TEORÍA Y PRAXIS

DE LA GERENCIA

Facilitadora: Dra. Migdalia Caridad

Correo electrónico: migdalia. caridad@urbe.edu.ve
migdaliacaridad@gmail.com
Teléfono celular: 0414-6367385
Estados del Conocimiento

Siemens George, 2010

 Gestión del conocimiento.
¿Qué es gerencia del conocimiento?

"Gerencia del Conocimiento es el proceso

de administrar continuamente
conocimiento de todo tipo para satisfacer
necesidades presentes y futuras, para
identificar y explotar recursos de
conocimiento tanto existentes como
adquiridos y para desarrollar nuevas
oportunidades."

Macintos (2001)
 Gestión del conocimiento.
¿Qué es gerencia del conocimiento?
El reto de aplicar el conocimiento en una empresa
para crear ventajas competitivas se hace aún más
desafiante debido a:

•El mercado es cada vez más competitivo, lo que

demanda mayor innovación en los productos. Debido
a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser
asimilado cada vez con mayor rapidez.

• Las empresas están organizando sus negocios

enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para
sus clientes.

Macintos (2001)
 Gestión del conocimiento.
¿Qué es gerencia del conocimiento?

• Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en

la que se gerenciaba el conocimiento en las funciones
administrativas por métodos formales dentro de procesos
de negocios orientados al cliente.

. Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr

experiencia a partir de él. Los empleados cada vez tienen
menos tiempo para hacer esto.

. Está creciendo la tendencia dentro de los empleados de

retirarse cada vez más temprano en su vida laboral o de
aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona
que el conocimiento se pierda.
Macintos (2001)
 Gestión del conocimiento.
¿Qué es gerencia del conocimiento?

Diez principios generales para el gerenciamiento del

conocimiento

La gerencia efectiva del conocimiento requiere

soluciones híbridas de gente y tecnología.

A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no

puede decirse aún que se tenga una máquina que pueda
reemplazar a los humanos completamente. Los hechos
demuestran que las organizaciones que desean una
efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta
dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos
para ciertos tipos de actividades, los computadores lo
son para otras.

Davenport, (2002)
 Gestión del conocimiento.
¿Qué es gerencia del conocimiento?
Diez principios generales para el gerenciamiento del
conocimiento

La gerencia del conocimiento es altamente política.

No es para nadie un secreto que "el conocimiento es

poder" y, por lo tanto, no sorprende que la gerencia del
conocimiento tenga un trasfondo altamente político.

¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para

una gerencia del conocimiento efectiva? Algunos
gerentes despreciarán la política alegando que ellos
solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del
conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la
política..
Davenport, (2002)
 Gestión del conocimiento.
¿Qué es gerencia del conocimiento?

Diez principios generales para el gerenciamiento del

conocimiento

La gerencia del conocimiento requiere gerentes del

conocimiento.

Los recursos clave de un negocio como el trabajo y el

capital, tienen funciones organizacionales dedicadas a su
administración y gerencia. El conocimiento no puede ser
bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa
tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo.
Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo
está el recolectar y categorizar el conocimiento,
establecer una infraestructura orientada al conocimiento
y monitorear el uso del conocimiento.

Davenport, (2002)
 Gestión del conocimiento.
¿Qué es gerencia del conocimiento?
Diez principios generales para el gerenciamiento del
conocimiento

La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a

partir de "mapas" que a partir de modelos, más a partir
de mercados que a partir de jerarquías.

La dispersión del conocimiento tal como se describe en un

mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un usuario que
un modelo hipotético de conocimiento que sea bien entendido
por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar
completamente.

Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes

de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo
y accesible como sea posible y luego observan qué tipo de
conocimiento es solicitado y con qué términos específicos

Davenport, (2002)
 Gestión del conocimiento.
¿Qué es gerencia del conocimiento?
Diez principios generales para el gerenciamiento del
conocimiento

La gerencia del conocimiento significa mejorar los

procesos del negocio que se basan en conocimiento.

Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la

gerencia del conocimiento, pero donde el conocimiento es
generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos
pocos y específicos procesos del negocio que se basan en
conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e
industria, pero de todas maneras incluyen investigación de
mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta
procesos transaccionales tales como configuración de órdenes
y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en
la gerencia del conocimiento, también se deben hacer mejoras
en los procesos clave del negocio.

Davenport, (2002)
 Gestión del conocimiento.
¿Qué es gerencia del conocimiento?
Diez principios generales para el gerenciamiento del
conocimiento

Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia son

acciones no naturales.

