Módulo: Operaciones & Procesos Industriales

Clase 03: Procesos de Negocios

Alvaro Cepeda Ortiz

Modelo Lógico uno o muchos

funciones
responsable objetivo

tiene tiene apoya

madurez actividad
tiene
madurez
tiene
proceso
tiene
Reglas de ejecutor
negocio
genera tiene

defectos genera rediseño

genera requerimientos

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Modelo Lógico
La figura anterior muestra un modelo de alto nivel de un proceso y sus propiedades o atributos. La relación se
describe usando una cardinalidad , que implica la pertenencia de la entidad en una relación uno-uno , uno-
muchos. Los aspectos mas relevantes de este modelo es que se ve claramente que un proceso tiene asociada “
una madurez”, concepto usado por la industria y mencionado por Oscar Barros en sus apuntes de trabajo.
La madurez implica el grado de “ formalidad y definición” de un proceso; recordemos que para que un proceso
pueda ser parte de una iniciativa de mejora, debe poseer ciertas cualidades deseables, una de ellas es una
definición y formalidad aceptables.
Otra relación importante es que un proceso debe tener “ un responsable”. Esto obedece a la relación entre el
proceso y el modelo organizacional de la empresa, que se basa en responsabilidades . un solo responsable
apunta a dos razones criticas; la responsabilidad no es delegable ( principio de administración) y dos, si hay mas
de un responsable sus criterios de dirección serán distintos probablemente, lo que no ayuda a la eficacia del
proceso. También aparece el concepto de “ requerimiento”; los requerimientos están asociados a la necesidad de
mejora de un proceso, si un proceso genera defectos, entonces los requerimientos son los elementos, acciones,
recursos que el proceso necesita para “ eliminar” dicho defecto, aumentar control, cambio de maquinas,
necesidad de estandarización, etc.

3
Los procesos en la cadena de valor

4
Los procesos en la cadena de valor
Hemos sostenido según la evidencia, que los procesos son la forma en la cual la organización a través de su
modelo de responsabilidad, ejecuta las acciones necesarias para el cumplimiento de sus funciones, es decir, el
proceso se gesta en la necesidad de la ejecución de una función y esta a su vez esta definida por el objetivo que
persiga el área organizacional. Todo este modelo de organización-funciones-procesos, puede seguirse a través del
análisis del modelo de la cadena del valor, donde, las áreas de organización primarias y secundarias, se
corresponden con áreas de la organización, cada una con una responsabilidad y función definidas.
Es así como , la sinergia generada por estas, permitirá finalmente la fabricación del producto con “ valor
agregado”. El delicado equilibrio que mantiene la cadena, se ve reflejado en el ejemplo del “ flujo de trabajo”
donde se ha demostrado como el no cumplimiento del objetivo de una actividad, afecta directamente en el
resultado del “ valor del producto” final.

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El valor en las actividades

6
El valor en las actividades
Los modelos vistos en clases ( cadena del valor de Porter) nos evidencian que el valor se genera en la actividad.
Una actividad es una acción mecánica, bien especifica, coherente, que busca garantizar la generación de un
objetivo tambien especifico y bien definido; por ejemplo la actividad “ validar factura”, busca asegurar que una
factura de compra, se encuentre asociada a un centro de costo para luego poder asociarla a un resultado
contable.
Por lo cual, si esta actividad, perteneciente a su vez a un proceso que la contiene, no genera valor ( la validación
no se hace o se hace mal), repercutirá en el efecto de “ derroche”, opuesto al “ valor”, pues la validación tendrá
que hacerse otra vez. Este costo extra de HH deberá asumirlo la empresa. Aquí no se genero valor, y el costo
extra es claramente “ un derroche”. Esto es justamente lo que no debe suceder.

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Vista de procesos a través de la
organización PROCESO DE NEGOCIOS Gestión
conocimiento
FUNCION Inteligencia Análisis
de negocios datos
Gerencia estrategias

general datamart

Gestión de
activos
Gerencia
financiera
Ventas y
compras producción marketing
Gerencia de Gerencia de Gerencia de
adquisiciones producción comercialización
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El valor en las actividades

Oscar Barros sostiene que es posible asociar procesos con una vista organizacional, como lo
es el “ organigrama”. El organigrama es una herramienta que me permite visualizar la
estructura de la empresa en función de sus áreas , la dependencia jerárquica de estas y por
consiguiente, su comportamiento de “ responsabilidad” asociado. A cada área le
corresponde una o varias funciones, las que a su vez son apoyadas por uno o varios
procesos. He aquí la relación entre los procesos y la organización, mencionado
anteriormente. Esta relación se gesta en la “función”.

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Responsabilidades

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 competitividad

Visión de Arquitectura
diferencia

efectividad valor
R
G
E Nuevas
O macroprocesos
S capacidades
B
P
E
O Inteligencia de
R C Procesos de negocios
N negocios
N A
S
A
A P
B
I
B A Sub procesos Análisis, estrategia, datawh
I S
L
L
I
I Infraestructura tecnológica Redes, notebooks, tablet
D
D
A
A
D
d
aplicaciones Web, ib, datawarehouse,crm,datamart
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Visión de Arquitectura
Una arquitectura de procesos es una forma de ver el modelo de procesos de una organización a través de capas
de responsabilidad. Esto le permite varias cosas:
• Asociar directamente el proceso , a través de un macroproceso, a uno o varios objetivos estratégicos de la
organización.
• -Visualizar se forma clara la relación existente entre los distintos procesos. Esto ayuda a comprender la
influencia o el efecto que un cambio efectuado en un proceso, genera en otros. A esto se le denomina
IMPACTO.
• Permite visualizar el real aporte de la tecnología sobre un proceso dado en función del valor, por ello, alinea a
la tecnología con la estrategia de la organización.
• Es flexible, por lo que a través de sus macroprocesos permite “ escalar” nuevas organizaciones de procesos y
alinearlas inmediatamente al la estrategia de la organización.

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Visión de Arquitectura
Lo que buscan las arquitecturas de procesos es generar un modelo de procesos, que junto con la tecnología, sea
irreplicable por la competencia, por lo que esto por si solo, establece ya una herramienta para desarrollar
estrategias competitivas, en función de la tecnología.
Si sumamos todo lo anterior, podemos concluir que claramente es una visión de procesos mas “optima y acorde”
a los tiempos actuales, caracterizados por la alta competitividad, el uso de la tecnología, globalización,
intervención de varios actores en el entorno diferentes al consumidor.

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Ingeniería de Negocio
MEJORA
Finalmente, en el modelo anterior puede verse claramente la
relación entre la arquitectura de procesos y la estrategia del
negocio, representada por las capas superiores del modelo “
metodología para una ingeniería de negocio” Propuesto por
MADUREZ
oscar barros en sus apuntes de trabajo.
A esto se le denomina ALINEACION DE PROCESOS DE NEGOCIOS PLAN ESTRATEGICO
SOBRE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO. Y es una visión que
evoluciona la pura visión del proceso como elemento funcional (
vista de la cadena del valor)
MODELO DE NEGOCIOS

ARQUITECTURA DE
PROCESOS

DISEÑO DETALLADO
Gestión por Funciones v/s Procesos
GESTION POR FUNCIONES
Focalización en el producto (bien/servicio)
Departamentos especializados
Organización por departamentos o áreas
Enfoque especialista del trabajo
Departamento forma organizativa
Alteraciones en el proceso se resuelven
jerárquicamente
Autoridad basada en Jefes funcionales
Prevalece la organización vertical
Jerarquía – control
Mecanismo de coordinación: Mando y Control
GESTION POR PROCESOS
Focalización en el usuario
Procesos de valor añadido
Organización orientada a los procesos
Enfoque del trabajo desde la visión de la totalidad
del proceso
Forma natural organizar el trabajo
Alteraciones en el proceso se resuelven al nivel de
la ejecución
Autoridad basada en los responsables de los
procesos
Convive la organización vertical con la horizontal
Autonomía – Autocontrol
Mecanismo de coordinación: Autonomía
responsable
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Gestión por Funciones v/s Procesos
GESTION POR FUNCIONES
Burocracia – formalismo
Toma de decisiones centralizada
Información jerárquica
Concentración del conocimiento
Jerarquía para coordinar
Cómo hacer mejor lo que venimos haciendo
Cómo hacer mejor las tareas
Cumplimiento desempeño
Eficiencia: Productividad
Las mejoras tienen un ámbito limitado: el
Departamento
GESTION POR PROCESOS
Flexibilidad - cambio - innovación
Es parte del trabajo de todos
Información compartida
Aprendizaje organizacional
Coordina el equipo
Para quién lo hacemos y qué debemos hacer
Qué tareas hacer y para qué
Compromiso con resultados
Eficacia: competitividad
Las mejoras tienen un ámbito transfuncional y
generalizado: el proceso
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Gestión por Funciones v/s Procesos
GESTION POR FUNCIONES
Mejoras de alcance limitado
Medición por el resultado funcional (sector,
gerencia, división)
GESTION POR PROCESOS
Alcance amplio – transfuncional
Medición por el resultado funcional y por el
resultado total del proceso (colectiva)
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Madurez de los procesos
Ejecutores

Métricas Dueño

Madurez

Infraestructura Diseño

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 Evaluación del Diseño
P1
Propósito El proceso no ha sido
diseñado como un todo. Los
jefes funcionales utilizan el
proceso base para el
mejoramiento continuo
Contexto Las entradas, salidas,
proveedores, clientes, han
sido identificados
Documenta La documentación es
ción primordialmente funcional,
pero indica las
interconecciones con la
organización
P2 P3
El proceso ha sido El proceso ha sido
rediseñado por rediseñado para que calce
completo para mejorar con otros procesos de
su desempeño negocios.
Las necesidades del El dueño del proceso y los
cliente sobre el proceso dueños de otros procesos
han sido identificadas y han establecidos y
acordadas acordado los niveles de
desempeño esperados
Existe una La documentación
documentación describe las interfaces del
completa del proceso proceso, expectativas, con
otros procesos y vincula
los procesos con la
arquitectura de sistemas
P4
El proceso ha sido diseñado para
cumplir con el clientes y
proveedores, para así mejorar el
desempeño
El dueño del proceso y los dueños
de los procesos de los clientes y
proveedores han establecido y
acordado los desempeños
esperados
Una representación electrónica del
proceso modela el desempeño del
mismo y permite análisis de
configuración del mismo
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 Evaluación de los Ejecutores
P1 P2 P3 P4
Conocimie Pueden nombrar los Pueden identificar el flujo del Están familiarizados con los Están familiarizados con el
nto procesos que ejecutan proceso, cómo su trabajo afecta al conceptos fundamentales sector industrial y sus
e identificar los KPI cliente, otros empleados, y el del negocio y con los tendencias, y pueden
desempeño del mismos impulsores de desempeño, describir cómo su trabajo
y pueden describir el afecta el desempeño
impacto de su trabajo empresarial.
Habilidad Tienen habilidades en Habilidades de trabajo en equipo y Habilidades en tomar Habilidades en gestión del
es resolver problemas y autogestión decisiones cambio e implementación de
técnicas de cambios
mejoramiento de
procesos
Comporta Son leales al proceso, Tratan de seguir el flujo de diseño Se esfuerzan para que el Los ejecutores buscan formas
miento pero su prioridad es del proceso, ejecutarlo proceso entregue los para cambiar el proceso y
lealtad a su función correctamente, y trabajar de forma resultados necesarios para tratar de mejorarlo.
que las personas que ejecutan el cumplir con las metas
proceso realicen su trabajo
efectivamente

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 Evaluación de los Dueños del Proceso
P1 P2 P3 P4
Identidad El dueño del proceso Se ha creado un cargo oficial de El proceso es más El dueño del proceso es un
es un individuo o dueño del proceso y ha sido importante para el dueño integrante senior de la
grupo informalmente asumida por un jefe senior que del proceso en términos de empresa en términos de toma
a cargo de realizar tiene influencia y credibilidad dedicación de tiempo y de decisiones.
mejoras metas personales
Actividad El dueño del proceso Articula el desempeño del proceso El dueño del proceso El dueño del proceso
identifica para alcanzar metas, propicia trabajo con otros dueños de desarrolla un rol estratégico,
documentación, esfuerzos de rediseño y mejora, procesos para integrar participa en planificación
comunica a los planifica su implementación, y procesos y alcanzar las estratégica, y colabora con sus
ejecutores y propicia asegura una buena ejecución del metas organizacionales contrapartes para realizar
proyectos de mejora proceso de diseño iniciativas relacionadas con
a menor escala clientes y proveedores.
Autoridad El dueño del proceso El dueño del proceso puede crear El dueño del proceso Controla el presupuesto y
fomenta mejoras, un equipo de rediseño e controla el sistema TI que ejerce fuerte influencia sobre
pero sólo los jefes implementar el cambio, con un soporta el proceso, y los el personal asignado y sus
funcionales pueden control sobre el presupuesto de TI proyectos que se evaluaciones.
hacer cambios implementan, junto con la
decisión del presupuesto.
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 Evaluación de la Infraestructura
P1 P2 P3 P4
Sistema Sistema fragmentado Un sistema TI construido de Un sistema integrado, Un sistema It con arquitectura
de soporta el proceso componentes funcionales soporta diseñado bajo procesos que es ajustado a los
Informaci el proceso. soporta el proceso estándares de la industria
soporta el proceso
ón
Recurso Los jefes funcionales El rediseño del proceso conduce a Contratación, desarrollo, Contratación, desarrollo,
Humano premian la excelencia definiciones de roles, descripción recompensas y sistemas de recompensas y sistemas de
de TI operacional y la de cargo, perfiles de competencia. reconocimiento enfatizan la reconocimiento enfatizan la
resolución de El entrenamiento es basado en la necesidad de los procesos y importancia de la
problemas documentación del proceso sus resultados sobre las colaboración intra e inter-
necesidades empresariales empresa, aprendizaje
personal, y el cambio
organizacional.

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 Evaluación de Métricas
P1 P2 P3 P4
Definición Tiene algunos El proceso tiene indicadores Las métricas del proceso y Las métricas han sido
indicadores de costos y derivados de los requerimientos de interprocesos han sido derivadas de metas inter-
calidad del cliente derivadas de las metas empresariales.
organizacionales
Uso Jefes utilizan las Utilizan las métricas para comparar Jefes presentan métricas a Jefes regularmente revisan y
métricas para realizar su desempeño con los mejores de los ejecutores para actualizan métricas y las
seguimiento del la industria, necesidades de los advertirlos y motivarlos. utilizan para definir objetivos
desempeño, identificar clientes, y definir metas. Utilizan dashboard con estratégicos.
causa raíz de fallas, y métricas de día a día del
realizar mejoramientos proceso.

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BPMN – Conceptos Básicos
Tareas Eventos Compuertas

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BPMN – Conceptos Básicos
Swimlanes Objetos Conexión Artefactos

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BPMN en Bizagi – Actividades
Representan el trabajo realizado dentro de una
organización.
Consumen recursos. Pueden ser simples o
compuestas
Es una actividad compuesta que incluye un conjunto
Son actividades simples o atómicas. interno lógico de actividades (proceso) y que puede
No es definida a un nivel más detallado. Existen diferentes ser analizado en más detalle
tipos:

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BPMN en Bizagi – Compuertas
Las compuertas son los elementos utilizados para controlar la divergencia y convergencia del flujo

27
BPMN en Bizagi – Eventos
Un evento representa algo que ocurre o puede ocurrir durante el curso de un proceso. Existen 3 tipos de eventos
basados en cómo afectan el flujo.

Indican cuando un proceso inicia No tienen flujos de secuencia

entrantes

28
BPMN en Bizagi – Eventos
Un evento representa algo que ocurre o puede ocurrir durante el curso de un proceso. Existen 3 tipos de eventos
basados en cómo afectan el flujo.

Indican cuando un proceso inicia No tienen flujos de secuencia

entrantes

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BPMN en Bizagi – Eventos
• Indican algo que ocurre o puede ocurrir durante el trascurso de un
proceso, entre el inicio y el fin.
• Los eventos intermedios pueden utilizarse dentro del flujo de secuencia, o
adjunto a los límites de una actividad.
• Los eventos intermedios pueden utilizarse para recibir o lanzar el evento.
• Cuando el evento es usado para recibir el icono al interior del circulo se
encuentra sin rellenar, cuando el evento es usado para lanzar el icono se
encuentra relleno.

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BPMN en Bizagi – Eventos

31
BPMN en Bizagi – Eventos

32
BPMN en Bizagi – Eventos
Indican cuando un camino del proceso finaliza
No tienen flujos de secuencia saliendo

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BPMN en Bizagi – Otros
Objetos Conexión
Swimlanes

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BPMN en Bizagi – Otros
Artefactos Son utilizados para proporcionar información adicional sobre el proceso.

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Módulo: Operaciones & Procesos Industriales
Clase 03: Procesos de Negocios

Alvaro Cepeda Ortiz