Acciones
a c Actuales Actuales t P Recomenda y fecha objetivo e c e P
Función de Falla (es) v Mecanismos Tomadas
s u Prevención Detección e N da (s) de Terminación v c t N
de falla . de la falla
e r c
52
Identificar Funciones del Diseño
Propósito - Determinar las funciones que serán evaluadas en el
AMEFD; describir la función relacionada con los Artículos del Diseño.
Proceso
 Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características/Artículos -
diagrama de bloque de referencia, Matriz de Causa Efecto.

 Evaluar entradas y características de la función requerida para
producir la salida.
 Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los
Posibles Efectos sean analizados.

 Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención
del diseño.
53
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
Abertura de
engrane Relacione las
proporciona
funciones del
claro de
aire entre
diseño de la
dientes parte o ensamble
54
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
Abertura deLa abertura
engrane no es Identifica modos de
proporcionas uficiente falla tipo I
claro de inherentes al
aire entre diseño
dientes
55
Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla
Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo

de Falla
• Efectos Locales
– Efectos en el Area Local
– Impactos Inmediatos
• Efectos Mayores Subsecuentes

– Entre Efectos Locales y Usuario Final
• Efectos Finales
– Efecto en el Usuario Final del producto
56
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es Daño a sensor Describir los efectos
proporcionas uficiente de velocidad y de modo de falla en:
claro de engrane LOCAL
aire entre El mayor subsecuente
dientes MAXIMO PROXIMO Y Usuario final
Falla en eje
CON CLIENTE
Equipo
parado
57
Rangos de Severidad (AMEFD)
Efecto Rango Criterio
No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o
sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o
sistema.
Menor 4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el
desempeño del artículo o sistema.
Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el
desempeño del artículo o sistema.
Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve

afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero
operable.
Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve
seriamente afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado.
Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo.
Sistema inoperable.
Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder
tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno
en materia de riesgo.
Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina.
58
Incumplimiento con reglamento del gobierno. (Stamatis 1995)
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
engrane no es Daño a sensor
proporcionas uficiente de velocidad y
claro de engrane
aire entre
dientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTE Usar tabla para

Equipo 7 determinar la
parado severidad
59
Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla
• Causas relacionadas con el diseño -
Características de la Parte
– Selección de Material
– Tolerancias/Valores objetivo
– Configuración
– Componente de Modos de Falla a nivel de Componente
• Causas que no pueden ser Entradas de Diseño,

tales como:
– Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico
• Mecanismos de Falla
– Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste
60
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
claro de engrane
Identificar causas de
aire entre
diseño de causas, y
mecanismos de falla
Falla en eje
que pueden ser
señalados para los
modos de falla
CON CLIENTE
identificada.
Equipo 7
parado
61
Rangos de Ocurrencia (AMEFD)
Ocurrencia Criterios Rango Probabilidad de Falla

Remota Falla improbable. No existen fallas 1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5
asociadas con este producto o con
un producto casi idéntico
Muy Poca Sólo fallas aisladas asociadas con 2 1 en 150,000 Zlt > 4.5
este producto o con un producto
casi idéntico
3 1 en 30,000
Poca Fallas aisladas asociadas con
Zlt > 4
productos similares
Moderada Este producto o uno similar ha
tenido fallas ocasionales 4 1 en 4,500 Zlt > 3.5
5 1 en 800 Zlt > 3
Alta Este producto o uno similar han
6 1 en 150 Zlt > 2.5
fallado a menudo
7 1 en 50 Zlt > 2
Muy alta La falla es casi inevitable
8 1 en 15 Zlt > 1.5
9 1 en 6 Zlt > 1
Nota: 10 >1 en 3 Zlt < 1
El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede

basar en el desempeño de un diseño similar en una aplicación similar.
62
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
claro de engrane
aire entre
Falla en eje
Rango de
CON CLIENTE
probabilidades en que
Equipo 7 3
la causa identificada
parado
ocurra
63
Identificar Controles Actuales de Diseño
Diseño de Verificación/ Validación de actividades
usadas para evitar la causa, detectar falla
anticipadamente, y/o reducir impacto:
Cálculos
Análisis de Elementos finitos
Revisiones de Diseño
Prototipo de Prueba
Prueba Acelerada
• Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla

• Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla
Anticipadamente
• Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla
64
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
proporcionas uficiente de velocidad y ¿Cuál es el método de
claro de engrane control actual que usa
aire entre ingeniería para
dientes MAXIMO PROXIMO prevenir y detectar el
Falla en eje modo de falla?
CON CLIENTE
Equipo 7 3
parado
65
Rangos de Detección (AMEFD)
Rango de Probabilidad de Detección basado en la efectividad

del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento
oportuno con el Plazo Fijado
1 Detectado antes de la ingeniería prototipo
2-3 Detectado antes de entregar el diseño
4-5 Detectado antes de producción masiva
6-7 Detectado antes del embarque
8 Detectado después del embarque pero antes de que el

cliente lo reciba
9 Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla
10 No detectable hasta que ocurra la falla en campo

66
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
claro de engrane
aire entre
dientes MAXIMO PROXIMO ¿Cuál es la
Falla en eje probabilidad de
detectar la causa?
CON CLIENTE
Equipo 7 3 5
parado
67
Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo)
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección
RPN / Gravedad usada para identificar CTQs
Severidad mayor o igual a 8

RPN mayor a 150
68
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
claro de engrane
aire entre
dientes MAXIMO PROXIMO Riesgo = Severidad x
Falla en eje Ocurrencia x
Detección
CON CLIENTE
Equipo 7 3 5 105
parado
69
Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs
 Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la

responsable y fecha de terminación.
 Describir la acción adoptada y sus resultados.
 Recalcular número de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del diseño
70
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
claro de engrane
aire entre
Falla en eje
CON CLIENTE
Equipo 7 3 5 105
parado
Usar RPN para identificar
acciones futuras. Una vez
que se lleva a cabo la
acción, recalcular el RPN.
71
AMEFP o AMEF de Proceso
Su estructura es básicamente la misma, el enfoque diferente
Fecha límite:
Concepto Prototipo Pre-producción /Producción
FMEAD
FMEAP
FMEAD FMEAP
Artículo Característica de Diseño Paso de Proceso
Falla Forma en que el Forma en que el proceso falla
producto falla al producir el requerimiento
que se pretende
Controles Técnicas de Diseño de Controles de Proceso
Verificación/Validación
72
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP
Esta calificación resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura
/ ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor de las dos severidades
Efecto Efecto en el cliente Efecto en Manufactura /Ensamble

