MEJORA de PROCESOS Análisis de Soluciones

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN
Escuela de Post Grado - UNHEVAL
ANÁLISIS DE
SOLUCIONES DE
PARA LAS CAUSAS
Causas Raíces RAÍZ (RCA)
IMPLEMENTACION Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS NORMATIVOS Y DE GESTION PUBLICA

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
Root Análisis de
Cause Causa
Analysis Raíz


Proceso estructurado
empleado para
comprender las causas de
eventos pasados con el fin
de evitar su recurrencia.

El análisis deDEcausa
ANÁLISIS raíz
CAUSA RAÍZ
agrupa diferentes métodos
de solución de problemas
dirigidos a identificar las
causas raíz de problemas o
eventos.
USO DEL TERMINO
(1/3)
CAUSA CAUSA CAUSA

VERDADERA PRINCIPAL PRIMARIA CAUSA RAÍZ
CAUSA CAUSA CAUSA

SECUNDARIA CAUSA REAL ESPECIAL LATENTE
CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA

INMEDIATA BÁSICA DIRECTA INDIRECTA

USO DEL TERMINO
(2/3)
CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA

AMBIENTAL INTERMEDIA CONTRIBUYENTE CONDICIONAL
CAUSA FÍSICA CAUSA CAUSA ESENCIAL CAUSA FINAL

PREDOMINANTE
CAUSAASOCIADA CASUA GLOBAL CAUSA CAUSA OBVIA

SISTÉMICA

USO DEL TERMINO
(3/3)
CAUSA GENERAL CAUSA CAUSA CAUSA INFORMAL

PROGRAMÁTICA ORGANIZACIONAL
CAUSA PRÓXIMA CAUSA CAUSA PARCIAL CAUSA HUMANA

PRELIMINAR
CAUSA PRIMA CAUSA CAUSA RAÍZ REAL CAUSA ÚLTIMA

ELEMENTAL

HAGÁMOSLO SIMPLE
Lo que
produce un
Falta evidencia efecto.
Soportada
con
evidencias
CAUSA
CAUSA
POSIBLE
PRINCIPIO CAUSA Y EFECTO
Son la misma cosa. Son parte de un
continuo infinito.
EFECTO
CAUSA
Cada efecto tiene por Efecto y causa existen

lo menos dos causas; en el mismo espacio &
1 acción y 1 condición. tiempo.

C AU SA /
Escuela de Post Grado - UNHEVAL 
C AU SA /
E F EC TO
E F EC TO
CONTINUO
C AU SA /
C AU SA /
E F EC TO  INFINITO
E F EC TO
C AU SA / 
E F EC TO
C AU SA /
E F EC TO
C AU SA /
E F EC TO 
C AU SA /
E F EC TO
C AU SA /
E F EC TO 
C AU SA /
E F EC TO
C AU SA /
E F EC TO 
C AU SA /
E F EC TO
C AU SA /
E F EC TO 
C AU SA /
E F EC TO
C AU SA /
E F EC TO 
Dean L. Gano, RealityCharting - Seven
IMPLEMENTACION Steps toCONTINUA
Y MEJORA Effective DE
Problem-Solving and Strategies
PROCESOS NORMATIVOS Y DE for Personal
GESTION PUBLICA
Success, página 58. Adaptación y traducción propia
MISMO ESPACIO & TIEMPO

ACCIÓ N
ENCENDID
CERILL
EFECTO
O
FUEGO
ESPACIO
MISMO
CONDICIÓN
CERILLO
CONDICIÓN
MATERIAL COMBUSTIBLE
CONDICIÓN
OXÍGENO
 Tiempo -10 Tiempo 0 Tiempo +10 +
Dean L. Gano, RealityCharting - Seven Steps to Effective Problem-Solving and Strategies for Personal
Success, página 62. Adaptación y traducción propia
ACCIÓN & CONDICIÓN
CAUSA DE
ACCIÓN
EFECTO
CAUSA DE
CONDICIÓN

ACCIÓN Y CONDICIÓN
Acciones:
Causas que
interactúan con las
condiciones para
causar un efecto.
Condiciones:
Causas que existen
en el tiempo previo a
una acción. Reunidos
causan un efecto.
Árbol de fallas.
5 Porqués.
Diagrama de Ishikawa.
Causa Efecto.