Si mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué debo yo

compartirlo? Si mi trabajo es crear conocimiento, ¿por qué
debería yo poner en peligro mi empleo al utilizar el
conocimiento de otro en vez del mío?... Algunas veces nos
sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se
utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de gerentes de
conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la
de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los
demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y
buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente
tratar sino, además, conducir un gran esfuerzo motivador para
lograr ese objetivo.

Davenport, (2002)
 Gestión del conocimiento.
¿Qué es gerencia del conocimiento?
Diez principios generales para el gerenciamiento del
conocimiento

El acceso al conocimiento es sólo el principio.

El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del

conocimiento también requiere atención y compromiso. Se
dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la
información.

Para que los consumidores o clientes del conocimiento

presten atención al conocimiento, deben llegar a ser más
que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto más
estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o
reportarlo a otros, utilizando juegos basados en roles y
juegos basados en el uso del conocimiento, y recibiendo el
conocimiento por contacto estrecho con los proveedores
del mismo.
Davenport, (2002)
 Gestión del conocimiento.
¿Qué es gerencia del conocimiento?

Diez principios generales para el gerenciamiento del

conocimiento

La gerencia del conocimiento nunca termina.

Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si

pudieran poner el conocimiento de su organización bajo
control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las
tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca
acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o
financiera, nunca llega el momento en que se pueda
decir que el conocimiento está completamente
administrado o gerenciado.

Davenport, (2002)
 Gestión del conocimiento.
¿Qué es gerencia del conocimiento?
Diez principios generales para el gerenciamiento del
conocimiento

La gerencia del conocimiento requiere un contrato de

conocimiento.

No es claro en muchas organizaciones quién es el dueño

o quién tiene el derecho de uso del conocimiento de sus
empleados. ¿Es comprado o alquilado?; ¿es todo el
conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del
empleador?; ¿qué hay del conocimiento almacenado en
archivadores o discos de computador?; ¿qué hay del
conocimiento de los consultores, mientras están
prestando el servicio?; o ¿los empleados de una firma
de outsourcing?. Pocas firmas tienen políticas que
tengan en cuenta estos asuntos.

Davenport, (2002)
CUATRO NIVELES DE APRENDIZAJE

Se que existe;
tengo datos e
Información información sobre
el tema

Conocimiento Conozco
profundamente la
teoría y relaciones
causales; puedo
enseñar a otros
Aplico los
Comprensión conocimientos
adquiridos con soltura

Los conocimientos son

Interiorización parte de mi naturaleza.
Los aplico, reviso y
aprendo
continuamente
 Gestión del conocimiento.
Modelos de gestión del conocimiento
 Gestión del conocimiento.
Modelos de gestión del conocimiento
 Gestión del conocimiento.
Modelos de gestión del conocimiento
ORIGEN Y GENERALIZACIÓN DE COMPETENCIAS EN EL
CONTEXTO INTERNACIONAL

Qué es Competencia?
•La OIT ha definido el concepto
de "Competencia Profesional"
como la idoneidad para realizar
una tarea o desempeñar un
puesto de trabajo eficazmente
por poseer las calificaciones
requeridas para ello. En este
caso, los conceptos competencia
y calificación, se asocian
fuertemente dado que la
calificación se considera una
capacidad adquirida para realizar
un trabajo o desempeñar un
puesto de trabajo.
GENERALIZACIÓN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO
INTERNACIONAL

Qué es Competencia?

Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los

comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser
de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos la
experiencia juega un papel esencial.

Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner

en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede
hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por
regla general las mismas deben interactuar entre sí.

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT)

GENERALIZACIÓN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO
INTERNACIONAL

Qué es Competencia?

Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las

principales características del entorno organizacional y/o
social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros
valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen
o dificultan determinados comportamiento en un contexto
dado.

Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales

responsables de que la persona quiera o no realizar los
comportamientos propios de la competencia. Se tratan de
factores de carácter interno y/o externo a la persona, que
determinan que esta se esfuerce o no por mostrar una
competencia.

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT)

GENERALIZACIÓN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO
INTERNACIONAL

Qué es Competencia?

Poder hacer:
conjunto de factores relacionados con dos cuestiones
fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto
de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las
aptitudes y rasgos personales que se contemplan como
potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista
situacional que comprende el grado de “favorabilidad” del
medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar
distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento
dado. Es válido destacar la disponibilidad o no de medios y
recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la
competencia.

