LA GESTIÓN DEL CAPITAL

INTELECTUAL:

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

 Respuestas Organizacionales a las
necesidades del Contexto

Revisión permanente de la
estrategia y la estructura.
Mejora sistemática de los procesos
y la productividad.
Alineación de los procesos con el
negocio de los clientes.
Desarrollo de nuevas competencias
Organizacionales.

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 Impacto en el Rol de Recursos
Humanos

 Alinear el desarrollo de las personas con la

estrategia del negocio.
 Analizar la brecha de desempeño e
instrumentar la mejora de la performance.
 Desarrollar las competencias que generen
impacto en el negocio.
 Detectar, atraer, motivar y retener talentos
 Impulsar el Aprendizaje y Crecimiento
Organizacional
3
 Impacto en la Gestión de RRHH

GESTIONAR EL CAPITAL
INTELECTUAL DE LA EMPRESA
 Capital Intelectual

Capital Humano

 Conocimientos explicitos o implicitos que

poseen las personas que trabajan en la
empresa.
 Su capacidad para regenerarlo.
 Su capacidad de aprender.
 Capital Intelectual

Capital Estructural

Sistemas de información y comunicación,

tecnología disponible, procesos de trabajo,
patentes, sistemas de gestión. Es propiedad de
la empresa
 Capital Intelectual

Capital Relacional

 El valor que tiene para una empresa el conjunto

de relaciones que mantiene con el exterior.
 Base de clientes
 Potencialidad para generar nuevos clientes
 Preguntas clave

¿Cómo obtener resultados de negocios a

través de la gestión de las personas?

¿Qué necesidad de mercado debemos satisfacer?

¿Cuál es y de qué está hecho el conocimiento que

nos da ventaja competitiva?

¿Quienes son los empleados que utilizan la

información de manera creativa e innovadora en
función del negocio?
 Preguntas clave

¿ Quienes producen resultados sobresalientes?

¿Cómo lo hacen?

¿Cuáles son las conductas de éxito?

¿Cómo transformamos el conocimiento en

información?
 Preguntas clave

¿ Qué competencias son las que les permiten a

nuestra gente obtener resultados?

¿Cómo hacemos para que el resto de los

empleados de nuestra empresa puedan hacer lo
mismo que nuestros talentos?
 Learning Organizations

Individual
 Crear ambientes que favorezcan el aprendizaje
Individual, fomentando la gestión del
Autodesarrollo (Learning Centers).

Grupal
 Facilitar la construcción de equipos de trabajo de
alta performance

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 Learning Organizations

Organizacional
 Crear Foros de discusión para compartir y aprender las
mejores prácticas.
 Impulsar a la gente para que asuma la responsabilidad de su
aprendizaje.
 Recompensar las iniciativas y la toma de riesgo.

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 Las organizaciones son...

Redes de personas con

competencias
que...

...agregan valor a un
producto o proceso
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 ¿Cómo agregar valor...?

Saber Conocimientos

Poder Habilidades

Querer Actitudes

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 ¿Qué es una competencia?

Rasgos de
Conocimientos COMPETENCIAS Personalidad
 The Iceberg Model

Se desarrollan
a través del
Entrenamiento Skills
Conocimientos
Core personality Autoconcepto
Más difíciles Rasgos de personalidad
de desarrollar
Motivos
 Gestión por
Competencias: Objetivos

Alinear el desarrollo de las personas

con los objetivos estratégicos del negocio

Definir las conductas de éxito que se requieren

para cada posición

Determinar cual es la brecha entre el

desempeño actual y el requerido acorde
a las definiciones estratégicas de la empresa
 ¿Porqué definir competencias?

Permiten focalizar de manera individual y grupal en

aquellos comportamientos que producen éxito.

Traducen las carácterísticas de los talentos o

personas con performance sobresaliente en
descriptores objetivos.

