El tablero de mando

El cuadro de mando Integral (CMI), también conocido como “balanced scorecard”, fue
introducido por Kaplan y Norton en 1992, y consiste en un método para medir el
desempeño de las organizaciones en términos de su visión y estrategia.

Según Kaplan y Norton, lo que se mide es lo que

se logra evaluar, y también, como afirma Peter
Drucker, todo lo que se puede medir se puede
mejorar. El cuadro de mando integral sugiere,
entonces, que las organizaciones se analicen y
evalúen desde cuatro perspectivas: financiera,
clientes, desarrollo y procesos internos.
CUADRO DE MANDO OPERATIVO: Permite hacer un
seguimiento diario del estado de una situación y tomar a
tiempo medidas correctivas.
CUADRO DE MANDO DIRECTIVO: Permite controlar los
resultados de la empresa en su conjunto o en cada área con
indicadores a corto plazo.
CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO: Brinda información
interna y externa necesaria para reconocimiento y a largo
plazo.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL: Sintetiza la operativa,
directiva y estratégica para que el equilibrio directivo de la
alta dirección pueda acceder a ella.
Composición del Cuadro de mando.
1) Cuadro de los aspectos claves, indicadores y ratios de las áreas críticas: donde se definirá una gama
limitada de indicadores, que se traducen cuantitativamente por los ratios.
2) Soporte del cuadro de mando: Compuesto de gráficos tendencias, cuadros y papeles de trabajo donde
surgen los datos utilizados para el cálculo de los ratios.

Cuadro de aspectos claves, indicadores y ratios. Al cuadro de indicadores y ratios

El diseño de presentación del cuadro clasificado de lo general a se acompañará un análisis de
lo particular, será el siguiente: detalle sobre:
- Las causas de los desvíos.
- Área crítica. - La opinión de la entidad
- Aspecto Clave. auditada al respecto.
- Indicador. - Las medidas correctivas
- Definición del Ratio. recomendadas por la A.G.N..
- Unidad de medida. - El plazo en que se deben
- Resultado previsto. tomar las decisiones para
- Resultado del mismo trimestre del año anterior. corregir los desvíos.
- Resultado del trimestre bajo análisis. - El impacto que puede originar
- Desvío respecto al resultado previsto. en la empresa, la falta de toma
- Desvío respecto al ejercicio anterior de decisiones.
 Modelo de un cuadro de aspectos claves, indicadores y ratios.
ÁREA CRÍTICA: SITUACION ECONOMICO FINANCIERA.
ASPECTOS CLAVE INDICADORES RATIOS
Estructura -Independencia financiera. -Pasivo cte./ pasivo total.
financiera -Equilibrio fin. a largo plazo. -Capital/ activo no cte.
-Equilibrio fin. a corto plazo. -Activo cte./ pasivo cte.
-Grado de inmovilización. -Activo no cte./ activo total.
-Semi-liquidez. -Disp.+bien.de cambio+cred. a corto pzo./pasivo cte.
-Liquidez. -Disp.+cred.a corto pzo./ pasivo cte.
-Crédito a proveedores. -(Sdo. de proveedores/ compras anuales) * 360
-Crédito a clientes -(Sdo.de cred.por vtas./ ventas anuales * 360

Rotación. -De inversiones. -Ventas totales/ activo total.