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT)

GENERALIZACIÓN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO
INTERNACIONAL

Cualquier definición que se asuma de

competencias laborales debe en síntesis
plantear el esquema siguiente:
SISTEMA DE COMPETENCIAS
MOTIVACIONES HABITOS VALORES HABILIDADES ACTITUDES APTITUDES

FORMAN PARTE DEL INDIVIDUO

DESEMPEÑO EFICIENTE DEL EMPLEADO

 EL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADES
TIPOS DE COMPETENCIAS

MUY ESPECÍFICAS, NO COMPETENCIAS

SON DE APLICACIÓN CLAVE

GLOBAL PARA LA FUNDAMENTALES

EMPRESA PARA LOGRAR LOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS PARA
COMPETENCIAS LA EMPRESA
TÉCNICAS COMPETENCIAS
CORPORATIVAS

TRANSVERSALES
COMPETENCIAS
NECESARIAS PARA
GENÉRICAS
EL CONJUNTO DE
PROFESIONALES
PARA LA EMPRESA
 EL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADES
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL
FUNCIÓN: ATENCIÓN AL PÚBLICO

VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO

INICIATIVA
ORIENTACIÓN AL CLIENTE

TRABAJO EN EQUIPO

COMUNICACIÓN

DOMINIO DEL APLICATIVO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO

CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD

EL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADES

EJEMPLO DE COMPETENCIA

AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias

emociones bajo control y evitar reacciones
negativas ante una provocación, oposición,
hostilidad o estrés.

No se deja llevar por impulsos emocionales

Responde manteniendo la calma

Controla el estrés con efectividad

*Hay/McBer
 EL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADES
COMPETENCIAS GENÉRICAS O GERENCIALES

VISIÓN DEL NEGOCIO, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS,

OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS, ORIENTACIÓN AL
CLIENTE, DESARROLLO DE REDES DE
COOPERACIÓN, NEGOCIACIÓN.

COMUNICACIÓN, FIJACIÓN DE OBJETIVOS, EMPATÍA,

DELEGACIÓN, DESARROLLO DE EMPLEADOS,
TRABAJO EN EQUIPO.

PROACTIVIDAD, CARISMA PERSONAL,

AUTOCONTROL, INTEGRIDAD, DESARROLLO
PERSONAL, AUTOGESTIÓN.
Cardona, Chinchilla (1998)
 Los principios y capacidades

1. Capacidad de Visión
2. Capacidad de previsión
3. Capacidad Estratégica

Funcionamos en el tiempo
Tenemos Alma
Buscamos significados

7.Capacidad emocional
4.Capacidad de Diagnóstico
8.Capacidad de crear confianza
5.Capacidad Sistémica
9.Capacidad de establecer el contrato
6.-Capacidad adaptativa
psicológico
EL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADES

CARACTERÍSTICAS DE LAS
COMPETENCIAS

ADECUADAS A LA CORPORACIÓN

ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA

OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES

CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS

DE FÁCIL IDENTIFICACIÓN
 EL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADES
VALOR AGREGADO DEL ENFOQUE POR
COMPETENCIAS

AYUDA A DEFINIR
MÁS FÁCIL

ESTÁNDARES

ALINEAR
COMPORTAMIENTOS
EXPECTATIVAS
METAS
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIA

LO QUE SE HA HECHO
LO QUE SE ESTÁ HACIENDO
LO QUE SE DEBE HACER
 Perfil del Gerente del
Futuro

• Visión prospectiva.
• Visión sistémica.
• Polivalencia.
• Desarrollista.
• Flexibilidad en sus modelos mentales.
• Inspirador, guía y orientador de equipos.

*Hay/McBer
Perfil del Gerente del Futuro

• Negociador, conciliador y manejador de

conflictos.
• Alta capacidad de adaptación.
• Ecologista.
• Hábil usuario de la informática.
• Multilingue.
• Excelente comunicador.

*Hay/McBer
 • PARALELO ENTRE
AYER Y HOY
• Status • Status personal.
institucional. • Liderazgo de
• Liderazgo de arrastre.
empuje. • Respeto por su
• Respeto por su inteligencia.
conocimiento. • Formador.
• Capacitador. • Multilingue.
• Bilingüe.

*Hay/McBer
 Disfunciones de la Empresa

• Predominio del “rumor”.

• Ausencia de una cultura de planeación.
• Duplicidad de tareas y funciones.
• Ambigüedad en los procedimientos.
• Multiplicidad de estilos gerenciales.
• Políticas de compensación indefinidas.
• Toma de decisiones centralizada.
• Ausencia de políticas de formación y
desarrollo.

*Hay/McBer
 Disfunciones de la Empresa

• Inadecuados diseños en Inducción, Capacitación

y Desarrollo.
• Sistemas de control no confiables.
• Ausencias de políticas de delegación y
atribuciones.
• Ejecutivos realizando labores operativas.
• Reuniones prolongadas e improductivas.
• Sistemas de información deficientes.

