UNIDAD 5

TO M A D E D E C I S I O N E S
 5.1 DEFINICION DE TOMA DE
DECISIONES
• Una decisión es una resolución o determinación que se toma respecto a algo. Se conoce
como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar una elección entre diversas
alternativas.
• La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la vida cotidiana, ya sea a nivel
profesional, sentimental, familiar, etc.
• La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial (aún cuando no se evidencie un conflicto
latente).
• Para el administrador o gerente tomar decisiones representa una de las mayores
responsabilidades que debe asumir a nivel laboral. Tomar la decisión correcta es una de las metas
de quienes practican la gerencia, para ello deben contar con ciertos conocimientos, una amplia
experiencia en el tema y seguridad personal.
 TIPOS DE TOMA DE DECISIONES

DECISIONES NO
DECISIONES PROGARMADAS
PROGRAMADAS
Se toman en respuesta a situaciones que son
únicas, están vagamente definidas, no son
La decisión programada se aplica a
muy estructuradas y tienen importantes
problemas estructurados o de rutina,
consecuencias para la organización. Muchas
que implican una regla o política que
decisiones no programas se relacionan con la
sufre efecto hasta el momento en que
planeación estratégica, puesto que la
la decisión se vuelve importante
incertidumbre es grande y las decisiones son
complejas
 5.1.1 TOMA DE JERARQUIZACIÓN
ANALÍTICA
• Es una técnica estructurada para tratar con decisiones complejas. En vez de
prescribir la decisión “correcta”, ayuda a los decisores a encontrar la solución
que mejor se ajusta a sus necesidades y a su compresión del problema.
• Como la mayoría de las grandes ideas científicas, el Proceso Analítico
Jerárquico (AHP) puede considerarse, según la orientación dada al mismo, de
muy diversas maneras.
• Su contribución es importante en niveles operativos, tácticos y estratégicos,
sirviendo para mejorar la eficiencia, la eficacia y fundamentalmente la
efectividad del sistema.
 ETAPAS

• En la primera etapa (modelización), se construye un modelo o estructura en la que queden

representados todos los aspectos considerados relevantes en el proceso de resolución
(actores, escenarios, factores, elementos e interdependencias).

• En la segunda etapa (valoración) se incorporan las preferencias, gustos y deseos de los actores
mediante los juicios incluidos en las denominadas matrices de comparaciones pareadas.
APLICACIONES
• Selección – Para escoger una alternativa entre un conjunto de alternativas dadas, usualmente
donde existe múltiples criterios de decisión involucrados
• Clasificación – Para poner un conjunto de alternativas en orden desde la más a la menos
deseable
• Priorización – Para determinar las prioridades de un conjunto de alternativas, en lugar de
seleccionar una sólo o simplemente clasificarlas
• Asignación de recursos – Para repartir recursos entre un conjuntos de alternativas
• Benchmarking – Para comparar los procesos en la organización propia con las de otra que es
la mejor de las organizaciones del sector
• Gestión de la calidad – Para manejar los aspectos multidimensionales de la calidad y la mejora
de la calidad
5.1.2 PASOS
EN L A TOMA
DE
DECISIONES
PASO 1. DEFINIR EL PROBLEMA,
OBJETIVO O SITUACIÓN DE DECISIÓN.
PASO 2. BUSCAR LA INFORMACIÓN
RELEVANTE
• Una buena decisión se basa siempre en información: datos del mercado,
indicadores internos, análisis del contexto, reportes de empleados, consejos de
expertos, buenas prácticas, entre otras fuentes. La clave en este paso es buscar
la información mínima necesaria para un buen análisis.
PASO 3. DEFINIR CRITERIOS DE
DECISIÓN
• Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las alternativas suele variar, ya que distintas
personas pueden dar prioridad a criterios diferentes. Por ejemplo, para poner en marcha un
negocio, ¿es más importante la rentabilidad o el atractivo para el emprendedor? Listar los
criterios que se utilizarán para sopesar las opciones simplifica los pasos que siguen.
PASO 4. IDENTIFICAR ALTERNATIVAS

