ADM 612

Estructura y diseño organizacional

Parte I
DISEÑO
 herramienta para la gerencia
 Debe responder a demandas estratégicas y no a
problemas personales o políticos
 Dirigido a resolver problemas
 Visión organizacional –> planes estratégicos -> diseño
 Perspectivas del diseño
 Estrategias y ejecución en el trabajo - organización es
para la ejecución de tareas para lograr estrategias que
crean valor en consumidor y accionistas:
 Diseño apoya estrategias
 Facilita el flujo de trabajo
 Permite el control efectivo gerencial
 Crea tareas medibles
 Individuo, sociedad y cultura - organización satisface las
necesidades, deseos y aspiraciones de los miembros de
la organización (dentro y fuera)
 Como las personas encajan en el diseño
 Como afecta estructura de poder entre las áreas
 Valores y creencias
 Afecta tono del estilo operacional de la organización
 Aspectos culturales dan dirección al comportamiento del
individuo
Diseño organizacional

 organización estratégica
 composición estructura de unidades
 relación entre unidades
 sistemas de información, control, medición
 métodos y procedimientos
 tecnología de trabajo

 organización operacional
 recursos de trabajo
 sistemas de recompensas
 sistema físico de trabajo
 diseño de trabajo individual
Cambios

 estrategias
 redefinición del trabajo
 cultura/política
 crecimiento
 cambios staff
 diseño inefectivo
Materias que provocan cambios

 tecnología de información
 trabajo en equipo – conocimiento colectivo,
juicios y destrezas
Áreas a estudiar:

 personas, cultura, trabajo

 visión, misión, estrategias, objetivos-plan
 diseño - comprende decisiones sobre la configuración
de los arreglos formales de la organización, estructuras
formales, procesos y los sistemas que componen la
organización.
 Sistemas de motivación, reclutamiento, evaluación y
medición
 Contribuye al tipo de desempeño en la organización.
 Para lograr una misión es necesario tener un diseño
apropiado
 conducta
 trabajo – ejecución (performance)
 Procesos medulares (Core competence) – mezcla de
competencias (internas o externas) que dan ventaja
competitiva
Deficiencias

 ver una de las partes y no el todo

 dirigir por soluciones y no por problemas
 diseñar por asuntos personales o sociales
Competición organizacional

La única forma de competir es a través de

obtener la ventaja competitiva que provee
la arquitectura y la forma en que está
estructurada y coordina a las personas y
los procesos para maximizar su capacidad
única a través del tiempo, sin importar los
cambios continuos del ambiente
competitivo en que se encuentra
Herramientas gerencias que se utilizan para
lograr resultados

 sistema de medición
 sistema de recompensas
 selección y desarrollo
 sistema de evaluación
ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

 Propósito
 Materiales estructurales
 Estilo arquitectónico (diseño)
 Tecnología colateral – no es necesaria
para la construcción pero sin ella no se
puede utilizar la estructura
MODELO DE CONGRUENCIA
comportamiento organizacional

 Organización va a ser más eficiente mientras mayor sea

el grado de congruencia entre los componentes. Es la
habilidad de la organización para competir y tener éxito.

 arreglos formales organizacionales incluyen aspectos

explícitos y relativamente estables de la organización.
 “fit” – congruencia, ajuste o armonía – consistencia entre
los componentes
 debe haber armonía entre equipo gerencial, estrategias y
diseño
 Modelo
 Relación entre los componentes
 Abstracción simplificada de la realidad
 convertir recursos en oferta
 gerencia debe identificar “gaps”en la ejecución
 diseño organizacional – tarea – recursos humanos
Modelo de congruencia

 Identificar tareas de la sub-unidad – (Key success

factors)
 Identificar y entender características de los
empleados (clima organizacional)
 Identificar elementos del diseño de organización
 Identificar el nivel de ejecución (performance) de la
sub-unidad
 Trazar historia organizacional (énfasis en tareas y
recursos)
 Identificar relación entre variables anteriores:
personas, tareas, historia y sub-unidades.
INPUT

 ambiente – clientes, preferencias,

requerimientos, impacto en cantidad,
precio, calidad del ofrecimiento. Imponer
restricciones, provee de oportunidades.
 Recursos
 Historia – influencia del pasado (manejo de
crisis, evolución en los valores)
ESTRATEGIA

