SESIÒN 1 – SEMANA 1: GESTIÓN ESTRATÉGICA

DE OPERACIONES. PMP Y MRP

Mag. Jorge Baños Motta

OBJETIVOS DE SESIÒN

• Revisión de conceptos básicos de Gestión de Operaciones I

• Plan Agregado de la Producción
• Programa Maestro de la Producción
• Sistema MRP, estructura de un producto, lista de materiales,
inventarios y lead time.
1. REVISIÓN DE GESTIÓN DE
OPERACIONES
1.1. CONCEPTOS BÁSICOS

• ¿Qué es la dirección de Operaciones?

• ¿Por qué estudiamos Dirección de Operaciones?
1.1.1 ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE
OPERACIONES?
• Es una serie de actividades que crean valor en forma de bienes y
servicios al transformar los recursos en productos.
• En las empresas industriales, las actividades de producción de
bienes son el corazón de las operaciones.
• Ej:
• Televisor LG
• Cemento Andino
• Harina Blancaflor
• En las empresas que no producen bienes físicos, la función de
producción no es tan evidente, se oculta al público, al consumidor.
• Ej:
• Educación de estudiantes de UPN
• Atención de emergencias en la Clinica Sanna El Golf
1.1.1 ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE
OPERACIONES?
• Las actividades relacionadas con la producción de bienes y de
servicios, se denominan habitualmente Operaciones o Dirección de
las Operaciones.
 1.1.2 EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES
Banco
Comercial

Operaciones Finanzas Marketing

Horarios de cajeros Préstamos

Compensación de cheques Comerciales
Cobro
Contabilidad Industriales
Procesamiento de Financieros
transacciones Personales
Diseño y Organización de Hipotecarios
Instalaciones Auditoría
Operaciones de la caja fuerte Riesgos
Mantenimiento Inversiones, Activos
Seguridad Financieros, Inversiones
Inmobiliarias
 1.1.2. EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES
Compañía
Aerea

Finanzas
Operaciones Marketing
Contabilidad
Equipo de apoyo en tierra Contabilidad Administración de
Mantenimiento Contabilizar cobros Tráfico
Operaciones en Tierra Contabilizar pagos Reservas
Mantenimiento de instalac. Contabilidad General Horarios
Servicio de catering Finanzas Tarifas
Operaciones de Vuelo Control de caja Publicidad
Planificación de Tripulación Tipos de cambio Ventas
Vuelo Estudios de Mercado
Comunicaciones
Control de vuelos
Gestión Técnica
 1.1.2. EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES
Empresas
Manufactureras

Finanzas
Operaciones Marketing
Contabilidad
Instalaciones / Equipos Pagos / Créditos Promoción de Ventas
Construcción y Mantto. Cuentas a cobrar Publicidad
Producción y Control de Invs. Cuentas a pagar Ventas
Plazos y Control de Materiales Contabilidad General Estudios de Mercado
Control y Garantía de Calidad Gestión de Fondos
Gestión de Cad. de Suministros Mercado de Dinero
Producción Mercado de Divisas
Herram., Fabricaci., Montaje Requisitos de Capital
Diseño y Desarrollo de Produc. Emisión de Acciones
Ing. de Producto Emisión de bonos
Ing. Industrial y de Procesos
1.1.3 MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Posicionamiento estratégico es a través de una de dos

dimensiones:

Liderazgo en
Diferenciación
Costos

(Porter, M. 1990)
1.1.4. MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Diferenciación:
• Tangible: Características observables de los
productos o servicios apreciados por consumidores
(tamaño, color, forma, duración). En bienes de
consumo esta diferenciación es apreciada en función
de la utilidad que los clientes obtienen con el
producto y en equipos que el dinero que la empresa
cliente gane.
1.1.5. MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
1.1.6 MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Diferenciación:
• Intangible: Se refiere a aspectos sociales,
emocionales o psicológicos que los clientes atribuyen
a los productos.
1.1.6. MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Diferenciación:
• Intangible: Se refiere a aspectos sociales,
emocionales o psicológicos que los clientes atribuyen
a los productos.
1.2. FACTORES DEL DESEMPEÑO DE NEGOCIO
RELACIONADOS CON OPERACIONES