*Hay/McBer
Waterman, 2004
 Planificación estratégica.
Una definición suficientemente confiable a través de la
consideración de los siguientes aspectos:

1. El porvenir de las decisiones actuales

La planificación estratégica observa la cadena de

consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisión real o intencionada del nivel
directivo.

La esencia de la planificación estratégica consiste en la

identificación sistemática de las oportunidades y peligros
que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para tomar
mejores decisiones en el presente, para explotar las
oportunidades y evitar los peligros.

Steiner (2001)
 Planificación estratégica.
Una definición suficientemente confiable a través de la
consideración de los siguientes aspectos:

2. El proceso

La planificación estratégica es un proceso que persigue

la consecución de objetivos mediante la realización de
esfuerzos humanos, técnicos y financieros.

La verdadera identidad del proceso de planificación

estratégica, radica en que el mismo se orienta y
descansa en la formulación de un cuerpo analítico que
debe responder a preguntas relacionadas con nuestras
posibilidades de actuación; las vías, los caminos y las
secuencias en que debemos hacerlo, y las vías de
escape que deberían utilizarse para sortear los
obstáculos o contingencias (la estrategia).

Steiner (2001)
 Planificación estratégica.
Una definición suficientemente confiable a través de la
consideración de los siguientes aspectos:

3. La estructura

El proceso de planificación estratégica descansa en la

formulación de tres tipos de planes fundamentales: los
planes estratégicos de largo plazo; los programas a
mediano plazo; los planes operativos y presupuestos a
corto plazo.

Estos tres tipos de planes conforman un sistema

interconectado con diferentes puntos de unión que
permiten a las estrategias de largo plazo reflejarse en
las decisiones actuales.

Steiner (2001)
 Planificación estratégica.
Una definición suficientemente confiable a través de la
consideración de los siguientes aspectos:

4. La filosofía

La planificación estratégica es un ejercicio intelectual

que requiere dedicación para actuar con base en la
observación del futuro, y determinación para planear
constante y sistemáticamente.

Podemos ahora intentar una definición de planificación

estratégica, diciendo que “es un proceso continuo y
sistemático que relaciona el futuro con las
decisiones actuales en el contexto de cambios
situacionales y que se expresa en la formulación
de un conjunto de planes interrelacionados”.

Steiner (2001)
 Planificación estratégica.
Una definición suficientemente confiable a través de la
consideración de los siguientes aspectos:

La planificación estratégica, como proceso, exige las

siguientes etapas:

• Revisión histórica.
Exige el estudio del comportamiento conflictivo de los
actores o fuerzas sociales, en un tiempo pasado con la
finalidad de comparar las acciones presentes con las
expectativas de cambio, el estudio de sus valores y
creencias, su evolución y el grado de resistencia al
cambio.

• Construcción del escenario.

Consiste en la representación de los aspectos
esenciales y claves de la praxis actual. Es el
diagnóstico de las situaciones, lo que está ocurriendo
Steiner (2001)
 Planificación estratégica.
Una definición suficientemente confiable a través de la
consideración de los siguientes aspectos:
La planificación estratégica, como proceso, exige las siguientes etapas:

• Previsión del futuro.

Los pronósticos se agrupan en las siguientes categorías:
• tendencia de desarrollo (dirección que sigue).
• estadio más verosímil (qué y cuándo es posible).
• estadio deseado (lo más esperado).

La utilidad del pronóstico es:

• formaliza lo que puede ocurrir,
• establece líneas próximas a los procesos esperados,
• predice la fuerza y el poder potencial de los actores,
• establece la posible variedad de los cambios y,
• estima plazos de ocurrencia.

• Las fuentes del pronóstico son:

• la experiencia,
• el razonamiento científico y, Steiner (2001)
• la intuición previa.
 Planificación estratégica.
Una definición suficientemente confiable a través de la
consideración de los siguientes aspectos:

Diseño de objetivos.
Aspectos del diseño de objetivos:

1. La racionalidad: la relación entre medios (de orden técnico) y fines (de

orden ideológico).
2. El contexto situacional: estructura básica de la cual se derivan los
objetivos.
3. El carácter sistémico: en el cual los objetivos, mediante un proceso de
conversión aparecen como un producto elaborado (insumo—
producto—salida).

Los requisitos que deben cumplir los objetivos son:

• Representatividad: responder a problemas verdaderos.

• Validez: como resultado de sucesivas aproximaciones, no de carácter
utópico.
• Singularidad: precisión en categorías abstractas.
• Direccionalidad:dirección del proceso de desarrollo.
• Capacidad semiótica: sintetizar en pocos símbolos genéricos, muy
expresivos, los problemas y sus soluciones. Steiner (2001)
 Planificación estratégica.
Una definición suficientemente confiable a través de la
consideración de los siguientes aspectos:
La planificación estratégica, como proceso, exige las siguientes
etapas:

• Diseño de estrategias.

