ADMINISTRACION

ESTRATEGICA
Trabajo para exponer

 TEMAS:
 DEL SILABO SE TOMARAN LOS TEMAS, CAPITULO 2:
 GRUPO 1 (1,2)
 GRUPO 2 (3-4)
 GRUPO 3 (5-6)
 GRUPO 4 (7-8)
 GRUPO 5 (9-10)
 GRUPO 6 (11- 12)
 GRUPO 7 (13-14-15)
 Cada grupo tendrá 5 y 6 estudiantes, y se definirá, por sorteo quienes
expondrán por cada semana, DOS GRUPOS POR SEMANA CADA
GRUPO TIENE
El proceso de administración estratégica,
dinámico por naturaleza, está formado por
el conjunto de compromisos, decisiones y
actos que la empresa necesita llevar a
cabo para alcanzar la competitividad
estratégica y obtener utilidades superiores
al promedio.
DEFINICION

 Se define como el arte y la ciencia de

formular, implementar y evaluar decisiones
multidisciplinarias que permiten que una
empresa alcance sus objetivos. Como lo
sugiere esta definición, la administración
estratégica se enfoca en integrar la
administración, el marketing, las finanzas y la
contabilidad, la producción y las
operaciones, la investigación y el desarrollo y
los sistemas de información, para lograr el
éxito de una organización
OTRA DEFINICION

 Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que

determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación.
Incluye el análisis ambiental (tanto interno como externo), la
formulación de la estrategia (planificación estratégica o a largo
plazo), implementación de la estrategia, así como la evaluación y
el control
 Concepto de misión

¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?

Identidad y personalidad de la empresa, ahora y de cara al futuro,

desde un punto de vista genérico  papel aglutinador

CARACTERÍSTICAS
Declaración de principios: razón de ser de la empresa y
justificación de su existencia  proyecto vital
Debe ser conocida por todos ya que sirve de elemento de
identificación con la organización y de cohesión  referencia
válida de la propia identidad
Concede a la empresa estabilidad en su identidad, aunque
debe ser interpretado como un concepto dinámico
 Definición de la misión

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
No siempre es fácil su definición
Es específica para cada empresa

VARIABLES para la definición de la misión

Definición del campo de actividad de la empresa
Identificación de las capacidades esenciales
Valores, creencias, filosofía y cultura organizativa empresa
 Definición de la misión

MISIONES AMPLIAS Y ESTRECHAS

Amplia: discrecionalidad desarrollo futuro, riesgo de desorientación
Estrecha: centra esfuerzos, limita posibilidades de desarrollo futuro

MISIONES EXPLÍCITAS E IMPLÍCITAS

Explícita: Sencillez, claridad, facilidad de interpretación
Implícita: Internalizada en la mente de las personas

EMPRESAS DIVERSIFICADAS  dificultad formular misión integradora

Necesidad de dar hilo conductor que dé sentido a la empresa
Facilitar la identificación y selección de opciones estratégicas
Posibilidad de definir distintas misiones para distintos negocios
 Concepto de visión

¿Cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué

seremos en el futuro?

CONCEPTO
Percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en
el futuro  imagen mental trayectoria de la empresa 
concepto similar al de propósito estratégico

CARACTERÍSTICAS ESENCIALES
Incorpora idea profunda de triunfo
Estable a lo largo del tiempo
Ha de merecer el esfuerzo y compromiso de toda la organización
 Concepto de visión
CARACTERÍSTICAS
Representación de las características más importantes empresa
en el largo plazo
Establece criterios para fijar el camino a seguir
Su definición es uno de los papeles centrales del líder
Referencia para las decisiones y actuaciones de los individuos
Identifica las diferencias entre la situación actual y la deseada
Puede inducir cambios en la definición de la misión
Debe ser una interpretación realista aunque creativa de
condiciones del entorno y de los recursos y capacidades
No se debe plantear en términos de beneficio o creación de valor
para los accionistas
Horizonte temporal no inferior a una década
 Los objetivos estratégicos

Desfase entre el futuro deseado y la realidad actual  desagregar

visión en objetivos estratégicos  retos empresariales:
objetivos menos ambiciosos y a más corto plazo  fuerzan a
mejorar y avanzar y sirven de estímulo y motivación

¿Cómo llegaremos a ser lo que queremos ser?