• Hay otros factores determinantes para un buen

desempeño del negocio, y que se relacionan con la
función de operaciones.
• Calidad
• Velocidad
• Confiabilidad de la entrega
• Flexibilidad
1.2. ENFOQUE CLÀSICO DE GESTIÒN
ESTRATÈGICA DE OPERACIONES DE SKINER

• Skinner en Escuela de Negocios de Harvard

(Pensamiento Clàsico)
1. Horizonte de tiempo
2. Focalización
3. Evaluación
4. Consistencia
1.2.1 HORIZONTE DE TIEMPO

• Extensión de tiempo que se requiere para que la estrategia surja efecto.

Una clasificación natural aquí consiste en separar las decisiones
estratégicas en decisiones a corto, mediano y largos plazos.

Horizontes

Mediano Largo
Corto
(semanas o (un año o mas)
(horas o días)
meses)
Nuevas
Compra
instalaciones
Programación Pronósticos
Canales de venta
Mantenimiento Fuerza Laboral
Objetivos de
Inventarios Distribución
servicio

Problemas
1.2.1 HORIZONTE DE TIEMPO

• Impacto medible en días u horas. Por ejemplo: compra,

producción, planificación de personal, políticas para
control de calidad, mantenimiento, control de inventario
a corto plazo, programación de producción. Sobre esto
deciden los responsables de operaciones.
1.2.1 HORIZONTE DE TIEMPO

• Se miden en semanas meses, incluyendo pronósticos

de requerimientos y de demanda, decisiones de
planeación de la mano de obra, determinación de
tamaño y mezcla de la fuerza de trabajo y la distribución
existentes y a establecer metas de la compañía en
niveles de inventario y de servicios.
1.2.1 HORIZONTE DE TIEMPO

• Elección del momento oportuno, en el tiempo, la ubicación y la escala de nuevas

instalaciones.
• Son tomadas por la alta dirección, podrían ser:
• Número, ubicación y tamaños de los centros de distribución.
• Nuevas plantas de fabricación.
• Términos y condiciones para contratos a largo plazo con los proveedores.
• Los arreglos para la logística.
• Arreglos de la logística para la cadena de abastecimiento para toda la compañía
(interna y externa)
• Selección de personal directivo.
1.2.2. FOCALIZACIÓN O ENFOQUE

• Según Skinner hay cinco características clave

de la fábrica focalizada o enfocada:
1. Tecnologías de proceso
2. Demandas del mercado
3. Volúmenes de Producto
4. Nivel de Calidad
5. Actividades de manufactura
1.2.3. FACTORES OBJETIVOS PARA
DECISIONES

• Hay varias decisiones en las que se puede evaluar

una estrategia de producción y operaciones.
1. Costo
2. Calidad
3. Rentabilidad
4. Satisfacción del cliente
1.2.4. CONSISTENCIA

• Consistencia
• Skinner cita varias variables.
1. Profesionalismo en la planta
2. Planificación de productos
3. Cambios en la tarea de manufactura
4. La tarea de manufactura nunca se hizo explÍcita
1.3. TIPO DE REQUERIMIENTOS PARA
DEFINIR ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
Contra Pedido = Make to Order
Requiere una alta interelación entre cliente y Proveedor
Altos plazos de entrega, en función de la disponibilidad de la capacidad
Oferta de productos muy variada

Contra Stock = Make to Stock

Baja interfase cliente proveedor
Entrega inmediata o muy rápida
Oferta de productos restringida
Se programa contra pronósticos

Terminado a la orden = Assemble to Order

Los acabados se dan según la orden
1.3.1. ESQUEMA DE LAS ESTRATEGIAS DE
FABRICACIÓN

Finance and Technology (2016)

1.3.2. EJEMPLO DE PROCESO DE
PRODUCCIÓN
1.3.3. PROCESOS SEGÚN TAMAÑO O
VOLUMEN
Mucha variedad
Una o pocas unidades
Por tanda de fabricación
(permite
Personalización)

Cambios en los módulos

Tandas pequeñas,
Módulos estandarizadas.

