GESTIÓN DE EMPRESAS

(10)

INGENIERÍA (E) EN MINAS

Docente: Sr. Carlos B. Horta Espinoza

 Dirección de Empresas

EMPRESA

Entidad de realidad mayor compuesta por elementos estructurales, humanos y

materiales, organizados para producir bienes y servicios orientados a resolver
necesidades de la sociedad.
 Necesidad

Empresa Modelo Integrado

El modelo integrado permite desarrollo de la empresa para
dar respuesta a las necesidades de la sociedad.

NECESITA:

GERENCIAMIENTO - DIRECCIÓN
Dirección Lineamientos estratégicos en
función de los objetivos

Gestión de recursos y planeamiento

Gerencia operativo para cumplir objetivos de
su área de responsabilidad

Ejecuta con su equipo y recursos

Jefatura tareas específicas y acciones
operativas planificadas
 • Teórico
Conocimientos
• Tecnócrata
Desarrollables

Actitudes • Directivo
Perfil Ideal de
Capacidades del
Directivo

Innatas • Intuitivo
 Conocimientos: saber

Inteligencia Conceptual
Inteligencia Práctica
• Generalista: sistemas y su
• Capacidad analítica
simplificación
• Capacidad integradora
• Informaciones concretas
• Acción y operación realista
de la organización y
entorno
• Dominio de modelos de
dirección
• Dominio de métodos y
técnicas
 Actitudes: voluntad
(querer + saber)

Valores Voluntad

• Profesionalismo y • Constancia
responsabilidad social • Espíritu de superación
• Respeto a los demás • Visión y proyección a largo
• Prudencia y firmeza plazo
• Valores claros y
determinados
 Características Innatas

• Impulso a actuar en incertidumbre

• Creatividad
• Imaginación realista
• Confianza en sí mismo
• Iniciativa para abordar asuntos
• Respuesta frente a lo inesperado
• Cualidad personal resaltante y significativa
• Dar confianza a los demás
 ¿X, Y o Z?

El comportamiento de un líder frente a sus

subordinados depende de lo que el líder
piense de ellos.

Trabajar en equipo, compartir los mismos

objetivos, disfrutar lo que se hace y la
satisfacción por la tarea cumplida.
 Teoría X
• Trabajan lo menos posible
• Carecen de ambición. Sólo les
motiva el dinero
• Buscan ante todo su seguridad.
Evitan responsabilidades
• Prefieren que les manden
• Se resisten a los cambios
• Harían muy poco por la empresa
sino fuera por la dirección
Dirección autoritaria
Teoría Y
• El trabajo es algo natural
• Se autodirigen a conseguir los
objetivos que se les asigna
• No es necesaria la coacción o las
amenazas para que se esfuercen
• Buscan responsabilidades
• Tienen imaginación y creatividad
• Son motivados y se perfeccionan
• Asumen los objetivos de la
empresa si se les recompensa,
sobre todo si se reconoce sus
méritos
Dirección participativa
 Teoría Z

• Compromiso de empleo para toda la vida

• Lentitud en la evaluación y promoción del personal
• Consenso en la toma de decisiones
• Responsabilidad compartida. Nadie es más responsable que
otro
• Los subordinados no manifiestan su desacuerdo ni se rebelan
contra sus superiores. En reuniones sociales se manifiestan los
desacuerdos de forma sutil y amable
• Total atención a los empleados, esto incluye todos los aspectos
de la vida social y familiar

Dirección participativa
 Inventario de Habilidades Interpersonales (SDI)
(Strength Development Inventory)

Toda persona desea experimentar un sentido de

autoestima que puede provenir de uno mismo o de los
otros, siendo reconocidos y apreciados por las cosas que
nos importan. Sin embargo, lo que importa es diferente
para cada persona.
 Las 4 premisas del SDI

1) La conducta es dirigida por la motivación para obtener el

bienestar personal
2) La motivación cambia el conflicto
3) Las fortalezas pueden ser percibidas como debilidades
cuando son sobreexcedidas o mal aplicadas
4) Los filtros personales influencian las percepciones de si
mismo y de los demás.
 AZUL ROJO
(Altruista-Protector) (Resuelto-Directivo)
• ¿Cómo se sienten • Actúa inmediatamente
los demás? • Toma riesgos sólo por
• Trata de ayudar a los divertirse
demás • Las oportunidades están
• No quiere ser una por doquier
carga para los demás

VERDE
(Analítico-Autónomo)
• Ser lo más preciso posible
• Esperar hasta tener todos los
antecedentes
• Toma decisiones sólo cuando tiene
todos los datos
 NEGRO-CENTRO
(Flexible-Cohesivo)
• Mantiene las opciones abiertas y
con flexibilidad
• Se adapta a cambios en situaciones
nuevas
• Hay muchas formas de ver las cosas
 Toma de decisiones gerenciales

1. Decisiones relacionadas con el quehacer operativo:

OPERATIVAS

2. Decisiones de ajuste o adaptación: TÁCTICAS

3. Decisiones complejas, de orientación general o de integración:

ESTRATÉGICAS
El análisis del proceso de negocio de una empresa se centra
en el de las repercusiones económicas de las actividades
que constituyen su SISTEMA de OBJETIVOS y POLÍTICAS
(SOP)
 Concepto de Dirección

Toda persona que ejerce un puesto directivo o jefatura debe, con su accionar,
lograr pasar de una situación actual a una situación futura mejor.