Permiten alinear las herramientas de gestión de

RRHH con un mismo enfoque conceptual.
 de a
D.base Strategic
Provider Partner

?
Niche Broader
Market

Client-Server Internet
Computing Computing

Independent
One Team
Organizations
19
 Gestión por Competencias

Visión, Misión
Valores
Mejora de la Objetivos
Performance Estratégicos

Imiplementación Core
del Plan Competencies

Diseño del
Definición de
Plan de
competencias
Desarrollo

Detección de Establecimiento
Necesidades del gap de
de Desarrollo Performance
 Modelo Causal del del
Desempeño

Intención Acción Resultados

Motivaciones
Rasgos de Indicadores Job
personalidad
Conocimientos
conductuales performance
Autoimagen

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 Competencias y
Niveles

Directivos

Management

Supervisión

Puestos
Operativos
Modelos de Competencias

Hay-McBer

DDI

Modelo Funcional
 Modelos de Competencias

¿Por qué estos 3 Modelos?

Por que son los que actualmente manejan las

Consultoras en consecuencia son los modelos que
sustentan (no siempre explicítamente) las ofertas
de intervención en competencias que reciben las
empresas-cliente.
 Modelos de Competencias

Tienen en común:

Los 3 hablan del saber hacer, poder hacer y querer

hacer.

Los tres llaman a “eso” competencias

Hay-McBer y DDI son de EE.UU. y el

Modelo Funcional es Inglés
 Tipos de Competencias que Generan

Modelo
Competencias Distintivas
Hay-McBer

Modelo
DDI Competencias Genéricas

Modelo Competencias Específicas

Funcional
 Objetivo de cada Modelo

Distingue las características

Modelo
de quienes lo hacen mejor en cualquier
Hay-McBer
organización, industria, mercado, o la sociedad

Compara el desempeño
Modelo de los que permanecen en una
DDI industria para mantenerse
competitivos

Identifica el desempeño “mínimo requerido”

Modelo dentro de una organización para mantener
Funcional el nivel esperado de productividad y calidad
 Población Objetivo

CEO
Modelo
Dirección-Management
Hay-McBer
de Alto Nivel

Middle Management
Modelo
Gerencias Staff
DDI Front Line Management

Supervisión
(Profesional y Técnica)
Modelo
Línea Productiva
Funcional (Profesional y Técnica)
 Definición de Competencia

Modelo Una característica subyacente causalmente relacionada

Hay-McBer con el desempeño superior. (independiente del puesto)

“Algo” que una persona debe

Modelo demostrar para ser efectivo al
DDI desempeñarse en un puesto
determinado.

Es la aptitud de un individuo para desempeñar una

misma función productiva en diferentes contextos en
Modelo
base a los requerimientos de calidad esperados por el
Funcional
sector productivo.
 Variables involucradas en
el concepto de competencia

Conocimientos, Habilidades
Modelo
Actitudes, Motivación,
Hay-McBer
Rasgos, Autoconcepto

Conocimientos
Modelo Motivaciones
DDI Comportamientos

La función productiva
Resultados-Productos
Modelo Desempeño
Funcional Conocimientos
Campos de aplicación
 Modelo Hay-McBer

Orientación al logro (nombre único para todo nivel)

Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los
estándares y expectativas establecidos por la jefatura directa, mostrando
insatisfacción con el desempeño promedio.
Indicadores Conductuales (Niveles de Competencia)
1. Trabaja para alcanzar los estándares establecidos por la jefatura directa.
Intenta hacer bien el trabajo. No introduce mejoras concretas.
2. Fija sus propios estándares y establece métodos para medir sus
resultados.
3. Establece objetivos desafiantes y realistas. Emprende acciones
numerosas y sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difícil.
4.
5.
 Modelo DDI

Orientación al logro (según nivel)

Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los

estándares y expectativas establecidos por la jefatura directa,
mostrando insatisfacción con el desempeño promedio.

Conductas Clave (Criterios de Desempeño / Comportamiento Observable)

 Establece sus propios estándares de excelencia.

