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Evaluacic3b3n de Mantenimiento Indicadores
Evaluacic3b3n de Mantenimiento Indicadores
de las Villas
EVALUACIÓN DEL
MANTENIMIENTO.
Empleo de indicadores.
Establecer metas
PÉRDIDA DE TIEMPO
Efectos: MAYORES COSTOS
MENORES INGRESOS
Estimular la desinformación
Manifestaciones:
PERDIDA DE TIEMPO
INDISCIPLINA
Efectos: PERDIDA DE CONTROL
GRAN RIESGO
Confundir control con centralización
Manifestaciones: ¿Cómo estará la
cola de las
aprobaciones?
No utilizar o utilizar mal la “delegación de autoridad”
PÉRDIDA DE TIEMPO
CUELLO DE BOTELLA
Efectos:
INICIATIVA LIMITADA
DELEGACIÓN INVERSA
MAYORES COSTOS
PÉRDIDA DE CONTROL
Desconocer a las víctimas
Manifestaciones: eEste supersistema lo
hice yo solo. Tremenda
sorpresa para las
empresas
Considerar solo las necesidades informativas de los
superiores y desconocer lo que requiere la base para el
autocontrol.
No tener en cuenta el tipo de personal o el tamaño,
complejidad y localización de las entidades donde se va a
implantar.
No valorar los efectos que en el flujo productivo, los Es de esas sorpresas que causan terror
servicios o los costos provocará el sistema.
PÉRDIDA DE TIEMPO
Efectos:
MENOR COMPROMISO COLECTIVO
INICIATIVA LIMITADA
PÉRDIDA DE CONTROL
DESESTÍMULO AL AUTOCONTROL
Controlar por controlar
Manifestaciones:
¿¿ ??
procesos o en las personas respecto a las expectativas
o percepción de los clientes en cuanto a costo-calidad y
plazos.
• Son guías que permiten medir la eficacia de las
acciones tomadas, así como medir los desvíos entre lo
programado y realizado.
Reglas de oro en la definición de indicadores
PDVSA (1998)
• Indicadores de seguridad
González Fernández (2010)
• Índices de rendimiento
• Básicos
• Índices de costo • Fiabilidad
• Indicadores de efectividad • Disponibilidad
• Costo
• Elaborados
Lourival Tavares (2005) • Eficacia Global del Departamento
• Índices de clase mundial • Avance tecnológico y utilización
de recursos
• Costo de mantenimiento • Gestión económica
• Gestión de equipos • Calidad y desarrollo de RRHH
Tiempo de operación
Hrs. de Marcha
TMEF =
Cantidad de Correctivos
TMPR =
Hrs. de Reparación
Cantidad de Correctivos
n
HROPi
i 1
Disp
HROPi HTMN i
n
i 1
HCAL HTMN
i 1
Disp= n
HCAL
i 1
Disponibilidad
Sumamos las horas de
parada en todas las OT
DISP =
Hrs. Período - Hrs. Mtto
Hrs. Período
Tabla Seguimiento
Disponibilidad
Indicadores de mantenimiento
indicadores de Disp.-mes
clase mundial 1
0.99
equipo(Baocámara).
0.98
Disponibilidad del
0.97
Gráfica de 0.96
0.95
Disp.-mes
Disponibilidad
0.94
0.93
0.92
0.91
Marzo
Novienmbre
Mayo
Julio
Junio
Diciembre
Septiembre
Enero
Agosto
Febrero
Abril
Octubre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del año 2005.
Indicadores de Clase Mundial
Disponibilidad
Disponibilidad Inherente:
Tal como es vista por el personal de mantenimiento (excluye las paradas por
mantenimiento preventivo, las demoras en suministros y las demoras
administrativas), o sea, está basada únicamente en la distribución de
fallos y de tiempo de reparación.
D
TMEF
%
I
TMEF TMPR
Indicadores de Clase Mundial
Disponibilidad
Disponibilidad Alcanzada:
Para empresas que invierten tiempos relevantes en actividades planeadas
(incluye tanto el mantenimiento preventivo como el correctivo, pero no incluye
las demoras en suministros y las demoras administrativas).
Tiempo Medio Entre Mantenimientos
TMEM
D A TMEM TMMA *100 %
Disponibilidad
Disponibilidad Operacional:
Tal como es vista por el usuario (incluye mantenimiento preventivo, correctivo,
y el tiempo de demora antes de realizar el mantenimiento, como las esperas por
partes de repuesto y por la disponibilidad de personal calificado).
TMEM
DO TMEM TPM *100 %
La Disponibilidad y la Confiabilidad
CTM CP CM CT CD CE
Siendo:
CP: el costo de personal (salario y aporte a la seguridad social).
CM: el costo materiales.
CT: el costo de la tercerización.
CD: el costo de depreciación de los equipos.
CE: el costo por pérdida de facturación.