En el diseño de estrategias se realizan las siguientes actividades:

■ Concentrar y coordinar el pasado, presente y futuro de los

hechos.
■ Relacionar los adversarios en un nivel teórico de alta
proximidad.
■ Construir un modelo interactivo de líneas de acción.
■ Reajustar las estimaciones y los cálculos hechos en
actividades anteriores.

Steiner (2001)
 Planificación estratégica.
Una definición suficientemente confiable a través de la
consideración de los siguientes aspectos:
La planificación estratégica, como proceso, exige las
siguientes etapas:

• Formulación de planes.

Plan es un modelo representativo de las acciones

prácticas que se han decidido poner en ejecución.
El plan es un instrumento informativo de la
administracón y de la gerencia, para establecer
controles y promover el consenso.

Steiner (2001)
 Planificación estratégica.
Una definición suficientemente confiable a través de la
consideración de los siguientes aspectos:

La planificación estratégica, como proceso, exige las

siguientes etapas:

• Seguimiento: control y evaluación.

Se entiende al seguimiento como la informacón de retorno

que facilita la corrección del sistema en cualquier punto o
momento que sea necesario.

Son tres los momentos: el inicio del proceso (entrada); en el

proceso de conversión (procesos)y al final del proceso
(resultados). Debe constatarse la consistencia interna de los
tres momentos tanto en lo planificado como en lo ejecutado,
así como también, en cada uno de los momentos, entre lo
planificado con lo ejecutado
Steiner (2001)
Evolución Valor Agregado para el Cliente
Via Conocimiento
Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta
Generación de la Calidad Total.
Primera Generación. Control de Calidad por Inspección:

• Revisión y evaluación del resultado final del proceso e implantar un sistema

reactivo, con la finalidad de identificar los productos defectuosos y establecer
las normas que debían cumplir antes de salir al mercado.

• Se orientó la calidad a la obtención de productos terminados similares.

• Se introduce el departamento de control de calidad. Se utilizan grandes

inversiones en el desarrollo de la tecnología del producto.

• Los esfuerzos de calidad se orientan a detectar los errores, no a evitarlos.

• La estructura es piramidal y jerárquica, la orientación al cliente y la

información es prácticamente nula.
 Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta
Generación de la Calidad Total.
Segunda Generación. Aseguramiento de la Calidad:

• Control del proceso productivo para detectar la variación en el proceso final. Surge el
departamento de aseguramiento de la calidad, el cual detecta los puntos críticos de control,
capacita al personal y prepara a la empresa para certificarse con organismos internacionales.

• La calidad deja de ser un sistema correctivo y se convierte en preventivo. El personal de

producción se autocontrola al ser responsable de la parte del proceso que le corresponde. La
empresa se encuentra en condiciones de certificarse por sistemas internacionales como la serie
ISO 9000.

• La calidad se basa en controlar el proceso productivo, la cual la determinan los expertos y

sigue siendo una herramienta de control. Normalmente no se toman en cuenta las necesidades
del cliente y la empresa tiende a asumir que los productos son los requeridos.
Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta
Generación de la Calidad Total.
Tercera Generación. Proceso de Calidad Total:

• La calidad de ser una herramienta de control manejada por expertos se convierte en la

estrategia de la empresa dirigida por el Director General. Se establece que la misión principal es
satisfacer a los clientes y adecuar los productos al uso que éstos les darán.

• Se sustentan los valores orientación al cliente, calidad, mejora continua, involucramiento del
personal y facultamiento. Medición y evaluación de la calidad, comunicación, asociación con
proveedores, formación de equipos, reconocimiento y recompensas.

• Por primera vez se escucha la voz del cliente, se determinan sus requerimientos, necesidades
y deseos.

• Comienza el desarrollo del personal con enfoque hacia la calidad y habilidades para la
resolución de problemas en equipo, el manejo de conflictos, habilidades de comunicación.
Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta
Generación de la Calidad Total.

Cuarta Generación. Proceso de Mejora Continua de la

Calidad:

El director general comienza a delegar en cada uno de los integrantes de la

empresa y asume la responsabilidad de coordinar los esfuerzos en calidad.
La estructura sigue dividida en áreas o departamentos, y aunque se
mantiene piramidal, se inicia el proceso de reducción de niveles
jerárquicos. Se da la transición del Proceso de Calidad Total al Proceso de
Mejora Continua.
Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta
Generación de la Calidad Total.
Quinta Generación. Calidad Total:

•Se cambia la forma de organizar el trabajo de áreas o departamentos y

tareas simples, especializadas y repetitivas a procesos armónicos; por
procesos completos. Las personas vinculadas a un proceso son
responsables desde el inicio hasta el final.

