PLANES DE SUCESIÓN Y

DE CARRERA
PLANES DE SUCESIÓN
Planes de Sucesión, Metodología para la
Efectividad Organizacional.
 ESTRUCTURA

 Introducción y Objetivos
 Marco Referencial
 Diseño Metodológico
 Conclusiones
INTRODUCCIÓN Y
OBJETIVOS
 PLAN DE SUCESIÓN

Reconocer el proceso de desarrollo de

la Carrera Profesional en la
Organización.

OBJETIVO
GENERAL Promover las competencias
profesionales de los empleados y la
polifuncionalidad.

Promover la movilidad cerrada como

agente motivador y sustento de la
visión estratégica del recurso humano.
MARCO REFERENCIAL
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Estrategia

1
Abierta Cerrada

Movilidad

Política
 MOVILIDAD

ABIERTA CERRADA

Aprovechar Oportunidades Creación de una Cultura

del Mercado Organizacional Propia

Empleabilidad de Corto Plazo: Empleabilidad de Largo Plazo:

Contingencial Estabilidad en el empleo

Alta Inversión en
Alta Movilidad en el Empleo Recursos Humanos:
Inducción y Socialización

Orientación a las Tareas Orientación a las Personas

 MOVILIDAD CERRADA
Estrategia de RR.HH
Estrategia de Negocios
1.-Concentración en la
1. Mantener posición de
gente.
Mercado
2.-Contratación de
2.-Cuidar Imagen
Jóvenes sin exp.
3.-Enfoque y concentración
3.-Adm. de carrera
En productos y actividad
4.-Fuerte inducción a la
principal
Cultura.
4.-Respeto por la Misión
5.-Estabilidad en el
5.-personal debe tener un
empleo
profundo Conocimiento e
6.-Promoción interna
identificación
7.-Decisiones tienden a
Con la marca.
ser centralizadas y de
poca Autonomía.
 PLANES DE SUCESIÓN ¿ PARA QUÉ?

Crear y Mantener Imagen

Fortalecer la
Externa
Estrategia de Negocio
1
8 Gestionar la Movilidad
del RR.HH

Evaluador de Planes 2
de Capacitación
7 BENEFICIOS Estrategia de
3 Marketing
Interno
Motivación y Clima
Laboral
6 4
Aprovechar la inversión
Preservar los RR.HH en RR.HH
5
METODOLOGÍA: PLANES DE SUCESIÓN
ANÁLISIS EVALUACIÓN DISEÑO ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN
Encargado: Gerente Encargado: Encargado: Encargado: Gerente
de cada Área Supervisores directos Supervisores directos de cada área

1º Estructura 2º Evaluación de 3º Identificación Brechas de

Organizacional Desempeño Cargos Clave Competencias

4º Identificación
Análisis del Área
Reemplazantes
Fortalezas y Inmediatos
Debilidades
Definición de 5º Identificación 6º Plan de
Niveles de Trabajo Sucesores Carrera
Potenciales
Sobresaliente
Eval. potencial,  Formación
Bueno Asignaciones
perfil individuo
Eval. perfil cargos Rotación, etc.
Aceptable
Adecuación Habilidades
O Deficiente actuales/requeridas
Reorganización por el cargo Presupuesto Anual

7º Control
Y
Gestión
   NIVEL I
• Descripción: En este nivel se encuentran todos aquellos trabajos
puramente operativos que se encuentran claramente establecidos
y con objetivos delimitados.
• Responsabilidad: Responder con los objetivos diarios asignados
a su labor.
• Competencias:
• 1.Técnicas
• - Eficiencia en cuanto a tiempo y uso de materiales
• 2. Personales
• - Solución de conflictos que se le presenten a diario
• -Capacidad de cooperación con sus colegas y supervisores
• Aparte de la preparación previa que la persona debe poseer para
llegar a formar parte de este nivel de operación, requiere de 3
meses de trabajo para lograr un desempeño efectivo.
• Ejemplo: Operador de pala
  NIVEL V
•
• Descripción: La principal función de este nivel es la mirada estratégica, tanto interna
como externamente. Debe mantener a la organización a salvo en términos financieros
como sociales, buscando lograr una viabilidad a largo plazo, balanceando los
intereses internos con las presiones ejercidas por agentes externos a la
organización.
• Responsabilidad: Sus principales responsabilidades se centran en mantener un
control exhaustivo de todos los costos, ganancias y perdidas incurridas. Es él quien
debe asegurar que la empresa cuente con la estructura presupuestaria necesaria
para cumplir con las metas propuestas por la organización.
• Competencias:
• 1. Técnicas
• - Habilidades de negocios
• - Perspicacia financiera
• - Inglés avanzado
• 2. Personales
• - Altos niveles de habilidades de comunicación
• - Habilidades necesarias de negociación
• - Capacidad de solución de conflictos de gran envergadura
• - Cualidades de liderazgo
• - Capacidad de dar instrucciones
•
• Sólo en un periodo de tiempo de 10 años la persona puede estar capacitada para
desempeñarse en este nivel.
• Ejemplo: Gerente de Mina
 VALORACIÓN POTENCIAL: COMPETENCIAS TÉCNICAS (conocimientos específicos)
1Experiencia de negocios

BASICO MEDIO AVANZADO

Nivel Nivel Nivel
I-II III-IV-V VI-VII

CARACTERÍSTICAS

Se mantiene informado de las proyecciones

para la industria y de cómo los cambios X
pueden afectar a la organización.