Calif
Peligroso Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de Puede exponer al peligro al operador (màquina o ensamble) .
sin aviso falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no sin aviso 10
cumplimiento con nalguna regulación gubernamental, sin aviso
Peligroso Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de Puede exponer al peligro al operador (màquina o ensamble)
con aviso falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no sin aviso 9
cumplimiento con nalguna regulación gubernamental, con aviso
Muy alto El producto / item es inoperable ( pèrdida de la función El 100% del producto puede tener que ser desechado op
primaria) reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor 8
Alto El producto / item es operable pero con un reducido nivel de El producto tiene que ser seleccionado y un parte desechada
desempeño. Cliente muy insatisfecho o reparada en un tiempo y costo muy alto 7
Moderad Producto / item operable, pero un item de confort/cenvenienia Una parte del producto puede tener que ser desechado sin
o es inoperable. Cliente insatisfecho selección o reparado con un tiempo y costo alto 6
Bajo Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o
son operables a niveles de desempeño bajos reparado fuera de línea pero no necesariamente va al àrea 5
de retrabajo .
Muy bajo No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos y El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho,
rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes y una parte retrabajada 4
Menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho,
rechinidos. Defcto notado por el 50% de los clientes en línea, pero fuera de la estación 3
Muy No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos, y El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho en
menor rechinidos. Defecto notado por clientes muy crìticos (menos del la línea, en la estaciòn 2
25%)
Ninguno Sin efecto perceptible Ligero inconveniente para la operación u operador, o sin
efecto 1
73
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP
Probabilidad Indices Posibles de ppk Calif.
falla
Muy alta: Fallas 100 por mil piezas < 0.55 10
persistentes
50 por mil piezas > 0.55 9
Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas > 0.78 8
Moderada: Fallas 5 por mil piezas > 0.94 6

ocasionales
Baja : Relativamente pocas 0.5 por mil piezas > 1.20 3

fallas
0.1 por mil piezas > 1.30 2
Remota: La falla es < 0.01 por mil piezas > 1.67 1

improbable
74
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE DETECCION SUGERIDO PARA AMEFP
Detecciòn Criterio Tipos de Métodos de seguridad de Rangos de Calif
Inspecciòn Detecciòn
A B C

Casi
imposible
Certeza absoluta de no detecciòn X No se puede detectar o no es verificada 10
Muy Los controles probablemente no X El control es logrado solamente con
remota detectaràn
9
verificaciones indirectas o al azar
Remota Los controles tienen poca X El control es logrado solamente con
oportunidad de detecciòn
8
inspección visual
Muy baja Los controles tienen poca X El control es logrado solamente con 7
oportunidad de detecciòn doble inspección visual
Baja Los controles pueden detectar X X El control es logrado con métodos gráficos con
el CEP
6
Moderada Los controles pueden detectar X El control se basa en mediciones por variables después de que las
partes dejan la estación, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en 5
el 100% de las partes después de que las partes han dejado la
estación
Moderada Los controles tienen una buena X X Detección de error en operaciones subsiguientes, o mediciòn
mente oportunidad para detectar

realizada en el ejuste y verificación de primera pieza ( solo para 4
causas de ajuste)
Alta
Detección del error en la estación o detección del error en
Alta Los controles tienen una buena
oportunidad para detectar
X X operaciones subsiguientes por filtros mùltiples de aceptación: 3
suministro, instalación, verificación. No puede aceptar parte
discrepante
Detección del error en la estación (mediciòn automática

Muy Alta Controles casi seguros para
detectar
X X
con dispositivo de paro automático). No puede pasar la 2
parte discrepante
Muy Alta Controles seguros para detectar X No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha
pasado a prueba de errores dado el diseño del 1
proceso/producto
Tipos de inspección: A) A prueba de error B) Mediciòn automatizada C) Inspección visual/manual 75

El Plan de Control
76
CONTROL PLAN
P a ge of
P rototype P re - la u nc h P roduc tio n Ke y Con ta c /P ho ne Da te (Orig.) Da te (Re v.)
Control P la n Numbe r
P a rt Numbe r/La te s t Cha n ge Le ve l Core Te a m Cus tome r Engin e e ring Approva l/Da te (if Re q 'd .)
P a rt Na me /De s c rip tion S upplie r/P la nt Approva l/Da te Cus tome r Qua lity Approva l/Da te (if Re q'd.)
S upplie r/P la nt S upp lie r Co de O th e r App rova l/Da te (if Re q'd.) O the r Ap prova l/Da te (if Re q'd.)
Todas las áreas

P a rt / P roc e s s Na me / Ma c hine , De vic e , Cha ra c te ristic s S pe c ia l Me thods
-
P roc e s s Op e ra tion J ig, To ols Cha r.
Nu mbe r De s c ription For Mfg. No. P roduc t P ro c e s s Cla s s . P ro duc t/P roc e s s Eva lua tion/ S a mple Control Me thod Re a c tio n P la n
S pe c ific a tion/ Me a s ure me nt S ize Fre q.
- Todas las Operaciones