•La empresa se torna más flexible y se estructura para darle

continuamente valor al cliente. Bajan el tiempo de respuesta, aumentan la
variedad de productos e innovan constantemente.

•Se elimina la burocracia, se cuestionan las áreas que no agregan valor al

cliente, se subcontratan servicios, provocando reducción de costos.
Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta
Generación de la Calidad Total.

Hacia una Sexta Generación:

La calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la

empresa. Para lograr un crecimiento sostenido en una sociedad
representada por el saber, la empresa necesita cimentar su
desarrollo en una variable que le asegure la continua generación de
nuevos conocimientos y el desarrollo de la inteligencia de todos sus
colaboradores. La respuesta la encuentra en la sistematización y
estructuración de su capital intelectual.
(Valdes, 1996)
PENSAMIENTO ESBELTO
Según Womack y Jones (2005, p. 26) en su trabajo denominado Lean
Thinking, el pensamiento esbelto hace referencia al método de trabajo con
el cual se puede hacer más y más con menos y menos, menos esfuerzo
humano, menos equipos, menos tiempo y menos espacio; al tiempo que se
acerca más y más a ofrecer a los clientes aquello que quieren
exactamente. Por otra parte también proporciona un modo de trabajar
más satisfactorio ofreciendo una retroalimentación inmediata de los
esfuerzos para convertir el desperdicio en valor.

Para Lluís Cuatrecasas (2000,p. 13) es un enfoque de gestión basado en

llevar a cabo aquello y solo aquello que es preciso para entregar al cliente
lo que desea exactamente, en la cantidad que desea y justo a tiempo.
PENSAMIENTO ESBELTO
ELEMENTOS FUNDAMENTALES

■ Muda o Desperdicio:

(Womack y Jones, 2005, p. 25). Muda significa “despilfarro”,

específicamente toda aquella actividad humana que absorbe recursos,
pero no crea valor: fallos que precisan rectificación, producción de
artículos que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de
existencias y productos sobrantes, pasos en el proceso que realmente no
son necesarios, movimientos de empleados y transporte de productos de
un lugar a otro sin ningún propósito, grupos de personas en una actividad
aguas abajo, en espera porque una actividad aguas arriba no se ha
entregado a tiempo, y bienes y servicios que no satisfacen las necesidades
del cliente.
PENSAMIENTO ESBELTO
De esta forma, los tipos de muda o desperdicios se clasifican en siete (7)
categorías:

■ Defectos en los productos (bienes o servicios)

■ Sobreproducción de bienes no necesarios
■ Existencia de productos esperando procesamiento o consumo adicional
■ Procesamiento innecesario
■ Movimientos de personal no necesarios
■ Transporte de productos innecesario
■ Esperas de los empleados debidas a que el equipo de procesamiento ha
de terminar su tarea o a que se debe finalizar una actividad precedente y
■ Diseño de bienes o servicios que no responden a las necesidades de los
clientes o usuarios.
PENSAMIENTO ESBELTO
ELEMENTOS FUNDAMENTALES

■ Un nivel Importante de Flexibilidad:

Se pretende producir el producto (bienes o servicios) requerido por el
cliente, en la cantidad requerida y en el momento requerido, lo que exige
un sistema productivo altamente flexible.

MANUFACTURA ESBELTA
(Meyers y Sthephens, 2006, p. 4). Es un concepto mediante el cual todo el personal
de producción trabaja en conjunto con el fin de eliminar el desperdicio. Actividad
que han estado realizando los ingenieros industriales y otros expertos en el área
desde los comienzos de la revolución industrial, pero con el advenimiento de una
fuerza de trabajo de producción bien educada y motivada, la administración
moderna de la manufactura ha descubierto las ventajas de buscar ayuda en la
eliminación de la lentitud, las actividades innecesarias y los atascos de los procesos.
La clave esta en establecer principios básicos que guíen los
esfuerzos y acciones enfocados a erradicarlo.
PENSAMIENTO ESBELTO

PRINCIPIOS DE PENSAMIENTO ESBELTO

Gutiérrez (2005, p.269) indica que los cinco (5) principios de un

proceso esbelto son:

1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista

del cliente: la mayoría de los clientes quieren comprar una
solución, no un producto o servicio.

2. Identificar el flujo del valor para cada producto: eliminar

desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos
son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
PENSAMIENTO ESBELTO
PRINCIPIOS DE PENSAMIENTO ESBELTO

3. Agregar valor en flujo continuo, sin interrupciones: hacer que todo el proceso
fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la
materia prima hasta el consumidor, en cantidades muy pequeñas, de una sola
unidad si es posible. Planteamiento contrario a concentrar funcionalmente
actividades afines y operar en grandes lotes (gestión convencional).

