Administración 2

“UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL”

Organización
efectiva y
cultura
organizacional
Capitulo 10
Organización efectiva y cultura
organizacional
• No existe una única o mejor forma de organizar, lo que funcione
dependerá de cada situación.

Organizar supone el desarrollo de una estructura

intencional de funciones para lograr un desempeño
efectivo.

Requiere de una red de centros de decisión y

comunicación que coordinen los esfuerzos para
alcanzar las metas del grupo y la empresa.

Para hacerla funcionar, se debe comprender la

estructura organizacional y poner en práctica sus
principios.
 Evitar errores al organizar mediante la
planeación
• Para una buena organización es necesario establecer objetivos y una
planeación ordenada.

• La base de la • Si el personal • Planificar la

planeación es disponible no se ajusta estructura de la

organizacional
Modificación de acuerdo
con el factor humano
Planificación de la

Ventajas de la planificación
organización ideal

encontrar una a la estructura ideal y organización

organización ideal no se le puede hacer ayuda a
que refleje las a un lado, la única determinar las
metas de la opción es modificar la necesidades
empresa en estructura para futuras de personal
determinadas ajustarla a las y los programas de
circunstancias. capacidades, las capacitación
actitudes o las requeridos.
limitaciones
individuales de éste.
Evitar la inflexibilidad organizacional

Quizá haya nuevas

técnicas y principios
aplicables, como el
Aun cuando la desarrollo de gerentes
reorganización al permitirles administrar
pretende responder a unidades
los cambios en el descentralizadas
entorno de la empresa, semiindependientes de
puede haber otros una compañía,
motivos imperiosos
para ello.
 Comprender las relaciones de autoridad
• Línea y staff son relaciones de
autoridad y muchos puestos
tienen elementos de ambos. Por
una parte, la relación de línea
requiere tomar decisiones y
actuar sobre ellas; por otra, la
relación de staff supone el
derecho de asistir y aconsejar.
Hacer que la
línea escuche al
staff
• Los asesores no pueden trabajar
de manera adecuada si los
gerentes de línea dejan de
informar a su personal de staff
sobre las decisiones que afectan
su trabajo o no preparan el
camino para que obtengan la
información necesaria sobre
problemas específicos.
Mantener
informado al
personal de staff
 Comprender las relaciones de autoridad
• El personal de staff a menudo • Comprender la autoridad del
ignora el hecho de que, para ser personal de staff sienta las bases
más útiles, sus recomendaciones para una forma de vida
deben ser lo suficientemente organizacional; dondequiera que
completas para permitir a un participe este personal, su
gerente de línea dar una simple responsabilidad es desarrollar y
respuesta positiva o negativa. mantener un clima de relaciones
interpersonales favorables.

Hacer del trabajo del

Requerir el trabajo
personal de staff una
completo al personal
forma de vida
de staff
organizacional
 Organigramas
• Un organigrama muestra las relaciones de autoridad formal y omite las
muchas relaciones informales y de información significativas.

puesto, las principales áreas de

Establece la función básica del

resultados finales de las que el

individuo es responsable y las
relaciones de reporte que
Ventajas de los organigramas Desventajas de los

Descripción del puesto

• Reorganizar cuando lo exija el
entorno de la empresa,
• Desarrollar una tradición de
cambio y hacer que los
gerentes subordinados sigan
cumpliendo estándares de
organigramas
• Muestran cómo se desea
que sean las estructuras, y no
la realidad.
• Los individuos pueden
confundir las relaciones de

supone.
desempeño adecuados y bien autoridad con el estatus.
entendidos.
 Garantizar la comprensión de la
organización
• Para que la estructura funcione, todos los miembros de una empresa
deben comprender su organización, lo que requiere su enseñanza.
Como la organización formal se complementa con la informal, los
miembros de una empresa deben comprender ambos funcionamientos.

• Un manual organizacional • La red natural de

Reconocer la
de la organización

internas
importancia de la
Enseñar la naturaleza

la red de relaciones
organización informal y
que informe sobre la comunicación
filosofía, los programas y los • Beneficios de la
organigramas, y que organización
cuente con un perfil de informal
descripciones de los
puestos ayuda mucho a
comprender la
organización.
Promover una cultura organizacional
apropiada
• La cultura de una organización
también influye en su efectividad, y
en la forma en que se desempeñan
las funciones gerenciales de
planeación, organización,
integración de personal, dirección y
control.

• Cultura organizacional Modelo

general de comportamiento;
creencias y valores compartidos
entre los miembros de la
organización.
Promover una cultura organizacional
apropiada

• Valor
• Creencia relativamente permanente sobre lo que es o
no apropiado, que orienta las acciones y el
comportamiento de los empleados en el cumplimiento
de las metas de la organización.