Poca variedad
Grandes tandas,
Sólo cambios mínimos,
Grado tamaño, etc.

Poco Volumen Mucho Volumen

1.3.4. ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Operaciones = Busqueda de posición competitiva

en su mercado.
• Estados Unidos, estrategia financiera y marketing.
• Japoneses estrategia competencia de calidad en
el producto. (periodo 50´s 80´s)
• Clave del éxito = llegar a la excelencia en las
operaciones
• Operaciones debe enfocar la “tarea primordial”
1.3.4. ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
• Estrategia de operaciones = patrón consistente de toma
de decisiones y una ventaja competitiva para la
compañía.
• 2 Tipos de estrategia:
• Corporativa define en que negocios participa la
empresa.
• Empresarial manera en que competirá una
empresa .
• Corporaciones constan de un grupo de empresas
relacionadas. (Walt Disney, Telefónica etc.)
• Empresas: encontrar bases de competencia
dependiendo de los segmentos particulares del mercado
y de los productos que decida participar.
1.3.5. ESQUEMA DE PLANEAMIENTO

Estrategias
Corporativa y
Empresarial

Estrategia de Operaciones

Misión
Análisis Análisis
Externo Interno
Competencia distintiva

Objetivos

Políticas

Decisiones
Tácticas

Resulta
dos
 1.3.6. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Tres estrategias empresariales genéricas:

 El productor a bajo costo

 La diferenciación del producto

 La segmentación del mercado

Cada una de estas estrategias tendrá una
estrategia de operaciones relacionada.
1.3.7. ANÁLISIS EXTERNO / INTERNO

• Entorno: incluye competencia, clientes, economía,

tecnología y condiciones de la sociedad
• Influencias externas:
• Incremento de la competencia extranjera
• Cambio en los precios del petróleo
• Inflación
• Fluctuación tipos de cambio
• Automóviles, relojes, etc
• Ambiente Interno:
• Disponibilidad de recursos
• Cultura existente en la Organización
• Habilidades fuerza de trabajo
• Sistemas de control
• Ubicación y antigüedad de las instalaciones existentes
• Fortalezas y debilidades en la operación existente
LA COMPETENCIA
DISTINTIVA
• La competencia distintiva es la actividad que
operaciones debe dominar mejor que la competencia.
• Formas
• Menor costo, mejor calidad, mejor tiempo de
entrega, mayor flexibilidad.
• mejor gente, mejor materia prima, mayor
tecnología
• La competencia distintiva debe traducirse en resultados
que sean valiosos para el cliente y que satisfagan la
estrategia de la firma.
 OBJETIVOS DE
OPERACIONES

Cuantificables y medibles a corto y a largo plazo.

• Costo: Términos en cambios anuales y de la competencia
• Calidad: Adherirse a las especificaciones y diseño del
producto, satisfacción de los clientes, mermas.
• Tiempo de entrega
• Flexibilidad: habilidad de hacer productos nuevos o en el
tiempo que tarda en cambiar un volumen.
Podría ser más costoso diseñar y operar una operación flexible.
Se debe comparar el valor de la flexibilidad contra el costo
agregado.
POLÍTICAS DE OPERACIONES