Tole ra nc e Te c hniqu e
- Todas las Máquinas
Hoja de Instrucción calidad

No de Producto Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró Aprobó
Nombre del producto Nivel
Caracteristica Especificación Criterio Instrumento Tamaño Frecuenc. Método de Plan de Reacción
Descripción & Tolerancia d´muestra Registro
- Una Máquina
- Un área
- Para los Operadores Operador
Ayuda Visual
- Operaciones Limitadas
Instrucciones:
Distribución
77
Plan de Control
¿Cómo se elabora?.
Planos / Dibujos
Matriz C-E Procedimientos
Diagrama
Plan de Control
de Flujo
AMEF.
R&R
78
Hoja de Instrucción
No de PARTE Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró Aprobó
Nombre de la parte Nivel
Caracteristica Especificación Criterio Instrumento Tamaño Frecuenc. Método de Plan de Reacción
Descripción & Tolerancia d´muestra Registro
Ayuda Visual
Operador
Operador Instrucciones:
Operador
Distribución
79
PLAN DE CONTROL
Pag. de
Prototipo Pre-lanzamiento Produccion Contacto clave/Teléfono Fecha (Orig.) Fecha (Rev.)
e Plan de Control
No. De parte / Revisión Equipo de trabajo Aprobación de ingeniería del cliente (si es requerido)
Descripción del producto Fecha de aprobación Aprobación de calidad del cliente (si es requerido)
Planta Código del proveedor Otras aprobaciones Fecha de otras aprobaciones
No. Parte / Descripción de Máquina o Clase

Características Métodos
Proceso la operación o equipo de especial
proceso manufactura No. Producto Proceso de caract. Especificaciones del Técnicas de Muestra Método de Plan de reacción
producto o medición y Tamaño Frecuencia control
proceso evaluación
80
Calidad Cero con Poka Yokes
(A Prueba de Error)
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.

Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.”
81
Poka Yoke o A Prueba de Error
• Hacer que sea imposible el cometer errores
• En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo
Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)
• Una técnica para eliminar los errores humanos y de
operación
• Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir

los defectos y los errores que los producen para alcanzar
calidad cero defectos
• Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o

errores
82
Algunos tipos de errores humanos
• Olvidos: A veces olvidamos las cosas
• Falta de entendimiento: Se concluye algo

erróneamente antes de conocer la situación
• Errores en identificación: A veces nos confundimos

cuando vemos algo muy rápido (monedas de $1 y 2$)
• Falta de experiencia: Nos equivocamos por que no

conocemos bien la situación
83
• Errores voluntarios: Ocurren errores cuando creemos

que podemos ignorar las reglas
• Errores inadvertidos: Nos equivocamos sin darnos

cuenta
• Errores por lentitud: Acciones lentas por retrasos en

juzgar algo
84
• Falta de estándares: Algunos errores ocurren cuando

no hay instrucciones o estándares adecuados
• Errores por sorpresa: El equipo opera en forma

diferente a lo esperado
• Errores intencionales: Intentos de sabotaje.
• Las equivocaciones humanas pueden evitarse si nos

tomamos el tiempo de analizar cuándo y porqué pasan y se
usan métodos Poka Yoke para prevenirlos
85
El Control de Calidad Cero (ZQC)
• Tiene tres componentes para la eliminación de defectos
• Inspección en la fuente. Checa los factores que causan

errores, no los defectos resultantes
•Inspección al 100%. Uso de Poka Yokes para

inspección automática de errores o condiciones operativas
defectuosas, bajo costo y sin esfuerzo
•Acción inmediata. Las operaciones de paran cuando se

comete un error y sólo se continua hasta que se
restablece
86
• Inspección de juicio. Descubre defectos a través de

inspecciones 100% o por muestreo, comete errores
• Inspección informativa. Reduce los defectos a través de

Control estadístico de proceso (CEP), verificaciones
sucesivas y auto verificaciones
• La inspección sucesiva se refiere a la inspección de una

operación por el siguiente operador dando
retroalimentación.
87
• La autoinspección o autoverificación física con Poka

Yokes, tomando acciones correctivas.
• Inspección en la fuente. Descubre los errores que

generarían defectos y dispara la toma de acciones
antes de producir defectos.
88
• Inspección en la fuente - Vertical. Control de los primeros

procesos en los casos donde generen las causas de los
defectos.
Por ejemplo: el control de agua en la mezcla para evitar
productos defectivos.
• Inspección en la fuente - Horizontal. Se refiere a detectar

fuentes de defectos dentro de los procesos y realizar
inspecciones que prevengan que estos se generen.
89
• Manejo tradicional de las fallas.

• Se genera un error, ocurre un defecto como resultado al final
• La información es retroalimentada y se toma la acción
correctiva
• Manejo de fallas en inspección en la fuente

• Ocurre un error o causa, se retroalimenta al paso que generó
el error antes de que el error se transforme en defecto
• Se toma una acción correctiva
90
Una Nueva Actitud para Evitar Errores
• Los errores son una parte inevitable de la vida diaria

• Un diseño adecuado elimina las causas de algunos errores,
minimiza la posibilidad de que ocurran y ayudan a que se
puedan descubrir una vez que se han cometido.
• Hacer que las acciones equivocadas sean más difíciles de

cometerse
• Facilitar que se descubran los errores cometidos

• Hacer que las acciones incorrectas se vuelvan correctas
91
Principios de A Prueba de Errores
• Respetar la inteligencia de los trabajadores (taller,
ingenieros, empleados)
• Encargarse de tareas repetitivas o acciones que dependan

de la memoria o de estar constantemente alerta (vigilancia)
• Liberar el tiempo y la mente de los trabajadores para

perseguir actividades más creativas y de mayor valor
agregado
• No es aceptable producir siquiera un número reducido de

defectos o productos defectuosos
• El objetivo es cero defectos

92
Ejemplos Cotidianos
Hogar:
• Auto apagado de cafeteras automáticas
• Frascos de pastillas con tapas a prueba de niños
• Despertador, Tapa contactos eléctricos
Automóvil:
• Cinturones de Seguridad, Bolsas de Aire
• Seguros de puertas a prueba de niños
• Luces de aviso/advertencia de falla del motor del automóvil
Trabajo:
• Alarmas y luces de advertencia,
• Revisión de ortografía de procesadores de palabras 93
Causas de los errores
• Procedimientos incorrectos
• Variación excesiva en el proceso y Materias primas
• Dispositivos de medición inexactos
• Procesos no claros o no documentados
• Especificaciones o procedimientos no claras
• Errores humanos mal intencionados
• Cansancio, distracción, etc.
• Falla de memoria o confianza
94
Diferentes tipos de Errores
ERRORES
Acción Acción No
Intencional Intencional
Tipos de Error Básicos
Violación Equivocación Olvido Distracción
En las reglas
• No se siguen Falta de atención
• Omisión
• Aplicación equivocada
• En el Orden
En el conocimiento
• En el tiempo
• Diferentes formas
• A la Rutina Fallas en la memoria
• A la excepciones • Omisión de planes
• Actos de sabotaje • Intenciones olvidadas
Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
95
Detección de Errores
Enfoque tradicional . . .
RETROALIMENTACIÓN
Inspec-
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 ción
A Prueba de Errores proporciona retroalimentación inmediata, de tal

forma que se pueden tomar acciones
RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
96
Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores
¿Cuándo podemos encontrar los errores?
• Antes de que ocurran: PREDICCIÓN o PREVENCIÓN
• Después de que ocurran: DETECCIÓN
Técnica Predicción Detección