• En muchas compañías exitosas los líderes corporativos,

impulsados por los valores, desempeñan la función de
modelos, establecen los estándares de desempeño,
motivan a los empleados, hacen especial a la compañía y
son un símbolo para el ambiente externo.
Administración y
selección de
recursos
humanos
Capitulo 11
Integración de personal o staffing
• Se define como cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura
de la organización.
• integrar personal se identifica como una función gerencial
independiente por varios motivos:

Colocar a la Desarrollo de
La integración de
integración de conocimientos y
los puestos
personal experiencias.
Integración de personal o staffing
• Está claro que la integración de personal debe estar ligada a organizar,
es decir, al establecimiento de estructuras intencionales de funciones y
cargos.
La integración de los puestos organizacionales supone conocimientos y enfoques
que los gerentes en ejercicio no siempre reconocen.

Colocar a la integración de personal como una función separada facilita el dar una
mayor importancia al elemento humano en la selección.

En el área de la integración de personal se ha desarrollado un importante conjunto

de conocimientos y experiencias.

A menudo los gerentes ignoran el hecho de que asignar el personal es su

responsabilidad, no del departamento de recursos humanos.
Determinar los recursos gerenciales
disponibles
En cualquier Es menos común que Mantenerse al frente del
negocio, y en la las empresas potencial administrativo
mantengan un dentro de una empresa
mayoría de las puede hacerse
empresas sin fines de inventario de los
recursos humanos mediante un
lucro, es común disponibles, en organigrama de
mantener un especial los gerentes, a inventario que es
inventario de simplemente el
pesar del hecho de
materias primas y organigrama de una
que la cantidad unidad en el que se
bienes disponibles requerida de los indican los puestos
que permita realizar competentes es un gerenciales y se los
la operación requisito vital del éxito. vincula con la
posibilidad de
promoción de cada
ocupante.
Ambiente externo
• Los factores del ambiente externo afectan la integración de personal en
varios aspectos:

Igualdad de oportunidades en el empleo

Mujeres en la administración

Diversidad en el centro de trabajo

Integrar personal en el ambiente internacional

Ambiente interno
• Los factores internos elegidos para este análisis se refieren tanto a la
integración de puestos gerenciales con personal de dentro y fuera de la
empresa, como a determinar la responsabilidad en la integración del
personal.

Promoción interna

Política de competencia abierta

Responsabilidad en la integración de
personal
Ambiente interno
SELECCIÓN
• Elegir entre candidatos,
dentro o fuera de la
organización, a la persona
adecuada para un puesto.
DISEÑO DEL PUESTO
• Las personas pasan mucho
tiempo en el trabajo y, por
tanto, es necesario diseñar
puestos para que se
sientan bien en él; esto
requiere una estructura de
trabajo apropiada en
términos de contenido,
función y relaciones.
Habilidades y características personales
necesarias en los administradores

Deseo de
administrar

Habilidades de
Integridad y
comunicación
honestidad
y empatía
 Confrontar las aptitudes con los requisitos
del puesto
• Atraer candidatos • Cambio dentro de una
para cubrir puestos organización hacia un
en la estructura de la puesto más alto con
mayores responsabilidades y
organización.
que requiere habilidades
más avanzadas; casi
siempre incluye un aumento
en estatus y sueldo.
Reclutamiento Promoción
• Si un gerente tiene éxito
en un puesto, lo puede
llevar a una promoción y
a su vez a un puesto
más alto y puede
involucrar un trabajo
que está más allá de sus
posibilidades.
El principio
de Peter
 El proceso de selección, técnicas e
instrumentos
Confiabilidad Precisión y consistencia de la

Orientación y socialización para los

Validez El grado al cual los datos predicen

Proceso de •
nuevos empleados
selección
el éxito del candidato como gerente.

• Orientación: En ella se presenta a

los nuevos empleados la empresa,
Entrevistas sus funciones, tareas y personas.
• Socialización organizacional: La
adquisición de habilidades y
Exámenes capacidades de trabajo, la
adopción de roles de
comportamiento apropiados y el
Centros de ajuste a las normas y valores del
medición.

evaluación grupo de trabajo.

Evaluación de
desempeño y
plan de carrera
Capitulo 12
Evaluación de desempeño y plan de
carrera
• Elegir criterios de evaluación: La evaluación debe medir el desempeño
mostrado para alcanzar metas y desarrollar planes, así como el
desempeño en las funciones gerenciales.

Desempeño para alcanzar metas

Desempeño como administradores

El sistema para medir el desempeño con

base en objetivos preestablecidos debe
complementarse con una evaluación del
gerente en sus funciones como tal.
Evaluar a los gerentes con base en objetivos
cuantificables
• Para la administración eficaz es básica una red de objetivos significativos
y alcanzables.

Proceso de evaluación

La filosofía de la APO destaca el autocontrol y la

autodirección.

Tres tipos de revisiones

• 1. Una revisión amplia.