Las políticas definen la manera en que se lograrán los objetivos de

operaciones.
Estas políticas deben desarrollarse para cada una de cada una de
las cinco categorías de toma de decisiones:
• el proceso,
• la capacidad,
• los inventarios,
• personal
• la calidad.
Influye en como competimos en el mercado (costos o diferenciación)
 EJEMPLOS DE POLÍTICAS
IMPORTANTES EN OPERACIONES
Tipo de Política Área de la Política Elección Estratégica
• Alcance del proceso • Hacer o comprar
• Automatización • Hacer a mano o con máquinas
Proceso • Automatización flexible o rígida
• Flujo del Proceso • Por proyecto, lotes, en línea o continuo

• Tamaño de las instalaciones • Una instalación grande o varias pequeñas

• Ubicación • Cerca de los mercados, debajo costo o en el
Capacidad extranjero
• Inversión • Permanente o temporal

• Especialización del trabajo • Nivel de especialización alto o bajo

• Supervisión • Altamente descentralizada o centralizada
• Sistema de sueldos y salarios • Tipo de paga o incentivos
Fuerza de Trabajo • Buenos salarios o sueldos bajos
• Nivel de personal • Muchos trabajadores o pocos

• Enfoque • Prevención o inspección

• Capacitación • Capacitación técnica o gerencial
Calidad
• Proveedores • Selección según calidad o costo
TÁCTICAS Y RESULTADOS
• La táctica
• Acciones a corto plazo
• Se les desarrolla para implementar la estrategia de
operaciones
• Ejemplos: selección de un proveedor, inventario de una
parte en particular, a quién contratar, ajustar niveles
presupuestales y determinar los objetivos
• Los resultados
• se miden en los mismos términos que los objetivos
• se les utiliza para determinar si funcionan la estrategia y
la táctica
• Retroalimentación sobre los resultados
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE
OPERACIONES
Estrategia A
Estrategia Empresarial Productor de bajo costo
Condiciones del mercado • Sensible a los precios
• Mercado maduro
• Alto volumen
• Estandarización
Misión de Operaciones • Integración vertical
• Se enfatiza el costo bajo
Estrategia B
Innovador de productos
• Sensible a características del producto
• Mercado en surgimiento
• Bajo nivel de volumen
• Productos adaptados a los clientes
• Enfatiza la flexibilidad, manteniendo
costos, calidad y tiempos de entrega
razonables
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LAS
OPERACIONES PRODUCTIVAS

• Diseño de Producto: Suele determinar los límites inferiores de

costo y los límites superiores de la calidad y las implicaciones
mas importantes para la sustentabilidad y RRHH que se
necesitan.
• Administración de la Calidad: Determina las expectativas de
calidad del cliente y las políticas y procedimientos para identificar
y lograr esa calidad.
• Diseño del proceso y la capacidad: Determina como se
produce un bien o servicio. Compromete a la administración con
la tecnología, la calidad, los RRHH y las inversiones de capital
específicos que determinan gran parte de la estructura de costos
básica de la empresa.
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LAS
OPERACIONES PRODUCTIVAS

• Estrategia de localización: Requiere de juicios para determinar

la proximidad a los clientes, a los proveedores y al talento
necesario, al mismo tiempo que consideramos los costos, la
infraestructura, la logística y el gobierno.
• Estrategia de Distribución de Instalaciones: Requiere la
integración de las necesidades de capacidad, los niveles de
personal necesario, la tecnología y los requerimientos de
inventario para determinar el flujo eficiente de materiales,
personas e información.
• Diseño del Trabajo y RRHH: Determina como contratar, motivar
y conservar al personal con talento y habilidad requeridos.
DEFINICIÓN DE CAPACIDAD

• ¿Que entendemos por capacidad?

