Modulo Comun Organiz y Liderazgo (Junio 2023

Universidad
Nacional de Cajamarca
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
Escuela de Post Grado
MAESTRÍA: GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN
Comunicación organizacional y
liderazgo
1. Dr. Ricardo Cabanillas Aguilardd Dr. Ricardo Cabanillas Aguilar
Mg. Iván Alejandro León Castro
Dra. Rosa Reaño Tirado
Dr. Ricardo Cabanillas Aguilar

Dra. Leticia Zavaleta Gonzáles
Dra. Rosa Reaño Tirado
Cajamarca, 2023
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Universidad
“¿Hay algún sonido en el bosque, si un árbol se desploma y no hay

nadie cerca para oírlo?”
Peter Drucker: Antiguo enigma budista
"La comunicación se produce en el oído del oyente, no en la

boca de quien habla."
Tony Harrison
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Universidad
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN 11
PRIMERA UNIDAD DIDÁCTICA
SEMANA 1: : La comunicación como proceso sistémico 12
1. La comunicación como un proceso sistémico complejo 12

2. El lenguaje como instrumento de comunicación 19
3. Puentes de comunicación 24
4. Barreras en la comunicación 25
5. La competencia comunicativa 27
6. La comunicación interpersonal 35
7. Comunicación y desarrollo de habilidades sociales 39
8. Comunicación y Asertividad 45
9. Una comprensión epistemológica de la comunicación 47
SEMANA 2: La comunicación organizacional
1. Aspectos generales de las organizaciones 55

2. De que están hechas las organizaciones 56
3. Las organizaciones como sistemas abiertos 62
4. Percepciones y definiciones de comunicación organizacional 64
5. Redes en la comunicación organizacional 65
6. Las comunicación no verbal en la organizaciones 72
7. La ética y la comunicación organizacional 87
SEGUNDA UNIDAD DIDÁCTICA
SEMANA 3: Imagen de la organización
1. Imagen interna de la organización 96

2. Tipos de comunicación interna 101
3. El plan de comunicación interna 106
4. Herramientas de comunicación interna 110
5. Comunicación externa 115
6. El clima organizacional 121
7. Problemas en la comunicación de la organización 131
8. La gestión de conflictos en las organizaciones 133
SEMANA 4: El liderazgo en las organizaciones
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Universidad
1. Comunicación y liderazgo 136

2. El perfil del líder 145
3. Neurociencia y liderazgo 148
4. Liderazgo y comunicación proactiva 152
5. El liderazgo en las organizaciones inteligentes 156
6. Liderazgo transaccional y transformacional 157
7. El coaching 158
8. Liderazgo y trabajo en equipo 160
Lista de referencias
ANEXOS:
Anexo 01:
LECTURA 01: El factor liderazgo en las organizaciones: su potencial, orígenes y dimensiones básicas
LECTURA 02: El liderazgo en tiempos de incertidumbre en organizaciones inteligentes
Anexo 02: Estructura del Ensayo.
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Universidad
MÓDULO:
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y
LIDERAZGO
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Universidad
Universidad Nacional de Cajamarca

Escuela de Posgrado
Unidad de Posgrado de la Facultad de Educación
SÍLABO DE LA ASIGNATURA DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO
I. DATOS GENERALES
1. Programa Maestría en Ciencias

2. Modalidad: No presencial – virtual- consejería
3. Prerrequisito:
4. Semestre Académico: 2023 - II
5. Horas Semanales: 16 horas
6. Créditos: 03
7. Fecha de inicio: 28 de febrero 2023
Fecha de término: 19 febrero 2023
8. Docente: Dr. Ricardo Cabanillas Aguilar

9. Correo electrónico: Rcabanillas@unc.edu.pe
II. SUMILLA
Es una asignatura teórico- práctica. Pertenece al área de Pedagogía y Gestión de la Calidad.

Brinda al maestrante los fundamentos teórico – epistémicos sobre el liderazgo en la
comunicación y el desarrollo organizacional. Analiza la organización de la institución
Educativa desde una visión sistémica, el modelo de liderazgo y los sistemas de monitoreo,
evaluación y control. El clima institucional y los planes de comunicación interna y externa.
Además, se aborda el liderazgo las habilidades y la gestión del potencial humano. Los
enfoques del liderazgo y el perfil del líder. Análisis de casos y estrategias para gestión y
resolución de conflictos.
III. COMPETENCIAS
a. Competencia General:
Gestiona con actitud crítica y reflexiva los fundamentos teórico-epistémicos del
liderazgo comunicativo y el desarrollo organizacional para su aplicación al
mejoramiento de la calidad en las instituciones educativas teniendo en cuanta la
realidad socioeconómica, cultural y ambiental.
b. Competencias Específicas:
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Universidad
1. Demuestra conocimiento sociocrítico sobre las bases teórico-

epistémicas sobre la estructura y funcionamiento sistémico de la
organización educativa, tomando como base el modelo sistémico, los
procesos y planes de comunicación interna y externa para mejorar el
clima institucional y la calidad educativa, considerando la realidad
socioeconómica, cultural y ambiental.
2. Demuestra conocimiento y manejo de estrategias para el desarrollo de

las habilidades directivas y la gestión del potencial humano, teniendo
en cuenta los enfoques, estrategias y perfiles contextualizados para la
gestión y resolución de conflictos en las instituciones educativas.
IV. PROGRAMACIÓN DE UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD DIDÁCTICA I
Resultados de aprendizaje 1
Demuestra conocimiento sociocrítico sobre las bases teórico-epistémicas sobre la estructura y
funcionamiento sistémico de la organización educativa, tomando como base el modelo sistémico, los
procesos y planes de comunicación interna y externa para mejorar el clima institucional y la calidad
educativa, considerando la realidad socioeconómica, cultural y ambiental.
Seman Contenidos (saberes Estrategias formativas Indicadores de desempeño

a esenciales)
1. La organización educativa Síncronas: Elabora un organizador
desde una visión - Videoconferencia gráfico donde analiza y
sistémica. - Chat explica el pensamiento
- Conversatorio sistémico de una institución
Asíncronas: educativa
- Aprendizaje autónomo
El modelo de liderazgo y Síncronas: Elabora un comentario

los sistemas de - Videoconferencia crítico sobre el tema: el
monitoreo, evaluación y - Chat modelo de liderazgo y los
control. - Conversatorio sistemas de monitoreo,
Asíncronas: evaluación y control en las
- Aprendizaje autónomo instituciones educativas
2. El clima institucional y los Síncronas: Presenta y expone un plan

planes de comunicación - Videoconferencia de comunicación
interna y externa. - Chat organizacional interna y
- Conversatorio externa.
Asíncronas:
- Aprendizaje autónomo
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Universidad
Evaluación holística Síncronas: Participa con actitud crítica y

metacognitiva en la
- Conversatorio Virtual exposición y evaluación de
- Retroalimentación sus productos académicos.
globalizadora de saberes
de la unidad didáctica,
promoviendo el
aprendizaje autónomo, la
metacognición, la
reflexión y la investigación
formativa
UNIDAD DIDÁCTICA II
Competencia específica 2: Resultados de aprendizaje 2

Demuestra conocimiento y manejo de estrategias para el desarrollo de las habilidades directivas y la
gestión del potencial humano, teniendo en cuenta los enfoques, estrategias y perfiles contextualizados
para la gestión y resolución de conflictos en las instituciones educativas.
Seman Contenidos Estrategias formativas Indicadores de

a desempeño
03 El liderazgo. Habilidades y la Síncronas: En un cuadro

gestión del potencial humano. - Videoconferencia comparativo, Identifica,
- Chat analiza y comenta los
- Conversatorio tipos de liderazgo en el
Asíncronas: contexto de diversas
- Aprendizaje autónomo organizaciones.
Los enfoque del liderazgo y el Síncronas: Presenta un comentario

perfil del líder - Videoconferencia crítico-reflexivo en donde
- Chat analiza los rasgos que
- Conversatorio identifican el perfil del
Asíncronas: líder, resaltando
- Aprendizaje autónomo los principios de la
neurociencia para
fortalecer su capacidad
de liderazgo.
04 Análisis de caso y estrategias Síncronas: Elabora, presenta y

para la gestión y resolución de - Videoconferencia expone un ensayo, en el
conflictos - Chat cual se evidencie su
- Conversatorio reflexión critica y
Asíncronas: creativa, sobre el tema:
- Aprendizaje autónomo principios de la
comunicación proactiva
para fortalecer su
capacidad de liderazgo.
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Universidad
Evaluación holística Síncronas: Participa con actitud

crítica y metacognitiva en
- Conversatorio Virtual la exposición y evaluación
- Retroalimentación de sus productos
globalizadora de saberes académicos.
de la unidad didáctica,
promoviendo el
aprendizaje autónomo,
la metacognición, la
reflexión y la
investigación formativa
V. ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS
En la implementación de esta asignatura se promoverá el pensamiento crítico y el trabajo
colaborativo realizará y se utilizarán preferentemente métodos activos y estrategias de
educación virtual: videoconferencias, foro virtual, conversatorio, debate, aprendizaje
colaborativo, aprendizaje basado en el análisis de casos (ABAC), portafolio virtual,
aprendizaje autónomo, chat, correo electrónico, etc.
VI. RECURSOS Y MATERIALES

Plataforma virtual, sílabo, módulo de aprendizaje, ficha con preguntas, lecturas online,
vídeos, power point, portafolio, etc.
VII. SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE
Resultados de aprendizaje Evidencias Instrumento de Valor Semana

(indicadores de desempeño) evaluación
Competencia Específica 1: Rúbrica 30% O2
Demuestra conocimiento Plan de comunicación
sociocrítico sobre las bases organizacional interna y
teórico-epistémicas sobre la externa.
estructura y funcionamiento
sistémico de la organización
educativa, tomando como base el
modelo sistémico, los procesos y
planes de comunicación interna y
externa para mejorar el clima
institucional y la calidad
educativa, considerando la
realidad socioeconómica, cultural
y ambiental.
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Universidad
Competencia Específica 2: Ensayo. Rúbrica 30% 04

Demuestra conocimiento y
manejo de estrategias para el
desarrollo de las habilidades
directivas y la gestión del
potencial humano, teniendo en
cuenta los enfoques, estrategias y
perfiles contextualizados para la
gestión y resolución de conflictos
en las instituciones educativas.
Plataforma: participación Lista de cotejo 30% 01

en conversatorios y a la
debates 04
Producto Final : portafolio Lista de cotejo 10% 04
Requisitos de Evaluación:
a. Asistir puntualmente a las sesiones de aprendizaje, con un mínimo de 80 % de

asistencias y un 20% de inasistencias debidamente justificadas.
b. Participar activamente en las actividades síncronas y asíncronas programados.
c. Presentar oportunamente y sustentar adecuadamente sus productos académicos.
d. El sistema de evaluación es vigesimal. La nota aprobatoria mínima es 14 (catorce).
VIII. LISTA DE REFERENCIAS
Alsina, M. (1989). Los modelos de la comunicación. Madrid: Tecnos

Andrade, H (1977): En Fernández, C: La comunicación en la organizaciones. “Hacia una
definición de comunicación organizacional“, México: Trillas.
Bisquerra, R. (2000, 2008). Educación emocional y bienestar. Barcelona: Praxis.
Bisquerra, R. (2009): Psicopedagogía de las emociones. Barcelona: Síntesis.
Bisquerra, R. (2003). Educación emocional y competencias básicas para la vida. Revista de
Investigación Educativa (RIE), 21, 1, pp.7-43.
Borrell, F. (2002).Comunicar bien para dirigir mejor. Barcelona: Ediciones Gestión 2002.
Bourdieu, P. (1985). ¿Qué significa hablar? Madrid: Ed. Alcal.
Ciamberlani, L. y Steinberg, L. (1999). Comunicación para la transparencia. Manual de gestión
empresarial. Buenos Aires: Ediciones Granica.
Cinta, M. (2001). Habilidades sociales y competencia comunicativa en la escuela. Revista Aula
de innovación educativa, Nº 102, págs: 18-22.
Davis, K. y W. Werther. (1991): Administración de personal y recursos humanos. México: Mc
Graw-Hill.
Fernández- Berrocal, P y Ramos, N. (2004). Desarrolla tu inteligencia emocional. Barcelona:
Kairós.
Fernández, C. (2001). La comunicación humana en el mundo contemporáneo. México:
McGraw-Hill.
Gardner, H. (1983a). Las inteligencias múltiples. Estructura de la mente. México: Fondo de
Cultura Económica, S.A. de C.V.
10
Universidad
Gismero E. (2000). EHS, Escala de Habilidades Sociales. Madrid: TEA Publicaciones de

Psicología Aplicada.
Goleman, D. (1995). La inteligencia emocional. Buenos Aires: Javier Vergara Editor, S.A.
Goldstein, A. et al. (1989). Habilidades sociales y autocontrol en la adolescencia. Un Programa
de Enseñanza. Barcelona: Martínez Roca.
González Morales, J. C. (2005). Autoexpresión y comunicación interpersonal en la Organización.
Ciudad de La Habana. Editorial Logos.
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. & Crosby, P. B. (1996). Gestión: calidad y
competitividad. Santafé de Bogota: Irwin.
Kandel, E. R. et al. (2003). Neurociencia y conducta. Madrid: Prentice Hall.
Kelly, J.A. (1987). Entrenamiento de las habilidades sociales. Bilbao: Desclée de Brouwer.
Kolb, B. (2005). Neuropsicología humana. Madrid: Panamericana.
Ledoux, J. E. (2000). El cerebro emocional. Barcelona: Ariel.
Loya, S. F. (2011). Liderazgo en el comportamiento organizacional. México: Trillas.
Regouby, C. (1989). La comunicación global. Barcelona: Ed. Gestión 2000.
Salovey, P., y Mayer, J. D. (1990). Inteligencia emocional, imaginación, cognición y
personalidad. Madrid: Graó.
Serrano, M. (1982). Teoría de la comunicación. Epistemología y análisis de referencia. Madrid,
Ed. A corazón
Zaldívar, D. (2003. Relaciones interpersonales. La Habana: Enpes.
Zayas, E. (1990). Los procesos grupales y la comunicación en la dirección. Holguín: Ed.
Universidad de Holguín
Cajamarca, enero 2023
Dr. Ricardo Cabanillas Aguilar
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Universidad
INTRODUCCIÓN
El presente módulo de “Comunicación organizacional y liderazgo” tiene por objeto

brindar elementos para la reflexión en torno al tema y herramientas prácticas que faciliten la
comunicación en las organizaciones orientada hacia el conocimiento y desarrollo del liderazgo a
nivel personal e institucional. El curso está dirigido a los estudiantes del Programa de Maestría
en Gestión de la Educación, a fin de que a través del quehacer teórico, práctico, reflexivo y
metacognitivo, puedan fortalecer sus capacidades para comprender el proceso comunicativo
desde un punto de vista sistémico y pragmático. Aplicarlo, asimismo, a la comunicación
interpersonal, como medio para su desarrollo integral orientado al liderazgo, tan necesario en
el mundo de hoy.
Comprender la comunicación es comprender el mundo para actuar con éxito en el

mundo. Actuar en el mundo con pleno conocimiento del “yo” comunicativo para entender la
alteridad (el otro), es imprescindible para encontrar el justo medio del desarrollo social, donde
la filosofía de lo humano se extienda entre el yo, el tú y el nosotros. Ese es el paradigma al cual
debemos aspirar todos.
En esta perspectiva, el presente módulo contiene los conocimientos teóricos,

epistémicos y pragmáticos claves, para el abordaje de la comunicación organizacional, a fin de
comprender la naturaleza, fundamentos e importancia del liderazgo, el desarrollo personal, el
manejo de las emociones, el autoconocimiento, las habilidades sociales, el trabajo en equipo,
base del desarrollo organizacional, desde una visión sistémica compartida, pero mediada
siempre por la comunicación como en una herramienta utilitaria.
Aclaramos, que este documento de trabajo es sólo un instrumento de apoyo para la

práctica comunicativa del maestrista. Anhelamos, pues, que resulte útil y pertinente, para el
fortalecimiento de su competencia comunicativa. En el entendido de que la comunicación es
indetenible. Que el silencio sólo sea un pedestal donde amanezca la palabra convocante,
integradora y luminosa. Que a pesar de la diversidad y las contradicciones humanas, se advierta
la unidad en lo múltiple. Que el lenguaje con todos sus códigos se convierta en una herramienta
comunicativa clave para el desarrollo y éxito personal y social, en esta sociedad red, de la
complejidad y la incertidumbre.
LOS AUTORES
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Universidad
SEMANA 1
LA COMUNICACIÓN UN PROCESO SISTÉMICO
1. LA COMUNICACIÓN COMO UN PROCESO SISTÉMICO COMPLEJO
El término comunicación1 procede de la raíz latina “communis” que significa “poner en

común algo con otro”, y la raíz expresa comunión, participación, comunidad, algo que se
comparte, se tiene o se vive en común. La comunicación es un proceso social, es una forma
para que las personas interactúen con el grupo, la comunidad y la sociedad. Ni personas, ni
grupos, ni organizaciones, ni países pueden existir sin la comunicación.
Las personas se relacionan en el hogar, la escuela, el trabajo, el grupo, la comunidad,

con los amigos y compañeros, siendo esencial la comunicación. El grupo son dos o más
personas que interactúan entre sí. La comunicación es el proceso que implica una acción
donde interactúan los integrantes de un grupo. Las personas no se comunican sencillamente
como individuos, sino, son portadores de determinados roles sociales. El concepto de grupo
es fundamental como punto de partida para abordar dicho proceso. En la época
contemporánea existe una aceleración de los procesos científicos y tecnológicos, provocando
grandes transformaciones como: globalización, cambios políticos, cambios económicos:
renuevan con rapidez los productos y servicios, influencias psicológicas: calidad de vida, nivel
de instrucción, ideologías más individualistas, culturales: evolución de conocimientos,
intercambios, transformación de valores, tecnológicos: redes, robótica, nuevos materiales.
La comunicación es el medio que unifica las actividades de las organizaciones y permite

la consonancia y la transparencia para efectuar cambios que hagan la información más eficaz.
A través del diálogo los hombres producen, interpretan e intercambian experiencias,

conocimientos y valores que posibilitan conocer y transformar la naturaleza, la sociedad y la
cultura para humanizarlas, de tal manera que permitan la personalización del individuo, la
socialización del conocimiento y la dignificación de la existencia humana. Es decir, la
comunicación tiene un sentido pedagógico y una intencionalidad formativa.
1.1. ¿Es la comunicación un proceso realmente comunicativo?
Analicemos las siguientes lecturas
1 Existen múltiples definiciones de comunicación. Osgood, Ch (1961): “Tenemos comunicación siempre que una fuente emisora influ encia a otro-
el destinatario – mediante la transmisión de señales que pueden ser transferidas por el canal que los liga.” Berelso n, B. y Steiner, G. (1964): “El
acto o proceso de transmisión que generalmente se llama comunicación, consiste en la transmisión de información, ideas, emociones, habilidades,
mediante el empleo de signos y palabras.” Stoner, J (1997): “proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un significado por medio
de la transmisión de mensajes simbólicos”. Trelles, I (2001): “La comunicación es el medio que permite orientar las conductas individuales y
establecer relaciones interpersonales funcionales que ayuden a trabajar juntos para alcanzar una meta.” Fernández, C. (1997): “conjunto de técnicas
y actividades encaminadas a facilitar y a agilizar los flujos de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización
y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello c on el fin de
que ésta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos.” Myers, M., y Myers, G., (1982): “La comunicación es la fuerza central de
enlace que permite la coordinación de personas y por tanto el comportamiento organizado”.
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Universidad
EL ELEFANTE Y LOS SEIS SABIOS CIEGOS
Érase una vez seis hombres sabios que vivían en una pequeña aldea. Los seis
sabios eran ciegos. Un día alguien llevó un elefante a la aldea. Los seis sabios
buscaban la manera de saber cómo era un elefante, ya que no lo podían ver.
"Ya lo sé", dijo uno de ellos. "¡Palpémoslo!". "Buena idea", dijeron los demás.
"Ahora sabremos cómo es un elefante". Así, los seis sabios fueron a "ver" al
elefante. El primero palpó una de las grandes orejas del elefante. La tocaba
lentamente hacia adelante y hacia atrás. "El elefante es como un gran abanico",
gritó el primer hombre. El segundo tanteó las patas del elefante. "Es como un
árbol", exclamó. "Ambos estáis equivocados", dijo el tercer hombre. "El elefante
es como una soga". Éste le había examinado la cola.
Justamente entonces el cuarto hombre que examinaba los finos colmillos, habló:
"El elefante es como una lanza".
"No, no", gritó el quinto hombre. "Él es como un alto muro", había estado
palpando el costado del elefante. El sexto hombre tenía cogida la trompa del
elefante.
"Estáis todos equivocados", dijo. "El elefante es como una serpiente".
"No, no, como una soga".
"Serpiente".
"Un muro".
"Estáis equivocados".
"Estoy en lo cierto".
Los seis hombres se ensalzaron en una interminable discusión durante horas sin
ponerse de acuerdo sobre cómo era el elefante.
Probablemente esta historia te ha hecho sonreír, ya que, ¿Cuál es el problema?