Dirigir: poner en práctica la dirección; supone un conjunto de actividades

realizadas en el espacio y en el tiempo.
1) Diagnosticar la 2) Diseñar la situación
situación actual futura deseable

3) Determinar 5) Poner en práctica

acciones para las acciones para el
el cambio cambio

4) Precisar en términos concretos y operativos todos los pasos anteriores

6) La situación futura
debe ser mejor
Proceso de Dirección
Preguntas fundamentales del proceso de dirección

¿Qué y cómo somos? ¿Ante qué nos encontramos? ¿Qué

podríamos encontrar?

¿Qué queremos lograr?

¿Cómo podemos alcanzar lo que queremos?

 1) ¿Qué y cómo somos? ¿Ante qué nos encontramos? ¿Qué
podríamos encontrar?

Diagnóstico de la situación actual.

 Recopilar antecedentes de
a) Indicadores externos o del forma objetiva
entorno: oportunidades, peligros,
responsabilidades sociales.  Recogerlos y explicarlos de
manera cualitativa y
b) Indicadores internos: fortalezas o cuantitativa
capacidades de la organización,
debilidades, preferencias de los  Interpretarlos
directivos.
 2) ¿Qué queremos lograr?

Decidir qué es lo que se desea lograr con la

organización.
S.O.P.
Constituye una compleja trama de pasos a
seguir y decisiones a adoptar. Sistema de Objetivos y
Políticas
Modelo de “Formalización de la situación
futura deseable”
 Sistema de Objetivos y Políticas
(S.O.P.)

Conjunto ordenado de objetivos, políticas y programas o

planes de acción que, partiendo de una situación actual,
muestra lo que deberá ser un mañana concreto.
 Componentes del Sistema de Objetivos y Políticas

a) Filosofía de la organización: puntos básicos, permanentes, inspiradores y

característicos del sistema. Manifiesta las ideas, actitudes constantes y prioridades
de la organización; es el marco de referencia para la planificación estratégica.

b) Objetivos: descripción de la situación que se desea alcanzar y sus resultados,

concretados en forma cuantitativa y cualitativa, para un tiempo determinado.

c) Políticas: normas o criterios que determinan la forma de alcanzar los objetivos.

Definen el procedimiento.

d) Planes de acción específicos: establecen las actividades que se realizarán en el

tiempo, detalladas y cuantificadas, para alcanzar los objetivos según las políticas
correspondientes.
No saber claramente qué se quiere y cómo se hará para
conseguirlo es tener la clave para el fracaso, sea en las
organizaciones como en la vida personal.
 3) ¿Cómo podemos alcanzar lo que queremos?

 Implementando o poniendo en práctica el Sistema de Políticas y Objetivos (S.O.P.)

Implementación:

1) Distribución de la actuación directiva (D.A.D.)

2) Procesos de avance
 Distribución de la Acción Directiva
(D.A.D.)

División de lo que se pretende lograr a personas específicas que serán

responsables de las acciones asignadas y que tienen autoridad, competencia y
responsabilidad en la organización.

Se asigna por capacidad, según intereses de la organización, y no por función del

puesto.
 S.O.P.

• Filosofía
• Objetivos
• Políticas
• Planes de acción
D.A.D.
Distribución de la Acción
Directiva

Estructuración
 Proceso de Avance

Acciones que tiene que realizar quien dirige sobre las personas a las que ha asignado
encargos, para que se desempeñen con la intensidad y dirección necesarias para
cumplir con su parte del S.O.P.

 Encargo
 Actuación
 Intensidad
 Dirección o sentido
 Formas de verificar el proceso de avance:

 Medición de la actuación.

 Motivación (positiva y negativa)

 Desarrollo específico profesional (capacitar)

 Formación en la estrategia
 S.O.P.
D.A.D.
Distribución de la
• Filosofía Acción Directiva Evaluación y rediseño
• Objetivos del S.O.P.
• Políticas
• Planes de acción

Proceso de
avance
 Mensaje
Codifica Decodifica
de ida
Filtro de Personalidad Filtro de Percepción
Modelo Mental Modelo Mental

Decodifica Mensaje Codifica

respuesta
Filtro de Percepción Filtro de Personalidad
El éxito de una buena comunicación consiste en
seleccionar las palabras adecuadas para cada público
objetivo.
Ejemplo simple de falla en las comunicaciones:

1 minuto para pensar

Si te concentraste aquí,
viste dos columnas

No es lo mismo realizar un
proyecto con dos columnas
que uno con tres columnas,
¿o sí?

Si te concentraste aquí,
viste tres columnas
Las fallas de interpretación entre emisor y receptor pueden crear grandes
inconvenientes, por lo que es muy importante una comunicación efectiva donde:

El emisor
 Codifique el mensaje de forma cuidadosa
 Seleccione el método apropiado de envío
 Envíe información clara y completa
 Confirme que el mensaje fue comprendido

El receptor
 Verifique que la información recibida está completa
 Decodifique el mensaje de forma cuidadosa
 Confirme al emisor la correcta recepción del mensaje
 Interprete correctamente la información
 Envíe una retroalimentación o respuesta al emisor
Comunicación transcultural:

Capacidad de enviar y recibir información entre personas con

diferentes antecedentes culturales (distintos métodos de
trabajo, culturas, edades, idiomas, profesiones, etc.)
Habilidades de comunicación:

 Identificar y gestionar las expectativas de información de los interesados.

 Transmitir un mensaje correcto, conciso, claro y coherente.
 Comunicación no verbal: lenguaje corporal, tono de voz, expresiones faciales,
contacto visual, etc.
 Escucha activa: compromiso con quien habla, resumir las conversaciones.
 Identificar los ruidos entre emisor-receptor y gestionar conflictos.
 Presentaciones y reuniones efectivas.
 Verificar que todos comprendan el mismo mensaje.
 Retroalimentación continua con los interesados clave.