CESE O
SUSPENSIÓN Cuando un error está Cuando un error o defecto
DE ACTIVIDADES por ocurrir ya ha ocurrido
Los errores son Los artículos defectuosos

CONTROL imposibles no pueden moverse a la
siguiente operación
Cuando algo está a Inmediatamente cuando

ADVERTENCIA punto de fallar algo está fallando
97
Cese o Suspensión de Actividades:
Prevención y Detección
Prevención:
Algunas cámaras no funcionan cuando
no hay luz suficiente para tomar fotos
Detección:
Algunas lavadoras de ropa, se
apagan cuando se sobrecalientan
98
Control: Prevención y Detección
Prevención:
La boquilla de la bomba de gasolina sin plomo y el
orificio para el tanque de gasolina eran más pequeños
que aquellos para la gasolina con plomo
Detección:
Sólo las partes dentro de especificaciones se embarca a
los clientes (gage pasa no pasa).
99
Advertencia: Prevención y Detección
Prevención:
Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al
conductor de que no se ha abrochado el cinturón de
seguridad.
Detección:
Los detectores de humo alertan cuando se detecta
humo y es posible que se haya iniciado un fuego.
100
Método del Contacto Eléctrico
Contactos eléctricos a prueba de errores,

para asegurar una polaridad apropiada.
Pasadores Guía
Cada guía tiene su propio pasador guía único.

101
Funciones básicas de un Poka Yoke
Paro (Tipo A):

Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan
cierre de la máquina, interrumpen la operación.
En algunos casos el operador tiene disponibles

interruptores que paran el proceso total, si detecta
errores mayores
102
Funciones básicas de un Poka Yoke
Advertencia (Tipo B):

Cuando ocurren anormalidades menores. Indican
con luces o alarmas para llamar la atención del
personal.
Es necesario regular intensidad, tono y volumen.
Los defectos continúan ocurriendo hasta que se

atienden. Algunos separan el producto defectuoso.
103
Mecanismos de detección usados en Poka
Yokes o A Prueba de Error
Métodos de contacto o sin contacto:

Estos métodos incluyen dispositivos sensores para
detectar normalidades en forma o dimensión del
producto. El contacto puede ser físico (microswitches) o
no físico (sensores).
Ver ejemplos anexos.
104
• Métodos de valor fijo:

Con estos métodos las anormalidades son detectadas
verificando un determinado número de movimientos
para el caso de que las operaciones sean repetidas un
número determinado de veces.
Ver ejemplos anexos.
105
• Métodos de movimientos predeterminados:

Estos métodos incluyen dispositivos sensores para
detectar anormalidades en los movimientos estándar
en casos donde las operaciones deban realizarse de
acuerdo a movimientos predeterminados.
Ver ejemplos anexos
106
Métodos de detección de contacto
Switches límitadores. Confirman la presencia y

posición de los objetos para detectar herramental
roto, etc. Muchos incluyen luces indicadoras para
facilidad de mantenimiento.
Switches de toque. Son activados por luz o su

antena para detectar presencia de objetos, posición,
dimensión, etc. Tienen alta sensibilidad.
107
Métodos de detección de contacto
Transformadores diferenciales. Cuando se

posiciona un producto frente a estos, detectan
cambios en las líneas de fuerza magnética, para
detectar objetos con gran precisión.
Indicadores de carátula. Se ajustan a cero y sus

dos límites inferior y superior de aceptación.
Detectores de nivel. Detectan niveles de líquidos

sin flotador
108
Métodos de detección sin contacto
Switches de proximidad. Son activados por
cambios en distancia de objetos a cambios en fuerza
magnética o capacitiva.
Switches fotoeléctricos. Se aplican para artículos

no ferrosos, pudiendo calificar diferencias de color
en soldaduras. Incluyen los tipos siguientes:
De transmisión en los cuales un haz de luz entre

dos entre dos switches fotoeléctricos se interrumpe.
109
Tipos de reflexión, que utiliza haces de luz reflejados.
Sensores de dimensión. Son sensores que detectan

si las dimensiones son correctas.
Sensores de corriente. Detectan el paso de corriente

eléctrica.
110
Sensores de desplazamiento. Son sensores que

detectan giro, espesor y nivel de alturas.
Sensores de paso de metal. Verifican paso de

metales o contaminaciones metálicas
Sensores de marcas de color. Detectan marcas o

diferencias de color.
111
Sensores de vibración. Detectan el paso de

artículos, posición de soldaduras, etc.
Sensores de alimentación doble. Detectan doble

alimentación de productos o materiales.
Sensores de posición de soldadura. Detectan

cambios en la composición metálica sin contacto con
el objeto.
112
Sensores de cuerda. Son sensores que detectan si

la cuerda esta completa.
Sensores de presión. Son sensores que detectan

interrupción de flujo de aceite.
Sensores de paso de fluido. Verifican paso de aire

a través de perforaciones, para detectar las tapadas.
113
Sensores de temperatura. Detectan cambios de

temperatura en superficies o equipo. Pueden ser
termostatos, termistores, bimetales, etc.
Contadores. Detectan conteo de eventos anormal.

Pueden ser contadores de pasos, sensores de fibra
óptica, etc.
Temporizadores. Detectan duración en tiempo.