Criterios para un sistema de objetivos adecuado

Medibles para comprobar su cumplimiento
Específicos, que pongan de manifiesto claramente lo que se pretende
Consistentes con la misión y la visión
Ser sucesivos: evitar sobrecarga de retos
Realistas o alcanzables dadas condiciones entorno y capacidades
Desafiantes o capaces de crear sensación de urgencia que movilice
Fijados en el tiempo o con plazo temporal
 Los objetivos estratégicos

Utilidad del sistema de objetivos estratégicos

Fuerza a mejorar y a dar pasos para ir avanzando hacia la visión
Estímulo y motivación para objetivos más ambiciosos
Referencia para un sistema de recompensas por el esfuerzo
realizado

Para que el sistema de objetivos sea efectivo  debe implicar

a todos los miembros de la organización
Responsabilidad recíproca  ganancia y sacrificio
compartidos
 Tipos de objetivos estratégicos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Horizonte Grado de Nivel

Naturaleza Alcance
temporal concreción estratégico

- Financieros - Corto plazo - Abiertos - Ambiciosos - Corporativo

- Competitivo
- Estratégicos - Largo plazo - Cerrados - “Imposibles” - Funcional
La responsabilidad social de la empresa

El proyecto de empresa (misión, visión, propósito) requiere de la

implicación activa de los grupos de interés

CONCEPTO DE RSC
Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas
por los grupos de interés y la sociedad

ASPECTOS CLAVE
Transformación forma de gobierno bilateral (accionistas-directivos)
en multilateral
Modifica proceso de decisiones añadiendo criterios sociales
Es de aplicación voluntaria

JUSTIFICACIÓN: legitimidad social y responsabilidad ante los

stakeholders y la sociedad
 La responsabilidad social de la empresa

Responsabilidad social frente a máximo beneficio o valor

POSTURA CLÁSICA POSTURA ACTUAL

Responsabilidad preferente
empresa  max. BENEFICIO para
accionistas  asignación eficiente
de recursos  óptimo uso de los
recursos de la sociedad
La empresa como institución social 
RSC no incompatible con la creación
de valor  Mejores condiciones del
entorno y relaciones con
stakeholders, menores conflictos

Reformulación de los principios de eficiencia  nuevo

sistema de valores como código ético  ampliación de
objetivos: “crear valor también para grupos sociales”
Responsabilidad económica vs social

RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD
ECONÓMICA SOCIAL

LA EMPRESA CUMPLE
USO ÓPTIMO DE
UNA FUNCIÓN
LOS RECURSOS
ECONÓMICA Y UNA
DE LA SOCIEDAD
FUNCIÓN SOCIAL
Contenido de la responsabilidad social

ÁREA ÁREA DE ÁREA DE

ECONÓMICO- CALIDAD DE INVERSIÓN
SOCIAL VIDA SOCIAL

* Producción de * Calidad y seguridad * Educación

bienes y servicios de los bienes
* Cultura
* Creación de empleo * Relaciones con
proveedores/clientes * Deporte
* Formación
profesional de * Preservación del * Arte
trabajadores medio ambiente ...
... ...
Toma de decisiones 27

Toma de Decisiones
 Desarrollo de alternativas y selección de un curso de acción para
atender problemas u oportunidades.
Proceso de 28

Toma de Decisiones

Toma de Decisiones
 Proceso que provee una forma de ver las decisiones de forma
analítica y racional.
 Proceso para encontrar y elegir un curso de acción para resolver un
problema concreto.
 29
Problema

Toma de Decisiones
 Situación que se presenta cuando el estado real de las cosas no es
igual al estado deseado de las cosas o el personal necesita
respuesta a una pregunta.
 Síntomas - problemas
Problema 30

Toma de Decisiones
 ¿Qué causa un problema?
 El cambio.
 El problema existe cuando hay una diferencia entre lo que se
esperaba que sucediera y lo que sucede en realidad.
 ¿Cómo se resuelven los problemas?
 Eliminando la causa que los provocó, o la diferencia entre la condición
deseada y la condición real.
Problema vs. Toma de Decisiones 31

Toma de Decisiones
 Se relacionan estrechamente.
 Siempre hay que tomar decisiones para solucionar un problema.
 32

Toma de Decisiones
Tipos de decisiones en la
Gerencia
Tipos de decisiones en la Gerencia 33

Toma de Decisiones
 De rutina
 De emergencia
 Estratégicas
 Operativas
Tipos de decisiones en la Gerencia 34

Toma de Decisiones
 De rutina
 las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de
acción ya conocido.