• 2. Revisiones periódicas o de progreso.
• 3. Monitoreo constante.
Evaluación con base en objetivos
cuantificables

Ventajas Desventajas
• Son básicas para la • Es perfectamente posible
administración eficaz y son que las personas cumplan
medios para mejorar la o no las metas sin esfuerzo
calidad de la alguno o fallas propias, a
administración. menudo la suerte tiene una
• Evaluar el desempeño con función en el desempeño.
base en objetivos
cuantificables tiene la gran
ventaja de ser operacional.
Un método para la evaluación de equipos
• El proceso de evaluación incluye a la persona evaluada y consiste en los
siguientes pasos:
Selección de los criterios relacionados con el puesto.

Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable.

Selección de cuatro a ocho calificadores

Preparación de las formas de calificación aplicables al puesto.

Llenado de las formas por los calificadores.

Integración de las diversas calificaciones.

Análisis de los resultados y preparación del reporte.

Las recompensas y el estrés de administrar

• Todos los • El estrés es un

administradore fenómeno muy
s-gerentes son Pago por complejo, por
diferentes: desempeño lo que no es de
tienen sorprender que
necesidades, • La recompensa no haya una
deseos y debe ser definición
motivos oportuna, es comúnmente
distintos. decir, debe aceptada.
entregarse
Recompensas poco después Estrés en la
de administrar del trabajo administración
bien hecho.
Hacer coincidir las necesidades del
individuo con las demandas del puesto

Un individuo que aspira Un ajuste adecuado

a un cargo gerencial entre las necesidades
debe evaluar las individuales y las
ventajas y desventajas demandas de la tarea
de administrar antes de beneficiarán al individuo
emprender la carrera. y a la empresa.
Formulación de la estrategia de la carrera
profesional
• La evaluación del desempeño debe identificar las fortalezas y
debilidades de un individuo, y esta identificación puede ser el punto de
partida de un plan de carrera profesional.

Preparación de un perfil personal

Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo

Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades

Análisis de las fortalezas y debilidades personales

Formulación de la estrategia de la carrera
profesional
Desarrollo de alternativas estratégicas en la
carrera
• La estrategia más exitosa sería la de desarrollar las fortalezas
para aprovechar las oportunidades

Pruebas de consistencia y elecciones de

estrategias

Desarrollo de objetivos y planes de acción en la

carrera de corto plazo
• Este objetivo es conmensurable, pues establece la tarea a
realizar, la fecha límite y la calidad del desempeño
 Formulación de la estrategia de la carrera
profesional
• Los planes para
la carrera se
desarrollan en Instrumentación del • Monitorear es el
un ambiente de plan de carrera proceso de evaluar
incertidumbre, profesional el progreso hacia
ya que el futuro • La planeación las metas de la
no puede de la carrera carrera profesional
anticiparse con puede empezar y hacer las
gran precisión. durante la correcciones
evaluación del necesarias en ellas
Desarrollo de o en los planes.
planes de desempeño.
contingencia Monitorear el
progreso
Administrar el
cambio
mediante el
desarrollo de los
administradores y
la organización
Capitulo 13
 Administrar el cambio mediante el desarrollo de
los administradores y la organización

•Empleo de •Uso de programas, •Enfoque sistémico,

administrador
Desarrollo profesional del

Desarrollo organizacional
Capacitación gerencial
programas a largo en su mayoría de integrado y
plazo para corto plazo, que planeado para
desarrollar la facilitan el proceso mejorar la
capacidad de aprendizaje efectividad de
directiva de una para ayudar a los grupos de personas
persona. administradores a y de toda la
hacer mejor su organización, o de
trabajo. una unidad
organizacional
importante.
 Proceso de capacitación y desarrollo del
administrador
• Antes de elegir un programa de capacitación y desarrollo es importante
considerar tres tipos de necesidades:
1. Las de la 2. Las relacionadas con 3. Los datos relativos a las
organización, las operaciones y el necesidades de capacitación
como los puesto mismo, y que individuales, que pueden
objetivos de la pueden determinarse a reunirse a partir de
empresa, la partir de las evaluaciones de desempeño,
disponibilidad de descripciones de entrevistas con el ocupante del
gerentes y las puestos y los estándares puesto, exámenes, encuestas y
tasas de de desempeño. planes de la carrera profesional
rotación. para los individuos.

Puesto actual Siguiente puesto Necesidades futuras

 Aproximaciones al desarrollo del
administrador: capacitación en el puesto
• Proporciona a los • Su propósito es • A menudo se • Proporcionan a
gerentes una ampliar los crean para los empleados en
idea clara de su conocimientos ampliar las capacitación la
ruta de de los perspectivas de oportunidad de
desarrollo. administradores o los capacitados interactuar con
gerentes al trabajar muy gerentes
potenciales en de cerca con experimentados.
diferentes cargos gerentes
de la empresa. experimentados.