Pueden ser Timers, retardadores, switches de
tiempo, etc. 114
Cuando no se pueda realizar
A Prueba de Errores;
• Use colores y códigos de color

Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia
amarilla, el comerciante la blanca)
• Use formas
Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes
de moldes
115
Cuando no se pueda realizar
A Prueba de Errores;
• Autodetección
Revisador de ortografía de la computadora
• Haga que sea más fácil hacer bien las cosas

Listas de verificación
Formatos efectivos para recopilación de datos
Símbolos
116
Jerarquía en la Prueba de Error
Diseño Eliminar la posibilidad de
errores 1
2
Hacer obvio que un error
ocurrirá
Hacer obvio que un error ha 3

INSPECCION ocurrido
117
Relación entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas
Poka Yoke y Sistemas de Inspección
• Dispositivos Poka Yoke:

Tienen capacidad de inspección 100% a bajo costo.
• Sistemas Poka Yoke:

En los sistemas de control las operaciones son
detenidas y deben tomarse acciones antes de
continuar el proceso
En los sistemas de aviso preventivo. La necesidad
de acción es indicada`por timbres, alarmas y luces.
118
Relación entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas
Poka Yoke y Sistemas de Inspección
• Combinación con sistemas de inspección
Combinados con inspecciones en la fuente, hacen

posible lograr cero defectos
Combinados con inspecciones informativas, reducen los

defectos a un mínimo. Ya sea con auto verificación o
verificación sucesiva.
119
Aplicaciones de los Poka Yoke
• Inspección en la fuente:
Métodos de contacto - Tipo de control A
Métodos de contacto - Tipo de advertencia B.
Métodos de valor fijo - Tipo de control A
Métodos de valor fijo - Tipo de advertencia B.
Métodos de pasos y movimientos - Tipo de control A
Métodos de pasos y movimientos - Tipo de advertencia B.
• Inspección informativa (Auto verificación y

verificación sucesiva)
Con todas las combinaciones anteriores 120
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de
trabajo
2. Identificar el lugar donde:
Se descubren los defectos; Se producen los
defectos
3. Detalle de los procedimientos y estándares de la
operación donde se producen los defectos
121
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
4. Identificar los errores o desviaciones de los

estándares en la operación donde se producen los
defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los
defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido

para prevenir el error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
122
Proceso de A Prueba de Error
Identificar
Hacer un AMEF de
Identificar todos los características de
proceso para
errores potenciales diseño que pueden
Manufactura
eliminar el error
1
Rediseñar para
eliminar la posibilidad
de error
o
2 Revisar el diseño para
Rediseñar para hacer
obvio que ocurrirá un detectar errores potenciales
error en Manufactura y Ensamble
o
3
Rediseñar para hacer
obvio que ha ocurrido
un error
123
Principios de Diseño
• ¿El diseño hace que algunas acciones equivocadas

sean más difíciles de ocurrir?
• ¿El diseño hace que las acciones incorrectas se vuelvan

correctas?
• ¿El diseño explota el poder de las restricciones, sean

naturales o artificiales?
124
Principios de Diseño
• ¿El diseño asume la presencia de errores?

- Plan de recuperación
- Hace posible revertir las acciones - o hace más
difícil hacer lo que no podemos revertir.
• ¿Facilita el descubrimiento de los errores que ya

han ocurrido?
125
Reglas de Diseño para Ensamble Manual
• Reducir el número y tipos de partes

• Eliminar o reducir ajustes
• Diseñar partes que sean de colocación o alineación

automática
• Asegurar acceso adecuado y visión no restringida

• Asegurar que sea fácil el manejo de partes a granel
126
Reglas de Diseño para Ensamble Manual
• Minimizar la necesidad de reorientación durante el

ensamble
• Diseñar partes que no puedan ser instaladas

incorrectamente
• Maximizar la simetría de la parte siempre que sea

posible, o hacer que las partes sean asimétricas
obviamente
127
Filosofía Lean en
Recursos Humanos
128
Organización tradicional
 Buscar culpables, Burocracia
 Prioridad a procedimientos y reglas
 Olvido al cliente
 Alto desperdicio en tiempo,

materiales, papel, etc.
 Poca atención al empleado,
poca seguridad
 Comunicación sólo
129
en sentido vertical
Organización tradicional
 Mantenimiento deficiente
 Poco involucramiento y compromiso
 Feudos/Revanchas/Política negativa
 Autoridad jerárquica, sin equipos
 Alta rotación / Alto ausentismo
 Bajo desempeño, apatía

130
Organización para Mfra. Lean
 El cliente es la máxima prioridad
 Operación limpia (ISO 14000)
 Competitividad y finanzas sanas
 Sistemas visuales simples y Operación estable
 Entrega oportuna y Trabajo en equipos
 Ambiente de trabajo seguro y agradable

131
Organización para Mfra. Lean
 Desarrollo de empleados con multihabilidades
 Comunicación alta, horizontal y abierta
 Desarrollo de personal, decisiones participativas
 Productividad y mejora continua, reconocimientos
 Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias
 Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

132
Trabajo en equipo para Mfra. Lean
Team
Gerencial
Costos Producción R Humanos Materiales Champion
Patrocinadores
Facilitador de
Facilitador de Facilitador de
Procesos de
Procesos / Proyectos Mantenimiento /
Recursos Humanos
Proyectos
p. 93
Tácticas de tiempo en RH
 Eliminar continuamente actividades que no agrega
valor
 Reducir el número de categorías ampliando

alcance de los puestos
 Proporcionar recomendaciones a la Alta Dirección

sobre métodos para aplanar la organización
134
p. 93
Tácticas de tiempo en RH
 Crear oportunidades e incentivos para la rotación
normal de puestos y capacitación cruzada.
 Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los

empleados
 Incluir planes de desarrollo de personal que estén

en línea con las metas y objetivos
135
Filosofía Lean con Proveedores,
compras y transporte de matls.
136
Filosofía Lean con Proveedores
Abastecimiento de materiales
y servicios de proveedores en
forma rápida, flexible, competitiva y