 De emergencia
 ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento,
a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte
del tiempo de un gerente.
Tipos de decisiones en la Gerencia 35

Toma de Decisiones
 Estratégicas
 decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes específicos. Es
el tipo de decisión mas exigente, y son las tareas más importantes de
un gerente.
 36

Toma de Decisiones
 Operativas
 son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver
situaciones de “gente” (como contratar y despedir), por lo que
requiere de un manejo muy sensible.
TIPOS DE DECISIONES 37

Toma de Decisiones
 INDIVIDUALES
 Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es fácil
de resolver.
 Quien realiza el esfuerzo es una sola persona.
 GERENCIALES
 Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial.
 Son importantes y se buscará orientación, asesoría y evaluación en
cada paso del proceso.
TIPOS DE DECISIONES (cont.) 38

Toma de Decisiones
 EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE
 Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya
que se cuenta con información exacta, medible, confiable y se
conocen las relaciones de causa-efecto.
 EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
 Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta
confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.
TIPOS DE DECISIONES (cont.) 39

Toma de Decisiones
 PROGRAMABLES
 Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento.
 Este tipo de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios
y repetitivos.
 NO PROGRAMABLES
 Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de
una naturaleza no recurrente.
Tipos de Decisiones
 Programadas  No programadas
 Soluciones para
problemas rutinarios
(situaciones familiares)
de acuerdo con diversas
reglas, procedimientos o
costumbres.
 El supervisor no toma la
decisión, sino evalúa la
situación y aplica el
programa.
40
Toma de Decisiones
 Soluciones específicas
producidas por medio
de un proceso no
estructurado para
enfrentar problemas no
rutinarios (situaciones
nuevas o ambiguas)
para las cuales no
existen reglas o
procedimientos claros.
 Necesitan más tiempo y
análisis.
Decisiones Programadas 41

Toma de Decisiones
 Formas para tomar decisiones programadas
 Reglas
 Establece con precisión lo que un supervisor debe o no debe hacer en una
situación particular.
 Procedimientos
 Establece un enfoque o secuencia de pasos definidos para resolver un
problema.
 Política
 Proporciona guías para influir en el pensamiento y a diferencia de una regla,
requiere el uso de cierto juicio.
 Más calificadas (hay que interpretar que significa el concepto).
Decisiones NO Programadas 42

Toma de Decisiones
 El supervisor o la gerencia no han presentado una regla,
procedimiento o política estándar para tomar una decisión.
 Se trata la situación como única.
 El supervisor participa activamente en tomar las decisiones.
 43

Toma de Decisiones
Elementos en la Toma de
Decisiones
Elementos en la Toma de Decisiones 44

Toma de Decisiones
 AGENTE DECISORIO
 Es aquella persona que selecciona la opción entre varias alternativas o
ideas de acción.
 OBJETIVOS
 Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus
acciones.
 GUSTOS Y/O PREFERENCIAS
 Son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder escoger.
Elementos en la Toma de Decisiones 45

Toma de Decisiones
 ESTRATEGIAS
 Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar
mejor sus metas y/o objetivos.
 Toda estrategia depende de los recursos que se disponga.
 SITUACION
 Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos
de los cuales, están fuera de su control.
 LOGROS Y RESULTADOS
 Es la secuencia o resultante de una estrategia.
 46

Toma de Decisiones
Requisitos para la Toma de
Decisiones
 47

Toma de Decisiones
 Hay que definir bien cuales son las restricciones y las limitaciones.
 Establecer una relación costo-beneficio, especificando los
rendimientos que se esperan hasta los mas mínimos implícitas,
hábitos, experiencia, etc.)
 Se deben conocer los factores internos formales de la organización
(cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos
disponibles, etc.) y los informales (políticas)
 Se deben conocer los factores externos de la organización
(clientes, proveedores, economía, competencia, etc.)
 48

Toma de Decisiones
Componentes del Proceso
Componentes del Proceso 49

Toma de Decisiones
 El tomar decisiones considera aspectos externos y propios a la
persona que debe decidir.
Información 50

Toma de Decisiones
 Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como
en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
 Si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe
basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de
información general.
 La información es externa a la persona y por lo tanto debe ser
recolectada de algún lugar.
 Es el componente que puede tener elementos objetivos como
subjetivo.
 Para que sea relevante dependerá de las cualidades cognitivas del
decidor.
Conocimientos 51

Toma de Decisiones
 Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situación similar,
entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de
acción favorable.
 En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en
quienes están informados.
Experiencia 52

Toma de Decisiones
 Cuando un individuo soluciona un problema en forma
particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta
experiencia le proporciona información para la solución
de un próximo problema similar.
 Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón
tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido.
 Si carecemos de experiencia entonces tendremos que
experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de
un mal experimento no sean desastrosas.
 Los problemas de la administración no pueden solucionarse con
experimentos.
Juicio 53

Toma de Decisiones
 El juicio o criterio es necesario para combinar la información, los
conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar
el curso de acción apropiado.
 No existen substitutos para el buen juicio, es propio del individuo y lo
hace distintivo.
Análisis 54

Toma de Decisiones
 Es la forma de unir los componentes anteriores.
 No puede hablarse de un método en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los
otros ingredientes.
 En ausencia de un método para analizar matemáticamente un
problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes.
 Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la
intuición.
 55