¡Eso es! Cada hombre podía "ver" en su mente sólo lo que podía sentir con sus
manos. Como resultado cada uno se reafirmaba en que el elefante era como él lo
sentía. Ninguno escuchaba a los demás.
Esos hombres estaban inmersos en un conflicto basado en la percepción (lo que
creían "ver").
Afortunadamente su conflicto no tuvo un final violento. Aunque,
desafortunadamente todavía no saben cómo son los elefantes.
El conflicto es tan viejo como la historia misma. El ser humano siempre ha

intentado conocer su mundo y comunicarse con los demás. Aunque esto no es fácil
ya que no todas las personas ven los problemas de la misma forma. Si lees este
viejo cuento de la India descubrirás una de las causas de la falta de entendimiento
entre las personas.
CONVERSACIÓN DE ALICIA CON EL GATO CHESHIRE
- ¿Podría decirme, por, favor qué camino debo tomar desde aquí?
- Eso depende, en gran medida, de a dónde quieras ir, dijo el gato.
- Eso no me importa mucho, dijo Alicia.
- Entonces no tienes problema con el camino que cojas, dijo el gato.
- Con tal de que llegue a alguna parte…, añadió Alicia como justificación.
- Oh, seguro que lo harás –dijo el gato-, con tal de que camines lo bastante.
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Universidad
(Lewis Carroll. Alicia en el país de las maravillas)
Lewis Carroll ha colocado a Alicia en una tesitura. Alicia pide ayuda. El gato de Cheshire
aparece en el momento justo. Alicia pregunta. El gato responde. Tal vez Alicia buscaba una
respuesta fácil, directa, sin complicaciones. Pero el gato opta por otra cosa. En lugar de darle
una respuesta dentro del ámbito en el que Alicia cree que se encuentra la respuesta, el gato
de Cheshire opta por examinar los supuestos acerca de su pregunta. Alicia habla de hechos,
pide consejo sobre la mejor conducta a seguir. Sin embargo el gato habla de premisas,
haciéndole observar a Alicia las consecuencias de su patrón de conducta. Alicia habla desde
su sistema de referencias, sin salirse de su sistema. El gato la empuja con su sagacidad a
observar su situación desde fuera, centrando la atención acerca de su sistema, para que
observe la estructura en la que se encuentra inmersa.
Definitivamente, el gato ha discontinuado el discurso de Alicia.
El pequeño diálogo de Alicia con el gato de Cheshire ejemplifica de una manera sintética
el ¿de qué va? de esta obra, que frente a la búsqueda de soluciones dentro de un sistema, es
el caso de Alicia, los seres humanos tenemos la posibilidad, la potencialidad de observar los
sistemas desde fuera, es el caso del gato, para enfocar la solución de los problemas de una
manera sistémica, es decir, una solución que comprenda la totalidad formada por la forma
de pensar de Alicia y su problema, simultáneamente.
Una solución que pasa por examinar las premisas en las que se basa. En formular el
problema observando la estructura sistémica que lo genera. Es seguro que después de su
encuentro con el gato, algo ha cambiado en Alicia. El gato no le ha solucionado su problema,
tal y como estaba verbalizado inicialmente por Alicia, pero ha hecho algo mucho mejor.
El gato le ha proporcionado la herramienta para darse cuenta de la totalidad formada

por su forma de pensar y su problema. Como diríamos los sistémicos, a la totalidad
organizada o sistema llamado Alicia. Seguramente Alicia ha aprendido algo que nunca
olvidará. Posiblemente su encuentro con el gato le ha hecho comprender su patrón de
conducta y le ha proporcionado el enfoque para su solución. ¡¡Con sólo tres respuestas!!. Ya
quisiéramos muchos consultores ser tan eficientes como el gato de Cheshire.
El gato le ha dado a Alicia la llave para comprender que su forma de pensar forma parte
del problema y de la solución. Que no están separados. El gato de Cheshire ha actuado como
un pensador sistémico. Eso es ser sistémico. Eso, ni más ni menos, es lo que nos ha enseñado
el gato de Cheshire.
1.2. Acerca del pensamiento sistémico
El surgimiento de pensamiento sistémico como teoría, produjo una profunda revolución en

la historia del pensamiento científico occidental. El gran shock ha sido constatar que los
sistemas no pueden ser comprendidos por medio de los análisis lineales, sino en el contexto
de una totalidad, a través de las interrelaciones en una red caótica que fluctúa; donde, si
mueves un nodo se moverá toda la red. El sentido (equifinalidad) y no el orden es lo que
prevalece en su comprensión. Se basa en sus principios de organización, impregnados de
incertidumbre y caos aparente; esto, debido a la condición dinámica de su evolución. Es
contextual y procesal, el camino es lo importante, más que el destino.
15
Universidad
Todo pensamiento es susceptible a ser comunicado, porque toda comunicación es un

sistema dinámico abierto; por tal motivo, cumple los parámetros de estos tipos de sistemas.
Los sistemas abiertos intercambian materiales, energía o información con su medio. Los
sistemas socioculturales son sistemas abiertos, sus atributos son conductas
comunicacionales. Son jerarquías integradas de subtotalidades; en todos los niveles actúan
como un todo cuando miran “hacia abajo”, y como partes cuando miran “hacia arriba”. Los
sistemas son fractales; es decir, existen sistemas dentro de los sistemas. Los sistemas
abiertos poseen las siguientes propiedades:
a) TOTALIDAD: Es un todo relacionado y coherente. No es una sumatoria o montón. El todo

es más que la suma de las partes: cualidad emergente.
b) RETROALIMENTACION: Es circular y auto modificador. Son sistemas dinámicos no

lineales: causa - efecto - causa - efecto... Si no, Caóticos. Ese caos genera
transformaciones sucesivas que lleva a un fin, no predeterminado.
c) EQUIFINALIDAD: Los “resultados” no están determinados por las condiciones iniciales. La

organización es interna, aunque no exista apariencia externa de la misma. El criterio de
proceso constituye el vínculo entre patrón y estructura de los sistemas abiertos.
Según Prigogine: Los sistemas abiertos son estructuras disipativas. Es decir, están
fluyendo constantemente, son altamente organizados y están en continuo proceso. A mayor
complejidad mayor cantidad de energía requieren sus conexiones; el sistema está siempre
en estado de fluidez. Cuando la estructura es más coherente es más inestable. La
inestabilidad es la clave de la transformación. La energía al disiparse crea la potencialidad de
un nuevo y repentino ordenamiento. Un nuevo sistema surge. En los sistemas socio-
culturales practicar el Darse Cuenta en una observación participante es de suma importancia.
Los sistemas dinámicos abiertos son positivos si la energía se acumula a la salida y son
negativos si la energía se acumula a la entrada.
Como dijimos, los sistemas generan bucles de retroalimentación; ya que, todo sistema
trata de patrones de comunicación, redes y bucles, Retroalimentación y Auto-regulación,
Auto-organización. Un bucle de retroalimentación es una disposición circular de elementos
conectados causalmente: la causa inicial se propaga alrededor del bucle, afectando cada
elemento, hasta que el último “retroalimenta” el efecto sobre el primer eslabón que inició el
proceso. Todo estímulo genera una respuesta que se retroalimenta constantemente. Por eso
es negativo si la energía se acumula a la entrada, esta energía se convierte en entropía
(desecho acumulado que afecta a todo el sistema).
Nuestra comunicación es un sistema dinámico abierto, por lo tanto genera bucles de

retroalimentación. La comunicación actúa a través de bucles de retroalimentación sistémica.
Cuando nos comunicamos es importante tomar en consideración estos elementos:
1) Los Canales de Percepción que se convierten en Sistemas de Representación. Es

necesario percatarnos del canal predilecto de nuestro interlocutor:
a) Visual: representa el mundo en imágenes visuales. Por ejemplo: describe detalles físicos
de las personas.
b) Auditivo: representa al mundo en imágenes auditivas. Por ejemplo: describe las
sensaciones del sonido de la voz de la persona.
16
Universidad
c) Kinestésico: representa el mundo en imágenes de movimiento o táctiles. Por ejemplo:

describe a las personas por la sutileza o aspereza de su forma de ser.
2) Nuestra percepción discrimina de la conversación que sostengamos y su énfasis:

a) El Lenguaje o palabra: preponderancia en la senso-percepción 7%.
b) La voz: preponderancia en la senso-percepción 38%.
c) Movimiento Corporales: preponderancia en la senso-percepción 55%.
La comunicación, como todo sistema abierto, acumula energía de desecho (entropía); si

esta energía se acumula a la entrada es negativa (prejuicio), si se acumula a la salida es
positiva (juicio). Lo importante es aprender a reutilizarla en provecho a la relación. Ya
sabemos cómo funciona un sistema abierto, ahora veremos cómo actúa la comunicación
como sistema abierto.
Adoptar el punto de vista del otro no bastará para salirnos del bucle, ya que el punto de
vista del otro también forma parte de sistema. Mientras estemos dentro del sistema y no nos
demos cuenta, sólo habrá dos opciones: seguir como estamos o admitir que estamos
equivocados y que el otro tiene razón. En este sistema, ninguna de las dos personas quiere
discutir, pero el resultado sigue siendo una discusión. No es suficiente con tener buena
intención. Como suele decirse, «el camino al infierno está sembrado de buenas intenciones».
Otro problema consiste en que tendemos a juzgar nuestros actos por nuestras
intenciones. Desde nuestro punto de vista, hacemos lo que nos parece razonable en
determinadas circunstancias, y si nos equivocamos o hacemos daño a otro nos excusamos
diciéndonos que no queríamos que ocurriera eso. Somos inocentes, tenemos mala suerte o
no lo habíamos pensado bien.
Juzgamos a los demás de manera distinta. Al no ver el mundo desde su mismo punto de
vista, no los juzgamos por sus intenciones, sino por sus resultados, y no tenemos en cuenta
las presiones en las que se encuentran. Si nos hacen daño, presuponemos que tenían la
intención de hacerlo o, como mínimo, que son imbéciles e incompetentes. Muy al contrario
de cómo nos juzgamos a nosotros mismos. No solemos darnos cuenta de que reaccionamos
a las conductas, y no a las intenciones. Creemos que el significado de nuestra comunicación
está en la intención que tenemos, pero interpretamos la comunicación del otro por el efecto
que produce en nosotros. Así es el camino al infierno o a la incomunicación y las culpas...,
siempre está lleno de buenas intenciones.
¿Qué es lo que mantiene la situación por ese camino?
Casi siempre suele ser que actuamos en silencio dentro de nuestro propio mundo. Pocas
veces comunicamos lo que sentimos. Creemos que si contamos nuestros juicios a los demás,
les haremos daño y se pondrán a la defensiva; por nuestra parte, creemos que nos
sentiríamos dolidos y nos pondríamos a la defensiva si alguien nos hiciera lo mismo. En
consecuencia, nos quedamos callados y la situación se mantiene oculta. Cuando no hay una
realimentación sincera, todos seguimos por el mismo camino.
El pensamiento sistémico es más que un aparente incidente independiente y aislado

para llegar a patrones más profundos. Al reconocer las relaciones que existen entre los
sucesos disponemos de una capacidad mayor para comprenderlos e influir en ellos.
Actuamos y vivimos un sistema dentro de un mundo de sistemas y, para comprenderlo,
17
Universidad
necesitamos técnicas adecuadas de conocimiento. El pensamiento lineal resulta insuficiente,

determina sólo secuencias simples de causa-efecto limitadas en el espacio y en el tiempo y
no los fractales caóticos que genera cada movimiento. Las nuevas reglas del juego son:
flexibilidad, acomodación y capacidad de respuesta (pensamiento lateral). En el proceso de
comunicación utilizar estrategias de Programación neurolingüística podría dar resultado.
1.3. El modelo del proceso de comunicación como un sistema
La comunicación es una ciencia que tiene carácter sistémico, es también un factor esencial
de la organización porque permite mantener unidas las distintas partes que conforman la
misma. El proceso de comunicación comprende los siguientes elementos básicos que se
describen en varios pasos:
- Primera etapa: Idea del mensaje

La comunicación comienza cuando una persona desarrolla una idea. El emisor concibe la
idea, una información o una intención que se desea transmitir a otras personas pero el
pensamiento tiene que traducirla en lenguaje. La idea que se desarrolla es importante
porque, si el mensaje no vale la pena, todos los demás pasos serán inútiles.
- Segunda etapa: Codificación o cifrado

La idea tiene que traducirse en un mensaje y las personas tienen que codificar los mensajes.
El emisor la transforma a un lenguaje compuesto por símbolos, signos, números, gráficos o
palabras que a su vez tienen un sentido y un significado a fin de organizar la transmisión. Los
símbolos deben ser elegidos por su conveniencia y su capacidad para trasmitir
adecuadamente la idea inicial.
La codificación está influenciada por los conocimientos, las habilidades, la experiencia,

intenciones, las competencias y el rol organizativo del emisor. El resultado de la codificación
es el mensaje y el contenido de la información se expresa de forma verbal y no verbal.
-Tercera etapa: Transmisión (canal)

El canal es el medio por el que va la comunicación, es por donde se trasmite el mensaje. El
tipo de comunicación utilizado requiere de un tipo de canal que es elegido para su trasmisión.
Hay diferentes tipos de canales que son: oral, memorándum, llamada telefónica, o redes
de computación: mensajería electrónica, chateo, correo electrónico. Los emisores pueden
seleccionar los canales y se comunican en el momento oportuno.
En la comunicación interpersonal los canales verbales y los no verbales desempeñan un

rol importante en el proceso.
- Cuarta etapa: Recepción

Se refiere a la recepción del mensaje por el (destinatario) receptor, ya sea la persona o el
grupo al que el mensaje iba destinado. Es necesario que el receptor funcione bien para que
el mensaje no se pierda o se distorsione, el receptor debe recibir el mensaje con sintonía.
Esta etapa tiene una gran relación con la otra que sigue, porque si no oye o no decodifica,
entonces no va a haber recepción.
- Quinta etapa: Decodificación o descifrado

La decodificación se produce cuando el mensaje es interpretado por el receptor.
18
Universidad
La fase de decodificación es esencial, ya que para que sea comprendido en la mente del
receptor. La fase de decodificación es esencial, ya que para que sea comprendido en la mente
del receptor, el mensaje tiene que tomar un sentido.
Si el receptor no comprende el mensaje, toda la comunicación será inútil. Aquí es cuando

las aptitudes, los conocimientos y el sistema sociocultural del receptor entran en juego a la
hora de interpretar el mensaje.
Algunas personas señalan la etapa de aceptación: que es cuando una vez que los
receptores han recibido y decodificado el mensaje tienen la oportunidad de aceptarlo o
rechazarlo. Esto depende de una decisión personal.
- Sexta etapa: Utilización

La utilización es el uso que se le da a la información que contiene el mensaje. El destinatario
ha recibido el mensaje y se le atribuye una significación. El receptor puede actuar, tomar
decisiones, cambios de la conducta, comportamientos y vivencias o puede desecharla,
guardarla para el futuro u optar por otra alternativa.
- Séptima etapa: Retroalimentación