4. Organizar el proceso para que sea el cliente quien hale valor desde el productor
(Kanban): una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los
clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
Producción y distribución “pull” y no “push”.

5. Buscar la perfección: una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir
eficiencia siempre es posible.
PENSAMIENTO ESBELTO
El estímulo más importante para la perfección es la transparencia,
el hecho de que en un sistema esbelto todo el mundo,
subcontratistas, proveedores de primer nivel, ensambladores,
distribuidores, consumidores, empleados, pueda ver todo de forma
que resulta más fácil descubrir mejores metodologías para la
creación de valor.

Adicionalmente, se produce una retroalimentación prácticamente

instantánea y altamente positiva para los empleados que hacen
mejoras, un rasgo clave del trabajo esbelto y un estímulo poderoso
para seguir haciendo esfuerzos por mejorar.
 PENSAMIENTO ESBELTO
HERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO ESBELTO

■ LAS 5’S

Su objetivo central es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las

personas en los centros de trabajo, lo cual permite eliminar despilfarros, mejorar las
condiciones de higiene y seguridad industrial, generando una mayor motivación por
parte de los empleados; mayor calidad; tiempos de respuesta más cortos; aumentar
la vida útil de los equipos; crear cultura organizacional; reducir pérdidas y mermas
por producciones con defectos.

Las 5'S por su nombre en japonés se refieren a:

1. Seiri: Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente. Clasificar consiste en retirar

del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para
realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Una forma
efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado
"etiquetado en rojo“, tarjeta roja de expulsión.
 PENSAMIENTO ESBELTO
HERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO ESBELTO

■ LAS 5’S

2. Seiton: Ordenar. Consiste en organizar los elementos que se han clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento
tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e
instalaciones industriales. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.“

3. Seiso: Limpieza. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas
de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fuga. Limpieza incluye, además de la
actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que
permitan hacer más seguros los ambientes de trabajo.
 PENSAMIENTO ESBELTO
HERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO ESBELTO

■ LAS 5’S

4. Seiketsu: Estandarizar. El estandarizar pretende mantener el estado de

limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’S. En
esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los
trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les
permitan beneficiarse a sí mismos.

5. Shitsuke: Disciplina. Significa evitar que se rompan los procedimientos ya

establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas
y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos
brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo.
Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados,
respeto por sí mismo y mejor calidad de vida laboral.
PENSAMIENTO ESBELTO
JUSTO A TIEMPO

(Chase, Jacobs y Aquilano, 2005), es una filosofía industrial que consiste en la

reducción de actividades que implique subutilización en un sistema desde compras
hasta producción. Se apoya en el control físico del material para ubicar el
desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación. La idea básica del justo a
tiempo es producir un artículo en el momento en el cual es requerido para
ser vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso
de manufactura.
Es así como dentro de la línea de producción se controlan en forma tanto los
niveles totales de inventario, como el nivel de inventario entre las células de
trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la
misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock se encuentra debajo de cierto límite
como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no
se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se
deje en la línea una cantidad igual.
PENSAMIENTO ESBELTO
KANBAN
(Chase y otros (2004), es una herramienta basada en la manera
de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés
"etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información
que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en
otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de que se va a producir, en que cantidad,
mediante que medios, y como transportarlo.
PENSAMIENTO ESBELTO
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

(Duffuaa, Raouf y Dixon 2002), Implica una participación total de los integrantes
de la empresa para maximizar la efectividad del equipo. Nace en los años setenta
(70), veinte (20) años después del inicio de la función de mantenimiento. Toma en
cuenta la participación de grupos de trabajo definidos con claridad y utiliza los
métodos estadísticos.

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximice la eficiencia del

todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas de
todas las operaciones de la empresa. Este incluye “cero accidentes”, “cero
defectos”, y “cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica
en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos
administrativos.

De igual manera el TPM permite diferenciar una organización en relación a su

competencia debido al impacto en la reducción de costos, mejorar los tiempos de
respuesta, fiabilidad del suministro, los conocimientos que poseen las personas y la
calidad de los productos y servicios finales.
PENSAMIENTO ESBELTO
MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

(Fernández, Avella y Fernández, 2003) proviene de dos ideogramas japoneses:

“Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Los dos pilares
que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se
emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca en la
gente y la estandarización de los procesos.

Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción,

mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo
considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los
procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la
estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo. Además, Kaizen
también se enfoca en la eliminación del desperdicio, identificado como “muda”, en
cualquiera de sus formas.
COMPETITIVIDAD
Gutiérrez (2005), la competitividad se entiende como la capacidad de una empresa de
generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta
fundamental en un mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede
elegir entre varias opciones, lo que necesita. Esto lleva a que las organizaciones busquen
mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades.