Escuela de Post Grado - UNHEVAL ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS
(FTA)
Departamento deIMPLEMENTACION
Seguros de TexasY- MEJORA
DivisiónCONTINUA
de Compensación para Trabajadores
DE PROCESOS NORMATIVOS(TDI/DWC), El PUBLICA
Y DE GESTION Análisis
de Fallas con Diagramas de Árbol, página 3.
5 PORQUÉ – DETENIDO POR EXCESO DE VELOCIDAD
¿Porque el ¿Porque las

¿Porqué conducía despertador baterías
apresuradamente? no sonó? estaban
Salió tarde para el Las baterías gastadas?
trabajo estaban Olvidó
gastadas reemplazarlas
MEDIDA
¿Porque salió ¿Porque se CORRECTIVA:
tarde para el levantó
trabajo? tarde?
Se levantó Despertador
CAMBIAR
tarde no sonó BATERIAS
PERIODICAMENTE

FORMATO
5 PORQUÉ

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa
(también conocido como
“de espina de pescado”) es
un diagrama causal creado
por Kaoru Ishikawa en 1968
y que muestra las causas de
un suceso específico.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
ACEITE
NIEVE
CLAVO
HIELO
REVENTÓN
PÉRDIDA
DE CONTROL
ROTURA DEL AUTO
DIRECCIÓN
TEMERIDAD
ACELERADOR FORMACIÓN
BLOQUEADO DEFECTUOSA

DIAGRAMA DE ISHIKAWA – MS VISIO

RESOLUCIÓN PROBLEMAS BASADOS EN
EVENTOS
 Entendimiento apreciativo
 Saber lo qué estamos resolviendo
crear una realidad común
 Soluciones basadas en relaciones
comunes de causa efecto

PASOS ANÁLISIS DE CAUSARAÍZ

1. Definir el problema.
2. Determinar las relaciones causales

conocidas para incluir las acciones y
condiciones de cada efecto.
3. Desarrollar una representación gráfica de
las relaciones causales que incluya
causas específicas de acción y condición.

4. Proporcionar evidencia que

demuestre la existencia de cada
causa.
5. Determinar si cada conjunto de

causas es suficiente y necesario
para causar el efecto.
6. Proporcionar soluciones eficaces

que eliminan, cambian o
controlan una o más causas del
evento.
7. Implementar y monitorear la
eficacia de cada solución.
GENERACION DE IDEAS: METODO SCAMPER

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN CONSIDERACIONES:
METODO SCAMPER

GENERACION DE IDEAS:
PENSAMIENTO LATERAL
Los seis sombreros

de pensar
De Edward de Bono


¿EN QUE SE BASA ESTA TÉCNICA?

• Se trata de seis sombreros metafóricos que indican
el tipo de pensamiento que está utilizando el
participante.
• El participante realiza una acción muy importante
que es la de ponerse y quitarse el sombrero.
• Los sombreros nunca deben ser utilizados para
categorizar a los individuos.
• Cuando se realiza en grupo, todos los participantes
deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.
• Los colores de los sombreros son: Blanco, Rojo,
Negro, Amarillo, Verde y Azul.

El sombrero BLANCO
• El sombrero de la búsqueda
de información
• ¿cuáles son los hechos?
• ¿Qué información esta
disponible? ¿cuál es
relevante?
• Cuando lo usamos,
debemos ser neutrales en
nuestro pensamiento
Jaime Morales Lovatón
Olga Morales Ibarra
31 IMPLEMENTACION Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
NORMATIVOS Y DE GESTION PUBLICA
Pensamiento con el Sombrero Blanco
• Pienso que Necesito un poco

de pensamiento de sombrero
blanco en este punto...
• “significa: Dejemos los
Argumentos y propuestas y
miremos los datos y las
cifras.”

Olga Morales Ibarra
El sombrero ROJO
• ¿Qué sientes sobre este

asunto?
• ¿cómo reacciona tu
estomago?
• ¿Qué intuiciones te vienen?
• No estés demasiado tiempo
o con mucha profundidad.

Olga Morales Ibarra
Pensamiento con el Sombrero Rojo
• Permite al participante exponer una

intuición sin tener que justificarla.
• "Poniéndome mi sombrero rojo, pienso
que la propuesta es terrible".
• Sólo se suelen exponer las cosas lógicas.
• Por lo general el sentimiento es genuino pero
la lógica no es auténtica.
• Autoriza al participante a que exponga sus
sentimientos sin tener que justificarlo o
explicarlo.

Olga Morales Ibarra
El sombrero NEGRO
• El sombrero de la
precaución.
• Señalamos los errores y los
riesgos.
• ¿qué riesgos y peligros
corremos?
• Identificamos dificultades y
problemas.

Olga Morales Ibarra
Pensamiento con el Sombrero Negro
• Es el sombrero más valioso es útil para

evaluar el riesgo.
• En ningún sentido es un sombrero
negativo o inferior a los demás.
• El sombrero negro se utiliza para señalar
por qué una sugerencia no encaja en:
• los hechos, la experiencia disponible, el
sistema utilizado, o la política que se está
siguiendo.
• El sombrero negro debe ser siempre
lógico.

Olga Morales Ibarra
El sombrero AMARILLO
• El sol brillante.
• Es positivo y constructivo.
• ¿Cuales son los beneficios?
Y ¿Cuales las ventajas?
• Es sobre la efectividad, y el
hacer cosas.

Olga Morales Ibarra
Pensamiento con el Sombrero Amarillo
• ¿Porqué algo va a funcionar?