 Visión -> estrategias

 Conjunto de decisiones gerenciales de cómo
asignar recursos de acuerdo a demanda –
restricciones y oportunidades.
 Estrategias -> mercados -> productos y servicios,
ofrecimientos, tecnología, competencias distintivas
-> llevan a ventajas competitivas sostenibles.
 Ninguna estrategia va a tener éxito si no es
consistente con la estructura y la capacidad cultural
de la organización
 Reto gerencial – diseñar y construir una
organización capaz de lograr los objetivos
estratégicos.
 Estrategias relacionadas a objetivos medibles
OUTPUT

 Se describe los procedimientos

organizados, su ejecución y efectividad par
crear productos. Los servicios con un
grado de recuperación y la ejecución de
los individuos y los grupos.
 Éxito en lograr los objetivos establecidos
 Usos de los recursos y como utilizar
nuevos recursos
 Cuán bien se puede reposicionar la
organización ante nuevas oportunidades
TRABAJO - TAREA

 actividades básicas
 naturaleza del trabajo que se realiza y los
patrones de flujo de trabajo
 conocimiento y destrezas que se necesitan
 estrés y nivel de incertidumbre
 ambiente de tarea – tecnologías
 objetivos de desempeño (eficiencia y
efectividad - satisfacción empleado)
GENTE – RECURSOS HUMANOS

 responsable por hacer el trabajo

 destrezas, competencias, experiencias,
patrones de comportamiento y demografía
 características del individuo y aspectos
culturales
ORGANIZACIÓN FORMAL

 Estructuras, procesos y sistemas

 Estructura – estable, autoridad, línea de comunicación y
relación de tareas.
 Procesos – secuencia de pasos definidos, actividades –
métodos operacionales
 gerencia estratégica
 gerencia de negocio
 Gerencial
 Sistemas – aplicación tecnológica física o social que permite el
desempeño del trabajo. Da dirección.
 Tipos de organización
 cerrado – control total de variables - Paradigma de Control
(arreglo mecanicistas - Burn & Stalker) – se utiliza mecanismo
para asegurar que conducta sea consistente con decisiones.
 abierto – ambiente controla algunas variables (arreglo orgánico -
Thompson) – comunicación multidimencional, menor control y
participación mayor en toma de decisiones.
 Mecanismos de control, sistemas de recompensas, localidad
y ambiente de trabajo.
 Consistentes con las estrategias.
ORGANIZACIÓN INFORMAL

 guías no escritas
 cultura organizacional
 patrones de procesos prácticos y
relaciones políticas
 normas aceptables de comportamiento
 clima, poder, normas, valores, liderazgo y
relaciones
 organización informal puede suplantar la
formal cuando pierde relevancia a la nueva
realidad de trabajo.
 Teorías

que afectan la organización

TEORIA DE SATISFACCIÓN (Brum)

 producto de la interacción del individuo con

el ambiente y la organización para
provocar dirección a la conducta de este.
 Efectividad y eficiencia -> satisfacción del
empleado
 recompensa que se recibe debe ser igual o
exceder la recompensa esperada
TEORÍA DE EQUIDAD (Portter y Loyder)

 ejecución -> recompensa intrínseca y

recompensa extrínseca -> satisfacción
 tarea tiene que ser congruente con el
sistema de recompensa
 recompensa tiene que ser justa y equitativa
TEORIA “SELF PERCEPTION APPROACH”

Persona tiene que dar explicación a su

conducta.
SISTEMA DE MEDICIÓN

 Se diseña tomando la necesidad de

retroalimentación de los empleados.
 Retrocomunicación – sistema importante
porque establece logros y resultados
TEORIA DE INNOVACIÓN - diferenciación
(critical success factor)

 se requiere un tipo de organización diferente

 requiere estructura separada de R&D
 se necesita transferencia de tecnología de RD a
operación de producción (viabilizar las ideas)
 a mayor diferenciación mayor necesidad de
integración para el lograr el éxito de la organización
 estructura debe responder al ambiente (open
system): competencia, suplidores, tecnología,
regulaciones, clientes, entre otros.
 Polo estable – predecible comportamiento sistema,
menos disposición al cambio.
 Polo volátil – menos predecible, disposición al
cambio.
Ventaja competitiva

 competencias distintivas - llevan a ventaja

competitiva
 innovación, servicio al cliente y reducción
de los costos
 “resources allocation” – destinar recursos a
un producto en particular
TEORÍA DE DIFERENCIACIÓN

 Respetar la especialización – al trabajar en

departamentos diferentes desarrollan orientaciones
cognoscitivas y emocionales diferentes.
 Especialización es importante porque si no se
disminuye la capacidad de responder a demandas
externas.
 A mayor diferenciación mayor necesidad de integración
 Al eliminar la diferenciación se puede eliminar la
especialización
 Tipos de diferenciación
 horizontal – grado de diferencia entre las unidades,
orientación de los miembros, carácter de las actividades
que realizan y su escolaridad y preparación.
 vertical – cantidad de niveles jerárquicos de la
organización.
 espacial – grado de dispersión geográfica de la
ubicación oficinas, plantas y personal de la organización.
Conceptos importantes para la organización