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

• Las decisiones de capacidad deben alinearse con la estrategia

de la empresa.
• Las decisiones de capacidad deben estar alineadas con la
demanda futura.
• Las áreas de Operaciones y Marketing ayudan a desarrollar el
pronòstico de la demanda.
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LAS
OPERACIONES PRODUCTIVAS
• Cadena de Suministro: Decide la forma de integrar la cadena de
suministro en la estrategia de la empresa; incluye las decisiones que
determinan que, a quien y en que condiciones se va a comprar.
• Inventarios: Considera las decisiones de ordenar y mantener
inventarios, así como su optimización tomando en cuenta la satisfacción
del cliente, las capacidades de proveedor y los programas de
producción.
• Programación: Determina e implementa programas intermedios y a
corto plazo de modo que el personal y las instalaciones se usen de
manera efectiva y eficaz, para satisfacer al cliente.
• Mantenimiento: Requiere decisiones que consideren la capacidad de
instalaciones, las demandas de producción y el personal necesario para
un proceso confiable y estable.
DECISIONES DE LA CAPACIDAD

Decisiones de Instalaciones y equipos con un tiempo

Instalaciones
de entrega largo

Planeaciòn Agregar equipo, personal y turnos, se puede

Agregada
Subcontratar, almacenar o usar el inventario

Programar trabajos y personas así como

Programaciòn
Asignar máquinas, se usa la capacidad que
Existe o se mejora

0 6 12 18 24 Años

Horizonte de Programaciòn
MATRIZ DE DECISIONES DE LA CAPACIDAD

Planeación de
Agregar Instalaciones
Largo Plazo Agregar en equipos con *
fecha de entrega largo
Subcontratar Agregar personal
Planeación de
Mediano plazo Agregar equipos Hacer o usar el
(Agregada) Agregar turnos Inventario
Programar trabajos
Planeación a corto
* Programar material
Plazo (Programación) Asignar maquinaria
Modificar la capacidad Usar Capacidad
* Difícil ajustar la capacidad, existen opciones limitadas
CAPACIDAD DE DISEÑO

• Es la capacidad de producción teórica máxima de un sistema productivo en un

periodo dado, bajo condiciones ideales.
• Las unidades son una tasa: Unidades en un periodo de tiempo.
• Algunos casos especiales pueden ser:
• Hospital: Número de camas disponibles
• Abogados: Horas cobrables al mes
• Otros solo consideran el tiempo total de trabajo disponible como medida de su
capacidad global.
CAPACIDAD EFECTIVA

• Es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones operativas
actuales.
• A menudo la capacidad efectiva es menor que la capacidad diseñada debido a que la
instalación puede haberse diseñado para:
• Una versión anterior del producto
• Una mezcla de productos diferentes
• O ha sido mejorado.
INDICADORES

• Utilizacion: Es solo el porcentaje de la capacidad efectiva que se usa.

Utilización = Producción Real / Capacidad de Diseño

• Eficiencia: Es el porcentaje de la capacidad efectiva que se usa en realidad.

Eficiencia = Producción Real / Capacidad Efectiva

• Producción Esperada: Es la capacidad tasada.

Producción real (esperada) = Capacidad Efectiva x Eficiencia
CONSIDERACIONES BÁSICAS PARA DECIDIR BIEN LA
CAPACIDAD

• Pronosticar la demanda con precisión.

• Ajustar los incrementos de tecnología y el volumen de ventas: Las alternativas puede
darse por el modelo de negocio, algunas pueden ser muy manuales (carteras a
mano) o cementeras (líneas automatizadas).
• Encontrar el tamaño de operación óptimo (volumen): A menudo, las economías y
deseconomías de escala dictan el tamaño de las instalaciones.
• Construir para el cambio: Los administradores construyen flexibilidad en las
instalaciones y el equipo; se pueden presentar cambios en los procesos, o en los
productos o el volumen y la mezcla de ellos.
INDICADORES

• Dependiendo de como se usen las instalaciones puede ser difícil

alcanzar el 100% de eficiencia. Los administradores de
Operaciones tienden a ser evaluados en base a la eficiencia.
• La clave para la mejora de la eficiencia puede estar en todo lo
que hemos revisado en producción esbelta: programación
adecuada, capacitación contìnua, diseños a prueba de error,
adecuado mantenimiento.
MANEJO DE LA DEMANDA

