GESTION EMPRESARIAL 2009

 Primero debe escoger una actividad a realizar

 Luego qué tipo de empresa eligirá
(unipersonal, S.A., SCRL, etc.)
 Según su capacidad económica , tipo y
alcance del negocio, elegirá con cuánto
personal debe trabajar
 Luego otorgará funciones a cada uno de ellos

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 Luego de evaluar el negocio a seguir o que
está en funcionamiento, debe esbozar en un
esquema simple (Organigrama)la forma
cómo se dispone la empresa a operar tanto
en el área gerencia, negocios, administrativa,
control, entre otros.

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 Es una representación gráfica de una empresa,
existen varios tipos: estructurales, funcionales,
descriptivos, por puestos, con fotos, etc.
 El más usado es el organigrama estructural.
 Se representan por rectángulos unidos por líneas
verticales y horizontales
 Si la línea es continua significa que el personal es
interno (planilla)
 Si la línea es punteada significa que el puesto es
externo o por crearse.

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 Máxima
autoridad

Órgano de Órgano de
apoyo/control asesoría

Órganos de Órganos de Órganos de

línea Línea línea
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 Gerencia
General

Secretaria

Gerencia Gerencia Gerencia

Comercial Técnica Administrativa
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 Gerencia
Comercial

Asistente

Jefe de Jefe de Supervisor

Ventas Marketing regional
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 Para que una organización funcione
adecuadamente se debe delimitar cuál es la
autoridad que se le otorga al personal, así como
la responsabilidad que asume. En los
organigramas la autoridad se aprecian en las
líneas verticales hacia abajo.
 La responsabilidad se representa con las líneas
verticales pero de abajo hacia arriba.
 Existen también líneas punteadas que unen los
recuadros, a estas se les denomina líneas de
comunicación y se pueden colocar en cualquier
sentido.
GESTION EMPRESARIAL 2009
 La asignación de funciones es una de las
principales tareas del administrador, jefe o
dueño del negocio. Para ello debe tener en
cuenta que éstas no deben duplicarse, debe
ser realizada por el personal calificado o
capacitar si no fuera así y también deben ser
útiles para la empresa, evitando las
burocracias innecesarias que crearán
demoras, cuellos de botella, gastos
innecesarios, entre otros.
GESTION EMPRESARIAL 2009
 Es un documento formal en el cual se detalla
cada puesto que consta en el organigrama,
así como las funciones del mismo.
 Se estila agregar al final el perfil del puesto
que deberá tener el que ocupa la plaza
 La definición de estas funciones, deberá estar
siempre en evaluación para que no se tornen
obsoletas, debiendo aprobarse los cambios
por la más alta autoridad.
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 Puesto Gerente General
 Depende de : Directorio
 Personal a cargo : Todo el personal
 Función principal:
Representar a la empresa, siendo responsable de la gestión económica,
financiera y administrativa.
 Funciones
 1. Velar por la buena marcha administrativa, aprobando la compra de
mercaderías, bienes insumos necesarios para el negocio.
 2. Asistir a las reuniones mensuales de Directorio exponiendo la marcha
empresarial
 Otras que le asigne el Directorio dentro del ámbito de su competencia.
 PERFIL DEL PUESTO:
 - Profesional con maestría en gestión de empresas
 Experiencia mínimo 3 años en el rubro
 Con adecuada solvencia moral

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 El banquillo de 3 patas: asignación de
autoridad, evaluación del desempeño y la
compensación.
 Muchas organizaciones en el mundo han
quebrado a causa de la falla de uno de estos
tres pilares organizativos, ya que han
desequilibrado las empresas por buscar
incesantemente el lucro a cualquier precio.

