Administración décima edición

Stephen P. Robbins Mary Coulter

Capítulo
Estructura y
9 diseño
organizacional
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 9.1 Diseño de la estructura
organizacional
• Organizar
 Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la
organización.
• Estructura organizacional
 La distribución formal de los puestos de una organización.
• Diseño organizacional
 Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:
 Especialización del trabajo
 Departamentalización
 Cadena de mando
 Tramo de control
 Centralización y descentralización
 Formalización

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Figura 9-1 Propósitos de organizar

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 Estructura organizacional
• Especialización del trabajo
 El grado en que las tareas de una organización se
dividen en trabajos separados. Cada paso es
completado por una persona diferente.
 La sobreespecialización puede dar como resultado
desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga,
estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la
rotación de personal.

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 Departamentalización por tipo
• Funcional • Por procesos
 Agrupa los puestos de  Agrupa los puestos con
acuerdo con las funciones base en el flujo de
realizadas. productos o clientes.
• Por productos • Por clientes
 Agrupa los puestos por  Agrupa los puestos por tipo
línea de productos. de clientes y necesidades.
• Geográfica
 Agrupa los puestos de
acuerdo con el territorio o la
geografía.

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Figura 9-2 Las cinco formas comunes de
departamentalización

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Figura 9-2 (cont.) Departamentalización geográfica

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Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por productos

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Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por procesos

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Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por clientes

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 Estructura organizacional (cont.)
• Cadena de mando
 La línea continua de autoridad que se extiende de los
niveles más altos de la organización hacia los más
bajos: especifica quién le reporta a quién.

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 Estructura organizacional (cont.)
• Autoridad
 Los derechos inherentes a una posición gerencial
para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo
haga.
• Responsabilidad
 La obligación o expectativa de desempeño.
• Unidad de mando
 El concepto de que una persona debe reportarle sólo
a un jefe y sólo a esa persona.

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 Estructura organizacional (cont.)
• Tramo de control
 El número de empleados que un gerente puede supervisar de
manera eficiente y efectiva.
 La amplitud del tramo depende de:
 Las habilidades y capacidades del gerente.
 Las características de los empleados.
 Las características del trabajo que va a realizarse.
 La similitud de las tareas.
 La complejidad de las tareas.
 La proximidad física de los subordinados.
 La estandarización de las tareas.
 La sofisticación del sistema de información de la organización.
 La fortaleza de la cultura de la organización.
 El estilo preferido del gerente.

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Figura 9-3 Comparación de tramos de control

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 Estructura organizacional (cont.)
• Centralización
 El grado en que las decisiones se toman en los
niveles superiores de la organización.
 Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman
todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior
simplemente las cumplen.
• Descentralización
 Organizaciones en las que la toma de decisiones se
deja a los gerentes que están más cerca de la acción.
• Otorgamiento de facultades de decisión a los
empleados
 Dar a los empleados más autoridad (poder) para
tomar decisiones.

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Figura 9-4 Factores que influyen en el grado de
centralización y descentralización

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Figura 9-4 (cont.) Factores que influyen en el grado de
centralización y descentralización

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 Estructura organizacional (cont.)
• Formalización
 El grado en que los trabajos de una organización
están estandarizados y las reglas y procedimientos
guían el comportamiento de los empleados.
 Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre
lo que tiene que hacerse.
 La baja formalización significa menores restricciones a la
forma en que los empleados hacen su trabajo.

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Figura 9-5 Organizaciones mecanicistas frente a
orgánicas

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9.2 Factores de contingencia
• Las decisiones estructurales se ven influidas por:
 La estrategia general de la organización.
 La estructura de la organización sigue a la estrategia.
 El tamaño de la organización.
 Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme
aumentan de tamaño.
 La tecnología que usa la organización.
 Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan.
 El grado de incertidumbre del entorno.
 Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las
estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.

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 Factores de contingencia (cont.)
• Marcos de las estrategias:

 Innovación
 Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas
e importantes favorece una estructuración orgánica.

 Minimización de costos
 Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que
la organización tenga una estructura mecanicista.

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 Factores de contingencia (cont.)
• Estrategia y estructura
 El logro de los objetivos estratégicos se facilita con
los cambios en la estructura organizacional que
acomodan y apoyan el cambio.