con alta calidad
137
Cadenas de valor ligadas
Analizar cada elemento de las cadenas de valor en
términos de costo y valor agregado, optimizando
para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o
competitividad en precio.
Logística Logística
De salida Logística Opera Logística De entrada
de ciones de
Proveedor entrada salida Cliente
Actividades primarias
138
Actividades sin valor agregado
 Manejo de documentos entre proveedores y
clientes. Proceso de firmas
 Viajes muy largos para entregar productos
 Búsqueda de insumos por teléfono
 Abastecimiento en grandes lotes sin uso

inmediato y tiempos de retrazo en entregas
139
Filosofía Lean con Proveedores
 Asociaciones a largo plazo, pocos y
cercanos, participan en el diseño y mejoras
 Proveedores certificados con niveles de

calidad del orden de ppm (surten partes
directamente a las lineas por Kanban)
 Reducción de precios, flexibilidad,

operación JIT, penalizaciones calidad y
entrega
140
Comunicación B2B
electrónica con Proveedores
 Transacciones electrónicas por EDI o XML
(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
 Acceso por Extranet a bases de datos ERP

para abastecimiento oportuno en lugar de uso
(Kanban electrónico)
 Participación en ambientes de Internet (ORM,

Market Places, Portales)
141
Subproveedores
Papel de la TIC
2° Nivel
Distribuidores y
SCM Minoristas
Proveedores EDI XML B2C
Primer Nivel Web eCRM Call
EDI XML Center
Administración
de recursos
Red de
Valor Agregado Intranet ERP Internet
VAN B2B Web
Mfra. Distrib.
Teléfono
MRP II Web Cliente
eCRM B2C
Call Center 142
7 Reglas de la Administración
efectiva de Proveedores
 Reducir el número de los proveedores y evaluar el
desempeño de los Clave
 Calificar y aprobar a los Proveedores Clave

 Prioridad a proveedores cercanos geográficamente
 Conocer los costos del Proveedor

 Reducir continuamente todos los costos relacionados
con el proveedor
 Certificar a los mejores Proveedores

 Crear esquemas de reconocimiento para Proveedores
143
Flujo de materiales de
proveedores Lean
 Minimizando el papeleo y volumen de
transacciones con proveedores:
 La industria de abarrotes como modelo, con
información acerca del consumo de materiales
 Abastecimiento automático disparado por el

uso o consumo
 Control del movimiento de materiales en manos

del proveedor que hace el abastecimiento
144
Negociaciones con
proveedores Lean
 Puntos de acuerdo relativamente relajados:
 Cantidades, de acuerdo a tasas de producción sobre
un cierto horizonte MRP II
 Expectativas de flexibilidad para:
 Programas
 Precios
 Cambios en especificaciones
145
Negociaciones con
proveedores Lean
 Puntos de acuerdo relativamente estrictos:
 Calidad y Tiempo de entrega
 Empaque y Etiquetado
 Mecanismos de disparo Kanban
 (eventualmente) Tiempo de ciclo
 Industria automotriz: Carta factibilidad y

compromiso en entregas con cargos $$$.
146
Servicio de proveedores Lean
 Incluyendo al staff de los proveedor en las
operaciones del cliente
 Base de proveedores exitosos con representantes
 Ford Motor Company - Hermosillo

 IBM de México- Guadalajara
 Hewlett Packard – Guadalajara - ensamble
…...
147
Tácticas de tiempo
para compras
 Identificar y eliminar en forma continua las
actividades que no agreguen valor y reducir el
número de transacciones
 Tener proveedores que entreguen pequeñas

cantidades en forma frecuente. Contenedores
estándar y reciclables
 Reducir la base de los proveedores, de

preferencia locales
 Proveedores con respuesta rápida y bajo nivel
de defectos
148
Tácticas de tiempo
para compras
 Establecer relaciones de largo plazo
 Disparar entregas de proveedores por el

consumo de producción. Jalar
 Establecer contratos de compra de largo plazo
 Que la gente de mantenimiento y producción

participen en las decisiones de compra
 Involucramiento de los proveedores

149
Filosofía Lean con Transportistas
 Transacciones electrónicas por EDI o XML
(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
 Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion

por GPS, seguimiento de enbarques por Internet
 Métodos óptimos de transporte, contenedores

reciclables, protección de productos
150
Transporte de materiales Lean
 Evitar un gran daño: elevación de costos de
transporte
 Métodos que minimizan costos y maximizan

rapidez
 Recolección en camionetas - Proveedores cercanos
 Rutas de camiones - Proveedores lejanos
 Transportes especiales
 Recolección combinada
 Transportistas externos
151
Transporte de materiales Lean
 Vehículos especiales, métodos de almacenamiento,
prácticas de programación y manejo para ML
 Métodos para simplificar el empaque, contenedores,

punto de origen, y papeleo
152
Tácticas de tiempo para
transporte de materiales
 Minimizar el movimiento dentro de la planta
 Reducir las transacciones que no agregan valor
 Reducir el número de transportistas

 Contenedores reutilizables
 Reducir material de empaque y áreas relativas

 Incluir costos de transportes en las decisiones
de compra
 Minimizar el tiempo de ciclo del transporte
153
Filosofía Lean en Ingeniería
154
 Eliminar actividades que no agregan valor
 Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de

equipos multidisciplinarios
 Minimizar las variaciones de diseño DFSS
 Mantener especificaciones actualizadas con los

procesos reales de manufactura (0 diferencias)
155
 Establecer tolerancias en base a la capacidad de
los procesos
 Reducción de número de partes en materiales

comprados y producidos
 Diseños a prueba de error (Poka Yoke)
 Simplificar diseños con ciclo de vida largo
156
 Innovar en características especiales y
accesorios
 Usar herramientas de cómputo CAD, CAM, CAE,

MIS, Análisis de elementos finitos
 Incorporar mecanismos de prevención de

defectos
 Planeación avanzada de la calidad con Equipos
de trabajo multidisciplinarios
157
Actividades no Lean
en Ingeniería
 No incluír a los proveedores en el proceso de
diseño
 No incluír a manufactura y otras áreas en el

proceso de diseño
 Proceso de pruebas
 Retrasos en las actividades de Ingeniería
158
Respuesta rápida a clientes
 Métodos de reducción de partes
 Reducir números de parte
 Combinar funciones de varias partes
 Reducir el no. de partes diferentes con la misma función