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 En épocas recientes existe en el mundo una
tendencia a la toma de decisiones
descentralizadas, a fin que estas sean más
rápidas y fluidas; sin embargo el tomar este
camino sin tomar en cuenta el conocimiento de
la persona puede ser fatal.
 Muchas empresas como Enron y otras
sucumbieron ante personal inexperto, a quienes
le asignaron autoridad para tomar decisiones en
movimientos millonarios, lo cual se produjo por
la asignación de toma de decisiones
descentralizadas y poca experiencia profesional.
GESTION EMPRESARIAL 2009
 Para decidir cuando centralizar y cuando
descentralizar los gerentes deben ponderar los pro y
los contra de ambas opciones:
 El beneficio principal de la descentralización es que
fortalece el vínculo entre la autoridad para tomar
decisiones y el conocimiento de las personas e
impulsa la transformación de la pericia del empleado
en técnicas, productos o software que puede crear
valor.
 El peligro principal es que los conflictos por los
incentivos aumenten en la medida que tengan mas
autoridad para tomar decisiones, perdiendo la
perspectiva como EMPRESA y viendo sólo su
beneficio.
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 Beneficio Vs. Costos de la descentralización
Beneficios Costos

Uso más eficaz del Problemas con los incentivos

conocimiento local
Conservación del tiempo de la Costos y fallas de
Gerencia superior coordinación
Capacitación y motivación Uso menos eficaz de la
para los gerentes locales información central

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 Reconocemos como autoridad centralizada si las oficinas
centrales retienen la autoridad para tomar decisiones,
esto ha mejorado en los últimos años con el uso intensivo
de tecnología (intranet, spyke, teleconferencias, etc.)
 Asimismo, en entornos más estables y empresas
pequeñas y medianas se suele tomar las decisiones en
forma centralizada y concentrarse en alcanzar economías
de escala
 Conforme la compañía gana tamaño, ya se mediante la
integración vertical o mediante la expansión geográfica, lo
usual es que el nivel de descentralización se incremente
 Las decisiones centralizadas son importantes cuando se
debe coordinar distintas actividades de la empresa .

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 En algunas empresas se asigna autoridad a un grupo
de empleados y no a uno solo
 En general se otorga autoridad a equipos para
manejar actividades, elaborar productos y
recomendar acciones
 Generalmente los equipos se forman de diferentes
áreas
 Los beneficios son el uso perfeccionado del
conocimiento específico disperso, los empleados sean
más participativos y se adhieran a los cambios
 Como desventaja es que las decisiones son lentas y no
siempre son las mejores decisiones, así como algunos
se relajan en este tipo de trabajos.
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 Agrupación de
labores por
funciones

Presidente
Ejecutivo

Departamento
Departamento Departamento
de
de Ventas de Servicio
Administración

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 Presidente Ejecutivo

División de
productos por División de
Negocios productos para
consumidores
Departamento
de Ventas Departamento
de Ventas
Departamento
de Servicio Departamento
de Servicios

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 Presidente Ejecutivo

División de
Costa División de
Sierra
Departamento
de Ventas Departamento
de Ventas
Departamento
de Servicio Departamento
de Servicios

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 Los gerentes deben considerar bajo sus
propias circunstancias qué modelo de
asignación de autoridad debe elegir :
centralizada o descentralizada, individual o
en equipo, por funciones o línea de
productos.
 Luego de que este punto quede bien definido,
debe pasar recién a ver cómo medir el
desempeño de la empresa.
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 Los sistemas de evaluación de desempeño
del personal motivan las decisiones y
esfuerzos creadores de valor
 Las evaluaciones de desempeño deben
realizarse tanto a los empleados de forma
individual, así como de la unidad de negocio
 Miden la contribución de cada empleado a la
empresa
 Sirven de base para otorgar compensaciones
(bonos, aumentos de sueldo, etc.)
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  Aspectos cuantificables (metas en número,
porcentajes, crecimientos, montos, etc.)
 Aspectos cualitativos (delega autoridad,
identificación, calidad, acepta críticas, etc.)
 Si se mide al empleado sólo teniendo en cuenta
los aspectos cuantificables restará atención a
aspectos como la colaboración, identificación
con la empresa, nuevas ideas.
 Por ello ambas evaluaciones deben realizarse de
manera conjunta.