• La Demanda excede la Capacidad

Reprimir la demanda con un simple aumento de los precios,
programando tiempos de entrega mas largos, desestimulando
otros negocios con menos margen. Pero a largo plazo
incrementar capacidad.
• La Capacidad excede a la Demanda
La empresa puede desear estimular la demanda, con reducción
de precio o marketing agresivo, o cambios en el producto.
Cuando la disminución de demanda se combina con procesos
viejos e inflexibles, se puede hacer despidos y cierres.
ECONOMÍAS DE ESCALA

• A medida que una planta crece y su volumen

incrementa, el costo promedio por unidad va bajando.
• El costo de operación y de capital disminuyen.
• Las plantas tienen diferencias cuando llegan a un
tamaño grande .
ECONOMÍAS DE ESCALA

• El mayor volumen las hace avanzar por la curva de aprendizaje

más rápido que a sus competidoras, permitiendo a la compañía
bajar los precios incluso más y alcanzar un volumen incluso
mayor.
• No obstante, para que esta estrategia tenga éxito se deben
cumplir dos criterios:
1) El producto debe ajustar con las necesidades de los clientes y
2) La demanda debe ser lo bastante grande para soportar el
volumen.
VENTAJAS DE ECONOMÌA DE ALCANCE

• Menor costo fijo.

• Flexibilidad a costo de operación de economía de escala.
• Menor requerimiento de capital de trabajo.
• Menor requerimiento de capacidad.
• Takt time: Tiempo de producción por unidad.
• Time to market: Desde que lo piensas hasta que sale al
mercado.
VENTAJAS DE ECONOMÌA DE ALCANCE

• JAT o cualquier técnica o metodología, se debe aplicar

con realismo de acuerdo a nuestras realidades.
• No importar la técnica que fue pensada para otras
realidades.
• Tal vez la diferencia esté en pensar en nuevas formas
de plantear los negocios.
 En una cadena de
Set Up:
Parada de línea Costo Suministro alguien paga
Uso de personal Fijo La falta de inventario!!
Merma PELIGRO!!
Materiales Indirectos

$
Costo Total

Costo Setup
Economía de alcance
Economía de escala
Cantidad
LA CURVA DE APRENDIZAJE
CURVAS DE APRENDIZAJE

• Una curva de aprendizaje es una línea que muestra la

relación entre el tiempo de producción de una unidad y
el número acumulado de unidades producidas.
• Esta teoría se usa en manufactura para calcular el
tiempo que lleva el diseño y elaboración de productos
como sus costos.
• Sin embargo en los sistemas JIT las secuencias y
corridas cortas logran inventarios bajos.
CURVAS DE APRENDIZAJE

• A medida que las plantas producen mas, van

adquiriendo experiencia en los mejores métodos de
producción, los que disminuyen sus costos de manera
previsible,
• Cada vez que la producción acumulada se duplica, sus
costos de producción bajan en un porcentaje específico,
dependiendo del negocio esa forma de la curva puede
cambiar.
• Si el volumen de las ventas aumenta al doble, la
empresa acumula experiencia al doble de velocidad .
CURVAS DE APRENDIZAJE

•Se cambia el proceso (mejora)

•La gente es más rápida en sus tareas,
•El producto se rediseña para que sea más
eficiente
•Se encuentran fuentes de materiales más
económicos o se desarrollan mejores métodos
EL CRUCE DE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA CON LA CURVA DE
APRENDIZAJE

• Las plantas grandes pueden tener una doble ventaja de

costos en comparación con sus competidoras.
• La planta grande no sólo gana con las economías de
escala, sino también producirá más y ello le brindará
además las ventajas de la curva de aprendizaje.
• Las compañías con frecuencia utilizan esta doble ventaja
como estrategia competitiva y primero construyen una
planta grande con economías de escala sustantivas y, a
continuación, utilizan sus costos más bajos para poner
precios agresivos e incrementar su volumen de ventas.
RECOMENDACIONES SOBRE CURVA DE EXPERIENCIA

