Expectativas en la Gestión de Proyectos

• Conocer las definiciones básicas relacionadas con

la Gestión de proyectos
• Determinar la factibilidad de un proyecto
• Alineación con la estrategia de la organización.
• Uso del PMBOK como estándar en la dirección de
proyectos, conceptos clave, ciclos de vida de un
proyecto y sus diversas áreas de conocimientos.
 Valor en la Gestión de Proyectos

• Aplicar conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas.
• Abordar necesidades, inquietudes y expectativas de
los interesados.
• Equilibrar restricciones contrapuestas del proyecto.
 Tendencias en la Gestión de Proyectos para lograr:

 Mejor control financiero, físico y recursos humanos

 Mejora la relación con los clientes
 Reduce lo tiempos de desarrollo
 Reduce los costos
 Mejora la calidad y la confiabilidad
 Mayores márgenes
 Mejora la productividad
 Mejora la coordinación interna
 Mejora el ambiente de trabajo
 Ciclo de vida del proyecto

• Conjunto de fases secuenciales o superpuestas,

determinadas por las necesidades de gestión y
control de la organización, la naturaleza del
proyecto y área de aplicación
• Puede documentarse con ayuda de una
metodología
• Puede ser determinado por la organización,
industria o tecnología
Ciclo de vida del Proyecto/Producto
Ciclo de Vida del proyecto
Ciclo de vida del proyecto
Fases del proyecto
Relaciones entre fases - I
Relaciones entre fases - II
Triple restricción de la gerencia de proyectos

Es tarea del gerente lograr el balance de estos objetivos

 Visión expandida de las restricciones

Alcance

Calidad Costo

Riesgo Tiempo

Recursos
 Proyectos exitosos y fracasos en proyectos

• Apoyo de la alta gerencia

• Procesos adecuados
• Compromiso del usuario
• Claros objetivos de negocios
• Alcances reales
• Infraestructura estándar de Sw y Hw
• Metodologías formales
• Estimaciones confiables
• Restricciones del proyecto

Fracasos en proyectos:
Interesados / Stakeholders
 Funciones del Project Manager

• Garantizar el cumplimiento de los

objetivos
• Asegurar y gestionar los recursos
• Gestionar los cambios
• Informar el estado del proyecto
• Gestionar los riesgos
 Habilidades del gerente de proyecto

• Comunicación
• Organización
• Formación de equipo
• Liderazgo
• Flexibilidad, creatividad, paciencia,
persistencia
• Know how
Influencia de la organización en los proyectos
 Ejemplo de Pruebas de logro de competencia -
Funcional

• Responsable: Gerente departamental

• Beneficios:
– Conocimiento profundo de la empresa por función
– Alto grado de especialización
• Limitaciones:
– El gerente de proyecto es débil
– Los proyectos tiene prioridad baja
– Los recursos no son dedicados al proyecto
Compentencia Funcional clásica
 Matricial

• El poder es compartido por el gerente de proyecto y

el gerente funcional
• Beneficios:
– Los PM ganan conocimiento de la organización funcional
– Poco conflicto de recursos
• Limitaciones:
– Duplicación de esfuerzos
– Posible conflicto entre los gerentes
– Los recursos no reportan al PM, pueden no ser leales.
Matricial Débil
Matricial equilibrada
Matricial fuerte
 Por proyectos

• Responsable: PM
• Beneficios:
– El PM tiene completa autoridad
– La comunicación es más fácil
– La lealtad es fuerte
– La disputa por recursos es muy poca
• Limitaciones:
– Los miembros solamente pertenecen al proyecto- no a la
área funcional
– No Home
– Línea de carrera poco clara
Orientada a proyectos
Combinada
 Poder del gerente de proyecto