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 El punto más importante con respecto a la
evaluación del desempeño es que a mayor
dependencia del pago de incentivos será
indispensable medir también con mayor
precisión los resultados de los empleados.

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 La evaluación de desempeño da a los
empleados información sobre cómo podrían
incrementar su productividad
 Asimismo, indica la contribución del
empleado al valor de cada acción, el cual da a
lugar reconocimientos o castigos
 Dependiendo para que se usen estas
evaluaciones (retroalimentación o despidos)
los empleados tratarán o no de
distorsionarlas
GESTION EMPRESARIAL 2009
 Ninguna medida de desempeño es perfecta,
pero todas proporcionan una base para evaluar
la contribución de un empleado a la empresa.
 Para elegir las bases para realizar un buen
documento, se deben colocar las premisas de
medición y comunicarlas al personal con
antelación
 Una evaluación de desempeño con bases
inadecuadas puede ocasionar pérdidas o
fraudes.

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 Esta se realiza tanto de arriba hacia abajo
como de abajo hacia arriba y hacia los lados
 Es decir, los jefes evalúan a sus subordinados
y a su vez los subordinados a sus jefes, con lo
cual la evaluación es total.
 Las evaluaciones son anónimas
 Este tipo de evaluaciones es beneficiosa
porque permite ver cómo nos ven y la
contribución total de cada persona a la
empresa.
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 Las compensaciones son los pagos
adicionales que se realiza a los trabajadores
con dos objetivos:
 Atraer y retener a empleados calificados
 Motivar a los empleados a ser más
productivos
 Es importante encontrar un término medio,
ni pagar tan bajo con un excesivo costo de
rotación de personal, ni pagar tanto que al
final afecte la parte financiera de la empresa
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 Mejoras salariales
 Pagos basados en la antigüedad
 Ascensos
 Prestaciones adicionales (seguro médico,
pago de maestrías, pago de cuota en un club,
etc.)

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 Trabajos poco deseables: alto riesgo, alejadas
zonas geográficas, trabajo nocturno etc.
Deben ser compensados respecto al trabajo
en mejores condiciones “pago de combate”
 Conocer cómo paga la competencia
 Se debe tener mucho cuidado en igualar a
ofertas externas en todos los casos
 Trabajadores nuevos y antiguos
 Promociones
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 Las prestaciones adicionales son las
compensaciones en especie o diferidas: seguros,
membresías, pagos de EPS por cuenta del
trabajador, educación, descuentos en
restaurants, cines, etc.
 El paquete de compensaciones o bonos debe ser
elaborado teniendo en cuenta que no debe ser
excesiva, ya que sino perderá su valor frente al
empleado que exigirá nuevamente incremento
de sueldo en efectivo.

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 Es muy importante que los incentivos que se
da al empleado adicional a su sueldo tenga
una buena supervisión si se tratan de metas
mensuales, ya que existen casos que por
conseguir un bono estafan a la empresa en la
cual trabajan
 El sistema de medición y los resultados que
arroja en la práctica debe tener un límite y
estar siempre en revisión.
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 Las siguientes recompensas son formas de
compensación basadas en el desempeño:
 Trabajo a destajo y comisiones
 Bonos
 Planes de participación en las utilidades
 Premios como vacaciones
 Ascensos y reconocimientos
 Asignaciones a la oficina preferida del empleado
 Propiedad accionaria en la empresa
 Despido y otras sanciones

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 En la práctica existen “incentivos” que no lo son
tal y que generalmente desmotivan al trabajador
ya que se trata de metas demasiado elevadas,
por lo cual de antemano se sienten derrotados
 Por el contrario si el trabajador recibe
demasiado, hasta relajará sus controles para
obtener el dinero acostumbrado como si fuera
parte de su sueldo y no un factor variable, esto
puede ocasionar pérdidas a la empresa o su
quiebra.

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