Avance Rotación de Puestos de Comités y consejos

planeado puestos asistente directivos menores

Promociones temporales: El nombramiento temporal de gerentes en función se

utiliza para cubrir las responsabilidades de un gerente ausente
Enfoques del desarrollo de administradores
• Capacitación interna y externa:

Programas de Programas universitarios de

conferencias y congresos administración
• Exponen a los gerentes actuales • Exponen a los gerentes a teorías,
o potenciales a las ideas de principios y nuevas tendencias en
oradores expertos en su campo. la administración.
Enfoques del desarrollo de administradores

Lecturas,
Simulación de
televisión,
Capacitación negocios y Programas
instrucción por Capacitación
interna y casos de especiales de
video y electrónica
externa: estudio capacitación
educación en
prácticos
línea
 Evaluación y relevancia de los programas
de capacitación y desarrollo

• Es difícil determinar la efectividad de los programas de capacitación y

desarrollo, pues deben medirse frente a los estándares e identificar de
manera sistémica las necesidades y los objetivos de la capacitación y el
desarrollo.
• En general, el desarrollo de los objetivos incluye:
1. Aumento de los conocimientos.

2. Desarrollo de actitudes que conduzcan a una buena administración.

3. Adquisición de habilidades.

4. Mejora del desempeño administrativo.

5. Logro de los objetivos de la empresa.

 Cambios que afectan el desarrollo del administrador y la organización

Administrar el cambio
EL PROCESO DEL CAMBIO INCLUYE
TRES PASOS:
• Teoría de la fuerza de campo Se
1. Descongelar. mantiene un equilibrio por
fuerzas impulsoras y fuerzas
restrictivas
2. Mover o
cambiar.

3. Volver a
congelar.
Conflicto organizacional
• El conflicto es parte de la vida organizacional y puede ocurrir en el
individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo, y entre grupos.

• Las organizaciones de hoy se • El conflicto puede

caracterizan por tener manejarse de
relaciones complejas y un alto diferentes maneras,
grado de interdependencia algunas enfocándose
de actividades, así que son en las relaciones
comunes las fricciones. interpersonales y otras
en los cambios
estructurales.
Fuentes del Manejo del
conflicto conflicto
Desarrollo organizacional
Enfoque Organización que
Desarrollo
organizacional

Organización que
aprende
situacional o de puede adaptarse
contingencia a los cambios del
para mejorar la ambiente externo
efectividad de la a partir de la
empresa. renovación
constante de su
estructura y sus
prácticas.
Factores
humanos y
motivación
Capitulo 14
Factores humanos en la administración
Multiplicidad de funciones Los
Administrar Requiere la
Dirigir Proceso mediante el individuos son mucho más que
creación y el mantenimiento
cual se influye en las personas un factor productivo en los
de un ambiente donde los
para que contribuyan a las planes de la administración,
individuos trabajen en grupos
metas organizacionales y de son miembros de sistemas
hacia la consecución de
grupo. sociales de muchas
objetivos integrados
organizaciones.

Dignidad individual Se debe

No existen las personas tratar a las personas con
promedio respeto, sin importar cuál sea
su cargo en la organización.
Motivación
• Motivación Término general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares.

Teoría X y teoría Y de McGregor

Supuestos de la teoría X

• Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el

trabajo y lo evitarán si pueden.

Supuestos de la teoría Y

Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas,

no sólo a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.
Motivación Necesidad de
autorrealización
• Teoría de la jerarquía
de las necesidades
de Maslow Necesidades de
estima

Necesidades de
asociación o
aceptación

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas
 Motivación
Teoría ERG de Alderfer
• Sostiene que las personas son motivadas
por necesidades de existencia, de
relación y de crecimiento.
• Necesidades de existencia Son similares a
las necesidades básicas de Maslow.
• Necesidades de relación Relativas a
relacionarse con otros de manera
satisfactoria.
• Necesidades de crecimiento Se refieren al
autodesarrollo, la creatividad, el
crecimiento y la competencia.
Teoría de dos factores de Herzberg
• Manifiesta que los insatisfactores no son
motivadores, mientras que sí lo son los
satisfactores, los cuales están relacionados
con contenido del trabajo.
• Teoría de dos factores de Herzberg
Manifiesta que los insatisfactores no son
motivadores, mientras que sí lo son los
satisfactores, los cuales están relacionados
con contenido del trabajo.
Motivación

Reforzamiento positivo o
modificación del
Teoría de la equidad La
comportamiento Se
motivación está influida Teoría de las
puede motivar a los
por el juicio subjetivo del necesidades de
individuos mediante el
individuo sobre lo justa McClelland Las
diseño apropiado de su
que es la recompensa necesidades
ambiente de trabajo y
que recibe en términos motivadoras básicas
el elogio a su
de recursos y en son la de poder, la de
desempeño, mientras
comparación con las afiliación y la de logro.
que el castigo por un
recompensas de otros.
mal desempeño genera
resultados negativos.
Técnicas especiales de motivación

Si bien la El dinero es a Recompensas

Dinero

Recompensas
Motivación
motivación es tan menudo más que intrínsecas Pueden
compleja e valor monetario: incluir un
individualizada que significa también sentimiento de
quizá no haya una estatus, poder u logro y
respuesta correcta otras cosas. autorrealización.
o mejor, pueden Recompensas
identificarse extrínsecas
algunas de las Incluyen
técnicas de beneficios,
motivación más reconocimientos,
importantes. símbolos de estatus
y dinero.
Participación

Participación Es involucrar a una persona en una cuestión

que le afecta con el fin de que contribuyan con
conocimientos valiosos para el éxito de la empresa.