Funcional Matricial Por proyectos

Menor Mayor
Autoridad Autoridad
formal formal
 Oficina de Dirección de Proyectos
• Responsable de la dirección centralizada y coordinada
• Brinda apoyo o gestiona proyectos directamente
• Identifica y desarrolla una metodología, mejores
prácticas y normas
• Instruye, orienta, capacita y supervisa
• Vigila el cumplimiento de las políticas de normas,
procedimientos y plantillas mediante auditorías
• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos,
plantillas
• Coordinar la comunicación entre proyectos
 PM vs PMO
Project Manager
Se concentra en los objetivos del proyecto
Controla los recursos asignados al proyecto a Optimiza el uso de los recursos de la
fin de cumplir mejor con los objetivos
Gestiona las restricciones de los proyectos
individuales
PMO
Gestiona cambios importantes relativos al
alcance del programa
organización que son compartidos entre
todos los proyectos
Gestiona las metodologías, normas,
oportunidad/riesgo global e
interdependencias entre proyectos a nivel
empresarial
 Consideraciones estratégicas

• Demanda del mercado

• Oportunidad estratégica o necesidad
comercial
• Solicitud de un cliente
• Adelantos tecnológicos
• Requisitos legales
 Criterios de selección

• Soporta los objetivos del negocio

• Tiene alto apoyo del “sponsor”
• Fuerte apoyo del cliente
• Puede ser implementado en un año o
menos
• Alto retorno de inversión, etc.
 Evaluación financiera del proyecto

• Conjunto de técnicas para calcular

resultados financieros del proyecto.
• Dos puntos de vista:
–Evaluación respecto al propio proyecto. Sus
diferentes alternativas de formulación.
–Evaluación respecto de una cartera de
proyectos. Evaluar un proyecto respecto a
otras alternativas de inversión.
 Regla general de decisión

El decisor deberá tener más riqueza

con el proyecto que sin el.
 Herramientas de evaluación

• Valor Actual Neto (VAN)

• Tasa Interna de Retorno (TIR)
• Costo /Beneficio
 Valor Actual Neto (VAN)
• También denominado Valor Presente Neto (VPN)
• El valor medido en dinero de hoy, o el equivalente
en moneda actual, de todos los ingresos presentes
y futuros, restados de los egresos presentes y
futuros, que genera el proyecto en su flujo neto de
caja.
Valor Actual Neto (VAN)
 Cálculo del VAN

n n
n
VAN  - I 0   Yi /(1  r)   ci /(1  r) 
n

 i 1 i 1 
Donde:
VAN = Valor Actualizado Neto
r = Costo de Oportunidad del Capital (Mínima ganancia del
empresario)
n = Último año del período de análisis financiero del proyecto
Io =Inversión inicial
Y = Ingresos brutos del proyecto
C = Costos del proyecto
 Cálculo del VAN

n n
VAN  I 0   YN i /(1  r) 
 i 1 
Donde:
VAN = Valor Actualizado Neto
r = Costo de Oportunidad del Capital (Mínima ganancia del
empresario)
n = Último año del período de análisis financiero del proyecto
Io =Inversión inicial
YN = Ingresos Netos del proyecto durante su período de Análisis
financiero
 Interpretación del VAN
• VAN > 0  Proyecto rentable
– El dinero invertido en el proyecto, rinde más que el
Costo de Oportunidad de la Inversión (r%).
• VAN = 0  Incertidumbre e indiferencia respecto
a la rentabilidad del proyecto
• VAN < 0  Proyecto no rentable
– Los egresos actualizados han superado a los ingresos
actualizados
 VAN: Criterio de decisión
• Criterio de no rechazo:
Aceptar todo proyecto con VAN > 0.

• Criterio de comparación:
Se debe elegir el proyecto con mayor VAN
– Siempre que todos los VAN sean positivos
– Si los proyectos que se comparan tienen igual duración
 VAN: No rechazo de proyectos

• No rechazo y aceptación de los proyectos son

cuestiones diferentes

• Los proyectos con VAN>0 no se rechazan

– i.e., integran la cartera de proyectos factibles
– Esto significa que son proyectos eficientes en
términos de la relación riesgo-rentabilidad
– Su eficiencia se mide en relación a los flujos
esperados y el riesgo del proyecto, y es válida para
todas las empresas
 Ejemplo
• Una empresa desea adquirir un equipo para
procesar materiales, cuyo valor es de USD
150,000.00 y va a significar un ahorro en mano de
obra y materia prima de USD 75,000.00 al año.
Tiene un valor de recuperación de USD 25,000.00
y una vida útil de 5 años. Se estima un
rendimiento de 25%
 Ejemplo
VAN = -150,000 + 75,000 / (1+0.25) +
75,000 / (1+0.25) 2 + 75,000 / (1+0.25) 3 +
75,000 / (1+0.25) 4 + 100,000 / (1+0.25) 5