 Utilizar números de parte comunes en los productos
 Seleccionar métodos de ensamble que eliminen la necesidad
de partes adicionales
Por ejemplo. Ensamblar partes vs atornillar Siemens Corporation
 Usar código de barras para empaque / embarque
159
Respuesta rápida a clientes
 Diseños modulares de productos
 Secciones intercambiables de productos
 Ensamble diferido
 Configuración rápida del producto en el momento
de la demanda
160
Desarrollo de nuevos
productos
 Producción masiva a la medida
 La habilidad de hacer exactamente lo que el
cliente quiere, extraordinariamente rápido, sin
crear cargas excesivas en manufactura
 Rapidez de respuesta al mercado

 Aplicando la lógica de ML al proceso de ingeniería
que desarrolla nuevos productos para el mercado
161
Ingeniería de diseño
 Identificar actividades que no agregan valor y
eliminarlas
 Diseño que minimice el tiempo de ciclo del

desarrollo de los productos
 Minimizar las variaciones diseño
 Mantener especificaciones que sean claras en base

a los procesos reales de manufactura
162
Ingeniería de diseño
 Establecer tolerancias en base a la capacidad de
los procesos
 Establecer programa de reducción de compra de

número de partes
 Diseños a prueba de error (Poka Yoke)
 Usar herramientas de cómputo CAD, CAM
 Simplificar diseños con ciclo de vida largo

163
Ingeniería de Diseño
 Introducir características especiales y accesorios
ya establecidos
 Usar métodos de causa raíz en cambios de

ingeniería
 Incorporar mecanismos de prevención de

defectos
 Equipos de trabajo para desarrollar productos

libres de defectos
164
Filosofía Lean en la Planeación
y Control de la producción
165
Filosofía Lean y Admón. de Mfra. con TI:
(MRP II Manufacturing Resources Planning)
 Pronósticos, Plan Maestro y Capacidad planta
 Administración de inventarios
 Explosión de materiales (MRP I) y Compras

 Plan maestro de producción y órdenes de mfra.
 Control de piso de Manufactura por lotes, repetitiva y

JIT
 Interfase con servidores Web y EDI
166
Filosofía Lean en planeación y
control de producción
 Control de producción, ahora hay celdas y Kan
Ban para producir en base a la demanda
 Control de materiales, ahora el proveedor trabaja

con señales Kan Ban
 Control de inventarios, ahora se eliminan los

almacenes y se surte directamente en línea
 Control de calidad, ahora en manos de el personal
que agrega valor y Poka Yokes
167
Filosofía Lean en control de
producción con MRP II
 “Backflushing” es una transacción sencilla
que reconoce la terminación de un producto
después del paso final, no se hacen
transacciones intermedias.
 El MRP II se utiliza para informar al proveedor

y preparar herramentales y subensambles, a
través del programa de producción planeado
168
Planeación y control de la
producción bajo filosofía Lean
 Uso inadecuado del MRP, MRP II y ERP
¿se han hecho modelos para las cosas complejas?
 P para Planeación
 Se usa para control de la ejecución
 Conflictos con ML de auto ejecución

 Movimiento de materiales en la planta
 Redundancia a una distribución obvia
 Re abastecimiento por el proveedor
 ¿Parametrizado del MRP II?… limpiar
169
p. 129
 Haciendo más con menos. Se requieren menos
mecanismos de control para hacer más (y más
rápido) en ejecución.
 Control de producción, ahora hay celdas y señales

de jalar Kanban
 Control de materiales, ahora el proveedor colecta y

jala señales Kanban
170
p. 129
 Haciendo más con menos.
 Control de inventarios, ahora se eliminan los

almacenes y se surte directamente en línea
 Control de calidad, ahora en manos de el personal

que agrega – valor
 Controles financieros, ahora indeterminado (en

muchos casos ) por el valor del tiempo
171
Pronósticos y programación
 Conforme la velocidad de respuesta se
incrementa, la necesidad de pronósticos detallados
disminuye.
 La exactitud de los pronósticos decrece sobre

un horizonte de tiempo
 La exactitud se incrementa conforme el tiempo

de ciclo decrece
172
Planeación de la producción
 Resultados de palo de Hockey versus linealidad de
producción
 Amortiguando intencionalmente las variaciones
 ¿Qué hacen las empresas con requerimientos de cambio

rápido en demanda, volúmenes, mezcla, y entrega?
 Dell Computer, Lexmark, Levi Straus, Benetton
 Black and Decker, Pratt & Witney

173
Control de producción
simplificado
 Transacciónes “backflush” cuando se completa la
producción
 El método “backflush” no requiere almacenes del

todo
 “Backflushing” es una transacción sencilla que

reconoce la terminación de un producto después del
paso final, que es cuando se reconocen los
componentes surtidos
174
Tacticas de tiempo para
Administración de producción
 Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso
 Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal

que agrega valor, no en departamentos staff.
 Los procesos Kanban deben reemplazar la

programación detallada
 Hacer lo que se está vendiendo no lo que se

programó
175
 Los programas de producción no son autorización
para hacer, si no para preparar
 Reducir el número de transacciones

computacionales
 Aplanar las listas de materiales o estructuras de

producto
 Eliminar las transacciones de estado del inventario
en proceso
 Minimizar el inventario en proceso (WIP)
176
 Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso
 Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban
 Pasar las responsabilidades del control diario a

empleados que agregan valor
 Nivelar los planes de producción tanto como sea

posible
 Hacer que el personal de materiales y planeación

participen en equipos de procesos de producción
177
Filosofía Lean con clientes y
distribuidores
178
Filosofía Lean con
distribuidores y mayoristas
 Estructura de la Organización más plana con
Empowerment en unidades de negocio
 Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI,

XML, etc.
 Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de

inventarios y seguimiento de pedidos
179
Filosofía Lean Sigma con
clientes
 Estructura de la Organización más plana con
Empowerment en unidades de negocio
 Empowerment al cliente por medio de páginas