• ¿Cuáles son los cursos de acción posibles? Evalué la situación desde distintos
ángulos y analizá si no existen soluciones ya desarrolladas para el problema. Es
el momento de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos.
PASO 5. ANALIZAR RESULTADOS
POSIBLES PARA CADA ALTERNATIVA
• ¿Qué ocurre si me decido por A? ¿A dónde conduce la alternativa B? Con los
caminos bien identificados es posible imaginar los resultados, no sólo en
términos de números (costos, ganancias), sino de aspectos cualitativos como
imagen, esfuerzo o satisfacción.
PASO 6. SELECCIONAR LA
ALTERNATIVA GANADORA
• Es el momento de poner en la balanza todo lo analizado, y usar los criterios
como unidad de medida. Si abro una sucursal, ¿cuánto dinero ganaré?, ¿cómo
impacta en mi trabajo diario?, ¿de qué forma me garantizo que funcione bien?.
La comparación entre las distintas alternativas suele mostrar que una resuelve
mejor la exigencia de los criterios elegidos. ¡Tenemos una decisión!
PASO 7. ¡IMPLEMENTAR!

• Ninguna decisión está tomada realmente hasta que se pone en marcha. Son
muchos los procesos de decisión que fallan en la etapa de ejecución.
PASO 8. REVISAR LOS RESULTADOS

• Cada decisión implica un aprendizaje. Aun si los resultados no fueron los

esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos. Así, esta etapa
final de revisión de las decisiones tomadas es clave para mejorar.
 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

• La creencia- caracterizada por los jurados- de que dos cabezas piensan mejor
que una, ha sido aceptada desde hace mucho tiempo como un componente
básico de los sistemas jurídicos de los países de Norteamérica y muchos más.
Estas creencias se expandió al punto de que actualmente muchas decisiones de
las empresas las timan grupos, equipos o comités.
• En todas las organizaciones se da la toma de decisiones por un esquema
tradicional, pero también hay las que se deben tomar en relación con la
tradición organizacional de la empresa y las modernas.
Decisión Causa o motivo

Tradicionales Hábito
Rutina (procedimientos estandarizados de acción)
Estructura
Política
Directrices
Metas
Programas
Normas y reglamentos

Modernas Juicio, intuición y creatividad

Reglas empíricas
Selección y entrenamiento de ejecutivos
Políticas
Directrices
Normas y reglamentos
Investigación de operaciones
Análisis matemático
Modelos
Simulación de computador
Procesamiento de datos
5.2 HERRAMIENTAS
PARA LA TOMA DE
DECISIONES EN LA
ADMINISTRACION
5.2.1 TEORÍA DE COLAS