 Diseño de la organización da dirección a la conducta de

los individuos y a la información que se procesa.
 Estructura estará determinada por el ambiente en que
opera la organización.
 Integración – calidad de colaboración entre los
departamentos.
 Resultados que se van a lograr serán por estructura,
procesos, elementos fundamentales del diseño
 Visión corporativa - las estrategias deben armonizar con
la estructura
 Decisiones de los seres humanos están relacionadas por
consecuencias a corto plazo, esto afecta su
comportamiento.
 Proceso de DIVESTITURES – eliminar áreas o empresas
que no sean rentables para utilizar esos recursos en
sectores más rentables.
PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN

 Diferentes tareas exigen diferentes

requerimientos en procesamiento
 Diferentes diseños organizacionales
proveen diferentes capacidades de
procesamiento
 Efectividad organizacional será más
efectivo si su capacidad de procesar
información satisface la necesidad de
información de la tarea
AGRUPACIONES ESTRATÉGICAS

 actividad – especialización
 resultados – se agrupa por productos o
servicios
 usuarios - consumidores o
geográficamente
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Es un proceso para ver la organización en

todo su alcance, relación entre las
personas, tareas, estructura formal,
prácticas informales y comportamientos.

 describir sistema
 identificar problemas
 determinar donde no encaja
PROCEDIMIENTO DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL

 Diagnóstico de la organización
 Definir problemas
 Ejecución o rendimiento
PASOS
 Identificación síntomas
Identificar pobre ejecución – buscar nuevos datos de los síntomas
 Especificar Insumo (input) – buscar información sobre conocimiento de síntomas
ambiente organizacional, recursos, aspectos críticos e historia.
(misión, estrategias, estrategias de apoyo y objetivos)
 Identificación resultados (output) – producción, ejecución y efectividad
Análisis de resultados a nivel individual, grupal y organizacional. Definir específicamente
resultados deseados a cada nivel para lograr los objetivos estratégicos generales. Luego medir
con precisión diferencia entre los esperado y lo logrado.
 Identificación del problema
Identificar “gaps” entre el estado actual y el planeado y los problemas asociados. Determinar
costos asociados a los problemas, las oportunidades perdidas. Se debe medir rendimiento
organizacional, funcionamiento del grupo y comportamiento individual.
 Describir componentes organizacionales
Buscar causas más que resolver los problemas
Buscar sobre los cuatro componentes organizacionales: TRABAJO, INDIVIDUO,
ORGANIZACIÓN FORMAL Y ORGANIZACIÓN INFORMAL
Buscar posibles causas externas que afectan estrategias inservibles, obsoletas o limitadas -
Regulaciones ambientales, nuevos competidores o nuevas tecnologías.
Considerar asuntos estratégicos antes de enfocar en pequeñeces para no hacer cosas erróneas
eficientemente.
 Evaluar congruencias (fit) entre componentes (utilizar información paso anterior)
 Generar hipótesis sobre las causas de problemas – buscar correlación entre la pobre
congruencia de los componentes y los problemas que afectan los resultados esperados.
Después de identificar los problemas se debe probar la hipótesis.
 Identificar plan de acción concreto – búsqueda de cambios en específico hasta predecir
consecuencias de acciones propuestas, seleccionar acción, implantar y evaluar resultados.
REINGENIERÍA
Hammer & Champy

 estructuras de control - hacer uso de las

mismas donde se justifique
económicamente
 reingeniería significa olvidarse de cómo se
realizaba el trabajo y decidir como se
puede hacer mejor.
 Reducir trabajo que no añade valor
ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS (ESTRUCTURAS
HORIZONTALES)
Frank Ostroff

 Estructuras verticales:
 tareas fragmentadas y sub-especilistas
 gerente busca mejor persona para realizar tarea, evalúa y recompensa.
 Burocracia departamental funcional – negocio estable – predecible
 Hechos:
 nueva tecnología
 competencia global
 mercado cambiante
 empleados con mayor responsabilidad y participación
 trabajo se realiza sobre competencias medulares.
 Mejorar la productividad – eliminación de operaciones que no agregan
valor
 Se enfoca en competencias múltiples y se adiestra a los recursos y se
desarrolla sistema de métrica para medir las mismas.
 Establecer estructuras colaborativos Se promueve el equipo no al
individuo.
 Diseño se ajusta a la organización, teniendo en cuenta la posición, metas
y la capacidad de las personas.
 Estructura horizontal reduce la burocracia y elimina el trabajo que no
añade valor a la firma.
 Espacio de trabajo de ser más significativo y satisfactorio.
Algunos teóricos dicen:

