CAPÍTULO 6

PL ANIFICACIÓN DE
L AS OPERACIONES
 SISTEMA DE GESTIÓN: COMO VINCULAR LA
ESTRATEGIA CON LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA
ALINEAMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE MEJORA
CON LOS PROCESOS

• Una organización debe relacionar su estrategia con su gobierno y procesos

operativos para sustentar sus éxitos.
• Las organizaciones utilizan dos subprocesos claves para lograr ésta
vinculación:
1. Mejora a los procesos clave.
2. Definición de prioridades para la gestión de procesos.
MEJORA DE LOS
PROCESOS
CL AVE
SUBPROCESO 1:
MEJORA DE LOS PROCESOS
CLAVE
• La ejecución de la estrategia requiere el alineamiento y ejecución tanto
de las iniciativas estratégicas como de los programas de mejora a los
procesos.
• Las organizaciones pueden utilizar los objetivos estratégicos de sus
mapas estratégicos y BSC para optimizar y alinear sus programas de
gestión de procesos.
 MEJORA DE LOS PROCESOS
CLAVE
• El BSC proporciona relaciones causales explícitas, que van de las
mejoras a la calidad y los procesos a los resultados exitosos para los
clientes y los accionistas.
• El BSC brinda la orientación que necesitan las organizaciones para
retirar los recursos escasos de personal y fondos asignados a la mejora
de los procesos vitales que ya están operando satisfactoriamente y
reasignarlos a los que son más críticos para implantar la estrategia.
 MEJORA DE LOS PROCESOS
CLAVE
• El alineamiento de la estrategia con los programas de mejoras a la
calidad y los procesos comienza con la propuesta de valor que es la
esencia de la estrategia.
• Las empresas focalizadas en ofrecer relaciones y soluciones integrales
se dedicarán a mejorar los procesos que seleccionan y consolidan las
relaciones con los clientes objetivo.
 MEJORA DE LOS PROCESOS
CLAVE
• Las empresas que siguen una estrategia basada en la innovación
obtienen el mayor retorno sobre sus inversiones en mejoras a los
procesos cuando se focalizan en mejorar sus procesos de innovación y
desarrollo de productos.
 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
ESTRATÉGICOS PARA LAS MEJORAS

• Además de mejorar los procesos existentes, un mapa estratégico

recién creado a menudo identifica procesos totalmente nuevos en los
cuales la empresa debe sobresalir.
• Cuantos más procesos sean eficientes, rápidos y económicos, mejor le
irá a una compañía.
• Las empresas deben hacer hincapié en mejorar los procesos que más
contribuyen al éxito de su estrategia.
 PROCESOS ESTRATÉGICOS VRS
PROCESOS VITALES
Proceso de
Clasificación
Estratégica Realizar mejoras para alcanzar
Mantener los altos niveles de
niveles de excelencia en la
calidad
Evaluación calidad
del BSC Realizar mejoras hasta alcanzar
Potencial para recortar la
el nivel mínimo de calidad
inversión actual
Vital aceptable
Necesita mejoras Excelentes

Evaluación de la calidad
DEFINICIÓN DE
PRIORIDADES
PA R A L A G E S T I Ó N
DE PROCESOS
SUBPROCESO 2:
 DEFINICIÓN DE PRIORIDADES PARA LA
GESTIÓN DE PROCESOS

• El marco del BSC presenta los procesos más críticos para la ejecución
exitosa de la estrategia.
• Para lograr que el marco entre en funcionamiento, las empresas pueden
focalizarse en alcanzar los objetivos críticos de procesos que indican en
el mapa estratégico, así como los objetivos de aprendizaje y crecimiento
que impulsan las mejoras a los procesos clave.
 DEFINICIÓN DE PRIORIDADES PARA LA
GESTIÓN DE PROCESOS

¿Cómo relacionar la gestión de los procesos con los

procesos estratégicos del BSC?

¿Cómo relacionar el objetivo estratégico de I&D del BSC con los

indicadores y factores críticos para el éxito?
USO DE LOS CUADROS DE
MANDO
• Las empresas optimizan las mejoras a sus procesos mediante el diseño
y el despliegue de cuadros de mando operativos locales, que son
grupos de indicadores clave que brindan retroalimentación sobre el
desempeño de los procesos locales.
• Los cuadro de mando son operativos, no estratégicos.
USO DE LOS CUADROS DE
MANDO
• Los cuadros de mando se focalizan en los indicadores de los procesos
que los empleados puedan modificar con sus acciones cotidianas.
• También se focalizan en el desempeño local de los departamentos, las
funciones y los procesos, a diferencia de los indicadores de resultado
del BSC que involucran a múltiples funciones y unidades de negocio.