EL PASO A LA

ORGANIZACIÓN
HORIZONTAL
Elaborado por: Marina Másmela Victoria.
 LAS TRANSFORMACIONES
ÁLVARO GÓNZALEZ ALORDA.

http://www.alvarogonzalezalorda.com/
 MODELOS DE MADUREZ DE LA
GESTIÓN POR PROCESOS.
1. Necesidad de transportar la mentalidad de procesos a la
totalidad de la organización.
2. Gestionando la organización en base a procesos de
negocio.
3. Gestionar una organización en base a procesos no puede
considerarse únicamente como una ejecución de tareas,
sino que hay que ver cómo se desarrolla una capacidad
organizativa de la que se pueda sacar una ventaja
estratégica en el mercado.
 1. MODELO DE CAPACIDAD Y
MADUREZ DE PROCESOS – CMM.

5. Centrado en la mejora de procesos.

Optimizado
4. Proceso medido y controlado
Gestionado
3. Proceso caracterizado para la organización y proactivo. cuantitativamente
Definido
2. Proceso caracterizado para los proyectos
y a menudo reactivo. Gestionado
1. Proceso imprevisible, Inicial
poco controlado y
reactivo
 1. Desarrollado por
2. Desarrollado
Software Engineering
inicialmente para el
institute de la
desarrollo de software
Universidad de Carnegie
informático.
Mellon.

3. El camino es gradual 4. Una fase implica la

y acumulativo. otra.
 PRINCIPALES MODELOS DE
MADUREZ DE LA GESTIÓN DE
MODELO
Process Condition Model
PROCESOS
OBJETIVO AUTOR
Proponer un sistema para evaluar la eficacia y la DeToro and McCabe
eficiencia de la condición de procesos (1997)
Strategic Alignment Maturity Model Madurez en la alineación de los procesos con la Luftman (2003)
estrategia
BPR Maturity Model Programas de reingeniería de la gestión de Maull et al. (2003)
procesos
Harmon’s BPM Maturity Model Modelo de madurez de procesos basado en el Harmon (2003, 2004)
CMM

Rummler-Brache Group’s Process Factor de éxito para gestionar procesos de Rummler-Brache

Maturity Model negocio clave (2004)

OMG’s BPM Maturity Model Prácticas aplicadas a la gestión de procesos Curtis et al. (2004);
discretos OMG (2008)
MODELO OBJETIVO AUTOR
Rosemann and de Bruin’s BPM Madurez de las capacidades de Rosemann & de Bruin (2005);
Maturity Model gestión de procesos de negocio de Bruin (2009)

Capability Maturity Model Madurez del desarrollo de SEI (2006a, 2006b)

Integration (CMMI) procesos de software

Hammer’s BPM Maturity Model Definición de procesos y Hammer (2007)

(Process Audit) competencias clave

Principales modelos de madurez de la gestión de procesos.

Fuente: vom Broke, J. & Roseman, M. ( 2010:110).
TIPOS DE MODELOS DE
MADUREZ.

Descriptivos Operativos
• Identifican • Muestran
• Factores Clave • Itinerario a seguir para
• Se identifican los facilitadores implantar gradualmente la
de la gestión y las gestión de procesos en la
competencias básicas a organización.
desarrollar.
 6 ELEMENTOS CLAVES DE LA
GESTIÓN POR PROCESOS. Vom
Broke y Roseman (2010)
1. Alineación con la estrategia.
2. Gobierno de procesos.
3. Los métodos.
4. Las tecnologías de la información.
5. Las personas.
6. La cultura
1. ALINEACIÓN CON LA
ESTRATEGIA.

Tener claridad en
Sincronizada
las prioridades

Que las ventajas

Desarrollo sea en
sean trasladadas
base a procesos
a la alta dirección
 2. GOBIERNO

Especifica los derechos de decisión.

Asignar las responsabilidades en los distintos

niveles
 3. MÉTODOS.

Conjunto Técnicas

Herramientas

Poner en marcha los objetivos de la

gestión por procesos
 4. LAS TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN.
Coordinación
Todas las áreas de la
organización.
Implicadas en el desarrollo
de procesos de negocio.
 5. LAS PERSONAS.

Determinan el éxito de la implantación.

• Gestión de procesos.

Depende de los trabajadores.