Web (catálogos, existencias, precios), motores de
búsqueda
 Compras o demostraciones automatizadas por

Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
 Atención automatizada por Call Centers

180
Filosofía Lean con clientes:
e-CRM para servicios personalizados
 Determinación de perfiles de clientes por Web o a

través de la inf. de bases de datos
 Promociones personalizadas 1 a 1
 Optimización de operaciones por grupos de clientes

o por cliente (VISA)
181
Filosofía Lean con clientes:
e-CRM para servicios personalizados
 Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz

Carlton)
 Productos personalizados (autos)
 Direccionamiento con especialistas en Call Centers o

por E-Mail
182
Filosofía Lean y Cadena de valor ampliada:
(SCM Supply Chain Management)
 Información para compromisos de entrega
(Listerine)
 Seguimiento de disponibilidad de materiales y

servicios, manufactura, etc. para entrega del
producto correcto, en el momento y lugar que
desea el cliente
 Seguimiento de Compras y embarques
183
Filosofía Lean y Admón. de apoyo con TIC:
(ERP Enterprise Resource Mgmt. en línea)

 Información financiera
 Información ejecutiva
 Recursos humanos – comunicación, planeación,

reclutamiento, capacitación
 Trabajo colaborativo en grupos autodirigidos y de

proyecto
184
Subproveedores
Papel de la TIC
2° Nivel
Distribuidores y
SCM Minoristas
Proveedores EDI XML B2C
Primer Nivel Web eCRM Call
EDI XML Center
Administración
de recursos
Red de
Valor Agregado Intranet ERP Internet
VAN B2B Web
Mfra. Distrib.
Teléfono
MRP II Web Cliente
eCRM B2C
Call Center
Filosofía Lean en Finanzas e
Indicadores de tiempo
186
Filosofía Lean en Finanzas
 Ahora se mide el tiempo de respuesta, los
tiempos de ciclo y desarrollo de productos
 Se mide la lealtad del cliente lograda a través

de tiempo de respuesta, nivel de servicio,
calidad y precio
 Es muy importante el “Throughput” o rapidez

de transformación de insumos en facturación
187
Cambios en Finanzas y
Contabilidad
 Actividades de F y C relativas a la toma de
decisiones y operaciones deben reconocer los
cambios por ML
 (Opuesto al reporte fiscal para accionistas), el
tiempo no se valúa, entiende o reconoce por

mediciones influenciadas por F y C tradicional
 Cambio de un enfoque de departamento a un

enfoque de proceso
La empresa hace dinero en los procesos no en los
departamentos
188
p. 146
Indicadores para
Manufactura Lean
 ¿Qué se medía antes de ML?
 ¿Porqué es irrelevante ahora?
 ¿Qué es importante ahora?
 ¿Cómo se pueden medir ahora esas cosas

importantes?
189
Indicadores generales para
Manufactura Lean
 Competitivos
 Predictibilidad
 Facilidad de negocios
 Tiempo de ciclo
 Gestión de activos
 Indicadores de calidad
190
departamentales
 Ingeniería
 Manufactura
 Materiales y planeación
 Calidad
 Compras y transportes
191
departamentales
 Mantenimiento
 Recursos Humanos
 Ventas
 Tecnologías de Información
 Finanzas y contabilidad
192
Casos de empresas
 LanTeach
 Pratt & Withney
 Tendencias y pensamiento Lean
193

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Manufactura Lean

P. Reyes / Mayo 2004 1

 Filosofía Lean en áreas de apoyo

 Planeación avanzada de la calidad

P. Reyes / Mayo 2004

• Reducción en la complejidad de la planeación de calidad del

• Un medio para facilitar a las empresas la comunicación de sus

DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO

RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

Método estructurado que define y establece los pasos

Su meta es facilitar la comunicación con todos los

• Enfoca los recursos para satisfacer al cliente.

-Las salidas de la fase anterior.

Estos datos se toman del

Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto,

Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.

Hacer una estimación subjetiva de qué tanto influyen las variables de

1 Ensamble A 10 10 99 10x10+9x10+8x9 = 262 262

Se identifican las variables que más influyen en la variación de las salidas

Capacidad Plan de Control

DICY Load DICY DICY Raw

DICY Load DICY DICY Mixer

Las salidas claves se

DMF Load DMF DMF Raw

Filament motion Visual Sight-glass

•Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.

La variabilidad del proceso se representa por el ancho

En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a

Si los datos forman una distribución normal, están

Ahora determinaríamos si el proceso es capaz y si

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN,

LIE - promedio del proceso LSE - Promedio del proceso

Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)

Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6 

Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3

Calculando la media y la desviación estándar se tiene:

X-media = 264.06 s = 32.02

La variabilidad del proceso se encuentra en 6  = 192.12

Cp = (330 - 200 ) / 192.2 < 1 no es hábil el proceso

Zi = (330 - 264.06) / 32.02 Zs = (200 - 264.06) / 32.02

Cpk = menor de Zi y Zs < 1 el proceso no cumple especificaciones

 LAS CARTAS DE CONTROL : Permiten diferenciar la

Xmedia de medias = 264.06 Rmedio = 77.3

Por tanto estimando los parámetros del proceso se tiene:

 = X media de medias  = Rmedio / d2 =77.3 / 2.326 =

Si el límite de especificación es: LIE = 200.

El responsable del área DESCRIBE LA NO USE ENFOQUE DE

Se toman ACCIONES INTERINAS DE IMPLEMENTE Y

prueban las teorías y se verifican para SELECCIONE CAUSAS

identificar la CAUSA(S) RAIZ

CORRECTIVAS, su impacto, consecuencias y Sí

recursos, seleccionado la óptima IDENTIFIQUE

Se implanta y VERIFICA LA ACCIÓN VERIFIQUE

documentan los cambios PREVENGA

 Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

 Identificar acciones que reduzcan o eliminen las

 Documentar los hallazgos del análisis.

 Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario

 El ingeniero responsable del sistema, producto o

 Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la incidencia del

diagrama de bloque de referencia, Matriz de Causa Efecto.

Posibles Efectos sean analizados.