LIDERAZGO REAL

De los fundamentos a la práctica

Integrantes:
Aroni Espinoza Vanessa
Guzmán Barrantes Andrés

Asignatura:
Dirección de Persona

Docente:
Lic. Girón Córdova Rafael

www.usat.edu.pe
 CAPITULO III
REJILLA DE LIDERAZGO
Para ello se debe conocer el tipo, comportamiento y/o conductas de demuestra un líder:

Docente de la • Consideración: Comportamiento que

manifiesta preocupación por los miembros
universidad del del grupo.
• Estructura de iniciación: Comportamiento
Estado de Ohio: que organiza defendiendo relaciones en su
interior.
Fleishman

• Los orientados a la producción: Organiza y

Universidad de define tareas orientadas a los objetivos.
• Los orientados a las personas: Comparte
Michigan: tipo la toma de decisiones y para él es
importante las necesidades de sus
de lider colaboradores.
 Robert Blake y • Interés por las personas: Deben
proveer entre sus colaboradores un
Jane Mouton: nivel de compromiso de trabajo.
Conductas del • Interés por la tarea: Asegurarse que el
trabajo se desarrolle correctamente.
líder
Además estos profesionales presentaron un estudio denominado El Diagrama de la Rejilla de Liderazgo:

Este estudio pretende dar a

conocer ambos interés del En el eje vertical, también esta dividido
líder y comprender como en una escala del 1 – 9, donde
relacionarse con sus representa la preocupación por las
personas, donde 1 es un bajo interés y 9
colaboradores: un alto grado de preocupación.

En el eje horizontal corresponde a la preocupación por la producción, y esta divido en

una escala de 1 – 9, donde 1 es menor interés y 9 corresponde a una alta preocupación
de producción
 Robert Blake y •El principal aporte de este modelo es mostrar el
compromiso de los colaboradores, del cual no se
Jane Mouton: excluye el cuidado de la motivación.
•El liderazgo no es posible sin que haya una autentica
Conductas del líder preocupación tanto por las personas y por las tareas.

ESTILOS DE
DIRECCION
SEGÚN LA Este resultado demuestra
En este resultado
poco interés por los
REJILLA Este resultado, integra el demuestra un alto interés
resultados y mucho interés
DEL mas alto interés por las por los resultados y bajo
por la gente, aquí los
personas y los resultados, interés por las personas,
LIDERAZGO colaboradores presentan
tratando de unir a las tiene en cuenta la
muchos errores pero a
personas con la producción dirección y control de sus
pesar d ello se les dan
colaboradores.
nuevas oportunidades.
ESTILOS DE
DIRECCION
SEGÚN LA En este resultado demuestra el
mas bajo interés en los resultados
REJILLA Este resultado indica un nivel
como por la gente, no es a
DEL medio de interés tanto por la
menudo este resultado en las
gente como para los resultados,
LIDERAZGO organizaciones, pero puede
se caracteriza por mantener un
presentarse en una empresa
resultados en termino medio.
como resultado de la interacción
entre un supervisor y colaborador
 CAPITULO IV
LIDERAZGO SITUACIONAL
DESARROLLO DEL
Paul Hersey y •La capacidad o competencia: Cada tarea asignada
debe ser desarrollada con conocimiento y
COLABORADOR Y
Kenneth Blanchard: habilidades.
•El interés o disposición: Depende del orden
ESTILOS DE LIDERAZGO:
LIDERAZGO
Factores del seguidor motivacional. SITUACIONAL

Niveles de desarrollo de los

colaboradores:

D2, Aprendices
D4, Estrellas
desencantados
• Personas sin
experiencia, pero • Confiables
demuestran alto • Colaboradores de técnicamente. • Expertos
interés. poca experiencia comprometidos
y baja motivación

D1, Principiantes D3, Expertos con

entusiastas interés variable
 Clases de Comportamiento del Líder

Paul Hersey y Kenneth •Comportamiento directivo: El líder dice claramente a la persona

que debe hacer, donde y cuando hacerlo, para luego supervisar
Blanchard: Factores su cumplimiento.
•Comportamiento de apoyo: El líder escucha a la persona,
del seguidor brindándole apoyo y animo en sus esfuerzos.