• Tamaño y estructura
 A medida que una organización crece, su estructura
tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con
mayor especialización, departamentalización,
centralización, reglas y normas.

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 Factores de contingencia (cont.)
• Tecnología y estructura
 Las organizaciones adaptan sus estructuras a su
tecnología.
 Clasificación de Woodward de las empresas según la
complejidad de su tecnología:
 Producción de unidades simples o pequeños lotes.
 Producción masiva de grandes lotes.
 Producción por procesos en procesos continuos.
 Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas.
 Tecnología menos rutinaria = organizaciones
orgánicas.

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Figura 9-6 Hallazgos de Woodward sobre tecnología y
estructura y efectividad

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 Factores de contingencia (cont.)
• Incertidumbre del entorno y estructura
 Las estructuras organizacionales mecanicistas
tienden a ser más eficaces en entornos estables y
sencillos.
 La flexibilidad de las estructuras organizacionales
orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y
complejos.

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9.3 Diseños organizacionales
comunes
• Diseños tradicionales
 Estructura simple
 Departamentalización baja, amplios tramos de control,
autoridad centralizada, poca formalización.
 Estructura funcional
 Departamentalización por función:
– Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e
investigación y desarrollo de productos.
 Estructura divisional
 Formada por unidades o divisiones de negocios separadas
con una autonomía limitada bajo la coordinación y control de
la corporación matriz.

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Figura 9-7 Fortalezas y debilidades de los diseños
organizacionales tradicionales

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Figura 9-8 Diseños organizacionales contemporáneos

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Figura 9-8 (cont.) Diseños organizacionales
contemporáneos

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 Diseños organizacionales (cont.)
• Diseños organizacionales contemporáneos
 Estructuras de equipo
 Toda la organización está formada por grupos de trabajo o
equipos autodirigidos de empleados a los que se les han
otorgado facultades de decisión.
 Estructuras matricial y de proyectos
 Se asignan especialistas de diferentes departamentos
funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por
gerentes de proyecto.
 Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos
gerentes.
 En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan
continuamente en proyectos, pasando a otro cuando
concluyen.

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 Diseños organizacionales (cont.)
• Diseños organizacionales contemporáneos (cont.)
 Organización sin límites:
 Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención
es echar por tierra las barreras externas entre la organización y sus
clientes y proveedores.
 Elimina límites internos (horizontales):
– Elimina la cadena de mando.
– Tiene tramos de control sin límites.
– En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga
facultades.
 Elimina los límites externos:
– Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares
para acercarse a las partes interesadas.

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 Eliminación de límites externos
• Organización virtual
 Una organización que consiste en un pequeño grupo de
empleados de tiempo completo que contrata especialistas
temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.
• Organización de red
 Una pequeña organización que contrata proveedores externos
para realizar sus principales funciones de negocio (como la
manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.
• Organización modular
 Una organización manufacturera que utiliza proveedores
externos para proporcionar los componentes de los productos
para sus operaciones de ensamble final.

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 Desafíos actuales del diseño
organizacional
• Comunicación con los empleados:
 Empleados muy móviles y dispersos.
• Construcción de una organización que aprende.
• Manejo de problemas estructurales globales:
 Implicaciones culturales de los elementos de diseño.

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 Diseños organizacionales (cont.)
• La organización que aprende
 Una organización que ha desarrollado la capacidad
de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar
mediante la práctica de la administración del
conocimiento por parte de los empleados.
 Características de una organización que aprende:
 Un diseño de organización abierta basada en equipos que
otorga facultades de decisión a sus empleados.
 La información se comparte de manera amplia y abierta.
 Un liderazgo que proporciona una visión compartida del
futuro de la organización.
 Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza,
apertura y sentido de comunidad.

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 Términos que conocer
• organizar • organización mecanicista
• estructura organizacional • organización orgánica
• organigrama • producción de unidades
• diseño organizacional • producción masiva
• especialización del trabajo • producción por procesos
• departamentalización • estructura simple
• equipos interfuncionales • estructura funcional
• cadena de mando • estructura divisional
• autoridad • estructura de equipo
• responsabilidad • estructura matricial
• unidad de mando • estructura de proyectos
• tramo de control • organización sin límites
• centralización • organización virtual
• descentralización • organización de red
• otorgamiento de facultades de • organización que aprende
decisión a los empleados
• formalización

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