El ciclo de la comunicación no puede ser completado sin la reacción del receptor
(destinatario). La retroalimentación es la que completa el ciclo de la comunicación cuando el
receptor reconoce el mensaje y responde al emisor. El mensaje fluye del receptor al emisor.
No puede haber una verdadera comunicación si el receptor no comunica al emisor su
comprensión del mensaje.
La utilización de la retroalimentación permite asegurarnos que el receptor interpreta el

mensaje conforme a las intenciones del emisor, permitiendo reducir los errores de
comprensión e interpretación. El receptor devuelve el mensaje al emisor convirtiéndose
entonces él mismo en emisor. La retroalimentación recorre al revés los canales empezando
otra vez el ciclo de la comunicación. La retroalimentación permite obtener muchas
soluciones a los problemas de los empleados y los directivos y posibilita saber cómo piensan
y sienten las personas. En la retroalimentación se expresan los problemas antes de que se
conviertan en una crisis.
La habilidad de la retroalimentación o lo que es lo mismo, el dar y recibir mensajes necesita
ser aprendida y ser desarrollada
19
Universidad
Existen varias formas de retroalimentación. Entre las acciones que surgen en la

retroalimentación están:
-Se está acuerdo se ha recibido correctamente y se actúa
-Se está desacuerdo: en el contenido del mensaje
-El receptor manda una respuesta no verbal, con la que se manifiesta que se ha recibido el
mensaje y se actúa en consecuencia
-Se puede reiterar el mensaje para estar seguro de que se ha recibido correctamente.
-Hacer preguntas con el objetivo de buscar más información sobre la parte del mensaje
-Contestar haciendo preguntas se manda una pregunta como respuesta (en rebote)
-Responde pero se manda un mensaje que es continuidad del anterior.
Es necesario que en la comunicación se establezca un proceso de retroalimentación,

para ello debe haber un retorno de la información que permita evaluar la reacción ante los
mensajes y como los han interpretado y aceptado los empleados. La función de la
retroalimentación tiene el objetivo de asegurar la terminación efectiva del ciclo en el proceso
de comunicación.
2. EL LENGUAJE COMO INSTRUMENTO DE COMUNICACIÓN
El lenguaje toma parte en todas las actividades del ser humano. Este uso es tan natural y
automático que no recibe casi nuestra atención, pero cuando oímos hablar un idioma diferente
del nuestro; cuando observamos a un niño que está aprendiendo a hablar; cuando nos
preguntamos cuál es la más correcta, entre dos formas, que podemos escoger para expresarnos,
entonces el lenguaje despierta nuestro interés.
El medio por el que nos comunicamos los seres humanos se llama lenguaje el cual se puede
definir como “un conjunto de signos estructurados que dan a entender una cosa”. En sus
orígenes, el hombre se comunicaba con lenguajes no verbales, mediante su cuerpo y sus órganos
sensoriales: la voz, el gesto, los movimientos, los ojos, por eso el lenguaje es la “facultad propia
del hombre para la expresión de sus ideas”.
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Universidad
El lenguaje nace como el más trascendental de los inventos que ha desarrollado el hombre
para comprender su mundo.
El lenguaje es el hecho que diferencia a la especie humana. Es necesario precisar el estudio

humanístico del lenguaje.
2.1. Lengua y habla
Cada grupo cultural tiene su propia lengua: español, inglés y francés, por ejemplo. La lengua es
un sistema abstracto de signos orales y de reglas para combinarlos y formar mensajes; la
realización concreta que cada individuo hace de su lengua se llama habla.
Saussure, importante lingüista de principios de siglo XX, compara el juego de ajedrez con
los conceptos de lengua y habla. El ajedrez posee un código que está constituido por una serie
de elementos tales como: un tablero, un número determinado de piezas y un conjunto de reglas.
Mientras un jugador respete este código abstracto puede llevarlo a la práctica dentro de ciertos
márgenes individuales. Por ejemplo, las piezas pueden ser de madera o de metal, puede
empezar moviendo un peón o un caballo. De la misma forma un hablante debe respetar un
código, una lengua; pero puede concretarlo de una manera personal.
El circuito del habla implica tres elementos fundamentales: un emisor que envía un
mensaje, el mensaje mismo y un receptor que decodifica el mensaje.
2.2. Funciones del lenguaje
En la comunicación verbal directa, Jakobson identifica estos seis elementos que, en forma
abreviada, intervienen de la siguiente manera: El “DESTINADOR manda un MENSAJE al
DESTINATARIO. Para que sea operante el mensaje requiere un CONTEXTO de referencia (un
‘referente’, según otra terminología, un tanto ambigua), que el destinatario puede captar, ya
verbal ya susceptible de verbalización; un CÓDIGO del todo, o en parte cuando menos, común
al destinador y al destinatario (o, en otras palabras, al codificador y al descodificador del
mensaje); y, por fin, un CONTACTO, un canal físico u una conexión psicológica entre el destinador
y destinatario, que permite tanto al uno como al otro establecer y mantener una comunicación.
Todos estos factores indisolublemente implicados en toda comunicación verbal, podrían ser
esquematizados así:”
CONTEXTO
DESTINADOR MENSAJE DESTINATARIO
CONTACTO
CÓDIGO
El lingüista Luis Hernán Ramírez (1997) describe cada uno de los elementos del modelo de
Jakobson de la siguiente manera:
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Universidad
A) Emisor (destinador, hablante, locutor, codificador) es el que produce un mensaje utilizando

las reglas de un código específico. El emisor (persona o aparato) transmite el mensaje
codificado. La codificación en el emisor va del sentido al signo.
B) Receptor (destinador, oyente, interlocutor, decodificador) es el que reproduce un mensaje
utilizando las reglas de un código especial. El receptor (persona o aparato) es el que codifica
el mensaje. La decodificación va del signo al significado.
C) Contexto (o referente) es todo aquello a lo que remite el mensaje en el mundo
extralingüístico, real o imaginario.
D) Mensaje es la sucesión de signos codificados que un emisor transmite a un receptor. Lo que
se transmite no es el significado propiamente sino la forma codificada del mensaje que varía
según el código. El significado del mensaje se desprende o aparece en la decodificación del
mensaje.
E) Código es el conjunto de signos convencionales destinados a representar y transmitir la
información (sustancia del mensaje) entre un emisor (fuente de señales) y un receptor
(punto de destino). El código comprende los signos específicos de un sistema y las reglas de
combinación propias del sistema. El código debe ser común para el emisor y el receptor. En
las lenguas naturales, los signos son los morfemas y las palabras y las reglas de combinación
constituyen la gramática.
F) Contacto (o canal) es el soporte físico de la transmisión del mensaje, es el medio por el cual
se transmite el código. En la comunicación hablada el canal es la voz humana. Existen
muchos medios para la transmisión de los signos de códigos cada vez más modernos: la
hoja de papel, el cable eléctrico, las ondas hertzianas, bandas y frecuencias sonoras, satélite
artificial, microondas, etc.
En relación con estos elementos de la comunicación, se distinguen las siguientes funciones

del lenguaje que acompañan a las intenciones básicas del hombre cuando quiere comunicarse
con otros:
f. Referencial
f. Emotiva f. Poética f. Conativa
f. Fáctica
f. Metalingüística
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Universidad
A) La función representativa: es aquella por la cual el lenguaje llega a transmitir su contenido,

requiere un sistema de signos representativos, de sucesos o cosas, es propia solamente del
hombre que es capaz de simbolizar con ideas su realidad.
B) La función expresiva: es el que manifiesta el estado psíquico del hablante.
C) La función apelativa: por medio de esta se actúa sobre el oyente para digerir o atraer su
atención, puede compararse con las señales de tránsito de las grandes ciudades. El
lenguaje es, en primer término, una llamada al oyente.
2.3. Lenguaje y el cerebro humano
El Dr. Roger Sperry, premio Nobel 1981, en los años sesenta, setenta y ochenta, mediante
experimentos en animales y en pacientes que sufrían de epilepsia incurable, descubre que cada
hemisferio cerebral posee funciones especializadas. Así, tenemos que el cerebro humano se
divide en dos hemisferios. El hemisferio izquierdo es el “cerebro lógico” y está implicado en
lenguaje y el análisis y el hemisferio correcto es el “cerebro creativo,” implicado en soñar
despierto y la imaginación. El hemisferio izquierdo controla al derecho del cuerpo mientras que
el hemisferio correcto controla el izquierdo.
Roger Sperry descubrió las diferencias estructurales y funcionales que existen entre los
hemisferios cerebrales continúan muchas teorías que enfatizan una separación entre ambos y
sobre cómo la dominancia o preferencia hemisférica afecta no solo la manera de procesar la
información de una persona sino que también influye en las emociones y actitudes humanas.
El hemisferio izquierdo controla todas las operaciones secuenciales esto significa que es
necesario completar una tarea antes de comenzar la siguiente, descomponiéndola en piezas y
analizando una por una, procesando la información usando el “método analítico”, que es el
método tradicional de enseñanza en casi todas las escuelas.
El hemisferio izquierdo procesa la información de manera gradual, predecible, detallada,

ordenada, rutinaria y atiende más a los detalles y al razonamiento lógico paso por paso. Por el
contrario, las personas cuyo hemisferio derecho es el dominante procesan varios esquemas
simultáneamente, de manera global, y procesa mediante el método de “síntesis”, en donde se
resuelve un problema como un todo.
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Universidad
Las personas con dominancia cerebral derecha son más visuales, procesan la información del
todo a las partes, usan mucho la intuición y se saltan pasos sin seguir un orden lógico para
solucionar los problemas, son capaces de comprender datos incompletos, tienden a atender
varias tareas simultáneamente, quizá a esto se deba que son más creativos aunque esto los hace
aparecer como si no terminaran nada.
El hemisferio derecho es el lado más intuitivo del cerebro, prefiere la información visual,
gráfica, experimental, espontánea y desordenada, capta los colores, las relaciones espaciales,
las figuras, se enfoca más a las imágenes grandes que a los detalles, tiende a la distracción y a la
diversión.
Es el hemisferio dominante cuando vemos la televisión o se juegan videojuegos.
2.4. Determinación de las áreas del lenguaje
Un procedimiento llamado correspondencia cortical del estímulo es una técnica que se utiliza
para analizar las regiones del cerebro que se relacionan con el discurso. Al realizar la
neurocirugía para tratar epilepsia o para quitar tumores por ejemplo, el estímulo eléctrico
de áreas discurso-relacionadas en la corteza evita que el paciente pueda nombrar las cosas
que se muestran ellas y pueden también prevenir su capacidad de producir enunciados
gramaticales coherentes.
Area de Wernicke
Fig. : Áreas del lenguaje: comprensión del habla (área de Wernicke, 22 de

Brodmann) y emisión del habla (área Broca, 45 de Brodmann), córtex visual.
córtex, auditivo, córtex motor y Giro angular.
La corteza visual es la pieza de la corteza cerebral que es responsable de tramitar la

información visual. La corteza auditiva en la corteza cerebral tramita la información auditiva
y como parte del sistema sensorial para oír, realiza funciones básicas y más altas de la
audiencia.
El área de Wernicke es un área en la corteza cerebral relacionada con el discurso y está

implicada en lenguaje hablado y escrito. Esta área fue nombrada después de Carl Wernicke,
neurólogo Alemán que descubrió que el área está relacionada con cómo las palabras y las
sílabas son pronunciadas.
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Universidad
El área de Broca es un área en el lóbulo frontal del cerebro que se relaciona con la
producción de discurso. El área se nombra después de Pierre Paul Broca que notó una
capacidad empeorada de producir discurso en dos pacientes que habían sufrido daño a la
región.
3. Características del proceso comunicativo
Inevitable.- Por su propia naturaleza, el hombre nace para vivir en grupo y por lo tanto tiene
que comunicarse con los demás.
Continuo. - Porque se inicia prácticamente desde que el hombre se encuentra en gestión y solo
se interrumpe cuando éste muere.
Irreversible. - Porque el constante intercambio de mensajes logra que el hombre avance en su

desarrollo, se supere. (Recuérdese que todo mensaje origina una respuesta).
4. PUENTES DE COMUNICACIÓN: ACTITUDES DE INTEGRACIÓN, COOPERACIÓN,

PARTICIPACIÓN, SOLIDARIDAD Y EMPATÍA.
Muro: Definiremos como muro en el concepto de puentes de la comunicación como aquellos

que nos impiden el paso para establecer una mejor comunicación y así lograr un mejor
desarrollo en el ámbito comunicativo ya que muchas veces la falta de comunicación es
provocada por los muros que existen entre las personas y la falta de interés de construir puentes
que nos ayuden a atravesar esos muros es lo que provoca la preexistencia de los mismos.
Dentro del proceso de la comunicación se pueden presentar interferencia o ruidos.
Las interferencias se conocen como todo aquello que provoca una distorsión en el mensaje.
En el proceso de la comunicación existen perturbaciones, las cuales no permiten que dicho
proceso se lleve a cabo naturalmente, se le conoce con el nombre de ruido o barreras.
Puentes: Definiremos en esta ocasión puentes en el concepto, de puentes de la comunicación
como aquellos que nos permiten el paso para establecer una mejor comunicación y así lograr
un mejor desarrollo en el proceso de comunicación. Los puentes nos sirven de mucho ya que
son de gran utilidad para atravesar los muros que nos impiden una buena comunicación, claro
como ya lo habíamos mencionado en la comparación los puentes no son fáciles de crear y mucho
menos cuando hay un motivo de por medio que nos impide el paso para establecer una buena
comunicación; sin embargo son muy necesarios para establecer una buena comunicación; sin
embargo son muy necesarios para establecer una buena comunicación y romper las barreras
que nos impiden la misma.
Integración.- Es parte de los puentes de la comunicación que permite a un individuo adaptarse
o integrarse a un grupo social (ejemplo: cuando una persona es de recién ingreso a una
comunidad o grupo social).
Participación.- Es parte de los puentes de la comunicación que permite a un individuo participar
en las actividades u opiniones de un grupo social (ejemplo: cuando nos reunimos a participar en
eventos deportivos).
Cooperación.- Es parte de los puentes de la comunicación que permite a un individuo cooperar
en conjunto con otros individuos para lograr un fin común (ejemplo: cuando un grupo de
estudiantes se cooperan para organizar una fiesta).
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Universidad
Solidaridad.- Es parte de los puentes de la comunicación que permite a un individuo ayudar en

conjuntos con otros individuos para lograr un fin social (ejemplo: cuando un grupo de personas
se une para ayudar a los damnificados del tsunami).
Empatía.- Es parte de los puentes de la comunicación que permite a un individuo ponerse en el
lugar de otro cuando éste último tiene dificultades (ejemplo: cuando entendemos a un amigo y
nos ponemos en su lugar después de que ha tenido un problema x).
5. BARRRERAS DE LA COMUNICACIÓN
5.1. BARRERAS AMBIENTALES DE LA COMUNICACIÓN
La barrera ambiental. Se produce como un agente externo. Por ejemplo, unas personas están
platicando y existe mucho bullicio en su entorno, puede ser porque están en la vía pública, una
cafetería ruidosa o existe un sonido muy intenso de máquinas.
La Distancia entre dos personas que dialogan.
El Ruido, es un molesto obstáculo en el proceso, cuando es muy intenso incluso es un
contaminante para el ambiente, si éste no se puede controlar.
Las interferencias Odoríficas, cuando existe la presencia de olores desagradables, también se
convierten en una interferencia.
Las interferencias Visuales, cuando no hay una visibilidad clara de las cosas.
La Temperatura es otra interferencia en una conversación, si tenemos la presencia de mucho
calor, o se encuentra en un lugar muy cerrado, influye en la comodidad de quien nos escucha.
La Iluminación, otra importante interferencia que puede convertirse en un obstáculo
determinante en un proceso de comunicación.
La Ventilación por consiguiente es otra interferencia que interviene en el proceso de
comunicación si no es la adecuada en una zona de calor o frío.
5.2. BARRERAS FISIOLÓGICAS DE LA COMUNICACIÓN: INCAPACIDAD AUDITIVA Y VISUAL,

TARTAMUDEO Y PROBLEMAS PARA HABLAR, FALLAS EN EL USO DE LA MEMORIA.
Incapacidad auditiva y visual: Falla de capacidad para hacer, recibir o aprender una cosa.
Tartamudeo y problemas para hablar: Hablar o leer con pronunciación entrecortada y
repitiendo algunas sílabas, este problema puede limitar al individuo y hasta hacerle desarrollar
un complejo que le impida relacionarse plenamente.
Fallas en el uso de la memoria: Incumplimiento e incapacidad para hacerse cargo de una
obligación.
5.3. BARRERAS PSICOLÓGICAS DE LA COMUNICACIÓN: ACTITUDES DE RECHAZO,

ESTEREOTIPOS Y PREJUICIOS, TIMIDEZ Y EXTROVERSIÓN EXCESIVA.
Actitudes de rechazo. Es el comportamiento negativo de la persona.

Estereotipos: Opinión o concepción muy simplificada de algo o alguien.
Prejuicios: Juzgar de las cosas o las personas antes del tiempo oportuno o sin tener cabal
conocimiento.
Timidez: Actuar de una persona que se siente cohibida de actuar o hablar en presencia de otras
personas con las que tiene poca confianza.
Extroversión excesiva: Propensión a salir hacia fuera, a interesarse por lo exterior, que
caracteriza un cierto tipo de personalidad.
5.4. BARRERAS CULTURALES DE LA COMUNICACIÓN: DIFERENCIAS CULTURALES Y

EDUCATIVAS, ESTILOS DEL HABLA: COLOQUIAL, LITERARIA, TÉCNICA.
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Universidad
Diferencias culturales y educativas:

Hay que tener en cuenta que hablar de etnias, quiere decir hablar en otra lengua, con otro tipo
de costumbres y con niveles sociales y educativos bajos. Y por tal motivo una barrera que nos
impide la comunicación.
Puesto el nivel económico que tengamos y la preparación que hayamos recibido, se nos dificulta
la comunicación con personas de nivel alto o bajo según sea el caso. Ejemplos: Una persona de
nivel alto al comunicarse con una empleada doméstica, no podrían entenderse al máximo
puesto que la empleada es de nivel bajo y utiliza otros términos y es cuando hacemos emergente
la existencia de un puente de la comunicación para solucionar ese obstáculo.
Las lenguas cuando son las habladas en una vasta extensión territorial, tienden a diferenciarse.
Las diferencias de idiomas y en algunos casos de dialectos es un problema típico, ya sea en la
misma región o en un país distinto al de origen, ejemplo: un extranjero por su idioma no podría
comunicarse con un mexicano o viceversa, de igual forma un japonés con un argentino. Puesto
que el idioma es diferente y en este caso una limitante.
Estilos del habla:

Coloquial: El lenguaje que utilizamos en la vida diaria: con los amigos, vecinos, compañeros de
escuela, no requiere de una formalidad absoluta. Sin embargo en el mismo leguaje utilizado
tenemos algo distintivo, el hecho de que nuestros jóvenes en la llamada época actual, utilizan
ciertos términos que una persona en edad adulta no entiende y se rompe el proceso al no haber
un entendimiento claro del mensaje.
Literaria: Lenguaje utilizado por los escritores y que lo hace significativo, se convierte en una
barrera al no ser entendido el mensaje tan claramente por ejemplo en un poema, tendríamos
que conocer exactamente el significado que le está dando el escritor para entenderle.
Técnica: Lenguaje utilizado en las ciencias y que dependiendo de la especialidad, se convierte
en un obstáculo cuando una persona con distinta especialidad o en ocasiones carente de una
especialidad no entiende los tecnicismos propios de una disciplina.
5.5. BARRERAS TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN: FALLAS EN LOS CANALES DE