Estilos básicos del Liderazgo

Director: El líder imparte
ordenes y supervisa de
cerca que las tareas se
cumplan.
Instructor: El líder
manda y controla el
cumplimiento e las
tareas, explica sus
decisiones y pide
sugerencias.

Delegador: Pone en
Apoyador: El líder
manos de los
facilita y apoya los
colaboradores todo lo
esfuerzos de los
que dice en relación con
colaboradores
la toma de decisiones.
Relación entre el desarrollo del seguidor y el estilo del líder:

Paul Hersey y Kenneth • El líder debe emplear un estilo distinto de liderazgo en función del
nivel de desarrollo del seguidor.
Blanchard: Factores del • Un buen principio que refleja la esencia del liderazgo situacional
es el líder debe brindar lo que falta a sus colaboradores.
seguidor

Este modelo concentra la atención en el

nivel de desarrollo del colaborador, y de
esto depende el mejor estilo del líder.

Este modelo refleja el estilo del líder que

esta en función de la combinación del
comportamiento, tareas y de relación,
con los colaboradores.
 CAPITULO V
MODELO INTERACCIONAL DE LIDERAZGO
MODELO INTERACCIONAL
DE LIDERAZGO.

Este modelo es
planteado por
Hughes, Ginnet y
Curphy

Menciona el proceso
de relación entre el
líder y sus
colaboradores ante
una situación

Asumen las variables

de contexto o
situación donde se
desarrollara un
proceso de Este proceso se desarrolla en función de 3
liderazgo.
elementos: el líder, los colaboradores y el
contexto o situación.
 MODELO INTERACCIONAL DE LIDERAZGO.

• Demuestra el peso de su historia personal, motivaciones, rasgos de carácter,

personalidad y habilidades tanto técnicas, personales y sociales.
• La historia de un líder dentro de una organización con sus colaboradores es clave para
El Líder obtener el grado de legitimidad y credibilidad para ejercer el liderazgo.

• Los estudios sobre liderazgo no han otorgado una función importante para los
colaboradores, pero ha ido cambiado debido a las tendencias de las organizaciones.
• Y así se a podido definir los talentos en tres ámbitos: habilidades técnicas, personales
Los y social, con el fin de lograr un desarrollo armónico entre los colaboradores.
Colaboradores

• Delimita los contornos en donde el líder y sus colaboradores se relacionan.

El Contexto
 CAPITULO VI
LIDERAZGO Y VISION
VISION
Warren Bennis propuso una
Este ingrediente otorgará un bien necesario Ayudará a evitar los resultados de corto plazo, y
serie de ingredientes básicos para evitar algún fracaso. enfocarse un poco mas allá.
para que se construya un
liderazgo visionario y
transformador:

PASION, INTEGRIDAD Y CONFIANZA

El amor por lo que uno hace, añadido los
criterios morales y la integridad reconoce las La integridad es la base de la confianza.
fortalezas y debilidades de un líder.

CURIOSIDAD Y ATREVIMIENTO
Un líder debe experimentar muchas cosas,
Y por supuesto tomar algunos riesgos y probar
desde preguntarse acerca de todo, cuestionar
nuevas experiencias.
todo y querer ampliar su conocimiento.