Otros índices engañosos:
CTM=CP+CM+CT+CD+ CE
CMPF
CTM
*100 %
P
PDVSA (1998)
• Indicadores de seguridad
González Fernández (2010)
• Índices de rendimiento
• Básicos
• Índices de costo • Fiabilidad
• Indicadores de efectividad • Disponibilidad
• Costo
• Elaborados
Laurival Tavares (2005) • Eficacia Global del Departamento
• Índices de clase mundial • Avance tecnológico y utilización
de recursos
• Costo de mantenimiento • Gestión económica
• Gestión de equipos • Calidad y desarrollo de RRHH
Actividades de Mantenimiento
TBPT - Trabajo en Man. Prevent. p/Tiempo
TBPE - Trabajo en Man. Prevent. p/ Estado
OAPM - Otras Actividades Personal de Manten.
PSPT - Personal Mantenimiento / Total
PSCT - Personal Contratado / Total
PSCP - Personal Contratado / Propio
PSSS - Relación Supervisores / Supervision.
Distribución del Personal
PSTO - Personal - Rotatividad - Turn Over
PSSP - Personal Nivel Superior / Pes. Manten.
PSQL - Personal Calificado / Personal Manten.
PSNQ - Personal No Calificado / Pes. Man. Formación del Personal
PSTR - Personal en Capacitación
OGCT - Organización - Mantenimiento Centraliz.
OGDC - Organización - Mantenimiento Descent.
OGMS - Organización - Mantenimiento Mixta
Organización del Mantenim.
Seguridad
TFAC - Tasa de Frecuencia de Accidentes
TGAC - Tasa de Gravedad de Accidentes
Errores en que se incurren al trabajar con
indicadores
• Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no
jerarquizados.
• Insuficiente y confusa definición que provoca diferentes
interpretaciones y/o cálculos.
• Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y
los factores críticos.
• Inadecuación en los sistemas de captación de datos para la
determinación de los índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con
retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de acción.
• Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener
la información adecuada.
• Carencia de controles sistemáticos.
¿En la práctica, qué indicadores debemos utilizar
en nuestras empresas para evaluar el desempeño
del área de mantenimiento?
T io a
e n ra d e l c a mb o
tér uci ar a zg
mi r l a Motiv del lider
s
no e
s o str travé ivo
pe ate c t
ra g i a co l e
tiv
os
PRINCIPIOS
DEL
CMI
Alinear la organización con la
estrategia
Hacer que la estrategia sea
un proceso continuo
i a se a
r a teg todos
s t e
e l a e a ri o d
q u d i
a ce r a b a j o
H l tr
e
Procedimiento propuesto
Procedimiento propuesto
Conformación:
Especialistas con conocimientos
generales sobre el tema (de ser
necesario se realizará la
capacitación de los expertos
involucrados en las técnicas y
métodos empleados).
Procedimiento propuesto
Esto implica:
•Centrar la atención y los recursos
en lo que realmente es importante.
•Adecuar los sistemas de
planificación y control a los FCE.
•Flexibilidad y dinámica. A medida
que evoluciona o cambia el
contexto de la organización, los
FCE varían.
Procedimiento propuesto
Alternativas:
1.La empresa posee un CMI: buscar
cómo el Área de Mantenimiento
debe tributar, mediante la
definición de perspectivas
específicas, al logro de un
adecuado desempeño de cada
una de las perspectivas generales
de la empresa.
2.No se encuentra definido un CMI
para la empresa: a partir de la
misión empresarial, se define la
propuesta de CMI para el Área de
Mantenimiento específicamente.
Procedimiento propuesto
Perspectiva Financiera
¿Cómo se debería presentar
ante el entorno para tener
éxito financiero?
Perspectiva Clientes
¿Cómo se debería presentar
ante los clientes para alcanzar
la visión?
Mapa Estratégico
Descripción:
Expresión: Leyenda:
Metas: Frecuencia de
medición:
Responsable:
Observaciones:
Procedimiento propuesto
EJEMPLO
Equipo de trabajo:
• Especialista de producción
• Especialista control y calidad
• Especialista del Departamento de Mantenimiento
• Responsable de Seguridad y Medio Ambiente
• Especialista en Contabilidad y Finanzas
• Personal de Mantenimiento con experiencia
EJEMPLO
• Eficiencia económica
• Orientación al cliente
• Protección medio ambiental
• Previsión y rapidez de acción
• Seguridad de los trabajadores
• Motivación y profesionalidad del personal
EJEMPLO
Perspectiva
Financiera
Perspectiva Perspectiva
MISIÓN
Producción Mantenimiento
Perspectiva Crecimiento
y Aprendizaje
EJEMPLO
EJEMPLO
Mapa Estratégico
EJEMPLO
Aplicación
Selección de los indicadores para cada objetivo definido
Responsable:
Especialista en Seguridad y Medio Ambiente
Perspectivas
En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.
Número de perspectivas: entre tres y cinco
Objetivos Estratégicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
Indicadores
No existen indicadores perfectos.
Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual
Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.
Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas
Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
Iniciativas
Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
Relaciones de causa-efecto
Su discusión produce un gran aprendizaje.
Todos los objetivos deben figurar en alguna relación causa-efecto.
Responsables
Todoslos objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su
seguimiento (“monitorización”).
Alineamientos de recursos
Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la entidad.
ElCuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros
sistemas de Gestión.
Gestión del Cambio
Laimplantación eficaz del Cuadro de Mando Integral requiere de acciones
complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar
comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
Premisas Indispensables