Adherirse ciegamente a la curva de la experiencia puede resultar desastroso, como lo

aprendió Ford Motor Company con el modelo T.
• Entre 1909 a 1924 se redujo el precio de este modelo de 950 a 290 dólares
mediante la modernización de las plantas.
• Participación en el mercado se elevó de un 10% a un 55%.
• La reducción de costos hizo que Ford sembrara las semillas de su propia caída.
• Ford no introdujo modelos nuevos con suficiente prontitud
Util siempre y cuando se sigan satisfaciendo requerimientos del consumidor y no solo
enfocado a costos
2. PLAN AGREGADO DE
PRODUCCIÓN
2. PLANEAMIENTO AGREGADO

• ¿Qué es el Planeamiento de Operaciones?

• ¿Qué es la Planeación Agregada?
• ¿Cuáles son los Costos a considerar?
• ¿Cuáles son las Estrategias de Planificación Agregada?
2.1. PLANEAMIENTO DE OPERACIONES

• El planeamiento de las operaciones son el conjunto de los planes

para realizar de las Operaciones de las empresas individuales,
corporativamente o a través de una cadena.
• La planeación de las Operaciones se lleva a cabo para largo,
mediano y corto plazo y lo hacemos como estrategia anticipada
para satisfacer los futuros requerimientos de las operaciones, en
muchos casos la producción.
2.2. PLANEACIÓN AGREGADA

• La planeación agregada de producción es el proceso táctico

donde se define que se debe hacer o producir, cuándo se debe
hacerlo, con qué mano de obra propia y subcontratada, y cuánto
inventario se desea, para asegurar el nivel de servicio.
• Este tipo de planeación es “agregada” porque define familias de
producto.
• Las familias son referencias con características de demanda o
procesamiento similares que les permite agruparse como una
familia, por ejemplo productos de un mismo color, similar proceso
de producción o que requieren los mismos insumos.
• Un ejemplo de familia de producto es Chocolates, compuesto por
bolas de chocolate, dulces de chocolate, etc.
2.3. COSTOS DE PLANEACIÓN AGREGADA

• Los costos implicados son los costos de producción, los costos de

inventario y los costos asociados a la capacidad,
• Hay multitud de tipos de costo, pero buscando clasificarlos para
tener una idea de cómo se distribuyen en una empresa “típica”,
tendríamos algo como esto:
• En costos de producción: La materia prima, la mano de obra
(salario, prestaciones, etc), las horas extra y el mantenimiento de
maquinaria.
• En costos de inventario: Almacenamiento (personal de inventario,
seguros, hurtos, mantenimiento de instalaciones, impuestos, etc) y
costos por faltante (lo que se pudo haber vendido y no se vendió
por no tener el artículo en el momento requerido).
• En Costos de capacidad: Contratación y despido de trabajadores y
el tiempo dedicado para su capacitación, que lo podemos
denominar capacidad pérdida.
2.4. ESTRATEGIAS DE PLANEACIÓN
AGREGADA

Estrategia de
persecución

Estrategia al nivel de
utilización

Estrategia al nivel de
inventario

Una estrategia pura se define como aquella que se enfoca en solo uno de
los aspectos mencionados. Si se enfoca en más de una, ya estamos
hablando de una estrategia mixta.
3. PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
3.1. DEFINICIÓN DEL PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
• Se define el Plan Maestro de Producción como la desagregación
del Plan Agregado de Producción.
• El Plan Maestro de Producción establece decisiones operativas
que tienen como horizonte el siguiente período de planificación, y a
lo sumo considera un par de períodos más tan sólo para asegurar
una disponibilidad estimada de recursos.
• Es un plan de nivel operativo.
• El plan o programa maestro, especifica las piezas finales que se
necesitan y en que período.
• Pero si la pieza final es grande o cara, el maestro puede incluir
ensambles o componentes.
3.1. DEFINICIÓN DEL PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
• Entre el Plan Agregado y el Plan Maestro existen relaciones, pero
que estas dependen del tipo de planificación adoptado, si
adoptamos planificación jerárquica, la relación será directa, puesto
que los requerimientos brutos del MPS serán la desagregación del
Plan Agregado.
• Por otro lado, si elegimos una planeación independiente, la relación
será implícita, puesto que el Plan Agregado desde el nivel táctico
establece los recursos, niveles de actividad y políticas de inventario
que limitarán las decisiones operativas del MPS.
• Sea cual sea la relación entre los planes, si no se logra
alcanzar un nivel de ocupación planificada y/o no se logra
satisfacer la demanda real, entonces deberá revaluarse el Plan
Agregado, dado que puede no ser viable.
3.2. ESQUEMA DE RELACIONES PARA PLAN
MAESTRO