Diferencia entre un administrador y
líder:
DEFINIENDO EL LIDERAZGO
No se puede en si definir el
liderazgo pero si se puede dar
pautas para reconocerlo.
PROCESO DE DESARROLLO DEL
LIDERAZGO PARA UNA ACCION EFECTIVA
Para llevar un proceso de desarrollo del
liderazgo debe contener estos ingredientes
importante: Reflexión, perspectiva, evaluación
deseo, maestría, pensamiento estratégico y
síntesis
No es posible liderar si no se tiene
un liderazgo de uno mismo.
La reflexión lleva una resolución y a su vez a una
perspectiva, que forma parte de un punto de vista
donde implica evaluaciones para configurar un
deseo, este deseo lleva a la maestría y luego a
pensamiento estratégico transforma la expresión
de uno mismo y la síntesis de la expresión es el
liderazgo.
 CAPITULO VII
LIDERAZGO EJEMPLAR
Las 5 practicas del liderazgo ejemplar

Desafiar el Inspirar una visión Habilitar a otros

proceso compartida para actuar

Un líder normalmente tiene una Un líder debe fomentar el

Un líder se pone a la imagen mental antes de comenzar
altura de cualquier un proyecto, sin embargo no basta
desafío. con solo tener una visión a futuro si
no que sus colaboradores puedan
comprenderla.
trabajo en equipo de este modo
sus colaboradores puedan
desarrollarse en sus labores.

Debe estar preparado Un líder debe estar respaldado

para asumir algún Los lideres deben conocer y por sus colaboradores para que
riesgo, equivocarse y preocuparse por sus unidos puedan enfrentar las
aprender de ello. colaboradores a fin de conocer competencias.
sus inquietudes, valores y
capacidades.
 Las 5 practicas del liderazgo ejemplar

Alentar el
Servir de modelo corazón

Un líder debe defender, Los lideres deben motivar a sus

colaboradores a perseverar en
creer y preocuparse por su trabajo, esto conlleva a
algo, expresando sus valores muestras de preocupación y
y ponerlos en practica. cariño por ellos.

Si estos valores son Cuando sus colaboradores

compartidos, el líder puede se sientan frustrados es ahí
ejercer un papel de modelo donde el líder debe brindar
para sus colaboradores. aliento.
 CAPITULO VIII
LIDERAZGO EMOCIONAL
la mayoría de los estudiosos del fenómeno del liderazgo y de los líderes eficaces estarían de acuerdo
en considerar que los grandes líderes son personas extraordinariamente capaces, dinámicas y
estimuladoras, que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros

Dentro de este modelo, los grandes líderes

se caracterizan porque saben manejar las
emociones propias y las de aquellos con
quienes interactúan. Su verdadero éxito no
depende tanto de lo que hacen sino cómo lo
hacen. La tarea esencial o primal del líder es
despertar los sentimientos positivos de sus
colaboradores, lo que ocurre cuando un líder
genera resonancia en su equipo de trabajo
 Fundamento científico del liderazgo emocional

Una diferencia relevante entre el liderazgo resonante y los modelos de liderazgo

existentes en las teorías de administración moderna es la importancia que aquel asigna
a la dimensión emocional.
Dominios del líder resonante
 CAPITULO IV
LIDERAZGO EMOCIONAL
El descubrimiento del liderazgo de nivel 5 se deriva de un proyecto de
investigación que James Collins (Collins, 2002) y su equipo de trabajo realizaron
con el objetivo de responder a la siguiente pregunta: “¿Puede una
buena empresa convertirse en una empresa excelente?, ¿cómo?”