COMUNICACIÓN.
Fallas en los aparatos que nos sirven como canales de comunicación y en ellos encontramos, el
teléfono, la T.V., el radio, etc., cuando alguno de ellos no se encuentra en optimo estado y nos
limita una comunicación se le llaman fallas Técnicas en el proceso de la comunicación.
5.6. BARRERAS SEMÁNTICAS
Tienen que ver con el significado de las palabras; cuando no precisamos su sentido, éstas se
prestan a diferentes interpretaciones y así el receptor no interpreta lo que dijo el emisor, sino
lo que su contexto cultural le indica.
Ej.: Éste sí que es un pesado.
6. LA COMPETENCIA COMUNICATIVA
La expresión "Communicative competence" fue introducida por vez primera en la literatura por
Dell Hymes (1972), refiriéndose a la habilidad de los hablantes nativos para usar los recursos de
su lengua de forma que no fueran sólo lingüísticamente correctos, sino también, socia lmente
27
Universidad
apropiados (Oliva, 1998). La competencia comunicativa2 se define como "el conocimiento que
nos permite utilizar el lenguaje como instrumento de comunicación en un contexto social
determinado" (Perez, 1996). Es un concepto dinámico basado en la negociación de significado
entre los interlocutores, aplicable tanto a la comunicación oral como a la escrita, que se actualiza
en un contexto o una situación particular. El Consejo de Europa (2001) analiza la competencia
comunicativa en 3 componentes: sociolingüístico (aspectos socioculturales o convenciones
sociales del uso del lenguaje), lingüístico (abarca los sistemas léxico, fonológico, sintáctico y las
destrezas y otras dimensiones del lenguaje como sistema) y pragmático (la interacción por
medio del lenguaje, así como todos los aspectos extra y paralingüísticos que apoyan la
comunicación); cada uno de los cuales consta de 3 elementos: unos conocimientos declarativos
("Conceptos": un Saber), unas habilidades y destrezas ("Procedimientos": un Saber Hacer) y una
competencia existencial ("Actitudes": un Saber Ser).
Las competencias comunicativas implican el despliegue de capacidades relacionadas con el

uso del lenguaje, competencias lingüísticas, discursivas, pragmáticas, etc. Las competencias en
la lengua escrita y las habilidades lingüísticas, desde el enfoque funcional y comunicativo de los
usos sociales de la lengua, se concretan en cuatro: escuchar, hablar, leer y escribir;
contextualizadas en una gran variedad de géneros discursivos, orales y escritos (exposiciones
académicas, debates, presentaciones, entrevistas, reseñas, asambleas, cartas, narraciones,
autobiografías, tertulias, etc.)
Por su marcado carácter instrumental –simbólico y social- en el proceso de enseñanza –

aprendizaje y por su complejidad, cabe reseñar las concepciones de leer y escribir de las que
partimos (siguiendo Roca, 1995, que parte de la revisión de ideas sobre el aprendizaje de la
lectura por parte de autores como C. Chomsky, F. Smith y K. Goodman entre otros; y del
aprendizaje de la escritura por parte de autoras como E. Ferreiro, A. Teberosky y L. Tolchinsky):
La LECTURA se define como un proceso de coordinación de diversas informaciones

encaminadas a la obtención de la información que se buscaba o se esperaba encontrar. La
lectura no es sólo descifrar un código para pasar después a la comprensión, las informaciones
que se coordina a fin de obtener un significado expresado lingüísticamente son de índole
diversa: visual (secuencia de letras, diferencias de los caracteres, la organización de las palabras
en el texto...), no visuales (el conocimiento sobre el tema que se está leyendo, aquello que se
espera encontrar...).
La ESCRITURA es un sistema de representación. El proceso de apropiación, por el que los

niños comprenden la naturaleza alfabética de nuestra escritura solo llega al final del proceso de
reconstrucción, mientras manejan distintas hipótesis sobre la naturaleza de las relaciones que
se establecen entre los distintos elementos y en cada momento del proceso sus producciones
escritas serán diferentes en función de las hipótesis que vayan manejando. Según este
planteamiento, el lenguaje escrito no es el lenguaje oral transmitido por escrito, sino una
variedad del lenguaje que dispone de medios propios, tienen características propias y se utiliza
en situaciones distintas según diferentes funciones de la comunicación.
2 Se entiende por competencia en comunicación lingüística la habilidad para utilizar la lengua, es decir, para expresar e interpretar conceptos,
pensamientos, sentimientos, hechos y opiniones a través de discursos orales y escritos y para interactuar lingüísticamente e n todos los posibles
contextos sociales y culturales.
Escuchar, hablar y conversar son acciones que exigen habilidades lingüísticas y no lingüísticas para establecer vínculos con los demás y con el
entorno. Conllevan la utilización de las reglas propias del intercambio comunicativo en diferentes contextos, y la identificación de las características
propias de la lengua hablada para interpretar y producir discursos orales adecuados a cada situación de comunicación.
28
Universidad
La importante difusión del concepto de competencia comunicativa en los estudios de

adquisición y enseñanza de lenguas está relacionada directamente con la distinción realizada
por Chomsky (1965) entre competencia y actuación.
Por lo tanto, para Chomsky, la competencia es el conocimiento que el hablante-oyente tiene

de la lengua, y la actuación es el uso real de la lengua en situaciones concretas. Chomsky está
interesado en estudiar la competencia, no la actuación. Desde la perspectiva del estudio de la
lengua como sistema no está interesado en el uso del lenguaje o en la adquisición y enseñanza
de lenguas. Su interés se dirige al desarrollo en una teoría lingüística centrada principalmente
en las reglas gramaticales.
Aunque en un principio Chomsky aceptó que todos los aspectos relacionados con el uso se
incluían en la actuación, más tarde reconoció que algunos aspectos del uso son sistemáticos y
están gobernados por reglas. Así, en 1980, reconoció que, además de la competencia gramatical,
también existe la competencia pragmática; está referida al conocimiento de las condiciones y al
modo de uso apropiado conforme a varios fines, y aquella, la competencia gramatical, referida
al conocimiento de la forma (Chomsky, 1980: 224).
Además de centrarse en el conocimiento y no en la capacidad o habilidad para utilizar este

último en la comunicación interpersonal, el concepto de «competencia lingüística» está unido
al conocimiento de la lengua por parte de los hablantes monolingües nativos. El concepto de
«hablante nativo ideal» es difícil de aceptar puesto que no todos los hablantes de una lengua
son competentes y pueden distinguir oraciones gramaticales de oraciones no gramaticales.
Además, hablantes no nativos pueden distinguir ciertos tipos de oraciones gramaticales y no
gramaticales con más exactitud que algunos hablantes nativos.
El concepto de competencia de Chomsky provocó reacciones importantes entre los

investigadores situados fuera del marco de la gramática generativa (Lyons, 1970; Campbell y
Wales, 1970; Hymes, 1972). Se considera inadecuado porque se limita a la competencia
lingüística del hablante-oyente ideal en una sociedad homogénea y no considera aspectos
centrales del uso de la lengua. En efecto, el concepto de competencia propuesto por Chomsky
supone una abstracción e idealización, que no tiene una relación directa con la capacidad y
habilidad para utilizar una o varias lenguas en la comunicación interpersonal por parte de
hablantes monolingües y plurilingües en sociedades multiculturales. Es un concepto útil dentro
de la gramática generativa, pero que se torna demasiado reduccionista si se aplica a la
adquisición y enseñanza de lenguas.
Sin embargo, es preciso reconocer, como considera Llurdá (Llurdá 2000: 86), que la definición
de Chomsky representa el punto de partida de otros enfoques posteriores y que, además, la
controversia sobre el concepto de competencia lingüística ha favorecido la aceptación del
concepto de competencia comunicativa como concepto fundamental en la adquisición y
enseñanza de lenguas.
Las competencias comunicativas implican el despliegue de capacidades relacionadas con el

uso del lenguaje, competencias lingüísticas, discursivas, pragmáticas, etc. Así, en un proceso de
comunicación intervienen por lo menos cuatro aspectos: escuchar, hablar, leer y escribir. Es
bueno señalar que la lectura aquí se debe entender como un proceso encaminado a la obtención
de información que sea útil para lograr la finalidad del proceso comunicativo. Así, leemos los
signos que aparecen en el otro, no solo los códigos, sino los elementos comunicacionales que
escapan a una codificación exacta. Y la escritura se debe entender como un proceso de
29
Universidad
representación, no solo desde el uso de una lengua formal, sino de la búsqueda por querer
comunicar lo que se piensa.
Así la reflexión en torno a las competencias comunicativas, relacionadas con los procesos
cognitivos, nos muestra cómo la complejidad del proceso de comunicación involucra diferentes
aspectos entre los que se cuenta desde lo neurolingüístico, la negociación de significados, el
saber, el saber ser y el saber hacer. El uso del lenguaje y la forma de escribir y de hablar que
implica una intención fundamental para lograr el fin de la comunicación: tener un encuentro o
por qué no, un desencuentro que nos permite recordar que la comunicación es un proceso
complejo en el que se involucran emociones, afectos, competencias, costumbres, etc.
El modelo de lengua que subyace en este concepto de competencia, implica, desde luego,
que la única función de las lenguas no es nombrar, sino que ellas también están organizadas
para lamentarse, alegrarse, rogar, prevenir, defender, atacar; están relacionadas con las
distintas formas de persuasión, dirección, expresión y juegos simbólicos.
El verdadero sentido de las lenguas humanas sólo puede llegar a ser comprendido en el
ámbito natural de su uso para permitir la conversación, la interacción comunicativa, el trato
verbal cotidiano, la vida en sociedad.
Así entendidas, las lenguas dejan de ser meros sistemas semióticos abstractos, inmanentes,
ajenos a las intenciones y a las necesidades de los hablantes, y se convierten en teatros, en
espacios de representación, en repertorios de códigos culturales cuya significación se construye
y se renueva de manera permanente por medio de estrategias de participación, de cooperación
y de convicción.
La competencia comunicativa se configura por la adquisición y desarrollo de una serie de

competencias:
6.1. La competencia lingüística: Se caracteriza por la capacidad de un hablante para producir e

interpretar signos verbales. El conocimiento y el empleo adecuado del código lingüístico le
permiten a un individuo crear, reproducir e interpretar un número infinito de oraciones. El
conocimiento y el empleo se vinculan con dos modalidades diferentes de la lengua: la lengua
como sistema de signos y la lengua en funcionamiento, en uso.
6.2. La competencia paralingüística: Es la capacidad de un hablante para utilizar de manera

adecuada determinados signos no lingüísticos que le permiten expresar una actitud en
relación con su interlocutor y con lo que dice: ya sea para declarar, interrogar, intimidar,
rogar, ordenar, etc. En las comunicaciones orales, esta competencia se manifiesta en el
empleo de los signos entonacionales: tono de la voz, cadencia o ritmo y énfasis en la
pronunciación. En las comunicaciones escritas, se manifiesta por medio del empleo de los
signos de puntuación, de las sangrías, de los nomencladores, de la distribución general del
espacio, tipos de letras, etc. Estos recursos nos permiten identificar la división de un texto
escrito en capítulos, párrafos, temas y subtemas.
6.3. La competencia kinésica: Se manifiesta en la capacidad consciente o inconsciente para

comunicar información mediante signos gestuales, como señas, mímica, expresiones
faciales, variados movimientos corporales, etc. Estos signos pueden ser expresiones propias
o aprendidas, originales o convencionales. Al igual que quinesiología, cinemática,
cinematógrafo, cinema, esta palabra se genera de una raíz griega que significa movimiento.
30
Universidad
6.4. La competencia proxémica: Esta competencia consiste en la capacidad que tenemos los
hablantes para manejar el espacio y las distancias interpersonales en los actos
comunicativos. Las distancias entre los interlocutores, la posibilidad de tocarse, el estar
separados o en contacto, tienen significados que varían de una cultura a otra. Los códigos
proxémicos se establecen, entonces, según la cultura, las relaciones sociales, los roles, el
sexo, la edad. La competencia proxémica es esa habilidad que tenemos para crear,
transformar y apropiarnos de espacios, tanto en la vida pública como privada. Ella nos
permite asignarle significado al respeto o a la transgresión de esas distancias
interpersonales y de los espacios codificados por los distintos grupos sociales.
6.5. La competencia pragmática: El punto de partida de esta competencia es la consideración

del hablar como un hacer. Todos los usuarios de una lengua tienen una capacidad que les
permite asociar los enunciados con los contextos en que dichos enunciados son apropiados.
El contexto no es, desde luego, sólo el escenario físico en el que se realiza el acto
comunicativo, sino también esos conocimientos que se asumen como compartidos entre
los participantes.
Un acto comunicativo no es algo estático ni un simple proceso lineal; por el contrario,

un acto comunicativo es un proceso cooperativo de interpretación de intenciones, en el
cual un hablante intenta hacer algo, el interlocutor interpreta esa intención, y con base en
esa interpretación elabora su respuesta, ya sea lingüística o no.
Recordemos que la pragmática es la disciplina que se ocupa de estudiar el uso que los
hablantes hacen del lenguaje en un contexto lingüístico o extralingüístico.
De esta manera, podemos afirmar que la pragmática parte del supuesto de que la
comunicación es la función primaria del lenguaje.
Por eso, teniendo presente lo anterior, vamos a definir la competencia pragmática como
la habilidad para hacer un uso estratégico del lenguaje en un medio social determinado,
según la intención y la situación comunicativa; es saber ejecutar acciones sociales mediante
el empleo adecuado de signos lingüísticos, o de signos de otros códigos no lingüísticos,
utilizados de acuerdo con unas intenciones y con unos fines deseados.
Según pretenda con su acto comunicativo informar, ordenar, interrogar, impugnar,

sugerir, rogar, etc., el sujeto hablante necesita plantearse con precisión varias preguntas, si
aspira a alcanzar con éxito sus propósitos:
- Cuál es el motivo, la finalidad y el contenido de su acción comunicativa.

- A quién va dirigida.
- Cuándo es el momento adecuado para emprenderla.
- Dónde debe efectuarla.
6.6. La competencia estilística: Es el complemento indispensable de la competencia

pragmática, puesto que la competencia estilística se manifiesta en esa capacidad para saber
cómo decir algo, cuál es la manera más eficaz de conseguir la finalidad propuesta. ¿Cómo
hemos de decirlo para obtener lo que queremos? sería la pregunta clave para esta
competencia.
31
Universidad
Las actitudes estilísticas del hablante hacia su interlocutor —como la cortesía, la

amabilidad, la paciencia, el enfado, la displicencia— son determinantes en la estructuración
de los enunciados.
Observemos, por ejemplo, las diferencias que existen en los dos enunciados siguientes,
utilizados ambos para conseguir que alguien cierre la puerta:
1. ¡Cierre la puerta, caramba!

2. Por favor, ¿sería tan amable de cerrar la puerta?
Además del principio de cooperación, están en estrecha relación con la competencia

estilística las siguientes cuatro máximas:
- Sé claro: evita la oscuridad en la expresión.

- Evita la ambigüedad.
- Sé breve.
- Sé ordenado.
Es evidente que el cómo se dice algo puede provocar aceptación o rechazo en el

interlocutor y enriquecer o empobrecer la significación.
6.7. La competencia textual: “Es la capacidad para articular e interpretar signos organizados en
un todo coherente llamado texto. La competencia textual implica las competencias
consideradas anteriormente y, además, las competencias cognitiva y semántica”. La noción
de texto ha sido objeto de arduas disquisiciones para su definición.
En la actualidad, se acepta que un texto, “debe ser resultado de la actividad lingüística

del hombre, ha de tener incuestionablemente una específica intención comunicativa y, por
último, ha de explicitarse con suficiencia el contexto en el cual se produce” Nosotros vamos
a definirlo de un modo más simple como cualquier comunicación elaborada con base en un
determinado sistema de signos y dotada de un propósito comunicativo específico.
6.8. La competencia cognitiva: La enciclopedia cultural de cada hablante-oyente real le permite

reconocer e interpretar los contenidos científicos, socioculturales o ideológicos de un texto.
La capacidad para llevar a cabo esa labor descodificadora es precisamente la competencia
cognitiva. Ella hace posible que podamos comprender e interpretar textos de carácter
científico, técnico, literario, político, periodístico, comercial, etc., pues para adelantar ese
proceso debemos tener un conocimiento de las maneras específicas como dichos textos se
estructuran y se formulan.
6.9. La competencia semántica: Cuando le asignamos el significado adecuado a cualquier signo

o establecemos su relación con un referente determinado, estamos haciendo una
demostración de nuestra competencia semántica. De igual manera, cuando
comprendemos el sentido de una frase o de una oración, o cuando realizamos la
interpretación global de un texto.
Veamos algunos ejemplos con textos escritos: Si reconocemos la diferencia que existe
entre accesible y asequible (e incluso si no recurrimos al “híbrido” acsequible, tan frecuente
en estos tiempos), podemos construir oraciones como:
La directora del proyecto es una persona muy accesible.
32
Universidad
En realidad, el contenido de esa lectura no me pareció accesible.

Ese apartamento te resultaría asequible si lograras reducir la cuota de pago.
Dada su estatura, para él son asequibles todos los bombillos.
O también, si después de leer los siguientes versos de Alejandro González, establecemos

la correspondiente relación con el referente:
“Señora del aire graciosa, ágil, de alas transparentes llevando el sol a cuestas de la rama
al estanque, incansable”.
En el primer ejemplo, la competencia semántica se manifiesta en la capacidad para

asignar significados a las palabras; y en el segundo, para asignar referentes (como los textos
literarios se caracterizan por su pluralidad semántica y simbólica, sus referentes son menos
precisos y consolidados que los de los textos científicos.
Para terminar, podemos observar cómo el concepto de competencia textual concuerda

bastante con el de competencia comunicativa, ya que el proceso de codificar o descodificar
textos implica el concurso de variadas competencias: lingüística, paralingüística,
pragmática, etc.
Esperamos que nos haya quedado claro que la noción de COMPETENCIA

COMUNICATIVA trasciende la de competencia lingüística, pues para comunicarnos de
manera eficaz necesitamos conocimientos verbales y no verbales (quinésicos y
proxémicos), normas de interacción y de interpretación, estrategias para conseguir las
finalidades que nos proponemos y conocimientos socioculturales (valores, actitudes, roles,
relaciones de poder, etc.).
Por otra parte, las competencias comunicativas esenciales que deben ponerse en práctica en la
actividad laboral son: saber escuchar, capacidad de exponer las ideas de forma coherente y
convencer, y capacidad para trabajar en equipo.
a) Saber escuchar
Hay quien dice que la verdadera comunicación no comienza hablando, sino escuchando,
también que las personas tienen dos oídos y una sola boca lo que indica que hay que escuchar
más que hablar. Simón L. Dolan e Irene Martín (2000) plantean: “Además, puesto que escuchar
parece no requerir un gran esfuerzo tenemos la capacidad de procesar información tres o cuatro
veces más rápidamente que el hablar de las personas-, muchas veces no se le presta atención o
se la da por supuesta”. Más que escuchar, nos oiríamos a nosotros mismos, lo cual se coloca
como barrera de la comunicación.
El saber escuchar no es escuchar solamente datos, hechos, sucesos, acontecimientos, sino

estar atentos también a los gestos, la mímica, el tono, es decir, la situación comunicativa
integradora.
Varias investigaciones dieron como resultado que nos gusta oír la información que más se
adapta a nuestro propio estilo de escucha.
Los directivos y empleados tienen que comprender los diferentes estilos de escucha y que
respondan de forma coherente con los mismos. Los estilos que no mantienen dicha congruencia
aparecen en las barreras comunicativas.
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Universidad
Hay varias clasificaciones de los estilos de escucha. También la escucha puede clasificarse:
- La escucha superficial: cuando aparece algo de interés que el receptor quisiera escuchar.
- Escucha centrada: está pendiente de lo que dice el que habla pero está modificando lo que
escucha con sus percepciones, pensamientos, ideas, sentimientos, deseos, valores y
voluntad, de acuerdo a su personalidad además de reflexionar en lo que, por su parte, va a
responder.
- La escucha proyectiva: es cuando el receptor escucha tratando de pensar anticipadamente
en lo que el otro va a decir, cree e intenta pensar lo que está pensando el otro, es quien se
pone en el lugar del que está hablando e intenta imaginar lo que este piensa y siente mientras
habla. Este tipo de escucha es necesaria y útil en entrevistas, despachos, reuniones,
convenios o cualquier clase de relaciones de negocio, y le son favorables las palabras con
carga emotiva, y que sugieren intenciones.
El saber escuchar no es la exposición pasiva a los sonidos, es un proceso activo, consciente,

que requiere la recepción comprensible de la comunicación cuya base es la atención, requiere
también pensamientos, ideas, emociones, sentimientos, deseos, valores y voluntad pero
además exige calma y respeto por los demás.
La actitud del saber escuchar en las personas admite:
-que las personas se expresen libremente,