VAN = 59,888

VAN > 0  Proyecto rentable

 Tasa Interna de Retorno (TIR)

• Tasa de interés que hace igual a cero el VAN.

n n
n
0  -I0   Yi /(1   )   ci /(1   ) 
n

 i 1 i 1 
I
Donde: 0

 = Tasa Interna de retorno

n = Ultimo año del periodo de análisis financiero
del proyecto
I0 = Inversión inicial
Y = Ingreso brutos del proyecto
C = Costo del proyecto
 Tasa Interna de Retorno (TIR)

n n
0  I 0   YN i /(1   ) 
 i 1 

Donde:
 = Tasa Interna de retorno
n = Ultimo año del periodo de análisis financiero del
proyecto
I0 = Inversión inicial
YN = Ingreso Netos del proyecto durante su período de
Análisis financiero
 TIR: Criterio de decisión

• Criterio de no rechazo
– No se rechazan los proyectos en los cuales
k < TIR

• Criterio de aceptación
– Ceteris paribus, entre dos proyectos, se elige el
de mayor TIR
 Interpretación de la TIR

• TIR > Costo de Oportunidad del Capital

– Proyecto rentable
• TIR = Costo de Oportunidad del Capital
– Proyecto indiferente o incierto
• TIR < Costo de Oportunidad del Capital
– Proyecto no rentable.
 Relación Beneficio / Costo (B/C)
Coeficiente de evaluación de proyectos, que resulta
de dividir los ingresos netos actualizados entre los
egresos.

n   n
n
B/C   Yi /(1  r )  / I 0   ci /(1  r ) 
n

 i 1   i 1 

Donde:
B/C = Relación Beneficio / Costo
r = Costo de Oportunidad del Capital
N = Ultimo año del período de análisis financiero del proyecto
I0 = Inversión Inicial
Y = Ingresos brutos del proyecto
C = Costos del proyecto
 Interpretación
• Si B/C (r%) > 1  El proyecto es rentable
• Si B/C (r%) = 1  El proyecto es incierto
• Si B/C (r%) < 1  El proyecto no es rentable
Procesos de la Gestión de
Proyectos
 Procesos para la Gestión de proyectos
• Procesos de Gestión de proyectos
– Aseguran que el proyecto avance durante su
existencia
– Utilizan herramientas y técnicas en las áreas de
conocimiento
• Procesos orientados al producto
– Especifican y crean el producto
– De acuerdo al área de aplicación
Grupo de procesos
Interacción entre grupos de procesos
Interacciones entre procesos
Procesos vs áreas de conocimiento - I
Procesos vs áreas de conocimiento - II
Procesos vs áreas de conocimiento - II
Procesos vs áreas de conocimiento - II
Límites del proyecto
Procesos de Iniciación
Procesos de planificación
Procesos de ejecución
Procesos de control
 Procesos de control
• Asegurar que los objetivos del proyecto son
satisfechos
• El gerente de proyectos y el equipo miden el
progreso del proyecto frente a lo establecido en el
plan
• Revisión del rendimiento y del “status” del proyecto
• Si se requiere cambios, deben identificarse,
analizarse y administrarse estos cambios
Procesos de cierre
 Procesos de cierre
• Incluye la aceptación formal de la finalización del
proyecto
• Actividades administrativas tales como
documentar los archivos del proyecto, lecciones
aprendidas, y recibir la aceptación formal de los
entregables del proyecto
 Áreas de gerencia deproyectos

• Describen las competencias claves que todo

gerente de proyectos debedesarrollar:
 4 áreas principales de conocimiento principales
• para lograr los objetivos (alcance, tiempo, costo,
calidad)
 5 áreas de apoyo como medio por el cual los
objetivos son logrados (RRHH, comunicación,
riesgos, adquisiciones, interesados)
 1 área de integración (gerencia de integración
• de proyectos)
Estructura de la gerenciade proyectos

Integración
Interesados

Alcance
Adquisic
Tiem
ion
es Gestión de po

proyectos
Comunic
Cost
aci
o
ones

Riesg Calid
os ad
Recurs
os
Estructura de la gerencia de proyectos