Cuadro de Mando Integral

(The Balanced Scorecard)

Robert S. Kaplan
David P. Norton
 EL NUEVO ENTORNO
OPERATIVO
• El modelo tradicional de la contabilidad
financiera
• No tiene en cuenta la valoración de los bienes
intangibles, como los ps. Y ss de alta calidad,
los empleados expertos y motivados, los
procesos internos predecibles y sensibles y
unos clientes leales y satisfechos.
 La perspectiva financiera
• ¿Cómo nos vamos a presentar a nuestros
accionistas (inversores) y propietarios para ser
considerados con éxito financiero? 

• Fases del ciclo de vida

– Crecimiento
– Sostenimiento
– Cosecha
• Temas estratégicos para la perspectiva financiera
– Crecimiento y diversificación de los ingresos
– Reducción de costes / Mejora en la productividad
– Utilización de activos / Estrategia de Inversión
La perspectiva financiera
 Perspectiva de Clientes

• ¿Cuál es el valor de la proposición al cliente que va a generar

los ingresos financieros que estamos buscando?
•  
• Objetivo: Segmentación del mercado
• Proposición de Valor
• Grupos de indicadores
• Indicadores centrales
• Inductores de actuación o diferenciadores
• Inductores de actuación para la satisfacción del cliente
 Perspectiva del cliente

Cuota de
mercado

Incremento

Retención

Satisfacción

Rentabilidad
 Perspectiva de Clientes
Indicadores de Actuación
•
 Perspectiva de Procesos
Internos
• ¿ En que actividades debemos
distinguirnos para entregar nuestra
proposición de valor a los Clientes y,
finalmente, alcanzar los objetivos
Financieros propuestos?
 Perspectiva de Procesos
Internos
• Objetivo
• La cadena de valor
• El proceso de Innovación
• El proceso Operativo
• El Servicio Posventa
Perspectiva de Procesos
Internos
Cadena de Valor
• Indicadores de duración del proceso:
• Reducir el ciclo o los tiempos de producción de los
procesos internos se ha convertido en un objetivo
crítico del proceso interno.
• Para aquellas organizaciones que implementan el
“justo a tiempo”, un indicador muy utilizado es :
• Eficacia del ciclo de fabricación (ECF)=
• Tiempo de Proceso / Tiempo de producción efectivo
• donde el
• Tiempo de producción efectivo =
• Tiempo de proceso +
• Tiempo de inspección +
• Tiempo de transporte +
• Tiempo de espera y almacenaje
• lo que se busca, de manera ideal, es que el ECF se
acerque a 1
 Perspectiva de procesos internos
• Indicadores de calidad del proceso:
• Tasas de defectos del proceso
• Producción (ratio de productos conformes en relación al total de
productos fabricados)
• Desperdicio
• Chatarra
• Reprocesos
• Devoluciones
• Porcentaje de procesos bajo control estadístico del proceso.
• Porcentaje de producción de primer pase (productos que terminan
todo el proceso de producción a la primera, sin necesidad de que se
les haga ninguna transformación o tengan que ser reelaboradas)
• Indicadores de costo del proceso:
• Hasta que no se implante sistemas ABC, los directivos no pueden
obtener los indicadores de costo de sus procesos.
 Cadena de Valor
• Servicio Posventa
• Incluyen las actividades de garantía y
reparaciones, tratamiento de los defectos y
devoluciones, y el procesamiento de pagos,
como por ejemplo la administración de tarjetas
de crédito.
• Algunos indicadores son:
• Duración del ciclo desde a solicitud del cliente
hasta la solución final del problema
• Costo de los recursos utilizados en los servicios
de posventa
• Porcentaje de solicitudes de clientes que se
solucionan en una sola visita.
 Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

• ¿ Qué es lo que necesitamos cambiar en

nuestra Infraestructura o Capital Intelectual
para alcanzar los objetivos de nuestros
procesos internos?
 Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

• Objetivo
• Grupos de Variables
• Las capacidades de los empleados
• Las capacidades de los sistemas de
información
• Motivación, delegación de poder y
coherencia de objetivos
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
 Un buen Cuadro de Mando
Integral
• Según la definición de los autores Kaplan y
Norton, Un buen Cuadro de Mando Integral
debe "contar la historia de su estrategia", es
decir, debe reflejar la estrategia del negocio.
• El Cuadro de Mando Integral es la
representación en una estructura coherente,
de la estrategia del negocio a través de
objetivos claramente encadenados entre sí,
medidos con los indicadores de desempeño,
sujetos al logro de unos compromisos
(metas) determinados y respaldados por un
conjunto de iniciativas o proyectos.
 Un buen Cuadro de Mando
Integral
• Atendiendo a esta aseveración, se definen como componentes
básicos de un buen Cuadro de Mando Integral, los siguientes

• #1: Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el

conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos
estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeños

#2: Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del

negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la
composición sistemática de la estrategia, a través de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje
y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en
logros financieros que conlleven a la maximización del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
 Un buen Cuadro de Mando
•
Integral
#3: Un balance de indicadores de resultados (efecto) e
indicadores guía (causa):
Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del
negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las
cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo
(asociados a las palancas de valor e indicadores guía- causa).
Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que
propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y
esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

• #4: Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las

premisas a las que hacen mención Kaplan y Norton es: La
medición motiva determinados comportamientos, asociados
tanto al logro como a la comunicación de los resultados de la
organización, de equipo e individuales. De ahí que un componente
fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que
orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en
permanente y acelerado cambio.
 Un buen Cuadro de Mando
Integral
• #5: Alineación de iniciativas o proyectos con la
estrategia a través de los objetivos estratégicos:
Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los
logros esperados para los diversos objetivos expresado
a través de sus indicadores
• #6: Consenso del equipo directivo de la empresa u
organización: El Cuadro de Mando Integral es el
resultado del diálogo entre los miembros del equipo
directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y
de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia.
• Veamos a continuación un ejemplo simplificado
Modelo Causa Efecto:
 
 Tabla de Indicadores

Indicador de
Indicador Guía
Objetivos Resultados Iniciativas
(causa)
(efecto)
Financieros
Valor Económico
Maximizar Valor Agregado (EVA) Mezcla de Gestión de
Agregado Ingresos Activos
Retornos (ROCE)
Cliente
Programa de
Profundidad de Seguimiento a
Retención del
Relación Clientes Clave
Generar Cliente
Confianza en el
Reclamaciones Programa de
Cliente Satisfacción del
Resueltas vs atención ágil
Cliente
Total de
Reclamaciones
Procesos
Entender Nuevas
Horas con Programa de
Necesidades del Necesidades
Clientes Márketing
Cliente Detectadas
Diseñar Ciclo de Programa
Mejoras en
Soluciones para Desarrollo del "Soluciones
Procesos
el Cliente Producto Integrales"
 Unidades
Proporcionar Programa
Entregadas Ventas Cruzadas
Servicio al "Justo a
de Productos
Cliente Tiempo"
Coste Unitario
Aprendizaje
Efectividad del Ingresos por
Personal Empleado
Mejorar Programa "El
Satisfacción del Reclamaciones
Ambiente Mejor
Empleado Laborales
Laboral Empleado"
Formación por
Competencias Progreso
Desarrollo de Persona
para Ventas Programa de
Competencias
Cruzadas Autoaprendizaje
Autoaprendizaje