 Se fija objetivos ambiciosos, pero alcanzables.
 Realiza análisis de costo-beneficio.
 Modelo Funcional

Unidad de Competencia (la función productiva)

Realización Profesional (descripción del resultado)

Criterios de Desempeño (un resultado y un enunciado evaluativo que

demuestra que el trabajador es competente)

Campos de aplicación (circunstancias en que se exhibe la competencia)

Evidencias de desempeño ( Desempeño directo y Evidencias de producto)

Evidencia de conocimiento (el que permite lograr un desempeño competente)

Guía para la evaluación (métodos e indicadores)

 Modelo Hay-McBer

Teorías que sustentan el modelo:

Liderazgo, Psicología conductista, Modelo del Análisis
Situacional, Teoría de la Motivación de McClelland

Levantamiento (fuente de información):

Las competencias están en las personas pero estas no pueden
describirlas, se necesitan expertos para identificarlas a través
de Behavioral Event Interview.
La alta dirección define el desempeño superior y debe
especificar los criterios según los cuales lo define.

Metodología de Construcción:
Análisis Temático
 Modelo DDI

Teorías que sustentan el modelo:

Benchmarking, Qué hace la competencia.
Produce taxonomías de competencias basadas en investigación de más de
40.000 personas

Levantamiento (fuente de información):

DDC, Discusión para la Determinación de Competencias
Las competencias las “elige” un grupo de expertos de la taxonomía DDI.
Se entrevista a trabajadores eficientes para validar y adpatar las
competencias de DDI

Metodología de Construcción:
No publicada.
 Modelo Funcional

Teorías que sustentan el modelo:

Teoría Aptitudinal, Análisis Ocupacional, Job Análisis.

Levantamiento (fuente de información):

Las competencias están en las personas, son observables a través de sus
conductas, o pueden expresarse verbalmente en un Panel de Expertos y
explicitarse a través de especialistas.
Va de lo general a lo particular identificando funciones discretas relacionadas
causalmente, dentro de un contexto laboral específico.

Metodología de Construcción:
Generalización de las conductas necesarias para generar un resultado
determinado.
Análisis de los conocimientos necesarios para llevar a cabo las conductas.
Generalización de las habilidades y destrezas necesarias para llevar a cabo
las conductas.
 Visión de la persona

Modelo Humanista / Psicológica / Social

Hombre: Creador, Innovador, Líder, Emprendedor,
Hay-McBer
alinea la organización con su visión

Económica / Competitiva
Modelo Hombre-Agente:
DDI alinea sus objetivos personales
con los organizacionales.

Ingenieril / Utilitaria / Normativa

Modelo Hombre-Máquina:
Funcional preciso, puntual, estable, predecible
 Gerente de Proyecto

Competencias críticas 1 2 3 4 5
Orientacion a resultados
Comprensión organizacional
Desarrollo de personas
Liderazgo
Dirección de equipos
Impacto e influencia
Gestión del cambio
Pensamiento innovador

Junior
Semi Senior
Senior
 Gap actual
Gerente de Proyecto

Competencias críticas 1 2 3 4 5 Gap

Orientacion a resultados 0
Comprensión organizacional 0
Desarrollo de personas 0
Liderazgo -1
Dirección de equipos -1
Impacto e influencia -1
Gestión del cambio 0
Pensamiento innovador 0

Tendencia
Semi Senior
 Autopercepción
Gerente de Proyecto

Competencias críticas 1 2 3 4 5 Gap

Orientacion a resultados +1
Comprensión organizacional 0
Desarrollo de personas +1
Liderazgo +1
Dirección de equipos +2
Impacto e influencia +1
Gestión del cambio +1
Pensamiento innovador +0,5

Tendencia
Autoevaluación
 Gestión del Autodesarrollo
por Competencias™

Acciones de
Autodesarrollo
Self Assessment Acciones de desarrollo
Centro de en la funcion
Auto- (on the job training)
desarrollo Accciones que
requieren coaching

Necesidades de Plan de Desarrollo

Desarrollo Individual (PID)

Oferta de Cursos presenciales

Aprendizaje Cursos a distancia
Perfil del puesto Formal Cursos Externos
Competencias críticas
Análisis del desempeño
Feedback

Mirando el contexto