Calidad de la vida laboral Es un enfoque sistémico al

diseño del puesto y un desarrollo prometedor en el
panorama general de la ampliación de las
responsabilidades laborales, combinado con un
fundamento en el enfoque de los sistemas sociotécnicos
de la administración.
 Enriquecimiento del puesto

El enriquecimiento
del puesto se
relaciona con la Crecimiento del
teoría de la puesto Hacer
Enriquecimiento del
motivación de crecer el ámbito
puesto Desarrollar
Herzberg, en la que del puesto al
en los puestos un
los factores como agregar tareas
sentido más alto de
el desafío, el logro, similares sin
desafío y logro.
el reconocimiento y aumentar la
la responsabilidad responsabilidad.
son los verdaderos
motivadores.
Hacer efectivo el enriquecimiento del
puesto
• Pueden utilizarse varios enfoques para que enriquecimiento del puesto
sea importante en las motivaciones del nivel superior:
Las organizaciones necesitan comprender mejor lo que
las personas quieren.

Si la principal meta de la ampliación de las

responsabilidades laborales es mejorar la
productividad.

A las personas les gusta participar, que se les consulte

y se les dé la oportunidad de ofrecer sugerencias.

A las personas les agrada sentir que a sus gerentes de

verdad les preocupa su bienestar.
Liderazgo
Capitulo 15
Liderazgo
• Liderazgo se define 1. La capacidad de utilizar el poder con
como “influencia”, eficacia y de manera responsable.
es decir, el arte o
proceso de influir en 2. La capacidad de comprender que los
las personas para
que participen con seres humanos tienen diferentes fuerzas
disposición y motivadoras en distintos momentos y en
entusiasmo hacia el diferentes situaciones.
logro de los
objetivos del grupo.
3. La capacidad de inspirar.
• Esta habilidad
parece ser una
combinación de, al 4. La capacidad de actuar para desarrollar
menos, cuatro un clima propicio, despertar motivaciones y
componentes hacer que respondan a ellas.
importantes:
Principios del liderazgo

¿Lideran las mujeres de modo distinto?

Ya que las personas tienden a seguir a
•Este estilo de liderazgo interactivo supone
los que les ofrecen un medio para
satisfacer sus metas personales, cuanto
más comprendan los gerentes qué
motiva a sus subordinados y cómo
operan estos motivadores, y a mayor
reflejo de esta comprensión al realizar
sus acciones gerenciales, es más
probable que sean líderes eficaces.
compartir información y poder, inspirar la
participación y hacerle saber a la gente que es
importante. Por el contrario, es más probable
que los hombres vean el liderazgo como una
secuencia de transacciones con sus
subordinados; más aún, utilizan con mucha
mayor frecuencia el control de los recursos y la
autoridad de su cargo para motivar a su gente.
Enfoques en las características del liderazgo
• Son muchos los estudios de características que se han realizado, y Ralph
M. Stogdill encontró que varios investigadores habían identificado
algunas específicas relacionadas con la habilidad de liderazgo:
Cinco físicas (como energía, aspecto y estatura)

Cuatro de inteligencia y habilidad,

Seis de personalidad (como adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo

y confianza en sí)
Seis relacionadas con las tareas (como impulso al logro, persistencia
e iniciativa)
Nueve sociales (como espíritu de cooperación, habilidades
interpersonales y capacidad administrativa)
Comportamiento y estilos de liderazgo
• Existen varias teorías sobre el comportamiento y los estilos de liderazgo.
Esta sección se enfoca en:

1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad.