Comportamiento
Disponibilidad de Demanda del
de los
materias primas Mercado
Competidores

Capacidad Condiciones
Externa
PLAN MAESTRO Económicas

Actividades
Capacidad Física Fuerza Laboral Niveles de
Requeridas para la
Actual Actual Inventario
Producción
3.3. OBJETIVOS DEL PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
• El programa maestro de producción toma la capacidad de
producción a corto plazo, determinada por el plan agregado y la
asigna a pedidos de producción finales, y tiene los siguientes
objetivos fundamentales:
• Programar productos finales para que se terminen con rapidez y
cuando se haya comprometido ante los clientes.
• Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de productos,
de manera que la capacidad de producción se utilice
con eficiencia y resulte bajo el costo de producción.
• Terminar en plazo un alto porcentaje de órdenes.
• Mantener el nivel de producción o servicio deseado, asignando
prioridades.
3.3. OBJETIVOS DEL PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
• Obtener una utilización eficiente de los equipos y del personal.
• Reducir al mínimo las horas extras.
• Mantener los niveles de inventarios deseados.
• El Plan Maestro de Producción (PMP), programa el volumen final de
los productos, cada semana del horizonte de fabricación a mediano
plazo, es el plan de producción por ítem individuales de producto
expresado en semanas. Desglosa los planes agregados y traduce
el plan empresarial, incluyendo las previsiones de demanda,
cuantifica los procesos importantes, piezas y otros recursos, con el
fin de optimizar la producción, identificar los cuellos de botella y
anticipar necesidades.
3.4. LAS RESTRICCIONES DE TIEMPO PARA
HACER EL PLAN MAESTRO
• Si no establecemos ciertas reglas de operación, el sistema se
llenaría de pedidos atrasados y se generan las prisas.
• La dirección de operaciones define estas restricciones como
periodos en los que el cliente puede hacer cambios.
• Las empresas en función a su flexibilidad pueden definir con cuanto
tiempo pueden aceptar movimientos o agregados de pedidos.
• Los pedidos pueden ser de clientes internos o externos.
3.5. EJEMPLO DE PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
3.6. ESQUEMA DE CAPACIDAD VS TIEMPO
PARA PROMETER ENTREGAS

Capacidad de
Operación

Semanas
3.6. ESQUEMA DE CAPACIDAD VS TIEMPO PARA PROMETER
ENTREGAS

• Algunas empresas usan una característica conocida como

disponible para prometer para las piezas que están en el
programa maestro. Esta característica identifica la diferencia entre
el número de unidades que están contenidas en el programa
maestro y los pedidos de los clientes.
• Por ejemplo, supóngase que:
• El programa maestro indica que se van a hacer 100 unidades
del colchón modelo 538 en la semana siete.
• Si el cliente empresarial indica que sólo se han vendido 65
colchones, el grupo de ventas tiene otros 35 colchones
“disponibles para prometer” la entrega en esa semana.
• Este concepto es una buen herramienta para coordinar las
actividades de ventas y producción.
CONCLUSIONES

• Con que nos quedamos?

• ….
• ….
• ….
• ….
• ….

Gracias