• La innovación y la mejora continua de procesos
de la organización.
 6. CULTURA

Implicación Colaboración

Desarrollo del
potencial
competitivo
ESTRATEGIAS DE TRANSICIÓN A
LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL.
PREGUNTAS:

1. ¿Qué camino seguir para horizontalizar la

organización?
2. ¿Por qué etapas se debe pasar para llegar a la
madurez en el “process thinking” ?
REQUISITO PREVIO

• Para iniciar el cambio a la organización

horizontal, sea cual sea la estrategia
utilizada, es: “que fluya un mandato de
cambio desde el nivel de alta dirección de
la organización.
• La Dirección tiene capacidad de decisión
para provocar cambios.
 1. ¿QUÉ CAMINO SEGUIR PARA
HORIZONTALIZAR LA ORGANIZACIÓN?: Las
estrategias

ESTRUCTURA 1 Estrategia

MODELO
2. Estrategia DE
GOBIERNO

SISTEMA
DE 3 Estrategia
MÉTRICAS
 3 ESTRATEGIAS DE FISHER.
ESTRUCTURA GOBIERNO MÉTRICAS
Se centra en el diseño de Se centra en la asignación Se centra en la definición
la organización. de los roles y las y evaluación de la
responsabilidades actividad de la
necesarias en cada uno de organización en base a
los procesos, para que indicadores de medida de
puedan funcionar las procesos.
operaciones
interfuncionales.
Pasar de estructura
vertical a horizontal.
TODAS LAS ORGANIZACIONES
SON DISTINTAS.
• Cada cual deberá decidir como aplica prudentemente,
cada una de estas tres líneas de actuación.
• Empezando por lo que considere que tenga menor
impacto negativo en la organización.
• De esta forma, la cultura de procesos se digerirá y
asimilará sin cambios excesivamente bruscos, dando
ocasión a una aceptación progresiva por parte de la
organización.
2. ¿POR QUÉ ETAPAS SE DEBE PASAR PARA LLEGAR A LA MADUREZ EN EL “PROCESS THINKING” ?:
LAS 5 PALANCAS DEL CAMBIO DE FISHER.

Estrategia

Tecnología
Control

Personas Procesos
 EL MODELO DE MADUREZ DE
PROCESOS DE FISHER.
SILOED TÁCTICAMENTE INTEGRADA
ORIENTADA A PROCESOS
Operan como grupos Organización funcional
funcionales Se detecta cambio en el
Se detectan proyectos aislados paradigma, se reflejan en todas
Las iniciativas de mejora se y limitados en cuanto a su las palancas
producen a nivel departamental alcance y mejora

EMPRESA OPTIMIZADA
La cultura de procesos ha
calado en todo lo largo y ancho
de la organización
ESTRATÉGICAMENTE
INTEGRADA
La cultura de procesos se
extiende a todas las empresas
que forman la cadena de
suministro de la organización.
 EL MODELO DE MADUREZ DE
PROCESOS DE FISHER.
5 Niveles de madurez
5
NIVEL – SILOED TÁCTICAMENTE ORIENTADA A EMPRESA ESTRATÉGICAM
PALANCA INTEGRADA PROCESOS OPTIMIZADA ENTE
P INTEGRADA
a ESTRATEGIA Integración Alguna forma de Los procesos son El diseño La empresa y
l dentro de cada integración el elemento organizativo se sus socios se
a función interfuncional y fundamental basa organizan en
n con aliados. completamente torno a los
c en los procesos procesos
a CONTROL Autoridad a Estructura Un liderazgo Los equipos de Los equipos de
s nivel local y jerárquica. Las formal sobre los procesos son los procesos
d funcional decisiones se procesos responsables del interorganizacio
toman en los establece la desempeño nes controlan el
e departamentos prioridades global desempeño
global
c
a
m
b
 EL MODELO DE MADUREZ DE
PROCESOS
5 Niveles de madurez
DE FISHER.
NIVEL – SILOED TÁCTICAMENTE ORIENTADA A EMPRESA ESTRATÉGICAM
PALANCA INTEGRADA PROCESOS OPTIMIZADA ENTE
INTEGRADA
PROCESOS Silos funcionales Proyectos Transición total Integración total Integración total
o geográficos aislados y del enfoque de procesos en de procesos en
parciales de funcional al de la organización el ecosistema
reingeniería de procesos
procesos.
PERSONAS “Yo hago mi Equipos Los propietarios Toda la La selección de
trabajo, tú el interfuncionales de procesos organización, los socios y
tuyo”. liderados por IT- definen, estilizada, se aliados
Individualismo Information despliegan y orienta a comerciales se
Technology. mantienen los optimizar la basa en
procesos clave definición y atributos de la
ejecución de los cultura de
procesos procesos
 EL MODELO DE MADUREZ DE
PROCESOS
5 Niveles de madurez
DE FISHER.
NIVEL – SILOED TÁCTICAMENTE ORIENTADA A EMPRESA ESTRATÉGICAM
PALANCA INTEGRADA PROCESOS OPTIMIZADA ENTE
INTEGRADA
TECNOLOGÍA Sistemas Sistemas ERP Los sistemas de Se utilizan Se utilizan
independientes. para la IT se consolidan soluciones de soluciones de
Islas de integración para agilizar los BPM para BPM para
automatización. entre funciones. procesos automatizar la automatizar la
Integración sólo Integración ejecución, ejecución,
dentro de las punto a punto seguimiento y seguimiento y
funciones. con socios o control de los control de los
aliados procesos en la procesos en el
comerciales. organización ecosistema