-darle la razón cuando lo tiene
-excusarse cuando se comete un error,
-supone la tolerancia
-el reconocimiento al otro.
Las competencias de saber escuchar supone:
-la atención
-la paciencia
-la receptividad
-capacidad de escuchar
-interés en atender las aclaraciones
- explicar j las vivencias del otro,
-las ideas de los demás no descalificarlas
-hay que contener en sus sentimientos al otro
-elevarle la autoestima.
El saber escuchar tiene los siguientes pasos:
-Percepción: es cuando el receptor escucha las palabras, números, frases, oraciones, integradas
en una idea completa que trasmite el emisor.
-Interpretación: es cuando el receptor trata de entender lo que emisor le dice.
-Evaluación: es cuando el receptor realiza una valoración de lo escuchado.
-Respuesta: es cuando el receptor responde a lo escuchado.
Fernández (1995) plantea que “La capacidad para escuchar está muy relacionada con la
empatía, constituye su condición, pues supone atender de modo activo y sensible, los
sentimientos, ideas y conflictos del otro sin anticipar ni evaluar, desprendiéndose de los propios
referentes sin perder la propia identidad.”
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Universidad
En la actividad laboral el directivo desempeña un importante papel en la comunicación

interpersonal.
Al escuchar, debe brindarle una especial atención a lo que piensan y dicen los demás, no se
trata de hablar y hablar, el saber escuchar, es no sólo oír íntegramente las palabras del
interlocutor, sino también entender lo que se dice, captar tonos, gestos, mímicas, ritmos, pausas
e incluso silencios, pues son signos no verbales que complementan la comunicación.
Desarrollar la competencia comunicativa interpersonal, saber escuchar, es recibir los

criterios del emisor sin cambiarle el sentido a su mensaje, es permitir más entrada de
información que puede ser útil para la consecución de metas y objetivos.
Hay costumbres negativas cuando uno escucha, dentro estas se encuentran:

- ir con idea preconcebida o adaptarlo todo a los conocimientos y a la conveniencia
-demostrar falta de interés sobre el tema se está tratando
-fijarse demasiado en el medio ambiente
-fijarse demasiado en la imagen de interlocutor
-brindarle demasiado el énfasis interior de la persona (emociones, sentimientos, deseos)
-descuidar el contenido
-interrumpir al que habla tartamudeando, muletillas o dificultades
-concentrarse en los detalles
- perderse lo principal
-mostrar una actitud pasiva
-crear o tolerar las distracciones
-relegar la escucha de lo que resulta difícil
-admitir que haya las emociones bloqueen la comunicación
-permitir ensoñaciones
Hay técnicas para la atención de saber escuchar
-atender a la que esté hablando, porque siempre dice algo de valor
-valora el contenido del mensaje, la manera de comunicarlo no a quien lo dice
-permanece en silencio y escucha hasta que la persona haya terminado de hablar
-utiliza el silencio activo
-escucha después piensa en lo que se ha dicho, haz una pausa y responde después.
- relega de los detalles para captar lo esencial
-sintoniza con la comunicación verbal y no verbal del emisor
-adopta una actitud activa
-controla o evita las distracciones
-concéntrate en las cuestiones que no te son familiares
-ejercita y realiza el control emocional
-cultiva la velocidad del habilidades del pensamiento oye, evalúa, anticipa, repasa y resume
mientras la persona está en uso de la palabra
-escucha las palabras claves
-busca los mensajes no verbales.
7. LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
La mayoría de las acciones que hacemos a diario involucran diferentes procesos de

comunicación interpersonales.
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Universidad
Pasamos casi el 75% del tiempo que estamos despiertos, escuchando, hablando, leyendo o
escribiendo. La mayoría de estas comunicaciones tienen lugar en situaciones frente-a-frente o
están directamente relacionadas con las comunicaciones interpersonales.
La cantidad de situaciones en las que realizamos un intercambio de mensajes, todas son

comunicaciones con personas lo que hace a veces difícil definir el sentido exacto del concepto
“interpersonal”, pues desde este punto de vista, toda comunicación ocurre entre- personas uno-
a- uno, o uno- a- varios (Hibels y L. Weaver,1976:45).
Este tipo de comunicación se da persona-a-persona, cara a cara, los mensajes verbales y no

verbales son enviados y recibidos en forma continua, hay afectación recíproca en la conducta
de los participantes del proceso comunicativo de acuerdo a la interpretación que se haga de los
mensajes y se intercambian constantemente, los roles de hablante y escucha.
Así definimos el concepto:
Comunicación oral interpersonal es el proceso que ocurre entre una fuente-emisor y un

receptor enviando y recibiendo mensajes en una transacción continua. Es el hecho de hablar
cara a cara, en un nivel de interacción persona a persona. Gerald R. Miller (citado en
Fernández Collado 1986:30-31)
7.1. La comunicación interpersonal y sus características
La forma en que las personas intentan compartir ideas y sentimientos ha sido motivo de estudio
de muchos filósofos, poetas, artistas, psicólogos, sociólogos, etc., que han reconocido en la
comunicación interpersonal, sus efectos profundos y muy variables, así como sus principales
características que la distinguen y pueden ayudarnos a comprender su naturaleza, con un
especial interés en la identificación, cercanía o intimidad que se establece en este tipo de
comunicación oral.
Diádica:
Porque se da recíprocamente entre dos personas, como “forma básica de comunicación
entre humanos” (Miller, 1978 citado en Fernández Collado, 1986: 30). De acuerdo a la
situación y el número de participantes, se considera la interacción más personal, uno a uno.
Espontánea:
Porque surge naturalmente, casi siempre sin planeación y su eficacia depende de la
flexibilidad y de la sensibilidad de la fuente y del receptor para lograr la identificación,
confianza y empatía.
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Universidad
Variable:
Porque es afectada constantemente debido a diversos factores internos a las personas
quienes pueden cambiar sus pensamientos, actitudes, comportamientos, etc., y externos, al
enviar y recibir mensajes en diferentes contextos y situaciones.
Dinámica:
Porque es un intercambio continuo de mensajes entre emisor y receptor, ya sea en forma

verbal o no verbal; incluso puede darse sin la intención de compartir el mensaje.
Única:
Porque los mensajes son individuales, únicos, tanto en aspectos no verbales, como en el
contenido verbal; la expresión racional y emocional de los mensajes cobra significación tanto
para el emisor como para el receptor en un contexto determinado y en un tiempo irrepetible.
La interacción positiva requiere también de estar presentes en la comunicación. La presencia

la vemos en dos formas: la intensidad del contacto o relación con uno mismo y la intensidad del
contacto o relación con otros. Esta intensidad del contacto, resulta del conocimiento personal
que tienen los participantes en el proceso comunicativo; así tenemos cinco niveles de
interacción o formas de estar presentes en la comunicación con otros:
(1) Nivel de interacción distante:

En este nivel, la interacción es mínima, se demuestran sólo conductas aprendidas para
situaciones formales como cuando llega una visita a casa, o en una ceremonia religiosa, un
acto político, un velorio o una graduación. En esos casos sabemos cuándo pararnos, cuándo
sentarnos, cómo preguntar o responder, etc.
Entramos a jugar un rol. Sabemos cómo vestirnos, qué tono de voz usar, cual es la postura
más adecuada, etc. Aprendemos cómo estar presente manifestando una conducta apropiada
en esas circunstancias.
(2) Nivel de interacción lejano:

En este nivel se puede entrar en contacto verbal y de esa forma conocer algo más del otro.
Sin embargo hay límites. Es nuestra manera de interactuar según normas culturales en
situaciones de contacto cotidiano, como en el trabajo, con los vecinos, en el supermercado,
etc.
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Universidad
(3) Nivel de interacción próximo:

En este nivel nos aproximamos al ser de la otra persona; nos conocemos más y sabemos la
influencia de uno sobre el otro. En este tercer nivel hemos superado la etapa de observación
de posturas y la escasez de conocimiento del otro, comenzamos a saber cómo es y cómo
piensa. El enfoque de este nivel está en los sentimientos, reacciones, puntos de vista y formas
de ser de las personas.
(4) Nivel de interacción cercano:
En este nivel el grado de penetración en el mundo del otro es más profundo, sabemos y
entendemos más de él, conocemos su presente y su pasado, su manera de sentir y de
relacionarse con otros.
En este nivel ocurren experiencias intensas, dentro de las que podemos señalar como
“comunicación muy personal” o “muy profunda”. Son momentos sensibles, momentos de
profundo aprendizaje o momentos de crisis. Ocurre uno a uno y pueden para explorar
problemas, descubrir sentimientos o para compartir vivencias intensas.
5) Nivel de interacción íntimo:
En este nivel la interacción llega a su proximidad máxima. Se experimenta un encuentro con
el ser de la otra persona. Es llegar a un máximo de entendimiento y comprensión entre las
dos partes, es una experiencia que suele dejar huella. Es una experiencia de apertura, unidad
y conexión. Es una experiencia momentánea pero vivida con gran intensidad. En este nivel
de interacción es una verdadera vivencia compartida. Son episodios íntimos que las personas
guardan en un lugar en su interior. Son momentos muy especiales que han pasado en
compañía de alguien.
Mediante la interacción con otras personas nos damos cuenta quiénes somos, de
nuestros valores y nuestras creencias, de nuestros pensamientos y sentimientos. En una
relación cercana, siendo como somos, nos hacemos vulnerables y nos conocemos. Nos
damos cuenta de nuestro impacto en otros y lo que tenemos para dar y lo que tenemos que
cambiar. Descubrimos nuestras fuerzas y debilidades y en especial experimentamos nuestras
diferencias.
7.2. Habilidades para la comunicación interpersonal
Reconocemos que algunas cualidades naturales sobresalientes en algunas personas influyen

para conseguir éxito en su comunicación: una armoniosa constitución física, la simpatía, una voz
sonora, un carácter firme, honesto etc. Existe también gente con posibilidades de desarrollar
sus aptitudes, por ejemplo, la entonación de la voz, la fluidez al hablar, la gracia de movimientos
corporales, la expresión de gestos, la dirección de las miradas etc., todas estas habilidades
pueden ser aprendidas y desarrolladas para llegar a convertirse en verdaderos talentos.
Los estudios de Albert Mehrabian, uno de los principales expertos en la comunicación

interpersonal, señalaron la importancia que tiene para la efectividad de la comunicación, la
relación que existe entre tres elementos que se conjuntan en un mensaje cada vez que
hablamos, y éstos son: 1) visuales, 2) vocales y 3) verbales, (citado en Hybels y Weaver, 1974:
81).
Con el fin de utilizar estos tres elementos para desarrollar habilidades que den mayor
impacto a nuestra comunicación oral, usaremos una fórmula fácil de recordar a la que
38
Universidad
llamaremos la “Fórmula V-V-V” que en su nombre, corresponde una V a cada uno de los
elementos que la componen:
A) Habilidades Visuales
Se relacionan con la imagen física que las personas perciben de nosotros en el momento de
la comunicación: la forma de gesticular, la manera de movernos, los desplazamientos que
hacemos, el arreglo personal o vestuario que usemos. Es la apariencia física de las personas,
su cara, complexión, estatura, color de ojos, pelo, su forma de vestir y los objetos o accesorios
que porta.
Como una habilidad ligada a los factores de personalidad físicos, podemos manejar estos
elementos visuales como estímulos que enviamos al receptor o público, para provocar un
impacto favorable en nuestra comunicación a través del contacto visual, la postura, los
movimientos, los gestos o expresión facial, el desplazamiento y el manejo de los espacios
físicos.
B) Habilidades Vocales
Se refiere a los sonidos que percibimos en la voz, como la entonación, velocidad, volumen,
énfasis o fuerza, ritmo, proyección y resonancia. Saber manejar la voz es uno de los factores
indispensables y más notables para el desarrollo de la habilidad oral, pues la gente tiende a
escuchar y relacionar personalidad con voz. Mehrabian señala que “el tono y la calidad de la
voz pueden determinar la efectividad del mensaje y la credibilidad del comunicador” (citado
en Decker, 1992:48).
Sin tener habilidad vocal simplemente no podríamos comunicarnos oralmente y para

incrementar o mejorar la voz, necesitamos de recomendaciones elaboradas por expertos que
reconocen dos aspectos importantes: 1) las funciones que cumple la voz con relación al
mensaje y 2) las características vocales que imprimen el significado a la palabra oral.
C) Habilidades Verbales
Se refieren a todas las palabras que utilizamos para hablar, desde la forma de estructurar las
ideas que formulamos, la selección del lenguaje y términos que utilizamos y el contenido o
significado que interpretan del mensaje que transmitimos.
Para explicar cómo se da este impacto, analicemos lo que ocurre en una situación de
comunicación: en los primeros segundos las personas al comunicarnos, lo primero que
hacemos es vernos unos a otros: cómo somos, cómo nos movemos, cómo estamos vestidos,
etc. Son los elementos visuales el primer impacto para la aceptación o rechazo de la
interacción, pues conforman la primera impresión; el sentido visual capta rápidamente la
información y con base en nuestra percepción selectiva, recibimos, analizamos, evaluamos y
emitimos el primer juicio de aceptación o rechazo hacia el conjunto comunicador-mensaje.
Enseguida, apreciamos la voz. Al vernos unos y otros, al mismo tiempo escuchamos y los
sonidos de la voz son los que reforzarán o modificarán la primera impresión formada por los
elementos visuales: el “cómo lo dice” hace que la interpretación de lo que escuchemos
refuerce o modifique el primer juicio visual hacia el mensaje o el comunicador, ya que la
entonación o énfasis de la voz, pueden modificar la percepción sobre la persona e incluso
llegar a cambiar el significado interpretado del mensaje.
Por último racionalizamos el contenido. Las ideas convertidas en palabras, será el

elemento verbal que complete la evaluación de aprobación o rechazo hacia el mensaje o
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Universidad
hacia el comunicador pues es aquí donde se examina el tema y sus derivaciones, el lenguaje
y nivel de vocabulario empleado junto con el sonido de la voz y las formas visuales del
comunicador que completan el mensaje y su interpretación, como un todo.
8. COMUNICACIÓN Y DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES
Los seres humanos tienden a interrelacionarse a través de la comunicación. En este proceso de

interrelación la comunicación interpersonal es una parte imprescindible en la actividad humana.
Por lo que es necesario aspirar que cada ser humano desarrolle su potencia comunicativa,
estimulando sus habilidades sociales y construya su competencia socio comunicativa, a fin de
poder socializarse positivamente con los demás.
Muchos encuentros cotidianos pueden ser desagradables, embarazosos o infructuosos

debido a un comportamiento social inadecuado, ya que nos hemos dejado llevar por las
emociones, lo cual, no debe de ser así.
Definir las habilidades sociales como aquellas conductas que las personas emiten en
situaciones interpersonales para obtener respuesta positiva de los demás. En la medida en que
una persona se relaciona de forma adecuada con otros, recibe reforzamiento social positivo, lo
cual eleva su autoestima.
Dicho en otras palabras, las personas con buenas habilidades sociales, tienen más alta
probabilidad tanto de conseguir sus objetivos como de mantener una buena relación con los
demás, hechos que aumenta el sentimiento de auto eficacia. (Flores, E., 2007).
Las habilidades sociales como conjunto de competencias y capacidades nos permiten

interrelacionarnos con los demás sin situaciones problemáticas, para ser asertivos y elevar
nuestra autoestima. De lo explicado, se entiende que las habilidades sociales son las capacidades
de interrelacionarse y comunicarse, y estas no son innatas, con lo que las personas nacen, sino
aprendidas y que cada día se mejoran.
Las personas que desarrollan o que tienen habilidades sociales tienen mayor probabilidad de
conseguir sus objetivos y metas, porque las habilidades sociales les ayudará a ser: asertivos,
eficaces, efectivos y aceptados por los demás. La conducta socialmente habilidosa es ese
conjunto de conductas emitidas por un individuo en un contexto interpersonal que expresa los
sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de ese individuo de un modo adecuado a
la situación, respetando esas conductas en los demás, y que generalmente resuelve los
problemas inmediatos de la situación mientras minimiza la probabilidad de futuros problemas.
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Universidad
Según el Diccionario de Psicología (1999) las habilidades sociales son conductas que se
manifiestan en situaciones interpersonales; son aprendidas y por lo tanto pueden ser
enseñadas. Se orientan a la obtención de distintos tipos de reforzamiento como son:
a) Reforzamientos del ambiente (bien consecución de objetivos materiales como por ejemplo,
mejorar las relaciones sociales, ser elegido en una entrevista de trabajo o bien
reforzamientos sociales, como por ejemplo el círculo de amistades.
b) Autorrefuerzo (por ejemplo, felicitarse a sí mismo, o hacer algo que a uno le agrada, lo cual
aumenta la autoestima de la propia persona).
Las habilidades sociales exigen que el sujeto posea un repertorio amplio, flexible y versátil de
conductas, para adecuar su comportamiento en función de los objetivos, sus propias
capacidades y las exigencias del ambiente.
En síntesis las habilidades sociales es un conjunto de desempeños que presenta una persona
ante las exigencias de una situación interpersonal dada, considerando esta situación en un
sentido amplio y ubicado en el contexto cultural en el que se presenta. Estos desempeños
suponen la expresión de los sentimientos y la defensa de los propios derechos considerando
también los del otro.
Habilidades innatas
Generalmente no se admite la dicotomía entre lo innato y lo adquirido al hablar de las

características de una persona. La postura más aceptada es la de considerar que las habilidades
surgen de la interacción entre las características genéticas (o innatas) con las que la persona
nace y el ambiente (entendido como experiencia y aprendizaje) en el que se desarrolla.
Desde este punto de vista, la predisposición para desarrollar ciertas habilidades podría tener
una componente innata, si bien el que se desarrollen en mayor o menor medida va a depender
del contexto social y de las experiencias que vaya teniendo la persona a lo largo de la vida.
Como se ha visto en las principales definiciones de habilidad social, en ésta tendría un mayor
peso el aprendizaje que la genética.
Conductas aprendidas
Existe consenso en admitir que la utilización del término habilidad lleva implícito que este tipo
de habilidades no son tanto una característica de la personalidad heredada como un conjunto
de comportamientos que se pueden aprender y que han sido adquiridos.
La conducta aprendida es aquella que se deriva de la experiencia de la persona con el medio en
el que vive y se adquiere como consecuencia de la práctica.
Habilidades sociales de especial interés en el ámbito laboral
Aunque se puede afirmar que todas las habilidades sociales tienen interés ya que permiten el
ajuste de las personas a las situaciones de interacción social (ya sean éstas personales o
profesionales), existen determinadas habilidades que facilitan de forma decisiva el ajuste en el
entorno laboral.
Entre estas habilidades se encuentran la empatía, el trabajo en equipo, la iniciativa, la
negociación, la comunicación, etc.
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Universidad
Iniciativa
La Real Academia de la Lengua Española, en su vigésimo segunda edición define la iniciativa