 Clevelan – liderazgo de desinformados requería

estructuras de control y orden
 Bower y Hout (Ciclos rápidos) - Rapidez en
que fluya la información, las decisiones y los
materiales a través de la organización para
satisfacer a clientes más rápidamente.
 Peter Senge (organizaciones de
aprendizaje)
 para ser un verdadero aprendiz se requiere ser
ignorante e incompetente
 organizaciones de aprendizaje se caracterizan
por el mejoramiento de la productividad y
ambiente de trabajo cerca de lo que aprecian.
Conceptos importantes

 Arquitectura incluye la estructura formal, el diseño

de las prácticas de trabajo, la naturaleza de la
organización informal o su estilo de operación, el
proceso de selección, socialización y desarrollo de
personas.
 Ventaja competitiva es el grado en que se: motiva,
facilita, y permite a individuos o grupos interactuar
más efectivamente con clientes, el trabajo y con
cada uno.
 Incrementar la capacidad para trabajar con
incertidumbre
 Apoderamiento – crear oportunidades para la
acción
 No hay diseño perfecto, medir alternativas y
establecer un balance (trade-off)
ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO
Nadler y Tushman

 Diseño tiene que tener la atención a los clientes (FOCUS) –

desarrollar formas y proceso que faciliten la atención al cliente.
 Desarrollar unidades autodirigidas – rediseñar el trabajo
 El trabajo debe estar guiado por direcciones claras, objetivos
específicos, entendimientos de resultados esperados y la medición de
rendimiento.
 Variaciones se deben detectar desde el principio y controlar las
fuentes antes de ser inspeccionadas fuera de la unidad de trabajo.
 Sistemas tecnológicos y sociales están entrelazados para producir el
rendimiento óptimo
 Información relevante debe fluir adecuadamente.
 Se debe compartir y estimular la motivación del individuo, flexibilidad
en la asignación de trabajos y en la resolución de problemas.
 Recursos humanos debe complementar y fortalecer el apoderamiento
de los equipos de trabajo e individuos.
 Las estructuras, cultura y procesos deben apoyar el diseño
 Organización y trabajadores deben tener la capacidad de
autoconfigurarse a si mismos para satisfacer las condiciones de
trabajo.
Competing by Design
Nadler y Tushman

 el nuevo “driver” de la arquitectura organizacional debe ser el incrementar

la productividad, calidad y el enfoque hacia el cliente.
 Factores críticos – propósito, estructura de materiales y tecnologías
colaterales
 deben integrar; trabajo, estructuras, cultura de la organización, gente,
tecnología e información que optimice y encaje (fit) para producir un alto
rendimiento.
 Tecnologías colaterales son las nuevas estrategias gerenciales y
procedimientos de recursos humanos que posibiliten la selección,
adiestramiento, motivación y recompensa de las personas en forma
consistente con el nuevo diseño.
 Los procesos de alto desempeño deben ser simples (la complejidad nunca
se comporta bien) y los procesos simples requieren trabajos complejos.
 Reingeniería ignora las implicaciones sociales.
 Ventaja competitiva – arquitectura (como se coordinan y estructuran las
personas y los procesos) – impacto como individuos y colectivo.
 Modelo organizacional – marco conceptual que predice la relación entre los
recursos.
 Enfocar en la importancia de la arquitectura,
 las fronteras entre grupos
 enlaces entre procesos
 relaciones personales y culturales
 interacción entre los factores sociales y tecnológicos
Conceptos importantes

 Focus- toda organización consiste de una secuencia

de procesos que transforma la tecnología básica y los
materiales en ofrecimientos que se llevan a los
mercados (Porter, 1985). Las unidades en las que
está presente este concepto brinda a sus integrantes
beneficios no solo a nivel individual sino también
colectivo. La responsabilidad de manejar una
operación resulta sumamente estimulante para
muchas personas, que están prestas a ser reconocidas
tanto por sus iniciativas, como por su creatividad y
agresividad gerencial.
 Leverage- capacidad para derivar ventaja competitiva
o de escala de los recursos comúnmente compartidos
por una organización. Estos pueden ser en áreas de
común diseño, tecnologías básicas, capacidad
productiva, redes de distribución, servicio al cliente,
entre otras.