Porter (2006), la competitividad está asociada a la capacidad de un sector para colocar

exitosamente su producto en el mercado, donde las características que lo hacen exitoso se
denominan ventajas competitivas, así, la organización deberá crear, sostener e incrementar las
ventajas que aseguren presencia y participación de mercado, es decir, ser capaz de proporcionar
bienes a un valor similar que la competencia pero realizando actividades a un costo menor o de
la capacidad de generar productos y servicios a un costo similar pero en forma original
generando mayor valor a sus clientes, en conclusión, producir bienes o servicios de calidad, que
logren éxito y aceptación en el mercado global.

El estado de la competencia de una industria es una combinación de cinco fuerzas

competitivas: la rivalidad entre las compañías que compiten en la industria; los intentos de
mercado de algunas compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios
productos sustitutos; el ingreso potencial de nuevos competidores; el poder de negociación y
apalancamiento que pueden ejercer los proveedores; y el poder de negociación y
apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto.
 Evolución de los mercados.
Reglas del negocio moderno:

El sueño de muchos gerentes y dueños de empresa es poder anticipar el

futuro. Millones de dólares se gastan anualmente tratando de predecir el rumbo
que tomarán los mercados, las industrias y las empresas. Sin embargo, la
complejidad y la gran cantidad de factores que influyen en los acontecimientos,
lo hacen un objetivo elusivo.

Pero hay esperanzas: existe un puñado de leyes, enunciadas por algunas de

las mentes más brillantes de los negocios y las tecnologías, que parecieran
explicar con bastante certeza muchos de los desarrollos recientes. Quienes
han interpretado correctamente estas leyes, han cosechado grandes éxitos en
los negocios.
 Evolución de los mercados.
Reglas del negocio moderno
Ley de Gilder: indica que los mejores modelos de negocio se deshacen de los
recursos baratos de la época para conservar los más costosos. Hace un siglo, las
empresas que prosperaron se deshicieron de los caballos (el recurso barato), para
utilizar vapor (el costoso). Hoy en día, las empresas exitosas aprovechan el poder
de las computadoras y el ancho de banda (que son día a día más económicos,
gracias a las leyes anteriores), mientras conservan en lo posible en su recurso
más preciado: gente.

Ley de Ricardo: los principios de Ventaja Comparativa enunciados por el famoso

economista del siglo XIX David Ricardo cobran cada día más sentido a medida
que la economía se hace más y más transparente. La Internet se ha convertido en
la mayor ventana hacia la transparencia, y en consecuencia hacia la Ventaja
Comparativa. Si su modelo de negocios es malo, o sus precios elevados, está en
problemas: todo el mundo lo sabrá.
 Evolución de los mercados.
Reglas del negocio moderno
Ley de Wriston: Walter Wriston, conocido banquero y financista, predijo en
1992 el surgimiento de las redes electrónicas y su principal consecuencia:
gracias a éstas, el capital (tanto dinero como ideas), viajarían libremente a
la velocidad de la luz, irían a donde quisieran, y se quedarían donde las
trataran bien. Analizando este flujo de dinero y talento, se puede predecir el
éxito de empresas y países.

Curva de Laffer: el joven economista Arthur Laffer, en los años 70, propuso
una idea radical: reducir los impuestos sobre la renta y el capital, para
aumentar (no disminuir) la recaudación total. Al reducir el impuesto, saldrían
de su escondite grandes capitales que se invertirían en hacer a las
personas y los negocios más productivos. Esta teoría explica el éxito
económico de Estados Unidos en los 80 y 90, y el actual crecimiento de
India.
.
 Evolución de los mercados.
Reglas del negocio moderno

Ley de Drucker: aunque parezca extraño, logrará mejores resultados en su

carrera y negocio si elimina la palabra “logro” de su vocabulario, y la
reemplaza por la palabra “contribución”. Contribución pone el énfasis donde
debiera estar: en los clientes, empleados y accionistas.

Ley de Ogilvy: uno de los más grandes publicistas de la historia, solía

regalarle a todo nuevo gerente una muñeca rusa. Al abrirla, había una más
pequeña adentro. Dentro de esta, otra más pequeña, y así sucesivamente.
Dentro de la última, había una nota que decía: “si cada uno de nosotros
contrata a alguien más pequeño de lo que somos, tendremos una empresa
de enanos. Pero si contratamos a alguien más grande, seremos una
empresa de gigantes”. En otras palabras, es la gente la que hace la
diferencia en una empresa.