Modelo de madurez de procesos de Fisher (2004)

MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS
DE ACCENTURE. BIDIMENSIONAL
AD HOC
Operan como grupos funcionales e
inician mejora de procesos
BÁSICO
EMERGENTE
Comienzan a alinear los procesos con
Implantan procesos, forman a sus
los objetivos estratégicos. Rediseñan
empleados en la nueva cultura, definen
procesos y se preparan para
responsabilidades y miden desempeño.
implantarlos.

EXCELENTE
GESTIONADO La atención de los directores se centra
en el valor estratégico de los procesos,
Redefinen las operaciones del día a día
las contribuciones y compensaciones
para alinearlas con las estructuras,
individuales se relacionan directamente
medidas, conocimientos y procesos
con el desempeño de los procesos. Los
implantados en el nivel anterior.
empleados entienden el valor y su
contribución.
 MODELO DE MADUREZ DE
PROCESOS DE ACCENTURE.
NIVEL – AD – HOC BIDIMENSIONAL
BÁSICO EMERGENTE GESTIONADO EXCELENTE
PALANCA
ESTRATEGIA Y Enfoque a la Enfoque al cliente Enfoque a los Enfoque al Enfoque al valor y
DESEMPEÑO reducción de ingresos y a un desempeño alto rendimiento de
costes comportamiento individual ligado a la innovación
financiero la estrategia
equilibrado

PROCESOS DE Se identifican Se identifican y Los viejos y los Los procesos se Los procesos se
NEGOCIO con tareas rediseñan los nuevos proyectos implantan y innovan y extienden
procesos clave coexisten mejoran fuera de la
continuamente organización
CULTURA Individual De equipos Influencia de la Filosofía de Identificación con
empeñados en dirección y del equipos que se los procesos que
que las cosas Propietario de extiende a los prevalece frente a la
funcionen, con Procesos (PO) otros procesos visión funcional
bolsas de
resistencia
NIVEL – AD – HOC BÁSICO EMERGENTE GESTIONADO EXCELENTE
PALANCA
APLICACIONES Y Los sistemas Diseño de un Herramientas no Se implantan IT es la fuente
TECNOLOGÍA optimizan las soporte IT más definidas que herramientas de innovación
funciones integrado permiten las BPM de procesos
primeras
versiones de
procesos.
ORGANIZACIÓN Tradicional, Se designan Los PO´s El PO se El PO es la voz
gestión basada propietarios del asumen el convierte en el del cliente
en funciones. proceso y mando Senior Leader
aparecen los definiendo
equipos objetivos y
interfuncionales midiendo
resultados
NIVEL – AD – HOC BÁSICO EMERGENTE GESTIONADO EXCELENTE
PALANCA
COMPETENCIAS Habilidades Habilidades Se valoran las Las habilidades Los
asignados a las redefinidas para habilidades se alinean con conocimientos
funciones ajuntarlos a los propios del roles y trabajos se comparten
trabajos process de procesos
rediseñados management
MEDIDAS DE Enfoque Los procesos Se experimenta La La performance
DESEMPEÑO funcional rediseñados con medidas de compensación de los procesos
tienen medidas desempeño se alinea con las se relaciona con
“bottom up” de integradas. medidas de las
abajo hacia desempeño contribuciones
arriba. individuales

Modelo de madurez de procesos Accenture (2001)

 REFERENCIAS
• FISHER, D. Getting Started on the Path to Process-Driven Enterprise
Optimization. BP Trends, 2005.
• FISHER,D. The Business Process Maturity Model. A Practical Approach
for Identifiying Oppotunities for Optimization. BP Trends, 2004.
• HAMMER, M. The Process Audit. Harvard Business Review, 2007,
85(4). Págs. 111-123.
• VOM BROKE, J. & Roseman, M. The Six Core Elements of Business
Process Management. In J. vom Broke & M. Roseman (Eds.), Handbook
on Business Process Management 1. Introduction, Methods, and
Information Systems: Springer Berlin Heidelberg, 2010. Págs. 107-122.