2. La cuadrícula gerencial.

3. El liderazgo que incluye diversos estilos que van

desde un uso máximo hasta uno mínimo del poder
y la influencia.
 Comportamiento y estilos de liderazgo

• Ordena y espera • Consulta con sus • Utiliza muy poco su

cumplimiento, es subordinados y poder (si es que lo
dogmático y positivo, y fomenta su hace) y otorga a sus
dirige mediante su participación. subordinados un alto
capacidad para grado de
negar u otorgar independencia.
recompensas y
castigos.
Líder
Líder
democrático Líder liberal
autocrático
o participativo
Cuadrícula gerencial

• La cuadrícula tiene dos

dimensiones: interés por la
gente e interés por la
1.1
producción. Como Blake y Administración
9.9 gerentes de
Mouton resaltan, el empleo de equipo
empobrecida
la frase interés por tiene el
propósito de transmitir de qué
manera los gerentes se
interesan por la producción o
las personas, y no cuánta
producción les interesa obtener
de un grupo. 1.9 Club 9.1 Déspotas
campestre del trabajo
Liderazgo como un continuo
• Continuo de liderazgo El liderazgo tiene una variedad de estilos que
abarcan desde el que está enfocado en el jefe, hasta el que lo hace en
el subordinado.
• Los elementos más importantes que pueden influir en el estilo de un
administrador pueden verse a lo largo de un continuo como:
1. Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, las cuales incluyen su sistema de
valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia los estilos de liderazgo y sentimientos de
seguridad en situaciones inciertas.

2. Las fuerzas en los subordinados (como su disposición a asumir responsabilidades, sus

conocimientos y experiencia, y su tolerancia a la ambigüedad) que afectarán el comportamiento
del administrador.

3. Las fuerzas de la situación, como los valores organizacionales y las tradiciones, la efectividad de
los subordinados cuando trabajan como unidad, la naturaleza de un problema y lo factible de
delegar la autoridad para manejarlo con seguridad, y la presión del tiempo.
Enfoque situacional o de contingencia del
liderazgo
TEORÍA DE CONTINGENCIA DEL
LIDERAZGO
• Los individuos se convierten en
líderes no sólo por los atributos de sus
personalidades, sino también por
varios factores situacionales y por las
interacciones entre ellos y los
miembros del grupo.
• Dimensiones clave de la situación
de liderazgo
• Posición de poder
• Estructura de las tareas
• Relaciones líder-miembros
TEORÍA DE LA RUTA-META
• La principal función del líder es aclarar
y establecer metas con los
subordinados, ayudarlos a encontrar la
mejor ruta para alcanzarlas y retirar los
obstáculos.
• La teoría cataloga el comportamiento
del líder en cuatro grupos:
• 1. El liderazgo de apoyo
• 2. El liderazgo participativo
• 3. El liderazgo instrumental
• 4. El liderazgo orientado al logro
Liderazgo transaccional y transformacional
• Identifican qué necesitan • Expresan claramente una
hacer los subordinados para visión, inspiran y motivan a
alcanzar los objetivos, lo que los seguidores, y crean un
incluye aclarar las funciones clima favorable para el
y tareas organizacionales, cambio organizacional.
establecer una estructura
organizacional,
recompensar el desempeño
y aportar a las necesidades
sociales de sus seguidores.

Líderes Líderes
transaccionales transformacionales
Comités,
equipos y toma
grupal de
decisiones
Capitulo 16
Naturaleza de los comités y grupos
• Comité Conjunto de personas a las que, como grupo, se les comisiona
un asunto.
• Las cuatro etapas del desarrollo de un grupo son:

1. Formación, cuando los miembros se conocen.

2. Confrontación, cuando determinan el objetivo de la

reunión y surge el conflicto.

3. Normatividad, cuando acuerdan normas y algunas

reglas de comportamiento.

4. Desempeño, cuando se dedican a la tarea.

 Naturaleza de los comités y grupos
Comité de línea Se establecen Se organizan sin

Comité informal
Comité formal
Comité ejecutivo plural

que también como parte de la una autoridad

desempeña estructura de una específica, y casi
funciones organización con siempre los
gerenciales, deberes y conforma una
como el consejo autoridad persona que
directivo. específicamente promueve una
delegados. forma de pensar
grupal o una
decisión sobre un
problema en
particular.
Motivos para utilizar comités y grupos
Deliberaciones y opiniones de grupo
•la ventaja de obtener una deliberación y
opinión grupal, una aplicación del dicho:
“dos cabezas piensan mejor que una”. Pocos
problemas importantes de negocios recaen
en una sola función empresarial
Lógica dominante
•Mentalidad, punto de vista o
conceptualización de un negocio; puede
considerarse como la suma de las
preferencias individuales de los principales
tomadores de decisiones.
Motivos para utilizar comités y grupos

Temor a que recaiga

Representación de
demasiada autoridad
grupos interesados
en una sola persona

Coordinación de
Transmitir y compartir
departamentos,
información
planes y políticas

Consolidación de la Motivación mediante

autoridad la participación
 Desventajas y mal uso de los comités

Son costosos,

Pueden generar compromisos bajo el mínimo común denominador en lugar

de una decisión óptima o indecisión

División de responsabilidades,

Pueden llevar a una situación en la que unas cuantas personas imponen su

voluntad sobre la mayoría, sin permitir la participación de otros miembros.
 La operación exitosa de comités y grupos
Para tratar de superar algunas de sus desventajas, los gerentes pueden
encontrar útiles las siguientes pautas.
Autoridad • La autoridad de un comité debe especificarse