• La teoría de colas es el estudio matemático del comportamiento de líneas de

espera. Esta se presenta, cuando los “clientes” llegan a un “lugar” demandando
un servicio a un “servidor”, el cual tiene una cierta capacidad de atención. Si el
servidor no está disponible inmediatamente y el cliente decide esperar,
entonces se forma la línea de espera.
 OBJETIVOS
Los objetivos de la teoría de colas consisten en:
• Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste del
mismo.
• Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad
del sistema tendrían en el coste total del mismo.
• Establecer un balance equilibrado (“óptimo”) entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
• Prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola de
espera.
ELEMENTOS EXISTENTES EN LA
TEORÍA DE COLAS
• Proceso básico de colas: Los clientes que requieren un servicio se generan en una fase de entrada.
Estos clientes entran al sistema y se unen a una cola. En determinado momento se selecciona un
miembro de la cola, para proporcionarle el servicio, mediante alguna regla conocida como
disciplina de servicio. Luego, se lleva a cabo el servicio requerido por el cliente en un mecanismo
de servicio, después de lo cual el cliente sale del sistema de colas.
• Fuente de entrada o población potencial: Una característica de la fuente de entrada es su tamaño.
El tamaño es el número total de clientes que pueden requerir servicio en determinado momento.
Puede suponerse que el tamaño es infinito o finito.
• Cliente: Es todo individuo de la población potencial que solicita servicio como por ejemplo una
lista de trabajo esperando para imprimirse.
• Capacidad de la cola: Es el máximo número de clientes que pueden estar haciendo cola (antes de
comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse finita o infinita.
 DISCIPLINA DE LA COLA
La disciplina de la cola se refiere al orden en el que se seleccionan sus miembros para
recibir el servicio. Por ejemplo, puede ser:
• FIFO (first in first out) primero en entrar, primero en salir, según la cual se atiende
primero al cliente que antes haya llegado.
• LIFO (last in first out) también conocida como pila que consiste en atender primero al
cliente que ha llegado el último.
• RSS (random selection of service) que selecciona los clientes de manera aleatoria, de
acuerdo a algún procedimiento de prioridad o a algún otro orden.
 EL SISTEMA DE LA COLA
• Es el conjunto formado por la cola y el mecanismo de servicio,
junto con la disciplina de la cola, que es lo que nos indica el criterio
de qué cliente de la cola elegir para pasar al mecanismo de servicio.
Estos elementos pueden verse más claramente en la siguiente
figura:
 5.2.2 SIMULACIÓN
• La simulación sirve para modelar la esencia de una actividad o de un sistema
para que esos experimentos puedan conducir a evaluar el comportamiento del
sistema o respuesta del tiempo. Lo anterior no representa una técnica de
optimización (como lo es la programación lineal), pero permite al tomador de
decisiones atacar problemas que son demasiados complejos o inadecuados
para las matemáticas comunes.
SIMULACIÓN MEDIANTE
DISTRIBUCIONES ESTADÍSTICAS
CONOCIDAS
• Distribución uniforme
• Distribución normal
• Distribución de poisson
5.2.3 MODELOS DE REDES
• Un diagrama de redes es un modelo matemático que usa pequeños círculos
(nodos) conectados por lazos o ramas (arcos) que representan las relaciones
precedentes. Las redes son usadas frecuentemente para describir inventarios o
flujos efectivos, rutas de embarque y redes de comunicación.
• Los modelos de redes son aplicables a una extensa variedad de problemas de
decisión, los cuales pueden ser modelados como problemas de optimización
de redes que pueden ser eficiente y efectivamente resueltos.
• Algunos de estos problemas de decisión son realmente problemas físicos, tales
como el transporte o flujo de bienes materiales. Sin embargo, muchos
problemas de redes son más que una representación abstracta de procesos o
actividades, tales como el camino crítico en las actividades entre las redes de
un proyecto gerencial
5.2.3.1 MODELO DE PERT (PROGRESS
EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE
• El método PERT (Program Evaluation and Review Technique –Técnica de
evaluación y revisión de programas) es un método que sirve para planificar
proyectos en los que hace falta coordinar un gran número de actividades.
• La PERT es un sistema de análisis de red de tiempo-suceso en que se
identifican los diversos sucesos de un programa o proyecto, con un tiempo
establecido para cada uno, y luego estos sucesos se colocan en una red que
muestra las relaciones de cada uno con los demás. En cierto sentido, es una
variable de la asignación de presupuestos a puntos de referencia.
• El método PERT nos permite representar gráficamente las diferentes
actividades que componen el proyecto y calcular los tiempos de ejecución de
forma que podamos contestar a esas preguntas.
• Para ello debemos seguir 4 pasos:
• 1. Hacer una lista de actividades o tareas
• 2. Hacer una “tabla de precedencias”
• 3. Dibujar el grafico
• 4. Calcular las duraciones
PASO 1 HACER UNA LISTA DE LAS
ACTIVIDADES QUE TIENEN QUE LLEVARSE
A CABO:
• Tenemos que hacer una lista de todas las tareas que son necesarias para poder
llevar el proyecto a buen término. En este punto, no es necesario que las tareas
estén ordenadas cronológicamente. Simplemente se trata de hacer una lista de
tareas lo más completa posible. Es fundamental que no nos dejemos ninguna
tarea fuera.
PASO 2 HACER UNA TABLA DE
PRECEDENCIAS:
• Para cada actividad, se trata de establecer qué actividades deben precederla. Es
decir, vamos a tomar la lista de actividades, que posiblemente estará
desordenada, y vamos a ordenar las tareas según una relación de precedencia.
En la tabla, indicamos en la columna de la izquierda cada una de las tareas y, en
la columna de la derecha, las tareas que la preceden, es decir: aquellas tareas
que necesariamente tenemos que haber terminado antes de poder empezar
cada tarea.
PASO 3 HACER
• Se hace siguiendo 3 reglas: EL GRAFICO
• Un nudo sólo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nudos
que le preceden (que tienen flechas que llegan hasta él)
• Debe haber un único nudo de comienzo y un único nudo de final.
• Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo nudo de
destino.
PASO 4 ANÁLISIS DE DURACIONES:
TIEMPOS "EARLY" Y "LAST":
• El grafo PERT se utiliza para calcular la duración del proyecto y para evaluar la importancia de
las diferentes tareas:
• Tiempo "early" = tiempo mínimo necesario para alcanzar un nudo.
• Tiempo "last" = tiempo máximo que podemos tardar en alcanzar un nudo sin que el proyecto
sufra un retraso.
• Las duraciones previstas nos vienen dadas por las características de las diferentes tareas: hay
tareas que llevan más o menos tiempo. Por el contrario, los tiempos early y last dependen de la
relación entre las diferentes tareas, y podemos calcularlos a través del grafo PERT.
 VENTAJAS
• Obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un análisis de
tiempo-suceso sin ello, y ver cómo encajan las piezas entre ellas.
• Obliga a la planeación desde abajo porque cada gerente subordinado debe planear
el suceso del que es responsable.
• Concentra la atención en elementos decisivos que pueden necesitar corrección.
• Permite un tipo de control anticipativo: una demora afectará los sucesos
subsiguientes y quizá a todo el proyecto, a menos que el gerente pueda recuperar
el tiempo al recortar el asignado a alguna acción futura.
• El sistema de red, con sus subsistemas, permite a los administradores dirigir
reportes y presión para que se toen medidas al punto y nivel adecuado de la
estructura de la organización en el momento oportuno.
 DESVENTAJAS
• También tiene ciertas limitaciones: dada la importancia del tiempo de actividad
para su operación, la técnica no es útil cuando un programa es impreciso y no
puede hacerse presupuestos razonables; sin embargo, incluso en este caso
pueden comprarse un seguro para tales prácticas como poner dos o más
grupos de personas a trabajar en un evento cuando los costos lo permiten.