• Debe ser utilizado para mirar
adelante hacia los resultados de
una acción propuesta, pero
también puede utilizarse para
encontrar algo de valor en lo que
ya ha ocurrido..

Olga Morales Ibarra
El sombrero VERDE
• El pensamiento creativo,
explorador.
• Crecimiento, movimiento
• Buscamos nuevas ideas y
soluciones.
• El pensamiento lateral
utiliza el sombrero verde
(como veremos)
Olga Morales Ibarra
39
Pensamiento con el Sombrero Verde
• Dos alternativas:
• Puede significar provocar algo o
hacer que suceda (propuestas +
sugerencias);
• Puede significar ideas nuevas,
alternativas...

Olga Morales Ibarra
El sombrero AZUL
• El control, organiza el
pensamiento en sí.
• Centra el tema, llama al uso
de otros sombreros.
• Monitoriza y refleja el
proceso de pensamiento
usado.
• El azul es para la
planificación.
Olga Morales Ibarra
Pensamiento con el Sombrero Azul
• No se enfoca en el asunto propiamente

dicho sino en el ‘pensamiento’ acerca
del asunto.
• "Poniéndome el sombrero azul, siento
que deberíamos trabajar más en el
pensamiento con el sombrero verde en
este punto".
• ¿Donde estamos? ¿Cuál es el paso
siguiente?
• Meta-conocimiento..
Olga Morales Ibarra
Casos concretos del uso en serie

Buscar una idea

Para recoger la información disponible
Seguir explorando y generar alternativas
Valorar beneficios y viabilidad de cada alternativa
Valorar defectos y peligros de la alternativas
Seguir desarrollando las alternativas + prometedoras
Resumir y evaluar lo que se haya logrado
Juzgar definitivamente la alternativa seleccionada y elegir
Comprobar nuestros sentimientos ante el resultado

Casos concretos del uso en serie
(cont.)
Reaccionar ante una idea existente

Comprobar que sentimos ante ella
Esforzarse en encontrar los beneficios de la misma
Señalar defectos problemas y peligros

Ver si se puede modificar para fortalecer los
beneficios del sombrero amarillo y superar los
problemas del negro
Ver si la información disponible puede ayudar a

modificar la idea haciéndola + aceptable (si los del
rojo están en contra)
Desarrollo propuesta final

Juicio de la propuesta final
Descubrir que sentimos ante el resultado

Casos concretos series breves

Evaluar una idea rápidamente
Generar ideas
Perfeccionar una idea existente
Resumir y analizar alternativas
Comprobar si el pensamiento ha producido

algún resultado beneficioso

Gracias

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ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

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CAUSA CAUSA CAUSA

CAUSA CAUSA CAUSA

CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA

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CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA

CAUSA FÍSICA CAUSA CAUSA ESENCIAL CAUSA FINAL

CAUSAASOCIADA CASUA GLOBAL CAUSA CAUSA OBVIA

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CAUSA GENERAL CAUSA CAUSA CAUSA INFORMAL

CAUSA PRÓXIMA CAUSA CAUSA PARCIAL CAUSA HUMANA

CAUSA PRIMA CAUSA CAUSA RAÍZ REAL CAUSA ÚLTIMA

IMPLEMENTACION Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS NORMATIVOS Y DE GESTION PUBLICA

Cada efecto tiene por Efecto y causa existen

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MISMO ESPACIO & TIEMPO

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IMPLEMENTACION Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS NORMATIVOS Y DE GESTION PUBLICA

¿Porque el ¿Porque las

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PASOS ANÁLISIS DE CAUSARAÍZ

2. Determinar las relaciones causales

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PASOS ANÁLISIS DE CAUSARAÍZ

4. Proporcionar evidencia que

5. Determinar si cada conjunto de

PASOS ANÁLISIS DE CAUSARAÍZ

6. Proporcionar soluciones eficaces

GENERACION DE IDEAS: METODO SCAMPER

IMPLEMENTACION Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS NORMATIVOS Y DE GESTION PUBLICA

IMPLEMENTACION Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS NORMATIVOS Y DE GESTION PUBLICA

Los seis sombreros

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¿EN QUE SE BASA ESTA TÉCNICA?

IMPLEMENTACION Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS NORMATIVOS Y DE GESTION PUBLICA

Pensamiento con el Sombrero Blanco

• Pienso que Necesito un poco

Jaime Morales Lovatón

• ¿Qué sientes sobre este

Jaime Morales Lovatón

Pensamiento con el Sombrero Rojo

• Permite al participante exponer una

Jaime Morales Lovatón

Jaime Morales Lovatón

Pensamiento con el Sombrero Negro

• Es el sombrero más valioso es útil para

Jaime Morales Lovatón

Jaime Morales Lovatón

Pensamiento con el Sombrero Amarillo

• ¿Porqué algo va a funcionar?

Jaime Morales Lovatón

Pensamiento con el Sombrero Verde

Jaime Morales Lovatón

Pensamiento con el Sombrero Azul