como “la acción de adelantarse a los demás en hablar u obrar”.
La iniciativa es, más allá de pensar en lo que habría que hacer en el futuro, la predisposición a
actuar de forma proactiva. En definitiva, la iniciativa supone “hacer que las cosas pasen”.
Proactividad
Desde este punto de vista, la proactividad sería el elemento definitorio de la iniciativa; aunque
el concepto de proactividad está sumamente extendido en el mundo laboral, es un término que
no se encuentra en el diccionario.
Para aclarar el concepto, empezamos señalando que existen dos maneras de afrontar las
situaciones: reactiva y proactiva.
Imaginemos dos personas que trabajan en un entorno laboral similar, desempeñando unas
funciones parecidas; la primera de ellas, pone en marcha nuevas acciones, genera cambios, se
cuestiona la forma en la que se hacen las cosas…; por el contrario, la segunda, se conforma con
la situación que tiene e, incluso, cuando no se obtienen los resultados esperados, no hace nada
para cambiarlo.
La primera persona estaría actuando de una manera proactiva, mientras que la segunda lo haría
de forma reactiva.
Las personas proactivas actúan por valores1 ante las cosas que suceden a su alrededor y
reaccionan de la manera que ellas han decidido ante estos estímulos; además se dedican a
aquellas cosas sobre las que pueden influir haciendo algo.
La proactividad se puede entender como una capacidad para analizar las tendencias y
anticiparse a ellas, adelantándose a los problemas antes de que estos se presenten; aquellas
personas con una actitud proactiva van “por delante” y sin que nadie les obligue, buscan de
forma permanente nuevas maneras de hacer las cosas.
Alguien proactivo es entusiasta y optimista, cuenta con valores y principios y actúa en
consecuencia con ellos; tiene un profundo conocimiento de sí mismo, de sus puntos fuertes y
débiles y no presenta temor por el cambio. Se anticipa a los problemas, genera ideas y las
transforma en acciones tendentes a convertir los inconvenientes en oportunidades.
Por el contrario, las reactivas sólo son capaces de sentirse bien si el entorno está bien, centran
sus esfuerzos en condiciones sobre las que no pueden influir y se ven influenciados en exceso
por las circunstancias y condiciones.
Entre los teóricos que han estudiado la proactividad, se pueden destacar Steven Covey, Ralf
Schawarzer y Baterman y Crant.
Covey postula que lo que diferencia a una persona proactiva es su capacidad de dirigir su propia
vida, independientemente de lo que ocurra a su alrededor; alguien proactivo decide cómo
reaccionar ante las cosas que suceden en su entorno y centra sus actuaciones en aquellas cosas
en las que puede hacer algo (en su “círculo de influencia”).
Además de tomar la iniciativa, la proactividad supone asumir la responsabilidad de hacer que
las cosas ocurran, decidiendo qué hacer y cómo.
Capacidad de dirigir su propia vida, independientemente de lo que ocurra a su alrededor.
Schwarzer enfatiza en que el principal rasgo de las personas proactivas es la creencia que tienen
en su propio potencial para mejorarse a sí mismas y a su entorno. Las personas proactivas se
anticipan a problemas potenciales que pueden suceder y actúan antes de que se den para
prevenirlos.
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Universidad
Actuar de una manera proactiva requiere estar convencido de que se puede controlar la
situación y de que se cuenta con capacidad para resolverla (autoeficacia).
Creencia en su propio potencial para mejorarse a sí mismo y a su entorno.
Baterman y Crant sostienen que la esencia de la proactividad no está solo en anticipar el cambio,
sino también en crearlo. No es sólo ser flexible y capaz de adaptarse a lo que depare el futuro,
sino que también requiere la iniciativa de buscar nuevas oportunidades y de emprender nuevas
actuaciones de forma constante y perseverante, aunque generen incertidumbre.
La esencia de la proactividad está en crear el cambio.

Según los estudios realizados por estos autores, éstas serían las principales características de
las personas proactivas:
- Buscan continuamente nuevas oportunidades.
- Se marcan objetivos efectivos orientados al cambio.
- Anticipan y previenen los problemas.
- Actúan de forma diferente (hacen cosas diferentes).
- Emprenden la acción y se aventuran a pesar de la incertidumbre.
- Perseveran y persisten en sus esfuerzos.
- Obtienen resultados tangibles (su actuación está orientada a los resultados).
8.1. Características de las Habilidades Sociales
Las características las precisa Ruiz, E. (2006) del Programa de entrenamiento en habilidades
sociales para niños y jóvenes con síndrome de Down. Las principales características de las
habilidades sociales son:
- La conducta social adecuada es parcialmente dependiente del contexto cambiante; es decir,

está en función de las circunstancias, del momento y el lugar en que una persona se
interrelaciona con otras.
- La habilidad social debe considerarse dentro de un marco cultural determinado, pues los
patrones de comunicación varían ampliamente entre culturas y dentro de una misma cultura,
dependiendo de factores tales como la edad, el sexo, la clase social o la educación. La
habilidad social es el resultado de la normativa social imperante en un determinado
momento en una determinada cultura; todos los integrantes de esa cultura, incluidas las
personas con discapacidad, han de conocer y comportarse de acuerdo con esa normativa.
- Las habilidades sociales varían a lo largo del tiempo. Las costumbres sociales, las modas,
estilos de vestir y el lenguaje, por ejemplo, cambian durante la vida de una persona. Los niños
y adultos también han de adaptarse a estas variaciones temporales.
- El grado de efectividad de una persona dependerá de lo que desea lograr en la situación

particular en que se encuentre. La conducta considerada apropiada en una situación puede
ser, obviamente, inapropiada en otra, en función de lo que se pretenda conseguir.
- No puede haber un criterio absoluto de habilidad social. No obstante, todos sabemos cuándo
una persona se comporta de forma adecuada, dando respuestas apropiadas para un
individuo en una situación particular. Este comportamiento “de sentido común” nos puede
servir para enfocar el proceso educativo de las habilidades sociales.
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Universidad
8.2. Clasificación de las habilidades sociales
Según Goldstein et al. (1980) las habilidades sociales se clasifican en seis grupos:
GRUPO I. Habilidades sociales básicas

1. Escuchar con atención e interés.
2. Iniciar y mantener una conversación.
3. Conversar sobre temas de interés mutuo.
4. Preguntar con precisión
5. Expresar agradecimiento
6. Presentarse a sí mismo.
7. Presentar a otras personas.
8. Hacer atenciones a la otra persona
GRUPO II. Habilidades sociales avanzadas

9. Solicitar ayuda.
10. Participar y socializarse
11. Dar instrucciones.
12. Seguir instrucciones.
13. Pedir disculpas.
14. Convencer a los demás.
GRUPO III. Habilidades sociales relacionadas con los sentimientos

15. Conocer los sentimientos propios.
16. Expresar los sentimientos propios.
17. Comprender los sentimientos de los demás.
18. Comprensión ante el enfado del otro.
19. Expresar afecto a los demás.
20. Control del temor
21. Auto- recompensarse.
GRUPO IV. Habilidades sociales para relacionarse con los demás
22. Pedir permiso.

23. Compartir algo con los demás.
24. Ayudar a los demás.
25. Negociar.
26. Emplear el autocontrol
27. Defender los propios derechos.
28. Tolerancia ante las bromas.
29. Evitar problemas con los demás.
30. No entrar en peleas.
GRUPO V. Habilidades sociales para enfrentar el estrés
31. Formular con ecuanimidad una queja.

32. Responder imparcialmente ante una queja.
33. Felicitar a todos al final de un juego deportivo.
34. Manejo de situaciones embarazosas.
35. Reacción favorable ante una situación de marginación.
36. Emitir opinión a favor de un amigo.
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Universidad
37. Evaluar la intencionalidad del otro antes de emitir respuesta.

38. Determinar las causas del fracaso.
39. identificar y resolver los mensajes contradictorios.
40. Responder a una acusación
41. Prepararse para una conversación difícil.
42. No ceder ante las presiones del grupo.
GRUPO VI. Habilidades de planificación y solución de problemas
43. Tomar iniciativas ante el aburrimiento

44. Discernir sobre la causa de un problema.
45. Establecer un objetivo y la estrategia para conseguirlo
46. Identificar las habilidades propias.
47. Recoger información pertinente.
48. Resolver los problemas según su prioridad.
49. Tomar la decisión más adecuada.
50. Concentrarse en la tarea.
9. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
En todo proceso comunicativo, regularmente se presentan barreras u obstáculos que se

presentan en cualquier momento y provocan malos entendidos, confusiones, desinterés;
incluso, impiden que el mensaje llegue a su destino. Los ruidos más comunes que alteran la
situación comunicativa se clasifican de acuerdo con el elemento del proceso de comunicación al
que afecten en forma directa; se tienen varios tipos de ruidos:
 Ruido psicológico: se presenta en el emisor y el receptor. Es un estado anímico mental o

emocional producido por la situación que se vive; por ejemplo, tensión, tristeza, angustia,
enojo, apatía, etcétera.
 Ruido fisiológico: consiste en molestias o incapacidades del organismo humano del emisor y
el receptor; por ejemplo, pérdida de la vista, del oído, ronquera, malestares o dolores
corporales, hambre, cansancio, falta de respiración y cualquiera otra.
 Ruido semántico: se presenta en el mensaje, en su contenido; las palabras empleadas

pueden tener un significado confuso, equivocado o desconocido por el receptor.
 Ruido técnico: se presenta en el medio o canal que transmite el mensaje; por ejemplo,
manchones de tinta en textos impresos, palabras ilegibles o borrosas, falta de sonido en el
radio, interferencias en el sonido y la imagen del televisor o la computadora.
 Ruido ambiental: son alteraciones naturales del ambiente, como lluvia, truenos calor, frío,
etcétera, y alteraciones artificiales producidas por máquinas y artefactos como aviones,
autos, martillos, campanas, teléfonos y muchos más.
Entre las principales barreras de acuerdo a las partes de la comunicación se pueden

encontrar:
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Universidad
- Sujeto de la comunicación: tanto en el emisor como en el receptor hay características

psicológicas y fisiológicas como el poco conocimiento del tema o están inadecuadamente
preparados, existe desconfianza; es decir, no creen en el mensaje o en la política que está
detrás del mensaje; el receptor no está interesado en el asunto y no están
momentáneamente preocupados.
- Mensaje: imprecisión, insuficiente, sobrecargado, redundante o incluso inadecuado.
- Los canales: indefinición, insuficiencia o conflicto de dichos canales o por la elección de los
soportes y medios utilizados.
- Retroalimentación: no existencia de ésta, la asistematicidad o la inadecuación.
- Entorno: condicionantes físicos, falta de tiempo, condiciones adversas, entre otros.
10.COMUNICACIÓN Y ASERTIVIDAD
Un requisito de la comunicación interpersonal es la asertividad como función de la autoestima,

porque permite actuar a la persona según cómo piensa y en defensa de sus derechos, intereses,
sin ser manipulados, ni manipular al interlocutor. Se basa en el respeto tanto de sí mismo como
de las otras personas, conservando los límites y los valores.
La asertividad es una forma de comunicar equilibradamente e implica un alto desarrollo

emocional. Las personas asertivas expresan lo que piensa, siente y actúa sin imponerse y
perjudicar a nadie, ni dañar la autoestima y la dignidad de las personas, cuidando la imagen e
intimidad y sin violar los límites de la individualidad. Es una persona que tiene una buena
autoestima, opinión, y confianza sí mismo y se siente segura de sus posibilidades.
La asertividad es aceptar o tolerar el derecho de los demás a pensar, opinar, actuar. Esta
cualidad se encuentra relacionada con el respeto al otro. Querer y respetar al otro no significa
quererse y respetarse a uno mismo, sino quererse y respetar a los demás.
La persona asertiva mantiene una relación transparente, auténtica con los otros, actuar con
firmeza, sin agresividad, ni superioridad, ni prepotencia permite aceptar los propios errores y el
de los demás
Requisitos para las personas asertivas

- autoestima adecuada
- respetarse a sí mismo
- quererse a sí mismo
- ser honesto consigo mismo y con los demás
- ser educado
- usar un lenguaje acorde
- querer a demás personas
- respetarse a demás personas
- ser objetivo
- dar las disculpas para cuando sean necesarias.
- no acorralar a los demás
- nunca amenazar
- aceptar un revés con distinción
- ganar con gentileza
- escuchar atentamente a todos
- demostrar interés por el tema que está siendo tratado
- concentrarse en el presente
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- aceptar las diferencias individuales

- mantener una actividad tolerante
Recomendaciones para ser una persona asertiva

- aceptarse a uno mismo
- sonreír y hacer sonreír
- ser autentico
- ser transparente
- ser honesto con uno mismo
- no pelear, ni discutir inútilmente
- no imitar las conductas de otros
- congruencia del mensaje verbal con el no verbal
- expresar sus propias opiniones
- mirar el lado positivo de los señalamientos que te hacen
- no quejarse ante todo
- no autojustificarse cuando se ha cometido un error
- no quejarse ante que lo pasa
Hay varios autores que abordan los derechos asertivos. Traemos aquí una recopilación de los
mismos.
- Toda persona tiene derecho a juzgar su propio comportamiento, sus pensamientos y

emociones, y a tomar la responsabilidad de su iniciación y consecuencias.
- Tiene derecho a hacer cualquier cosa mientras ello no suponga daño para nadie.
- Tiene derecho a conservar su dignidad mostrándose adecuadamente asertivo, incluso si eso
hiere a otro, mientras su deseo sea asertivo y no agresivo.
- Tiene derecho a pedir algo a otra persona, mientras acepte que esa persona tiene derecho a
decir NO.
- Debe comprender que hay ciertos límites en algunas situaciones interpersonales en las que
los derechos no están del todo claros, pero siempre tiene derecho a hablar sobre el problema
con la persona involucrada y a aclararlo de ese modo.
- Usted es el que debe juzgar su conducta, pensamiento y emociones y hacerse responsable
de ellas.
- Usted no está obligado a pedir disculpas o razones que justifiquen su comportamiento fuera
de las situaciones en que está establecido que se haga.
- Usted es quien debe decidir si está obligado o no a buscar soluciones a los problemas de
otros.
- Usted tiene derecho a cambiar una decisión o criterio anterior.
- Usted puede cometer errores como todo ser humano y debe responsabilizarse con ellos.
Una comprensión epistemológica de la comunicación
Emilio Ortiz Torres

Doctor en Psicología (Universidad de La Habana).
La comunicación constituye en la actualidad una categoría polisemántica, al no ser su estudio

privativo de una ciencia en particular sino de varias como por ejemplo, la lingüística, la
antropología social, la psicología, la pedagogía y la sociología, entre otras. En cada una se le
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Universidad
estudia de acuerdo con su objeto peculiar y en correspondencia con el enfoque o modelo

científico adoptado.
A pesar del amplio espectro que posee el contenido de la comunicación, es indiscutible su base
sociopsicológica, al ser concebida dentro de la vida social como fenómeno subjetivo y
extraindividual a la vez. Sin embargo, existen algunas posiciones que pretenden llevar la
comunicación hasta el mundo físico y el mundo animal.
En varios sistemas filosóficos la comunicación ha sido objeto de análisis teórico general de
manera más o menos explícita. En el caso de la corriente existencial, fue erigida en una de las
categorías centrales dentro de su conceptualización filosófica.
La filosofía marxista concibió siempre a la comunicación estrechamente vinculada con la
naturaleza social del hombre y con la evolución de su conciencia. En diferentes obras de C.Marx
y F. Engels aparecen reiteradas, certeras y profundas reflexiones sobre ella, pero incipientes y
necesitadas de un tratamiento posterior más sistemático que no se ha producido. Es en la
filosofía no marxista donde más aportes a una epistemología de la comunicación se han
realizado hasta el presente.
Pero la comunicación tampoco puede entenderse como una supercategoría que sustituya o
suplante a otras categorías generales en la explicación de la esencia humana, como ocurrió con
el enfoque comunicativo dentro de la psicología marxista a finales de los años 70 e inicios de la
década de los años 80.
Después de la Segunda Guerra Mundial comienzan a proliferar los estudios sobre la
comunicación en varias ciencias a la vez debido a las propias exigencias de la vida moderna, de
su desarrollo y el predominio de enfoques humanistas en las ciencias.
Es en el decenio de los años 60 cuando se produce lo que puede ser denominado como el boom
de las investigaciones sobre comunicación al ocurrir el salto cualitativo de los trabajos iniciados
décadas atrás. Este fenómeno llega hasta la actualidad con gran ímpetu, pues se incorporan cada
vez más ciencias a su estudio y con resultados de gran repercusión interdisciplinaria y nivel de
complejidad.
A pesar de los antecedentes filosóficos sobre la comunicación, es en las ciencias particulares
donde más resultados concretos se han encontrado y más preocupación por estudiarla con
mayor sistematicidad, lo cual promovió el estudio de aspectos aislados de ella al principio y de
su intento por vincularlos entre sí después, con la limitación que provoca la existencia de marcos
epistemológicos disímiles.
El enfoque multidisciplinario de la comunicación presupone una interpretación teórica de ella
que condiciona su definición conceptual. En la misma medida en que existan diferentes
concepciones epistemológicas, aparecerán varios conceptos sobre ella. En la actualidad se
pueden precisar dos interpretaciones: una amplia o genérica y otra restringida o particular.
La concepción amplia o genérica concibe la comunicación como una categoría común al hombre
y a los animales, a las ciencias sociales, biológicas y físicas. O sea, la comunicación no solo ocurre
entre las personas, sino entre los animales, e incluso entre los fenómenos físicos cuando se
produce intercambio de energía. Es obvio que este concepto es tan abarcador que resulta
incómodo desde el punto de vista metodológico para operar con él, al igualar formas del
movimiento de la materia muy diferentes, pero como tal constituye una conceptualización
filosófica sobre la comunicación.
El concepto restringido o particular limita la comunicación a las ciencias sociales, al hombre, al
ser este el único portador de un lenguaje y de hecho descarta el reino animal y las ciencias
exactas en cuanto a su campo de acción. Precisamente este concepto es el que más resonancia
ha obtenido en los medios científicos mundiales al haber focalizado múltiples investigaciones en
esta dirección.
En la actualidad se habla, acorde con este concepto, de la preparación de una teoría social de la
comunicación que permita elaborar una epistemología sobre ella, a partir del entronque de las
ciencias de la sociedad con las ciencias de la comunicación, es decir, que existe una mutua
48
Universidad
dependencia y condicionamiento entre el sistema social y el sistema de comunicación, pues las