• Una desventaja importante es su enfoque exclusivo en el tiempo y no en los

costos; si bien este enfoque es adecuado para programas en los que el tiempo
y no en los costos, la herramienta es más útil cuando no se introducen
consideraciones temporales en el análisis.
5.2.3.2 MODELO DE CAMINO CRITICO
• El método de ruta crítica es un proceso administrativo (planeación,
organización, dirección y control) de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo
crítico y al costo óptimo.
• El método es aplicable en tareas tales como: construcción, estudios
económicos, planeación de carreras universitarias, censos de población,
estudios técnicos, etc.
• Una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de
proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más
corto en el que es posible completar el proyecto.
• La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero.
Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de
término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.
• Los pasos para la implantación del CPM son:

• Definir el proyecto en términos de actividades y eventos (planificación)

• Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
(programación)
• Desarrollar una cotización puntual del tiempo de cada actividad (análisis
económico financiero)
• Asignar recursos para garantizar el logro óptimo de los objetivo (control)
Definición del proyecto:

Esta etapa aunque es esencial para la ejecución del proyecto

no forma parte del método. Es una etapa previa que debe
desarrollarse separadamente y para la cual también puede
utilizarse el método de la ruta crítica. Es una investigación de
objetivos, métodos y elementos viables y disponibles, lo que
nos aclara si el proyecto va a satisfacer una necesidad o si es
costeable su realización.
• Lista de actividades: Es la relación de actividades físicas o mentales que forman
procesos interrelacionados en un proyecto total. No es necesario que las
actividades se listen en orden de ejecución, aunque si es conveniente porque
evita que se olvide alguna de ellas.
• Sin embargo, las omisiones de las actividades se descubrirán más tarde al hacer
la red correspondiente. Es conveniente numerar progresivamente las
actividades para su identificación y en algunos casos puede denominarse en
clave, no es necesario indicar la cantidad de trabajo ni las personas que la
ejecutarán.
Matriz de secuencias: Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las
actividades:
a) Por antecedentes
b) Por secuencias

En el primer caso se preguntará a los responsables de los procesos cuales

actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen
en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando
menos un antecedente. En el caso de ser iniciales, la actividad antecedente será
cero.

En el segundo procedimiento se preguntará a los responsables de la ejecución,

cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la
lista de actividades. Para este efecto se debe presentar la matriz de secuencias
iniciando con la actividad cero que servirá para indicar solamente el punto de
partida de las demás.