Tamaño • Cuanto mayor sea el grupo, mayor será la dificultad para

poder llegar a un acuerdo entre las parte
Membresía • Los miembros deben representativos de los intereses que
representen
El asunto • Los comités serán más efectivos si se circula una agenda

El presidente • Establece el tono de la reunión, integra las ideas e impide

que el análisis se desvíe.
Minutas • Tomar minutas detalladas de la reunión y circularla entre
los miembros.
Rentabilidad • Puede ser difícil contabilizar los beneficios
Conceptos adicionales de grupo

• Dos o más personas Normas

que actúan de forma • (focus groups)
interdependiente y se han utilizado
unificada hacia la • Comportamiento desde hace
consecución de esperado de los tiempo en la
metas comunes. miembros del investigación
grupo. de mercados.
Grupo Grupo de
enfoque o
grupos focales
 Equipos

• Pequeña cantidad de • Grupo cuyos miembros • Administración de un

personas con habilidades tienen una variedad de equipo cuyos miembros no
complementarias que habilidades necesarias están en la misma
están comprometidas con para realizar una tarea ubicación, no reportan a
un propósito común, una relativamente completa. la persona que lo
serie de metas de administra y quizá ni
desempeño y un enfoque siquiera trabajen para la
de los que son misma organización.
mutuamente responsables.

Equipo de Administración
Equipo
autogestión virtual
Conflicto en comités, grupos y equipos

El conflicto puede También puede haber

surgir entre los resentimientos contra los parásitos
individuos o individuos que no contribuyen
(interpersonal), los con su parte justa y, sin embargo,
grupos (intergrupos) comparten las recompensas del
y entre la grupo; otra razón por la cual
organización y su puede darse conflicto es porque
ambiente, así como los miembros dejan de tener un
con otras criterio independiente al de los
organizaciones. demás, lo cual hace que su aporte
pierda valor.
Comunicación
Capitulo 17
 Comunicación
Comunicación La transferencia de información de un emisor a un
receptor, siempre y cuando el receptor comprenda la información.
1.Establecer y difundir las metas de una empresa.

Desarrollar planes para su logro.

Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más eficiente,

Propósito efectiva y, por tanto, eficaz.
de la
comunicación
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.

Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir.

Controlar el desempeño.
Proceso de comunicación
 Proceso de comunicación
El emisor del mensaje
• Es quien tiene un pensamiento o una
idea, que luego se codifica para que el
receptor pueda comprender.
El receptor del mensaje
• El receptor debe estar dispuesto a la
recepción del mensaje para, así,
decodificarlo en pensamientos.
Ruido
• Es cualquier cosa, trátese del emisor, la
transmisión o el receptor, que entorpece
la comunicación.
Uso de un canal para transmitir el
mensaje puede lograrse a través de
un memorando, una computadora,
el teléfono, correo electrónico,
televisión u otros medios digitales.
Decodificación
• En la que el receptor convierte el
mensaje en pensamientos; la
comunicación.
Realimentación en la comunicación
• Para verificar la efectividad de la
comunicación, la persona debe
tener realimentación.
 Comunicación en la organización
• La necesidad de saber de los gerentes
• El flujo de la comunicación en la organización
• Fluye desde • Viaja desde los • Información entre • Información entre
quienes están en subordinados hasta personas del mismo personas de
los niveles los superiores y nivel diferentes niveles
superiores hasta los sube por la organizacional o que no tienen
inferiores en la jerarquía uno similar. relaciones de
jerarquía organizacional. reporte directas
organizacional. entre ellas.
Comunicación Comunicación
Flujo horizontal Flujo diagonal
descendente ascendente

Ombudsman
Persona que investiga las preocupaciones de los empleados y proporciona, así, un valioso enlace de
comunicación ascendente
Comunicación escrita, oral y no verbal

• La
comunicación
escrita tiene la Comunicación
ventaja de oral
• Incluye
proporcionar
expresiones
registros,
• Cuando se reúnen faciales y
referencias y
dos personas o en la gestos
defensas
presentación de un corporales.
legales.
Comunicación gerente ante una Comunicación
gran audiencia, que
escrita no verbal
puede ser formal o
informal y planeada
o accidental.
Barreras e interrupciones a la comunicación
• Los estándares de desempeño imprecisos pueden transmitir inseguridad
a los gerentes respecto de lo que se espera de ellos
Falta de planeación

Supuestos no aclarados

Distorsión semántica

Mensajes mal expresados

Barreras a la comunicación en el ambiente internacional

Pérdidas en la transmisión y mala retención

Barreras e interrupciones a la comunicación
• Los estándares de desempeño imprecisos pueden transmitir inseguridad
a los gerentes respecto de lo que se espera de ellos