transformaciones ocurridas en uno provocan cambios en el otro. El sistema de comunicación es
entendido, en este caso, como el conjunto de todos los elementos que participan en el
intercambio de mensajes o información - objetivos y subjetivos - entre las personas, dentro de
la sociedad.
En este concepto restringido de la comunicación van a operar diferentes ciencias sociales, que
a su vez le confieren un matiz peculiar a su estudio, de forma tal que aparecen y se desarrollan
enfoques sobre la comunicación con ópticas sociológicas, lingüísticas, psicológicas,
antropológicas, etc. los cuales no implican la fragmentación de su investigación, sino el enfoque
multidisciplinario imprescindible para analizar esta categoría tan compleja de forma rigurosa y
sistémica.
Los resultados de este enfoque multidisciplinario no constituyen un fin en sí mismo, hay que
concebirlos con una doble finalidad: hacer avanzar a las ciencias sociales en sus objetos
particulares y contribuir a la conformación de una teoría general de la comunicación que integre
y sistematice el conocimiento científico que se va acumulando. En la actualidad ambas
finalidades constituyen tendencias en las ciencias sociales, lo que queda testimoniado en los
intentos de erigir la teoría de la comunicación como una de las ciencias sociales y a concebir el
fenómeno comunicativo como esencial en el origen y desarrollo social.
También es creciente el número de trabajos investigativos y publicaciones dedicadas a abordar
las cuestiones esenciales de la epistemología y teoría de la comunicación con perspectivas
informacionales y sistémicas.
Sin embargo, esta tendencia plantea, a su vez, nuevos problemas y contradicciones en el
pensamiento científico contemporáneo, pues los enfoques actuales sobre la comunicación, sean
de corte epistemológico o no, presentan ciertas regularidades:
1. - Reflejan un gran pluralismo teórico y metodológico.
2. - Intentan estructurar una ciencia general sobre la comunicación que agrupe a varias ciencias
particulares.
3. - No solo se ha incrementado el número de publicaciones sobre el tema, sino que se ha
institucionalizado en las universidades su estudio como carrera y como profesión
(comunicólogo).
4. - Vincula conceptos de diferentes niveles de generalidad y de distintas ciencias con la
intención de establecer paradigmas científicos de cierto grado de universalidad.
5. - Tiene un basamento experimental sistemático de carácter funcional que garantiza su
aplicación práctica en la sociedad y su correspondiente teorización.
6. - Manifiesta un predominio del enfoque sistémico y cibernético.
7. - Contiene una conceptualización peculiar, con préstamos lingüísticos y científicos de otras
ciencias (naturales y exactas).
8. - Ofrece cierta complejidad terminológica y conceptual al no lograrse siempre la necesaria
articulación desde el punto de vista lógico formal.
9. - Se destacan indistintamente los niveles teórico generales, particulares y metodológicos de
la teoría científica.
10. - Se reconoce unánimemente el impacto de las nuevas tecnologías informativas en el
proceso comunicativo, con la aparición de la palabra impresa y las imágenes reales y virtuales.
11. - Introduce variables políticas como determinantes en la comunicación de masas (políticas
estatales de comunicación).
Por tanto, la categoría comunicación y su estudio científico se inserta cada vez más en la vida
moderna, sobre todo dentro de las ciencias sociales a través de cada ciencia particular, pero la
situación de cada una no es la misma con respecto a la comunicación, por la propia lógica de su
objeto de estudio.
49
Universidad
Por ejemplo, la psicología, la sociología y la antropología, por la necesidad de buscar nuevos

modelos explicativos que validen epistemológicamente los postulados sociológicos sobre la
comunicación, proponen algunos aplicables en pequeños grupos, partiendo de que se produce
en varios niveles:
- Comunicación personal: en el plano de la intersubjetividad.
- Comunicación interpersonal: en las relaciones entre participantes.
- Comunicación de masas: en la difusión y canalización de la opinión pública.
Los modelos son los siguientes:
A.- Teoría del interaccionismo simbólico (G.H.Mead): presupone el condicionamiento social de

la interacción y orientación necesaria de los roles comunicativos hacia los demás y hacia sí
mismo. Considera que el individuo es a la vez sujeto y objeto de la comunicación, la personalidad
se forma en el proceso de socialización por la acción recíproca de elementos objetivos y
subjetivos en la comunicación. A través del intercambio de símbolos el individuo aprende a
utilizar códigos interindividuales, sociales y culturales.
La comunicación humana es el mecanismo que ha hecho posible la sociedad humana. Es un
principio básico de organización social, una forma de interacción singular que permite a los
sujetos participar en actividades comunes, teniendo presente las actividades correlativas de los
otros copartícipes. La sociedad consiste, esencialmente, en un proceso de comunicación.
La comunicación se dirige a otros y a sí mismo con implicación lógica y ética a través de la
utilización de símbolos significantes.
B.- Teoría de la información: pretende optimizar los mecanismos tecnológicos de la

comunicación (cambios artificiales) para lograr una mayor comunicación interpersonal. Posee la
paternidad en la creación de conceptos tales como entropía, redundancia, ruido y
retroalimentación.
C.- Teoría general de los sistemas: establece relación entre el sistema de comunicación y el
sistema social. Aplica los principios de la cibernética al análisis de los sistemas sociales.
D.- Teorías antropológicas de la comunicación: establecen nuevas relaciones entre el lenguaje,
la cultura y la comunicación. Refuerzan el papel de la comunicación en las culturas humanas.
En estos modelos se perciben algunas características comunes, a pesar de sus disimilitudes:

1. - Destacan, de forma explícita, el valor de la comunicación en el desarrollo de la sociedad, la
personalidad y la cultura.
2. - Reflejan algunas posiciones del materialismo histórico sobre el origen y el papel de la
comunicación en el hombre.
3. - Se aprecian intentos de aplicar conceptos y conocimientos obtenidos en ciencias no sociales.
4. - Cada una expresa la concepción del mundo de la cual parten sus autores.
5. - Por su valor heurístico, permiten profundizar científicamente en los problemas de la
comunicación, desde el punto de vista que la enfocan.
6. - Constituyen modelos comunicacionales para el estudio de diferentes fenómenos sociales
con lenguajes muy formalizados en algunos casos y con carácter teórico general.
Por otra parte, en la psicología social, como ciencia de interacción entre la psicología y la
sociología, se ha continuado desarrollando la teoría de la comunicación, concibiéndola como un
concepto bastante amplio que abarca todo contacto o interacción como requisito necesario;
toda conducta humana es comunicación, según esta teoría. La comunicación exige finalidad,
normatividad y bilateralidad, así como unidad del sentido y del significado.
50
Universidad
En el caso de las ciencias pedagógicas se ha sentido también la influencia de los estudios sobre
la comunicación, con la aparición de concepciones del proceso educativo como comunicación
intencional, como mutualidad y permeados de un sentido ético-sociológico.
Aunque la pedagogía tuvo un sensible retraso dentro de las ciencias sociales para investigar y
aplicar sobre los problemas comunicativos, en el caso de la pedagogía de orientación marxista
esta situación se hizo más crítica al comenzar a utilizar tardíamente los aportes de la psicología
en este campo.
A partir de la década del 70, la pedagogía de orientación marxista comienza aglutinar mejor los
aportes de la psicología y a utilizarlos en el plano teórico-práctico, específicamente los
problemas comunicativos, pero con alcances muy limitados. Los resultados renovadores en el
campo educativo, que destruían los esquemas tradicionales, los cuales obstaculizaban el
desarrollo social, tuvieron muy poca generalización a nivel de toda la sociedad y muchas veces
se quedaron dentro de los laboratorios.
Para lograr una comprensión teórico general de la comunicación, hay que considerar
obligatoriamente al proceso educativo no solo en su comprensión institucionalizada, sino en su
acepción más abarcadora de formación y desarrollo de la personalidad en diversas esferas de la
vida social, desde la familia hasta el colectivo laboral.
Otro elemento importante, dentro de esta comprensión, lo constituye el lograr una mayor
delimitación de sus rasgos definitorios para eludir esas posiciones que pretenden concebirla
como cualquier conducta, contacto o interacción humanos. Compartir este enfoque es aceptar
todo, prácticamente, como comunicación y ocurriría un proceso de identificación con otros
conceptos sociológicos, tales como actividad, relaciones sociales, conducta, interacción, etc.
Concepción tan abarcadora de la comunicación en la sociedad también llevaría a la pérdida de
la especificidad de su esencia y a la confusión terminológica, metodológica y epistemológica, así
como a la tautología. Aquí se vuelve a manifestar el intento de erigirla en una supercategoría en
el plano de las ciencias sociales.
En realidad, su carácter polisemántico permite que pueda ser explicada en diferentes niveles de
análisis:
I - Nivel epistemológico (filosófico-sociológico): vinculado con la naturaleza social del hombre y

con la evolución de su conciencia en el proceso de hominización, asociado a la actividad
productiva. El enriquecimiento paulatino de las relaciones sociales y la realización de disímiles
actividades condicionaron el incremento de la comunicación entre los hombres; mientras más
variadas fueron, se alcanzó mayor desarrollo humano como ser social. La evolución de la
sociedad hasta el presente se ha caracterizado, entre otras cosas, por el incremento,
cuantitativo y cualitativo de la comunicación.
Constituye una categoría inseparable del hombre, junto con la categoría actividad, lo cual ha
llevado a dos principios planteados por la psicología marxista, pero con repercusión
extrasubjetiva: los principios de la unidad de la comunicación y la conciencia y de la unidad de
la comunicación y la actividad.
A través de la filogenia, la conjugación de actividades conjuntas y de la comunicación
interpersonal ha condicionado un avance incesante de la conciencia, no sin contradicciones. En
la ontogenia humana, salvando las diferencias, también se ha manifestado esta unidad de
manera irreversible y progresiva.
La comunicación también propicia la conformación de una concepción sistematizada del mundo,
de una ideología en las personas. En ella se produce el proceso de aprehensión de los
significados históricamente elaborados, lo cual plantea el problema del sentido y el significado.
Se han delineado en el extranjero algunos principios para la comunicación de franco enfoque
epistemológica:
51
Universidad
1. - La comunicación no se reduce al lenguaje verbal porque todo el organismo es instrumento

de ella.
2. - No se restringe a la mera transmisión de información, no solo se trasmite, se crea dentro del
propio proceso comunicativo.
3. - En la comunicación se resuelve la contradicción entre lo particular y lo general de los
hombres, entre sus cualidades generales y particulares.
4. - El hombre se realiza y asimila en la comunicación su esencia general.
De estas posiciones se deriva la imposibilidad de la socialización del hombre sin la comunicación.
Incluso, cualquier actividad humana sin ella no tiene sentido no solo a nivel individual, sino a
nivel social porque ella ocurre también en grandes y pequeños grupos.
Posee, además, como características generales una especialización semiótica y un nivel de
mediatización, debido a los procedimientos que utiliza: gestos, lengua y señales, y a la diferente
distancia social que existe entre los comunicadores y receptores.
La comunicación es un fenómeno social conjunto, que posee una orientación y una dinámica
peculiares, lo cual ha provocado que la humanidad haya creado un rico sistema de
procedimientos y formas comunicativas que van variando constantemente con la impronta de
la cultura de cada pueblo.
Sin embargo, todos estos argumentos están necesitados de una mayor sistematización
epistemológica para obtener una coherencia conceptual y terminológica satisfactoria, que
organice mejor la abundante dispersión de conocimientos y enfoques existentes y se trascienda
la mera declaración de principios. Conciencia de ello han tomado las ciencias sociales
contemporáneas, por lo que se trabaja en esa dirección con vehemencia, con resultados
palpables y promisorios.
II - Nivel teórico particular (sociológico concreto): está asociado al conocimiento aportado por
las ciencias sociales específicas. Posee cierta independencia con respecto al nivel anterior, pero
lo tiene de base.
Por ser de patrimonio humano es que la comunicación tiene un fuerte arraigo socio-psicológico,
individual, que parte de la subjetividad del individuo y lo trasciende al resto de sus semejantes
como fenómeno social concreto también, pero vuelve a él en forma de ciclos continuos en
espiral ascendente. Lo anterior permite explicar que como realidad fenoménica tenga un amplio
espectro de estudio dentro de las ciencias sociales sin la posibilidad de la reiteración
investigativa.
La propia definición de lo que es comunicación está matizada por los enfoques antes
mencionados dentro de este nivel teórico particular. El consenso más general es considerarla
como una de las formas que tienen las personas para relacionarse en el proceso de la actividad,
en ella se descubren y realizan las relaciones sociales y personales. No deben identificarse los
términos relación (o interacción) con comunicación, si bien están muy vinculados; el primero es
mucho más general y el segundo constituye una manifestación, una concreción de aquel.
Representa la comunicación un proceso de intercambio de informaciones que contienen los
resultados del reflejo de la realidad en las personas, parte inseparable de su ser social y medio
de formación y funcionamiento individual y social. Posee un carácter en extremo activo y los
elementos que participan lo hacen en condiciones de sujetos de ese proceso.
El concepto de comunicación puede ser asociado a diferentes términos que contribuyen a su
definición, no sin discrepancias por parte de algunos investigadores, como por ejemplo,
mutualidad, reciprocidad, comunión, comunidad, posesión de algo en común, participación,
transmisión, información, contaminación, expresión, codificación, accesibilidad,
descodificación, similitud, trato, expansión, sociabilidad, afabilidad, afectividad, regulación y
simpatía. Desde el punto de vista etimológico, proviene de la palabra latina "communicatio",
que a su vez tiene su origen en el término "communis", común.
52
Universidad
Estos términos no expresan una relación de sinonimia, pero permiten describir mejor la
compleja fenomenología comunicativa, pues solo existe cuando entre los sujetos ocurre un
continuo, ininterrumpido y mutuo intercambio, no solo de mensajes, sino de cierta afectividad
y afinidad. En términos absolutos es completamente falso hablar de incomunicación total
porque resulta absurdo que entre dos personas con alguna relación temporal no exista cierto
entendimiento, aunque sea mínimo.
Con frecuencia se utiliza el término comunicación en acepciones extremas. En su sentido lato se
aplica a cualquier información o mensaje que se trasmite a múltiples destinatarios relativamente
lejanos, como es el caso de los llamados medios de comunicación masiva, como comúnmente
aparece en diferentes países y por parte de varios autores. Más riguroso sería llamarles medios
de información masiva porque en realidad el fenómeno comunicativo no ocurre en su esencia.
En su sentido estrecho se restringe a la existencia en las personas de muchos requisitos para
que se produzca, como por ejemplo, un mismo idioma, iguales puntos de vista, etc. En realidad,
el misterio de la comunicación se puede producir sin esas condiciones, solo bastaría que ellos
tuvieran algo en común, por pequeño que fuera.
Es necesario reiterar que en torno al concepto de comunicación no existe unidad de criterios,
por el contrario, muchas discrepancias a partir de los enfoques generales de los que se parte y
algunos de los cuales ya fueron analizados. Pero también existen coincidencias (aunque no sean
totales) con lo expuesto aquí. Las ventajas de este enfoque radican en que permite una mayor
integración de los aportes de la sociología y la psicología en su estudio, ya que el componente
subjetivo y social es muy fuerte y decisivo para interpretar correctamente la comunicación.
Corresponde ya al análisis histórico la introducción del esquema tradicional emisor, receptor,
mensaje y canal transmisor, así como la estructura ¿quién?, ¿qué?, ¿a quién? y ¿por qué canal?
A partir de la década de los años 80, comienzan a desarrollarse nuevos enfoques, que superan
a los tradicionales, al valorar que la comunicación constituye un acto que participa en las
relaciones como un proceso de interacción, critican su concepción habitual como simple
intercambio de mensajes y plantean la necesidad de concebirlo como un proceso diádico (la
conducta de una persona en el contexto de la otra).
Proponen, además, el enfoque sistémico al estudio del proceso comunicativo, que permita
valorar varios vínculos simultáneos sin restringirse a la relación emisor-receptor y tener en
cuenta el complejo flujo circular de dicho proceso. Se comienza a concebir la comunicación
como un modelo, como un circuito espacio temporal de eventos concatenados que incluyen a
dos o más personas que se encuentran en el campo perceptual del otro. Y se estima su
conceptualización como un proceso multifacético, con función interactiva e informativa, a través
de la cual se establecen las relaciones interpersonales, mantenidas y cambiantes. Por ejemplo,
el español J. Ibáñez enfoca la comunicación como compartir, hacer partícipe al otro de lo que
uno tiene, lo que evidencia un intento serio de trascender las concepciones antiguas sobre esta
categoría.
En estos momentos su interpretación es más amplia y profunda, lo cual permite un análisis más
cabal. De forma resumida se puede afirmar que la concepción teórico general de la
comunicación lleva implícita:
1. - Un estudio más integral de su fenomenología.
2. - Un enfoque interdisciplinario en el que los aportes de la sociología y la psicología poseen
amplio destaque.
3. - La superación de los primitivos esquemas restringidos a transmitir y recibir contenido.
4. - El influjo de varios intentos muy necesarios y no fructificados totalmente de elaborar una
epistemología comunicativa.
5. - Su enriquecimiento constante por el aporte ininterrumpido de varias ciencias sociales
abocadas a su estudio.
6. - La precisa delimitación de su fuerte raigambre social y psicológica.
53
Universidad
7. - La gran acumulación de hechos comunicativos diversos que todavía no están organizados

satisfactoriamente en la teoría.
8. - Su aplicabilidad amplia y exitosa en muchas esferas de la vida social.
9. - Su fuerte imbricación educativa.
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Universidad
SEMANA 2
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
1. ASPECTOS GENERALES DE LAS ORGANIZACIONES
Una organización es un conjunto de personas que actúan juntas y dividen las actividades en
forma adecuada para alcanzar un propósito común. Las organizaciones son instrumentos
sociales que permiten a muchas personas combinar sus esfuerzos y lograr juntas objetivos que
serían inalcanzables en forma individual. Forman un sistema cooperativo racional, es decir, las
personas deciden apoyarse mutuamente para alcanzar metas comunes. Esta lógica permite
conjugar e integrar esfuerzos individuales y grupales para producir resultados más amplios. De
ahí la importancia de las personas y los grupos en el comportamiento organizacional.
Las organizaciones influyen tanto en la sociedad como en la vida particular de cada

persona. Cada día estamos en contacto con diversas organizaciones. Si no somos miembros de
ellas (en el trabajo, la escuela, actividades sociales y cívicas, la iglesia), nos vemos afectados por
ellas como clientes, pacientes, consumidores o ciudadanos. Nuestras experiencias en las
organizaciones pueden ser buenas o malas. A veces las organizaciones pueden parecernos
adecuadas o ceñirse a nuestras necesidades, pero en otras ocasiones nuestro contacto con ellas
puede provocarnos irritación y frustración. Incluso pueden llegar a ser un tormento. Sin
embargo, son imprescindibles para mantener cierta calidad de vida y alcanzar el éxito personal.
Las organizaciones dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas

personas que colaboran en su funcionamiento. Los recursos humanos de las organizaciones
están constituidos por individuos y grupos, es decir, por la gente que desempeña actividades y
hace aportaciones que permiten a la organización servir para un propósito particular. Sin
embargo, para que las personas puedan dar resultados y contribuir a la prosperidad de las
organizaciones necesitan recursos físicos y materiales como tecnologías, materias primas,
equipos, instalaciones y dinero, los cuales son maneja- dos o procesados por personas. Todos
esos recursos son indispensables para producir bienes y servicios y, en consecuencia, para el
éxito de la organización.
Las organizaciones son la palanca del desarrollo económico y social de cualquier país. Las
relaciones que se observan en la sociedad moderna son posibles gracias a que personas
agrupadas se involucran en proyectos comunes. La sociedad moderna se ha desarrollado gracias
a la creación de organizaciones especializadas en crear y ofrecer bienes y servicios. En la
actualidad, es poco probable que el esfuerzo de una sola persona logre gran cosa, vivimos en
una sociedad de organizaciones, que son el motor de la innovación y el progreso. El grado de
desarrollo de una nación y la calidad de vida de su pueblo dependen fundamentalmente de las
características de sus organizaciones, las cuales son importantes tanto para las naciones como
para las personas, pues pasan la mayor parte de su vida en ellas.
La principal explicación de la proliferación de las organizaciones consiste en que ciertas