Posee un profundo conocimiento de los

clientes, contratistas y proveedores,
X
estableciendo buenas relaciones con ellos, en
concordancia con los objetivos corporativos

Comprender el impacto financiero y en el

negocio en su totalidad de las decisiones X
tomadas.

Establecer cursos de acción para lograr las

metas de largo plazo. X

NIVEL OBTENIDO: Medio avanzado

 Perfil de Cargo Clave:
•
• A) Identificación del cargo: Nombre del cargo: Gerente mina
• Dotación: 1
• Supervisor: VP Operaciones mina
• Gerencia: Mina
•
• B) Objetivos del cargo: Organiza y controla las diferentes fases de la
explotación de Minas, para que sean cumplidas de manera eficiente y
segura las metas de producción.
•
• C) Funciones del cargo:
•
• - Organizar las actividades de operación relacionadas con la gestión de
mina
• - Participar en la formulación de las metas de producción anual del
yacimiento
• - Administrar el presupuesto anual de la gerencia
• - Formular y controlar los distintos índices de productividad, costos,
desempeño, seguridad, etc.
• Velar por el adecuado abastecimiento de maquinarias, equipos y
materiales de las diferentes áreas de la superintendencia
 Requisitos personales:
Antecedentes:
Educacionales : Ingeniero Civil en Minas o equivalente
Área de especialización: Deseables formación de postgrado en operaciones o MBA,
experiencia en dirección y gestión de Minas de la gran minería.
Experiencia: Mínimo 10 años.
Competencias de desempeño:

Competencias personales Nivel

1. Capacidad profesional Avanzado
2. Carrera de logros (iniciativa) Avanzado
3. Liderazgo Avanzado
4. Perspectiva global Avanzado
5. Comunicación Avanzado
6. Negociación Avanzado
7. Gestión de personal Avanzado
8. Relaciones interpersonales Avanzado
9. Creatividad y flexibilidad Avanzado

Competencias técnicas: Conocimientos específicos Nivel

1. Computación Avanzado
2. Idioma Inglés Avanzado
3. Experticia de negocios Avanzado
4. Habilidades financieras Avanzado
5. Primeros auxilios Básico
6. Prevención de riesgo Avanzado
 METODOLOGÍA DE UN PLAN DE SUCESIÓN

Análisis de la  Compatibilidad de la Estructura

Estructura Actual con la Estrategia de RR.HH.
Organizacional
Definición de los Niveles de Trabajo

Identificación y Selección del


Evaluación del Personal con Potencial de
Desempeño
Desarrollo.
 METODOLOGÍA DE UN PLAN DE SUCESIÓN

Identificación  Identificación de Competencias

de los Cargos Claves Necesarias de los
Claves
Potenciales Candidatos.

Identificación Identificación de Personal


de con Competencias para asumir
Reemplazantes
Inmediatos en Situaciones Contingenciales
 METODOLOGÍA DE UN PLAN DE SUCESIÓN

Identificación  Identificación de Personal con

de Sucesores Potencialidades Específicas de
Potenciales
Desarrollo en el Largo Plazo.

Programas de Largo Plazo

Diseño del Plan 
de Desarrollo Dirigidos al Desarrollo de
de Carrera Conocimientos, Habilidades y
Actitudes Específicas.
 METODOLOGÍA DE UN PLAN DE SUCESIÓN

 Diseño y Aplicación de Indicadores

Control y
Gestión
de Gestión:
Evaluación de Resultados.