Atención deficiente y evaluación prematura

Comunicación impersonal

Desconfianza, amenaza y temor

Periodo insuficiente para ajustarse al cambio

Sobrecarga de información

Otras barreras a la comunicación

Hacia la comunicación efectiva
• Pautas para mejorar la comunicación

1. Aclarar el propósito del mensaje

2. Utilizar una codificación inteligible

3. Consultar los puntos de vista de los demás

4. Considerar las necesidades de los receptores

5. Utilizar el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad

6. Obtener realimentación

7. Considerar las emociones y motivaciones de los receptores

8. Escuchar
Medios electrónicos en la comunicación
• La mayoría de las organizaciones han adoptado dispositivos electrónicos
para mejorar la comunicación:

Teleconferencia Mensajería
Grupo de personas instantánea Muestra
que interactúan si un amigo o colega
entre ellas mediante está conectado a
sistemas de audio y internet, y si lo está es
video con imágenes posible intercambiar
fijas o en mensajes al instante
movimiento. con éste.
Sistema y
proceso de
control
Capitulo 18
Sistema y proceso de control

• Control Medición y corrección del desempeño para garantizar que los

objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se
logren.
• Proceso de control básico
• El proceso de control básico, en cualquier lugar y para lo que sea que se
controle, incluye tres pasos:

1. Establecer estándares.

2. Medir el desempeño contra estos estándares.

3. Corregir las variaciones de los estándares y planes.

 Proceso de control básico

• Como los planes son los • La medición del • La corrección de

criterios frente a los que los
gerentes diseñan sus
controles, lógicamente el
primer paso del proceso
de control será establecer
esos planes
desempeño debería
hacerse apropiadamente
de forma anticipada para
detectar las desviaciones
antes de que ocurran y
evitarlas mediante
acciones apropiadas.
desviaciones es el punto
en que el control puede
verse como una parte de
todo el sistema de
administración y
relacionarse con las otras
funciones gerenciales.

Establecimiento Medición del Corrección de

de estándares desempeño desviaciones
Puntos de control clave, estándares y
puntos de referencia
• Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide
el desempeño real o esperado.
• Principio de control de puntos clave El control efectivo requiere de la
atención a aquellos factores decisivos para evaluar el desempeño en
relación con los planes.
De programas.
• Tipos de estándares de puntos clave
1.Físicos.
Intangibles.
De costos.
De metas.
De capital.
Planes estratégicos
De ingresos. como puntos para el
control estratégico
Planes estratégicos como puntos de control
para el control estratégico
Control estratégico • Tres tipos de benchmarking :
Monitoreo sistemático en
puntos de control
estratégicos para modificar
la estrategia de la
organización con base en
esa evaluación. estratégico,

Punto de referencia (
operacional
benchmarking ) Enfoque
para establecer metas y
medidas de productividad
administrativo
con base en las mejores
prácticas de la industria.
El control como sistema de realimentación
El control gerencial es, en Información
esencia, el mismo proceso en tiempo real
de control básico que se Información
encuentra en los sistemas de lo que
físicos, biológicos y sociales. ocurre
Muchos sistemas se auto mientras está
controlan mediante la ocurriendo.
realimentación de
información que muestra las
desviaciones de los
estándares e inicia los
cambios.
 Control preventivo o anticipativo
Para un control efectivo, los • Requisitos del sistema de corrección
administradores requieren un anticipativa
sistema de corrección
anticipativo que les informe 1. Hacer un análisis del sistema de planeación.
sobre los problemas potenciales
y permita tomar las medidas
correctivas antes de que surjan 2. Desarrollar un modelo del sistema.
esos problemas.
3. Tener cuidado de mantener el modelo
actualizado.
Sistemas de información
correctiva y anticipativa 4. Recopilar datos sobre las variables de insumos con
Monitorean los insumos de un regularidad e introducirlos al sistema.
proceso para asegurar si son los
planeados; si no es así, éstos, o 5. Evaluar con regularidad las variaciones de los
datos de insumos reales de los insumos planeados.
quizás el proceso, se modifican
para obtener los resultados
deseados. 6. Tomar medidas; como cualquier otra técnica de
planeación y control.
Control del desempeño general
Control de pérdidas y ganancias

Rendimiento de la inversión Mide el éxito absoluto y relativo de una compañía, o

cualquiera de sus unidades, mediante el índice de ganancias respecto de la
inversión de capital.

Control burocrático Se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos,

políticas, procedimientos y autoridad formal.

Control de clan Se basa en normas, valores compartidos, comportamiento

esperado y otras variables culturales.
Requisitos de los controles efectivos
Adaptar los
controles a los
planes y puestos

Adaptar los
Objetividad de los controles a cada
controles administrador

Diseñar controles
para señalar
excepciones en
puntos clave
Requisitos de los controles efectivos
Asegurar la
flexibilidad de los
controles

Establecer controles Ajustar el sistema de

que conduzcan a control a la cultura de
acciones correctivas la organización

Economía de los
controles
 Administración 2
“UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL”