FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS
 Concepto de estrategia
¿Qué es estrategia?
Dentro de una compañía la estrategia corporativa es un
patrón o modelo de decisiones que determina y revela
sus objetivos, propósitos, o metas; asimismo, dicho patrón
produce las principales políticas y planes para lograr tales
metas, define la esfera de negocios a que aspira una
compañía, establece la clase de organización
económica y humana que es o pretende ser y, también
precisa la naturaleza de las contribuciones, económicas y
no económicas, que intenta aportar a sus accionistas,
empleados, clientes y las comunidades.
 Formulación de la estrategia
Las principales actividades de la estrategia son la percepción
de las oportunidades y las amenazas en el medio ambiente
en que se desarrolla la compañía, así como el atribuir una
estimación de riesgo a cada una de las opciones. Pero antes
de inclinarse por una elección, se deben valorar las fortalezas
y las debilidades de la compañía, junto con los recursos
disponibles y al alcance de ésta. Será preciso determinar, su
capacidad real y potencial para tomar ventaja de las
necesidades percibidas en el mercado, así como su
capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes. La
opción que resulte de conjuntar la oportunidad y la fortaleza
en un nivel de riesgo constituye lo que podemos denominar
“estrategia económica”.
 Diferentes orientaciones estratégicas.
A. Estrategia de supervivencia. Fuertes amenazas, grandes
debilidades. Significa que la empresa se enfrenta a amenazas
externas sin disponer de los recursos internos necesarios. Una
amenaza fuerte puede ser una dura competencia. En estos
casos, la empresa intentará sobrevivir y mantenerse a flote hasta
que se produzca algún cambio favorable para ella en el
mercado.

B. Estrategia defensiva. Fuertes amenazas, grandes

fortalezas. A pesar de que la empresa está preparada para
enfrentarse a las amenazas, si refuerza sus puntos fuertes,
mucho mejor. Puede poner en valor todo aquello que la
distingue de sus competidores, buscar clientes más rentables
y fidelizarlos al máximo.
C. Estrategia de reorientación. Bajas amenazas, grandes
debilidades. El mercado ofrece muy buenas oportunidades,
pero la empresa no está suficientemente preparada para
aprovecharlas. En estos casos, por ejemplo, puede ser
recomendable una estrategia dirigida a reorientar la oferta de
productos o servicios con el fin de satisfacer de forma la
demanda no cubierta.

D. Estrategia ofensiva. Bajas amenazas, grandes fortalezas. Es

la ocasión ideal para adoptar una estrategia de crecimiento.
Los puntos fuertes de la empresa son reconocidos por los
clientes y es momento de apoyarse en las ventajas
competitivas propias. Si el mercado está maduro, lanzar nuevos
productos, innovar y procurar mantenerse un paso por delante
de los competidores son buenas soluciones.
 El proceso de formulación de estrategias
El análisis y la elección de estrategias implica, en gran
medida, tomar decisiones subjetivas con base en
información objetiva. Este capítulo presenta algunos
conceptos importantes que pueden servir a los estrategas
para generar alternativas viables, evaluar dichas
alternativas y elegir un curso concreto de acción. Se
describen aspectos del comportamiento de la
formulación de estrategias, incluyendo consideraciones
sobre la responsabilidad política, cultural, ética y social. Se
describen algunos instrumentos modernos para formular
estrategias y se explica el papel que corresponde al
consejo de directores.
A. La naturaleza del análisis y la elección
de estrategias
Este capitulo se concentra en las formas de establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas
y elegir las estrategias que se seguirán. El análisis y la
selección de estrategias pretende determinar los cursos
alternativos de acción que permitirán a la empresa
alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos.
Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene de la
empresa, sumados a la información de las auditorias
externa e interna, sientan las bases para generar y
evaluar las estrategias alternativas viables.
B. Los objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados
que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias.
Las estrategias son las acciones que se emprenderán
para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de
tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser
congruente, normalmente entre 2 y 5 años.
Cada vez hay más empresas que reconocen que para
establecer objetivos y estrategias a largo plazo se
requiere un proceso de toma y daca. En la práctica, las
organizaciones suelen establecer los objetivos y las
estrategias al mismo tiempo.
C. Un marco general para formular
estrategias
Las técnicas importantes para formular estrategias
se pueden integrar en un marco de tres etapas
para tomar decisiones, como se muestra en la
ilustración siguiente. Los instrumentos presentados
en este marco se pueden aplicar a
organizaciones de todo tipo y tamaño y le
pueden servir a los estrategas para intensificar,
evaluar y elegir estrategias.
1. Etapa 1: De los insumos.
Del marco de la formulación está compuesta por una matriz
EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa
1, llamada la Etapa de los insumos, resume la información
básica que se debe tener para formular estrategias.

2. Etapa 2: De la adecuación.
Se concentra en generar estrategias alternativas viables,
alineando factores internos y externos clave. Las técnicas de la
etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades
debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición estratégica y
la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston
Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-
externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
3. Etapa 3: De la decisión
Incluye una sola técnica, la Matriz cuantitativa de la
Planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información
obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las
estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una
MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y,
por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar
estrategias especificas.
Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular
estrategias requieren que se integre también la intuición y el
análisis. Las divisiones autónomas de una organización
normalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto
de elaborar sus estrategias y objetivos. Los análisis sientan las
bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias
alternativas a nivel corporativo.
 Niveles de estrategia.
Si una organización produce un sólo producto o servicio, sus
gerentes podrían desarrollar un plan estratégico único que
abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones
tienen varias líneas de negocios. Por ejemplo la compañía Gillete
incluye una amplia variedad de productos que van desde
navajas y máquinas de afeitar y artículos de baño, hasta
bolígrafos, productos de papelería y pequeños aparatos para el
hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre
exige una estrategia separada. Además, estas compañías de
negocios diversos también tienen diferente departamentos
funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de
sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a
nivel corporativo, de negocio y funcional.
1.-Estrategia a nivel corporativo.

Si una organización está en más de una línea de

negocios, necesitará una estrategia a nivel
corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la
pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la
combinación de negocios más propicia. En una
empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel
corporativo de la alta gerencia integra las estrategias
de sus divisiones Pepsi, 7/Up international, Taco Bell,
Frito-Lay etc.
2.-Estrategia de negocios.
A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor
posible la actividad o actividades correspondientes a la
unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo,
¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros
negocios? Para la organización pequeña con una sola línea
de negocio, o la organización grande que no se ha
diversificado en diferentes productos o mercados, la
estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que
la estrategia corporativa de la organización. Para
organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá
su propia estrategia que defina a los productos o servicios
que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc.
3.-Estrategia funcional.
La estrategia a nivel funcional buscar responder a la
pregunta: ¿cómo podemos apoyar la estrategia a
nivel de negocios? Para las organizaciones que
cuentan con departamentos funcionales tradicionales
como producción, marketing, recursos humanos,
investigación y desarrollo y finanzas, estas estrategias
deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este
tercer y último nivel la cuestión es cómo utilizar y
aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área
funcional existente en cada actividad o cada unidad
estratégica, a fin de maximizar la productividad de
dichos recursos.
Formulación de la estrategia empresarial.

El proceso de dirección estratégica es un proceso

de 7 pasos, que involucra la planificación
estratégica, la implantación de la estrategia y la
evaluación y control de la misma. Mientras la
planificación estratégica abarca los cinco
primeros pasos, hasta las mejores estrategias no
podrían alcanzar el éxito, si la administración falla
bien al implantarlas o al evaluar sus resultados.
Estos pasos son los siguientes:
1.- Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales
de la organización.
2.- Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios
en los factores o en las condiciones del medio en el que la
empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados
por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En
definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas
en el entorno de la empresa.
3.- Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar
qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales
como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y
débiles de la empresa respecto a sus competidores.
4.- Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se
trata de determinar si tanto la misión como los objetivos
preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de
los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así la finalidad
de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos
adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la
empresa desarrolla su actividad.
5.- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia
adecuada para la consecución de los objetivos en función
de la cartera de negocios de la empresa.
6.- Implantación de la estrategia.
7.- Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si
con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos
planificados.
Innovación y competitividad.
A menudo, los costes de los factores y la rigidez del
mercado laboral son argumentos esgrimidos por los
empresarios como detonantes de las crisis de sus
negocios, sin llegar a asumir en ningún caso que dichas
crisis no tienen su origen en una mala gestión de sus
negocios de la que serían directamente responsables.
La justificación de estas situaciones nada deseables
estaría en una serie de factores externos que escapan
al control del empresario, por ejemplo, los altos costes
laborales que impiden el despido libre, los elevados
costes energéticos, los altos tipos de interés, etc.
Esta forma de concebir la competitividad empresarial,
basada en la creatividad y en la capacidad de
innovar, es responsabilidad exclusiva de empresarios y
directivos; y resulta cada vez más necesaria para
hacer frente a los cambios turbulentos que impregnan
los mercados actuales. Cualquier innovación permite
disfrutar a la empresa que la desarrolla, de una
situación de monopolio transitorio en el mercado que
le reporta beneficios extraordinarios, y que acabará
cuando los competidores directos, atraídos por esos
beneficios, acaben imitándola e incorporen dicha
innovación en sus productos.
 Responsabilidad social de la empresa.
Los cambios del entorno en estas últimas décadas han puesto
de manifiesto la necesidad de elaborar una teoría social de la
empresa, que analiza la responsabilidad social de la empresa
y la ética de los negocios que la misma lleva a cabo. El
cambio social del último tercio del siglo 20 se ha concretado
en lo que algunos autores han definido como la nueva
cultura del ciudadano y segundo, en una mayor vertebración
de la sociedad civil, creándose asociaciones, grupos sociales
de opinión que se preocupan por el poder creciente de las
organizaciones en el sistema económico. La nueva cultura del
ciudadano se puede concretar en tres aspectos:
1.- En la demanda de empresas eficientes, cuyos costes
de producción o de transacción sean menores a los
costes del mercado que sustituyen.
2.- En un mejor conocimiento de como la empresa
afecta a la creación de economías externas ( ventajas
que generan las empresas en su entorno por su
actividad para los agentes restantes) o de
deseconomías externas o costes sociales ( traslación de
los costes empresariales a la colectividad).
3.- En una demanda de responsabilidad social de la
empresa, basada en la defensa del medio ambiente y
en el desarrollo económico y social o creación de
riqueza y de empleo en el sistema social.