EL PLAN DE DESARROLLO SE DEBE

IMPLEMENTAR DE FORMA DE ASEGURAR LA
SUPERACIÓN DE LAS BRECHAS DE
COMPETENCIAS EXISTENTES ENTRE LOS
POSIBLES CANDIDATOS A OCUPAR LOS
CARGOS CLAVES Y LOS REQUISITOS DE ÉSTOS
 CONCLUSIONES

1. LAS ORGANIZACIONES EVALUADAS:

• Basan su ventaja competitiva en conocimientos,
Capacidades y recursos internos.
• Para ello desarrollan al personal “desde dentro”.
• Establecen sistemas y procesos estandarizados,
junto a mecanismos de control que permitan la
sistematicidad y coherencia de las operaciones.
• Desarrollo de alta capacidad técnica en relación a
las funciones.
• Actualización constante de conocimientos.
 CONCLUSIONES

• Aseguran la continuidad de la estrategia de

Negocio.
• Promover el desarrollo, realización personal y la
creación de Líderes.
• Retención del Personal clave.
• Permite la creación de una ruta de movilidad
interna o cerrada.
• Explicitación de la estrategia de RR.HH.
• Facilita la Administración del RR.HH de la Empresa
En base a la gestión por competencias.
 CONCLUSIONES

2.-Según los Ejecutivos que pasan por el Plan:

• Pasión por lo que se hace, placer de realizar la
tarea y la profesión elegida.
• Promover el desarrollo, realización personal y la
creación de Líderes.
• Retención del Personal clave.
• Capacitación y formación permanente.
PLAN DE CARRERA
 El Programa
• Fue diseñado teniendo en cuenta las
necesidades de cada uno de los tres niveles
que componen la Fuerza de Ventas:

Orientado a la capacitación en productos y

Nivel la formación de sus propios mandos
Vendedores
medios como Instructores.

Consistió en la capacitación de los

Nivel Mandos Medios en los conceptos y
Mandos recursos necesarios para ejercer su función.
Medios Los Gerentes Zonales asumieron el rol de
Instructores.
 El Programa (cont.)

Consistió en un programa de
formación de los mandos
Nivel superiores en los conceptos y
Gerentes
Zonales habilidades para cumplir con sus
objetivos comerciales.
Este programa se diseñó para una
duración de dos años.
Nivel Vendedores
 Tres segmentos
Vendedores Fuerza de Vendedores con
Ingresantes Ventas actual Alto Potencial

• Cada uno de estos segmentos de vendedores

recibió una capacitación acorde con sus
necesidades laborales.
• Los dos primeros segmentos, recibieron
capacitación orientada al conocimiento de los
productos que venderían, mientras que el tercero
comenzó a prepararse para ejercer el rol de la
conducción.-
 Vendedores Ingresantes

• El Programa para este segmento se diseñó para una duración de cinco semanas:

Capacitación presencial a cargo de los Mandos Medios.

Contenido: Inducción y los tres productos más
importantes.
1ra. Semana El último día se dedicaba a la técnica de venta con un
Consultor Externo.

El vendedor ingresante, instalado en su Sucursal de

destino, refuerza la capacitación presencial mediante el
estudio autoadministrado.
2da. Semana
Además comienza a diseñar su cartera de clientes, a
partir de relaciones propias.
Vendedores Ingresantes (cont.)
El Vendedor Ingresante sale al terreno acompañando a un
Vendedor con Alto Potencial quien es su “ejemplo viviente”
de la modalidad de trabajo y le transfiere los valores a los
3ra. Semana que debe adherir un vendedor de esa Organización.

Sale al terreno acompañado por su Jefe de Ventas.

El Vendedor Ingresante recibe de su jefe los lineamientos de
trabajo en el equipo que integra.
4ta. Semana Es la oportunidad en que el jefe comprueba el grado de
entrenamiento que ha alcanzado el trainee.

A desarrollarse a los 60 días de su incorporación, se

5ta. Semana orienta a los demás productos que integran su
cartera.
 Programa para la
Fuerza de Ventas Actual
• Este segmento estaba formado por los vendedores
que se estaban desempeñando en esta función.
• Se llevaba a cabo durante una semana en la que
se utilizaron diferentes metodologías de
capacitación.
• A lo largo de esta semana, la Fuerza de Ventas
continuaba con su actividad habitual y debían
destinar al Programa alrededor de 2 á 3 horas
diarias.
• Se trataba que este proceso coincidiera con el
lanzamiento de nuevos productos.-
Lunes, martes y miércoles
• Proceso de autoaprendizaje a través de
manuales especialmente diseñados.
• Este manual contenía ejercicios,
tratamientos de casos y una autoevaluación
que le permitiera al vendedor conocer el
nivel de aprendizaje que había alcanzado
al cabo de estos tres días.
• En función de la trascendencia del producto
a capacitar, se producía un video con
situaciones reales de venta.
• Este recurso incluía ejercicios a resolver en
grupos, en una actividad especial de dos
horas.-
 Jueves y viernes
• Se destinaron a capacitación presencial
a cargo de su Jefe de Ventas y su
Gerente Zonal.
• Al finalizar esta fase, se realizaban dos
evaluaciones de incorporación de
conocimientos.
• El último día de esta semana se
dedicaba a formación en la técnica de
venta, a cargo de un Consultor Externo.-
 Vendedores “alto potencial”
• Son vendedores “antiguos” que habían demostrado tener
potencial para acceder en un futuro, al nivel de Jefes de
Ventas (mando medio).
• Este entrenamiento estaba orientado a brindarles los
recursos necesarios para conducir la 3ra. Semana de
entrenamiento de los Vendedores Ingresantes.
• Además de la capacitación en productos mencionada en el
segmento anterior, recibían una jornada de formación en
conceptos básicos de Conducción, Liderazgo y Motivación.
• Esta jornada estaba a cargo de un Consultor Externo.-
Nivel Mandos Medios
 Nivel Mandos Medios
• El Programa tenía una duración anual y lo integraban:
– 3 Módulos de capacitación presencial por un total de 6 Jornadas, es
decir 48 horas/año.
– 5 Módulos autoadministrados de formación a distancia.