1.Buscaron empresas que pasaron de un desempeño bueno a uno excepcional, y lo

mantuvieron. El criterio fue 15 años de rendimientos acumulados a nivel de mercado o
menos, al punto de transición; luego, rendimientos acumulados tres veces la tasa de
mercado durante 15 años. De 1435 empresas se llegó a las 11 definitivas.
2.Identificaron empresas de comparación que no habían podido hacer ese cambio sostenido.
3.Estudiaron el contraste entre los dos grupos para descubrir variables comunes que
distinguían las que hicieron el cambio y lo mantuvieron de las que pudieron haberlo hecho,
pero no lo hicieron.
LIDERAZGO EMOCIONAL
Humildad personal
Demuestra una mo d estia elo cuente y evita la
adula ción públic a; no se ja cta.
Actúa c on c allada y serena d etermina ción.
Canaliza la a m bición ha cia la empresa, no
ha cia sí mismo; estable c e suc esores.
Mira al espejo y no p or la ventana, para
asignar resp onsabilidad es p or los m alos
resultad os; no culpa a otros, a fa ctores
externos o a la m ala suerte.
Voluntad profesional
Genera exc elentes resultad os. Catalizad or d e lo
bueno a exc elente.
Demuestra una férrea d etermina ción para
pro ducir los mejores resultad os a largo plazo.
Fija el estándar d e c onstruir una em presa
exc elente para la p osteridad; no se c ontenta
c on menos.
Mira p or la ventana y no al espejo, a la hora d e
atribuir el mérito p or el éxito d e la empresa a otras
personas, a fa ctores externos o a la buena suerte.
 CAPITULO X
LIDERAZGO ADAPTATIVO

Una de las claves de la concepción de liderazgo que plantea Ronald A. Heifetz es la diferencia
que establece entre problemas técnicos y retos adaptativos. Para clarificar tal diferencia,
recurriremos al ejemplo que Heifetz presenta

Proceso del trabajo adaptativo

El trabajo adaptativo es el aprendizaje
requerido para abordar los conflictos entre los
valores de las personas, o para reducir la
brecha entre los valores postulados y la
realidad que se enfrenta.
 Principios estratégicos del liderazgo adaptativo

1. Identificación del desafío adaptativo: diagnosticar la situación a la luz de los va-

lores en juego, e identificar lo esencial (a conservar) y lo efímero (a modificar).

2. Enfocar la atención: identificar las cuestiones que en ese momento deben atraer
la atención. Mientras esto sucede, contrarrestar los mecanismos de evasión, tales
como la negación, la búsqueda de un chivo expiatorio, la externalización del
enemigo, e incluso la ilusión de que el problema es técnico y no adaptativo.

3. Volver a poner el trabajo en manos de la gente: generar en los diversos im-

plicados la responsabilidad del reto adaptativo, considerando a los oponentes
(tienen más que perder con el cambio), indiferentes, aliados y amigos a un
ritmo o nivel de estrés que puedan soportar.

4. Regular el malestar: mantener el nivel de malestar dentro de una gama to-

lerable para poder desempeñar el trabajo adaptativo. Si el nivel es demasiado
alto, hay que tomar medidas para bajarlo hasta lograr que sea soportable y
 CAPITULO XI
Modelo de Liderazgo Delta

Presentación del modelo de Liderazgo Delta (MLD): El

Modelo de Lideraz- go Delta (MLD) tiene tres elementos
constitutivos esenciales:
De los Objetivos al Compromiso.
Triángulo de Habilidades.
Los Valores como Base de la Excelencia.
La figura 18 muestra el MLD esquemáticamente:
 CAPITULO XII
De los objetivos al compromiso

El 50% del tiempo del líder debería estar destinado a

generar objetivos claros, compartidos, comunes y
desafiantes (Objetivos 3CD), única posibilidad de lograr
compromiso del equipo.

Visión y misión de las organizaciones

La más reciente literatura de negocios ha puesto mucho
énfasis y dado mucha importancia a la visión y la misión
de las organizaciones.
Coincidimos con James Collins (Collins, Porras, 1995) en
la importancia de con- tar con una visión y una misión
de la organización; sin embargo, el ejercicio cotidia- no
del liderazgo tiene que ver más bien con el
cumplimiento de objetivos alineados hacia esa visión y
esa misión, por lo que el modelo propuesto da por
establecidas
 CAPITULO XIII
Triángulo de habilidades

Ya sabemos que el compromiso no se genera dando y

recibiendo órdenes ni con un sistema permanente de
instrucciones, sino a partir de un marco general compuesto
por la visión, por la misión y, sobre todo, por los objetivos.