Toma de Decisiones
Pasos del Proceso de
Toma de Decisiones
Modelo del proceso de toma de decisiones de Simón.
56

Toma de Decisiones
Modelo del proceso de toma de decisiones de Slade.
57

Toma de Decisiones
 58
Pasos en la Toma de Decisiones

Toma de Decisiones
 Estar alerta a Indicaciones y Síntomas
 Identificar el problema u oportunidad
 Recolectar información relevante
 Desarrollar alternativas
 Evaluar cada alternativa
 Seleccionar la mejor alternativa
 Implantar la decisión
 Evaluar y darle seguimiento
 59
Identificar el Problema

Toma de Decisiones
 Discrepancia entre el estado existente y el estado que se desea.
 No confundir problema con síntomas.
 Identificar y solucionar el problema equivocado puede ser
peligroso.
 Los problemas no siempre se anuncian.
 60
Identificar el Problema

Toma de Decisiones
 Información se necesita
 todos los hechos relevantes de la situación
 información de calidad
 por qué el problema ocurrió
 cómo afecta la productividad
 qué políticas son relevantes
 restricciones en tiempo y costo
Recolectar Información 61

Toma de Decisiones
 Contestar preguntas que impacten al problema.
 ¿Por qué sucedió ahora
 ¿Cómo afecta la productividad del departamento?
 ¿Qué políticas de la compañía son relevantes para manejar el
problema?
 ¿Cuáles son las limitaciones.
Desarrollar Alternativas 62

Toma de Decisiones
 Ahora es cuando se tiene que demostrar la creatividad.
 Solamente es desarrollar alternativas.
 No hay que evaluar las alternativas.
 63
Desarrollar Alternativas

Toma de Decisiones
 Creatividad
 ¿Qué suelen tener en común las personas creativas?
 Confianza en sí mismo
 Fineza de percepción
 Capacidad intuitiva
 Capacidad crítica
 Curiosidad intelectual
 Características afectivas de sentirse querido y protegido
 Soltura y libertad
 Entusiasmo
 Profundidad
 Tenacidad
 64
Evaluar las alternativas

Toma de Decisiones
 Fortalezas y debilidades
 ¿Cuál es el costo?
 ¿Cuánto tiempo lleva el implantarla?
 ¿Cuál es el resultado más favorable que se espera de cada una?
 ¿Cuál es la menos favorable?
Evaluación de Alternativas 65

Toma de Decisiones
Alternativa Costo Ventajas Desventajas
Estimado
Selección de la Alternativa 66

Toma de Decisiones
Seguimiento y Evaluación 67

Toma de Decisiones
 ¿La alternativa consiguió los resultados esperados?
 ¿Corrigió el problema existente?
Herramientas de Decisión 68

Toma de Decisiones
 Condiciones que los supervisores encuentran cuando se toma una
decisión.
 Certeza
 Cuando se conoce el resultado de cada alternativa.
 Riesgo
 Cuando deben estimar la probabilidad de ciertos resultados.
 Los supervisores recurren a su experiencia.

 Incertidumbre
 Cuando no se tiene la certeza de los resultados y ni siquiera pueden hacer
un estimado de su probabilidad.
 69

Toma de Decisiones
Estilos de Toma de Decisiones
 70
Estilos de Toma de Decisiones

Toma de Decisiones
 Directivo
 Analítico
 Conceptual
 Conductual
 71
Estilo Directivo

Toma de Decisiones
 Bajo nivel de tolerancia por ambigüedades, pero muy eficientes y
racionales.
 Algunas veces toman decisiones basados en poca información sin
evaluar las alternativas.
 Toman decisiones rápidas.
 Tendencia a enfocarse a carreras cortas.
 Eficiente y lógico.
 72
Estilo Analítico

Toma de Decisiones
 Lógicos y alto nivel de tolerancia para las ambigüedades.
 No toman decisiones de forma instantánea, necesitan mucha
información.
 Consideran las alternativas.
 Toman decisiones cuidadosamente con la habilidad de
adaptación o enfrentarse a nuevas situaciones.
 73
Estilo Conceptual

Toma de Decisiones
 Alto nivel de tolerancia para situaciones ambiguas y más intuitivos
que racionales.
 Consideran muchas alternativas.
 Su enfoque es a largo plazo y son muy buenos encontrando
soluciones creativas a los problemas.
 74
Estilo Conductual

Toma de Decisiones
 Nivel bajo de tolerancia a las ambigüedades, pero muy intuitivos.
 Buenas destrezas interpersonales, trabajan muy bien con otros.
 Interesados en las hazañas de sus subordinados.
 Evitan los conflictos.