• Los temas que se desarrollaban se relacionaban con las funciones básicas

de los Mandos Medios:

Entrenamiento Técnicas de Técnicas de

Coaching
en el terreno Selección Ventas
 Nivel Mandos Medios (cont.)
• Para el último módulo de actividad presencial, se desarrolló un
Simulador de Gestión del Jefe de Ventas.
• Esta herramienta de aplicación práctica de conocimientos
consistió en plantearle a los participantes problemas similares
a los que se presentan en su tarea cotidiana.
• El Simulador reproducía los efectos de las decisiones tomadas
por los participantes tanto en sus propios equipos y sus
vendedores como sobre clientes, sus micromercados, los
niveles de venta, cumplimiento de objetivos y las demás
variables a cargo de los Mandos Medios.
• Las variables que se simularon, reproducían la realidad
cotidiana en sus lugares de trabajo.-
 Nivel Mandos Medios (cont.)
• La conducción de los Módulos presenciales,
estaba a cargo de los Gerentes Regionales y
Zonales.
• Se realizó una convocatoria abierta destinada a
recibir propuestas voluntarias.
• Cada Módulo tuvo como “padrino” a un Gerente
Regional.
• Los Gerentes Zonales y Regionales fueron
entrenados por un equipo integrado por
profesionales del Centro de Entrenamiento
interno y Consultores Externos.--
Resultados logrados
 Vendedores ingresantes
• Se centraron los esfuerzos para reducir la rotación en los
primeros 90 días de su incorporación.
• A tal efecto se analizó el perfil del “vendedor/a ideal”.
• A partir de conocer este perfil, en las posteriores
búsquedas e incorporaciones de comerciales se privilegió
a quienes lo tuvieran.
• Se diseñó en una Agenda del Ingresante.
• La formación de los “alto potencial” marcó el énfasis en la
contención de los nuevos.-
 Vendedores ingresantes (cont.)
• Se abrieron canales de diálogo con
quienes querían abandonar la empresa
dentro de este período de 90 días.
• De tal forma, se identificaron las razones
del abandono y desde los sectores
correspondientes se trabajó para
subsanarlos.
• Al cabo de un año se logró reducir a la
mitad la rotación de este segmento.-
 Fuerza de Ventas Actual
• Se logró un nivel de capacitación muy satisfactorio.
• La motivación, creció de igual manera.
• Se trabajó con una batería de pruebas y test que
permitieron conocer el perfil, los conocimientos, las
habilidades y las actitudes de todos los vendedores con
más de un año de antigüedad en la empresa.
• Al conocer sus competencias, los programas de
capacitación cubrieron con más precisión sus necesidades.
• Si bien los niveles de rotación eran aceptables, se redujeron
aún más al tener una visión de futuro.
• Mejoró ostensiblemente el compromiso con la compañía.-
 Vendedores “alto potencial”
• La rotación de este grupo prácticamente descendió a
cero.
• Se mejoraron los canales de comunicación con los
niveles directivos de la fuerza de venta.
• Este grupo fue desarrollando un grado de compromiso
con la empresa y con la tarea, cada vez mayor.
• Se generó un nivel funcional que se transformó en
transmisor de los valores corporativos a los demás
colegas.
• Fueron efectivos “agentes de cambio”.
• El área comercial dispuso de equipos calificados para
proyectos especiales.-
 Mandos Medios “alto potencial”
• Se generaron segundas líneas capacitadas y motivadas
para eventuales reemplazos inmediatos.
• Estaban en condiciones de ocupar gerencias
comerciales en cualquier empresa del Grupo.
• A medida que accedían a niveles jerárquicos y
funcionales superiores, se transformaban en “ejemplos
vivientes” del éxito del Programa.
• Dado que se desarrolló un fuerte compromiso con la
capacitación de sus liderados, se transformaron en
efectivos Instructores de cualquier nivel de la Fuerza de
Ventas.
• En este nivel no existió problema alguno de rotación.-
Muchas Gracias