-De capital propio
-De capital ajeno.
-De stocks.
Rentabilidad -Rentabilid. Operat. del cap. propio/
-Rentabilid. total de las inversión.
-Rentabilid. total del ctal. propio.
Rendimiento -Rendimiento de las ventas.
-Rendimiento del capital ajeno.
-Rendimiento del endeudamiento.
-Ventas totales/ patrimonio neto.
-Ventas totales/ pasivo total.
-Stocks/mat.primas consumidas en el año*360
-Resultado oprat.neto/ patrimonio neto.
-Resultado operat.neto/ activo total.
-Resultado neto total/ patrimonio neto
-Resultado neto oper./ ventas totales.
-(Pas.total/act.total) * (res.neto oper/pas.tot)
-Rend.cap.ajeno/ intereses pagados.
AREA CRÍTICA: SITUACION COMERCIAL
ASPECTOS CLAVE INDICADORES
Ventas. -Ejecución presupuestaria.
-Composición de las ventas.
-Coef.de com.del potencial product.
-Gastos comerciales.
-Ventas por delegación.
Distribución. -Gasto p.familia de productos.
-Canales de distribución.
-Coef.de gastos de distribución.
Mercado. -Participación en el mercado.
-Cartera de pedidos.
Compras. -Distribución de los insumos.
-Participación en la curva ABC.
-Ejecución presupuestaria.
-Eficacia.
-Tiempo de provisión
RATIOS
-Ventas totales/ ventas presupuestadas.
-Ventas por producto/ total de ventas.
-Ventas en unid.p.prod/ capac.de producc.p.prod.
-Gastos de comercial./ ventas totales.
-Ventas de la delegac./ ventas totales
-Gtos.de distrib.p.famil/ unidades distribuidas.
-Vtas.por la red propia/ total de ventas.
-Gtos.de distribución/ costo de producción.
-Ventas por producto/ vtas. del mercado.
-Pedidos cumplidos/ pedidos recibidos
-Tipos de insumo "A"/ total de insum. comprad.
-Idem para categ. "B"y"C“.
-Monto de comp.categ."A"/ monto total de compras.
-Idem para categ."B"y"C“.
-Compras totales/ compras presupuestadas.
-Cant.de ofertas solic./cant.de o.de comp.emitidas.
-Días entre emis.o.de compra y o.de recepción.
AREA CRÍTICA: PRODUCCION
ASPECTOS CLAVE INDICADORES
Calidad.  Tipo de producción.
 Rechazos.
 Utilización de materias primas.
Cantidad.  Nivel de producción.
 Nivel de producc. por producto.
 Innovación de productos.
 Eficiencia de la mano de obra.
 Eficiencia de la m.de o.por produc.
 Ejecución presupuestaria.
Productividad  Rendim.de precios de la mat.prima.
económica.
 Rendimiento de costos variables.
 Rendimiento de costos de producc.
 Composición del costo de producción.
 Composición del costo de producción
Productividad técnica.  Rendimiento de la mano de obra.
 Rendim.de la m.de o.por producto.
 Eficiencia en el empleo.
 Empleo de personal.
 Rendimiento energético.
 Rendimiento del parque.
RATIOS
 Producc.primera clase/ producción total.
 Unidades rechazadas/ unidades producidas.
 1 - (desperd.+rechazos)/ materia prima utilizada.
 Producc.total en unid./ capacidad de producción.
 Idem anterior por producto o familia.
 Prod.de product.nuevos/ total de la producción.
 Horas de jornal pagado/ total unidad.producidas.
 Idem anterior por producto o familia.
 Producc.real p.producto/ producción presupuestada
 M.P.consumidas*pcio.real
M.P.consumidas*pcio.std.
 Ctos.variables reales/ ctos variables std.
 Ctos.de fabric.reales/ ctos.de fabric.std.
 Ctos.variables de prod./ costos totales de produc.
 idem anterior por productos o familias.
 Producción en unidades/ horas hombre directas.
 Idem anterior por producto o familia.
 Horas hombre indirecta/ horas hombre directas.
 Horas extras/ horas normales.
 Horas hombre productiv./ horas hombre potenciales
 Unidades producidas/ energía consumida.
 Unidades producidas/ unidades potenciales.
AREA CRÍTICA: SERVICIO A CLIENTES.

ASPECTOS CLAVE INDICADORES RATIOS

Juicios de la -Quejas por deterioros. -Quejas por deterioro/ unidades entregadas.
clientela
-Quejas por falta de entrega. -Quejas por plazo entrega/ número de pedidos.

-Respuesta de la clientela -Respuestas positivas/ total de respuestas.

Calidad del -Devoluciones. Unidades devueltas/ unidades despachadas.
producto
-Nivel de servicio. -Nro. de serv. ofrecidos/ servicios del mercado.
Relación con los -Desarrollo de clientes. -Clientes nuevos/ total de clientes.
clientes.
-Clientes clave/ total de clientes.

-Descuentos comerciales. -Precio de vta. real/ precio de vta. nominal

AREA CRÍTICA: RELACIONES CON LA COMUNIDAD.

ASPECTOS CLAVE INDICADORES RATIOS

Relación c.la Líneas de crédito. Créd.c.la Adm.Pública/ deudas a largo plazo.
Admin.Pública
Cumplimiento fiscal. Impuestos pag.en fecha/ impuestos pagados.

Grado de colaboración Proyectos comunes/ total proyectos.

Imagen de la Relación pública. Hs.hombre al público/ horas hombre totales.

Empresa.
Reputación. Nro.solicitudes empleo/ número de empleados.

Participación en Actividad externa de la Empresa Gtos.dedicados a la comunidad/ monto de ventas.

actividades de la
comunidad. Gtos.sociales/ total de gastos
 ¿Cómo diseñar un cuadro de mando operativo funcional?
Siguiendo estos pasos:
1° Definir los KPI (medida del nivel del rendimiento de un proceso o indicador clave o medidor de
desempeño o indicador clave de rendimiento)
Lo primero es establecer qué se va a medir y controlar dentro de las cuatro principales
perspectivas (financiera, clientes, desarrollo y procesos internos).
Cada KPIs tienen que ser diferenciados para cada área de la empresa, por ejemplo, en el área de
marketing se podría hablar de fidelización y en los KPI de ventas, el número de pedidos que se
han recibido. Todo esto lo colocaremos en las primeras columnas, siendo la primera para el área
y, la segunda, para el KPI en concreto.
 2°Establecer los objetivos: Inmediatamente
después, en la tercera columna, se
establecerán los objetivos que se quieren
alcanzar por cada uno de los KPIs que se han
presentado. Hay que recordar que los
objetivos tienen que ser realistas, para que
luego lo plasmado no difiera mucho de la
realidad, y sobre todo, medibles, para poder
llevar un control de los mismos.
3°Medición y control: En las siguientes
columnas se irán anotando los datos que se
van obteniendo mes a mes en cada uno de
los KPIs y la diferencia que existe entre los
datos reales y los objetivos plasmados. Esta
última columna es la que da información
relevante acerca de si se está trabajando
correctamente o no, y la que ayudará que las
empresas puedan tomar decisiones mes a
mes.
CEO (Director ejecutivo)