El cambio continuo y la necesidad

imperiosa de un liderazgo personal

Hasta hace algunos años era posible

confiar las organizaciones a buenos
administradores, quienes lograban la
máxima eficiencia de los recursos,
debido a que se navegaba en aguas
tranquilas y predecibles.
Hoy, en cambio, las aguas son
tormentosas e impredecibles, y se
siente la imperiosa necesidad de
que las organizaciones cuenten con
líderes que las orienten hacia puerto
seguro.
 Formación de un liderazgo personal

El modelo presentado sugiere que, para desarrollar liderazgos personales en

el interior de nuestro equipo, será útil el rico y diverso conjunto de
habilidades con que este cuenta, las cuales pueden, para propósitos de
estudio, ser clasificadas en tres categorías, aunque en la realidad aparecen
entrecruzadas
 Evaluación del desempeño y triángulo de habilidades

Finalmente, es necesario indicar que el triángulo de habilidades se

constituye, además, en un instrumento de evaluación del desempeño
de los liderazgos personales y, por tanto, se transforma en una
herramienta integral para la selección, la capacitación y la evaluación
de los miembros del equipo
 CAPITULO XIV
Valores, base de la excelencia

El descubrimiento de los valores es imperioso y absolutamente

esencial en el desarrollo y el liderazgo de equipos excepcionales,
ya que les dan cohesión y colaboración, independientemente de los
objetivos que se enfrenten

Elementos a evaluar

MLP EQUIPO HABILIDADES PERSONALES

• Conducta étic a e Integridad • Respeto • Compromiso
Profesional • Confianza • Creatividad
• Resp onsabilidad ante • Solidaridad • Perseverancia
• Comunidad y Medio Am biente • Exc elencia • Tom a d e d e cisiones
• Respeto a las personas • Honestidad Habilidades • Motiva ción
• Potenciar a las personas en la • Lealtad Personales • Resp onsabilidad
organiza ción • Asertividad
• Pro a ctividad

VALORES

HABILIDADES TÉCNICAS HABILIDADES SOCIALES

• Gestión • Comunic a ción efe ctiva
• Minería Habilidades Habilidades • Nego cia ción
• Nego cios / Ec onomía Técnicas Sociales • Manejo d e c onflictos
• Desarrollo organiza cional • Lid erazgo
• Trabajo en equip o
• Rela ciones interpersonales

Finalmente, agregaremos que no hay que contentarse con

la simple declaración de una ideología, sino que es
necesario tomar una serie de medidas concretas para
hacerla penetrar en la organización
 CAPITULO XV
CONCLUSIONES

Estos modelos son precisamente eso, modelos, y por lo tanto no deben

asumirse como si fueran la realidad. Queremos reiterar que el liderazgo es un
fenómeno –una experiencia, un ejercicio– de extrema complejidad que se da,
por lo menos, en el campo de la antropología, la psicología y la sociología,
sobre el que no existe, ni cercanamente, una comprensión sistémica

Con esta intención seleccionamos los nueve modelos presentados.

Descriptor de liderazgo de Campbell.
 Rejilla de liderazgo.
 Liderazgo situacional.
 Modelo interaccional de liderazgo.
 Liderazgo y visión.
 Liderazgo ejemplar.
 Liderazgo emocional
 Liderazgo excepcional.
 Liderazgo adaptativo
 El equipo primero.
Cambio de paradigma de liderazgo

En nuestro trabajo con las más diversas organizaciones, hemos

constatado reiteradamente que, en última instancia, lo que
verdaderamente importa en un buen liderazgo es lograr el objetivo,
la misión, el resultado. El liderazgo efectivo finalmente no se mide
por la calidad de la convivencia y el bienestar del equipo, sino
principalmente por el resultado que este equipo logra: la meta de
ventas, el título del campeonato, la elección presidencial. Muy
pocos calificarán de bueno a un líder si éste y su equipo no logran la
meta deseada.
¡MUCHAS GRACIAS!