metas sólo se pueden alcanzar mediante la acción convergente de grupos de personas.
Cualquiera que sea la meta (ganancias, educación, religión, salud, la elección de un candidato o
la construcción de una calle), las organizaciones se caracterizan por un comportamiento dirigido
hacia uno o más objetivos. Las organizaciones persiguen metas que sólo son alcanzables de
modo eficiente y eficaz mediante la acción conjunta de varios individuos, son instrumentos
vitales para la sociedad. En la industria, la educación, la salud y el entretenimiento, entre otras
áreas, han producido enormes aumentos en la calidad de vida.
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Universidad
No obstante, las organizaciones son mucho más que simples instrumentos para producir
bienes y servicios, también crean el entorno donde la mayoría de las personas pasan sus vidas y
tienen una enorme influencia en el comportamiento humano. Comprender la conducta de las
personas en las organizaciones es el objetivo básico del Comportamiento Organizacional (CO).
El estudio del CO debe comenzar por las organizaciones, pues en ellas se desarrolla el
comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como sistemas abiertos, o sea en interacción
continua con su entorno, donde hacen intercambios. Las organizaciones no son sistemas
deterministas, de relación lineal causa-efecto. Por el contrario, son sistemas probabilísticos,
cuyo comportamiento no se explica sólo a partir de aspectos separados o relaciones causales
simples y directas. El análisis de una organización no puede limitarse a la descripción de las
partes que la integran, sino que requiere una visión sistémica y holística.
Además, las organizaciones no están estáticas ni son inertes. Tienen vida propia. Nacen, se
desarrollan y mueren. En realidad, las organizaciones no son sólo predios o conjuntos de oficinas
y maquinaria, la infraestructura física —edificios, máquinas, equipo e instalaciones— es sólo una
plataforma para que la organización funcione, es decir, para transformar insumos —recursos,
materiales, energía e información— en resultados, como productos o servicios. Sin embargo,
esa actividad cotidiana no es la esencia de las organizaciones, que son mucho más que eso. En
realidad, las organizaciones son organismos vivos que se adaptan continuamente a su entorno.
Aunque pareciera que las organizaciones son inteligentes, en realidad la inteligencia radica en
las personas que trabajan y cooperan en ellas.
El estudio de las organizaciones
Como se mencionó anteriormente, una organización es un conjunto de personas que trabajan

juntas, a partir de la división del trabajo, para alcanzar un propósito común. Son instrumentos
sociales que sirven para que muchas personas combinen esfuerzos en busca de objetivos que
serían inalcanzables en forma individual. Esta integración de esfuerzos conjugados y
coordinados permite construir edificios, fabricar automóviles, prestar servicios, manejar
hospitales, comercializar bienes y servicios, entre muchas otras actividades especializadas.
Las organizaciones son la creación más compleja del ser humano, se basan en la cooperación
entre personas. En realidad, surgieron ante las limitaciones de los individuos. Al unir esfuerzos,
las personas se sobreponen a sus limitaciones individuales y logran resultados. El resultado del
esfuerzo colectivo no es una suma, sino una multiplicación. Por ello, los instrumentos de control
de las organizaciones han dejado de ser el mando jerárquico y las reglas burocráticas; ahora se
busca el compromiso personal y la responsabilidad solidaria por medio del trabajo en equipo.
Hoy día la administración de personal se aplica en toda la organización. Las unidades de RH
funcionan como consultoras internas, generan y ofrecen recursos y condiciones para una
administración efectiva del talento, el conocimiento y el capital humano, por medio de gerentes
que funcionan como gestores de personal.
¿De qué están hechas las organizaciones?
Las organizaciones necesitan recursos para funcionar. En realidad, operan como sistemas
abiertos con una sorprendente repetición de ciclos: importan recursos (insumos, en ergía o
información), los utilizan para una serie de procesos productivos y los exportan en forma de
productos, servicios o información.
Las organizaciones son entidades sociales creadas para alcanzar objetivos comunes. Están
formadas por predios, instalaciones, equipo, tecnología, sistemas, procesos de trabajo, recursos
como capital y materias primas, etc. Todo lo anterior constituye la infraestructura de las
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Universidad
organizaciones, es decir, el conjunto de medios físicos necesarios para funcionar. En la práctica,

estos activos tangibles son característicos de las organizaciones tradicionales, no de las
modernas. Las personas son la esencia de las organizaciones, sin ellas no existirían. Son su alma
y les dan vida y vigor.
En conclusión, las organizaciones se forman con la integración de recursos materiales, se
caracterizan por ser sistemas cerrados, inertes y sujetos a des- composición, degradación,
pérdidas y desperdicio. Poseen recursos financieros —capital, financiamientos, créditos,
inversiones, etc.— que están sujetos a inflación o deflación, fenómenos a los que está expuesto
el mercado de capitales. Los recursos materiales y financieros, que constituyen los activos
tangibles de la organización, son la base de la contabilidad tradicional. Se evalúan en forma
cuantitativa y en moneda corriente.
Durante la era industrial, el valor de mercado de las organizaciones se determinaba en función
de esos recursos tangibles y a las personas se les llamaba recursos humanos. En la era del
conocimiento, las personas fueron elevadas a rango de grupos de interés, son consideradas el
“capital humano” de las organizaciones, ya no son “propiedad” de la organización, son
colaboradores internos o externos que contribuyen a lograr los objetivos. Ya no se habla de
administración de personal, sino de administrar el conocimiento, de administrar con las
personas, pues son éstas quienes administran los recursos de la organización.
Los grupos de interés de la organización
Antes sólo se consideraba que los accionistas o propietarios, los administradores (directores y
gerentes) y los trabajadores eran participantes de las organizaciones. Los primeros aportaban el
capital financiero, los créditos y los activos de la organización, mientras que los segundos se
encargaban de dirigirla y los terceros de desempeñar las tareas y operaciones por medio de su
trabajo. Esa antigua y limitada visión de aquellos que compartían la propiedad de la sociedad
(los shareholders) fue sustituida por una perspectiva más moderna y amplia, la de los diversos
grupos de interés (los stakeholders), que hacen aportaciones a la organización. Se ha
comprobado que, para funcionar y tener éxito en sus operaciones, las organizaciones necesitan
aportaciones conjuntas y simultáneas de varios grupos de interés. Para obtener e incrementar
estas aportaciones, las organizaciones deben hacer que valga la pena, es decir, la organización
debe recompensar adecuadamente cada aportación con una cantidad monetaria equivalente o
superior. No todos estos grupos de interés actúan necesariamente dentro de la organización.
Algunos participantes pueden estar fuera (accionistas, proveedores y clientes) o dentro
(directivos, gerentes, trabajadores y colaboradores). En algunas circunstancias, algunos de estos
grupos de interés pueden asumir un papel dominante para equilibrar la organización, pero todos
ellos mantienen relaciones de reciprocidad: hacen aportaciones a cambio de incentivos,
mientras la organización proporciona incentivos a cambio de aportaciones.
Relaciones de reciprocidad
Entre los grupos de interés y la organización existe una fuerte relación de reciprocidad, es decir,
la organización espera que los grupos de interés hagan aportaciones y les otorga incentivos y
recompensas para motivarlos a que aporten más. Por otra parte, los grupos de interés hacen
aportaciones y a cambio de ello esperan obtener incentivos y recompensas. Una parte invierte
en la otra con la expectativa de obtener ganancias mediatas o inmediatas. Cada una de las partes
toma decisiones sobre continuar con sus inversiones, lo cual depende de los réditos que
obtenga. Si fueron satisfactorios, la decisión será continuar las inversiones.
Este proceso es importante para comprender los intercambios que ocurren dentro y fuera de la
organización. La teoría del equilibrio organizacional puede explicarse de la siguiente manera:
57
Universidad
1. Incentivos o estímulos: son los “pagos” de la organización a sus grupos de interés (en forma
de salarios, prestaciones, premios, elogios, oportunidades, reconocimiento, dividendos, precio,
calidad, atención, etcétera).
2. Aportaciones: son los “pagos” de cada grupo de interés a la organización a la que está ligado
(en forma de trabajo, dedicación, esfuerzo, habilidades, competencias, precio, fidelidad,
etcétera).
3. La organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de numerosas
personas y de organizaciones que forman los grupos de interés de la organización. Cada grupo
de interés recibe incentivos o recompensas a cambio de los cuales hace aportaciones a la
organización.
4. Todo grupo de interés mantendrá su participación en la organización sólo en la medida en
que los incentivos o las recompensas que le son ofrecidos sean equivalentes o superiores a las
aportaciones que le son exigidas.
5. Las aportaciones realizadas por los grupos de interés son la fuente de la cual se alimenta la
organización para proporcionar incentivos a los grupos de interés.
6. La organización sólo será “solvente” y continuará existiendo en la medida en que las
aportaciones sean suficientes para proporcionar a los grupos de interés incentivos o
recompensas cuya cantidad y calidad los induzcan a continuar con las aportaciones.
Las organizaciones están dispuestas a ofrecer incentivos y alicientes a sus participantes en la

medida en que ellos les proporcionen un rendimiento satisfactorio (expectativas de las
organizaciones) en términos de aportaciones, trabajo, realización de objetivos y resultados. Por
su parte, las personas están dispuestas a hacer aportaciones en la medida en que éstas
produzcan un rendimiento satisfactorio (expectativas de las personas) en términos de incentivos
y alicientes, trabajo, salario, prestaciones, incentivos, oportunidades y calidad de vida. Esas
relaciones de intercambio entre organizaciones y personas deben estar equilibradas, lo que
significa que ambas partes deben obtener un rendimiento significativo. En esto consiste el
equilibrio organizacional, que crea una interrelación íntima y prolongada entre personas y
organizaciones, una especie de simbiosis. Las personas necesitan de las organizaciones para
trabajar, colaborar, participar y ganarse la vida o para obtener productos, servicios,
entretenimiento y mercancías. En tanto, las organizaciones dependen de las personas para
operar y funcionar satisfactoriamente, y para vender sus productos y servicios. Una parte no
puede vivir sin la otra.
Más que una dependencia mutua, existe una expectativa recíproca que realimenta las relaciones
e interacciones entre ambos participantes.
¿Qué esperan las personas de la organización?
Las personas sienten el impulso de ingresar a una organización para aplicar sus talentos y
competencias, trabajar, correr riesgos y permanecer en ella en función de algunas expectativas,
que no son las mismas para todos, pero presentan ciertas semejanzas. En general, las personas
esperan encontrar en una organización:
1. Un excelente lugar para trabajar, donde se sientan orgullosas y obtengan bienestar físico
y psicológico. Sobre todo, quieren sentir que son importantes y valiosas, y que su trabajo es
imprescindible para el éxito de la organización.
2. Reconocimiento y recompensas: como el salario, las prestaciones e incentivos que
reflejen el reconocimiento por un buen trabajo. Las personas esperan que se reconozca y
recompense su desempeño. Esto sirve de refuerzo positivo para que ellas perfeccionen su
desempeño y para que se sientan satisfechas con lo que hacen.
58
Universidad
3. Oportunidades de crecimiento: una educación y una carrera que ofrezcan condiciones

para el desarrollo personal y profesional. Las personas deben sentir que dentro de la
organización existen condiciones que les permitirán progresar, que las oportunidades están a su
alcance y que sólo necesitan esfuerzo y dedicación.
4. Participación en las decisiones importantes: Las personas deben sentir que pueden
participar en las decisiones de la organización y ganar respeto por ello.
5. Libertad y autonomía: es indispensable que las personas sean responsables de su
trabajo. Esto implica dejar atrás la gerencia tradicional y el viejo estilo de mando y obediencia u
orden y sumisión, y dar paso a un nuevo estilo de liderazgo y cooperación o logro de metas y
compromiso.
6. Apoyo y respaldo: por medio de liderazgo innovador y el apoyo de un instructor que dé
a las personas orientación, consejos, preparación, capacitación, dirección e impulso.
7. Empleabilidad y ocupabilidad: la empleabilidad es la capacidad de conseguir y mantener
un trabajo en una organización y es característica de las condiciones de permanencia y
estabilidad de la era industrial. Sin embargo, en la era del conocimiento el empleo se está
volviendo cada vez más flexible, cambiante, parcial y virtual; de ahí la necesidad incrementar la
ocupabilidad, es decir, la capacidad de mantenerse actualizado en el terreno profesional para
garantizar flexibilidad, oportunidades de carrera, proyectos y tareas dentro y fuera de la
organización. El concepto tradicional de seguridad laboral se está erosionando debido a los
cambios que han provocado la informática, la globalización y la administración del capital
humano y del conocimiento.
8. Camaradería y compañerismo: las personas buscan relaciones humanas cercanas y
francas, que se caractericen por el respeto mutuo, la confianza recíproca y una auténtica
amistad.
9. Diversión, alegría y satisfacción: se traducen en un clima de trabajo agradable,
desenfadado e informal, con el cual las personas se sienten bien y despierta su deseo de
permanecer y colaborar.
10. Calidad de vida en el trabajo: es la satisfacción laboral generada por la idoneidad de las
tareas, la cultura y el clima organizacionales, el espíritu de equipo y de compañerismo, las
percepciones salariales y prestaciones, entre otros factores.
Lo que las organizaciones esperan de las personas
El trabajo en las organizaciones depende fundamentalmente de las personas. Aun cuando las
organizaciones posean recursos financieros, materiales y mercadológicos, e infraestructura
tecnológica (máquinas, equipo, tecnología), necesitan de las personas para utilizar esos recursos
y operar la tecnología en forma eficiente y eficaz. No existen organizaciones sin personas,
precisamente porque los recursos y la tecnología no son autosuficientes, pues son inertes y
estáticos. Se requieren personas con diversos conocimientos y competencias para utilizarlos y
operarlos en forma adecuada. Los recursos y las tecnologías son herramientas o instrumentos
de trabajo de las personas; de ahí la necesidad de aumentar gradualmente la capacitación del
capital humano para que pueda seguir el ritmo del desarrollo tecnológico. Cuando una
organización admite a las personas para trabajar o colaborar, deposita ciertas expectativas en
ellas. Las expectativas son diferentes en cada organización, pero también presentan ciertas
similitudes. En general, las organizaciones buscan lo siguiente en las personas:
1. Enfoque en la misión de la organización: es importante que las personas conozcan el papel

de la organización en la sociedad y en su entorno y que puedan contribuir para realizar su misión.
Esta contribución será mayor en la medida en que la persona esté más enfocada en la misión de
la organización, la cual puede ser divulgada, discutida, cuestionada y replanteada, pero siempre
debe estar en la mente y en el corazón de las personas.
59
Universidad
2. Enfoque en la visión de futuro: es importante que las personas conozcan los objetivos y la
visión de la organización para contribuir al futuro que ésta desea. Cuando la gente conoce
perfectamente lo que la organización busca a corto y largo plazos puede ayudarle a definir sus
objetivos. La contribución de las personas será más eficaz en la medida en que conozcan los
objetivos de la organización, más aún si participan en su formulación.
3. Enfoque en el cliente: el cliente es fundamental para la organización. El cliente trata con
personas que actúan en la periferia de la organización y hace transacciones o se relaciona
directamente con ellas. Cuando las personas se enfocan en el cliente pueden servir mejor a sus
intereses y contribuir a su satisfacción.
4. Enfoque en metas y resultados: hoy día lo importante es concentrarse en los fines, más que
en los medios. Las personas mejoran su desempeño para alcanzar los resultados deseados. El
camino es importante, pero más importante es el punto al que se pretende llegar.
5. Enfoque en las mejoras y el desarrollo continuos: esto significa un sentimiento de
inconformidad con el statu quo, es decir, una actitud crítica hacia el presente y una preocupación
constante por mejorar y buscar la perfección. En otras palabras, las organizaciones necesitan
personas preocupadas por mejorar y desarrollar métodos y procesos, productos y servicios, así
como por agregar valor y crear riqueza. Todos los integrantes de una organización deben estar
permanentemente preocupados por hacer que sea más eficaz, por dejar al cliente más
satisfecho y por volverse más valiosos cada día.
6. Enfoque de trabajo participativo en equipo: hoy es más importante unir a las personas que
trabajar en forma individual, separada y aislada. El trabajo solidario y participativo en equipo
tiene un efecto multiplicador de talentos y competencias. Por ello es cada vez más usual en las
organizaciones, ya sea en forma de células de producción, equipos multifuncionales, de alto
desempeño o autodirigidos, fuerzas de tarea, grupos de enfoque, etcétera.
7. Compromiso y dedicación: aun cuando la vieja y tradicional fidelidad del empleado se está
convirtiendo en material de museo debido a los cambios en las modalidades del empleo (parcial,
de medio tiempo, trabajo a distancia, oficina en casa, trabajo compartido, cooperativas de
trabajo, etc.), las organizaciones esperan compromiso y dedicación de las personas que trabajan
en ellas, a pesar de la temporalidad y de la ubicación. Cada persona es vista como proveedor de
talento y competencias para la organización, y ya no como un burócrata, como ocurría
antiguamente.
8. Talento, habilidades y competencias: cada persona aporta ciertas capacidades a la
organización. Dichas características son la principal razón por la cual los aspirantes son
aceptados para trabajar.
9. Aprendizaje y crecimiento profesional: la capacidad para aprender y crecer profesionalmente
es indispensable para que las personas conserven posibilidades de empleo y ocupación a largo
plazo en un mundo de negocios en constante transformación. Esto significa cambiar
continuamente el perfil profesional para adaptarse al entorno.
10. Ética y responsabilidad: las personas deben observar una conducta enmarcada dentro de
un código de ética y de responsabilidad solidaria. Las organizaciones necesitan personas que
hagan algo más que sus deberes habituales y cuyo desempeño exceda las expectativas, pero con
responsabilidad y dentro de normas éticas.
Contrato psicológico
Las expectativas mutuas de la organización y de las personas generan condiciones para definir
el contrato psicológico. Éste no es un contrato formal, legal o convencional, sino un conjunto de
aspiraciones, casi siempre poco definidas pero importantes, cuyo incumplimiento por alguna de
las partes involucradas puede perjudicar la relación. Aun cuando no sea un acuerdo formal o
claramente expresado, el contrato psicológico es un entendimiento tácito entre el individuo y la
organización que compromete a ambas partes a respetar y observar una amplia gama de
derechos, privilegios y obligaciones consagrados por los usos. El contrato psicológico es una
60
Universidad
especie de acuerdo sobre las expectativas que las personas tienen sobre sí mismas y los demás.
En el fondo, cada persona crea contratos que rigen tanto sus relaciones interpersonales como
intrapersonales (consigo mismas). Una fuente común de dificultades en las relaciones
interpersonales es la falta de acuerdos claros. Las personas no siempre dicen abierta y
explícitamente lo que quieren y necesitan. La interacción entre las dos partes, individuos y
organizaciones, depende de la medida en que se satisfagan las expectativas mutuas. El contrato
psicológico funciona como norma de reciprocidad entre los involucrados.
El entorno
Todo lo que hemos visto forma parte de lo que se suele llamar ambiente interno u
organizacional, es decir, todo lo que ocurre dentro de una organización. En adelante
analizaremos el entorno, es decir, todo lo que ocurre fuera de la organización pero que tiene
una constante y marcada influencia en ella. En lo sucesivo, cuando hablemos del entorno nos
estaremos refiriendo al ambiente externo que envuelve a la organización.
Las organizaciones no viven en el vacío ni son autosuficientes o autónomas. Para comprender
mejor la dinámica de las organizaciones es necesario entender primero el ambiente o entorno
en que viven y proliferan. Una definición simple de entorno dice que es todo aquello que está
fuera de una organización. Sin embargo, si se mira de fuera hacia dentro, podría decirse que el
entorno es el contexto en el cual está inserta la organización. El entorno o contexto ambiental
está formado por todas las fuerzas externas que influyen en las organizaciones y en su
comportamiento. En este sentido, el entorno es inmenso, complejo, cambiante y desafiante, lo
que genera incertidumbre en la organización, pero ello no se debe al entorno en sí mismo, sino
a la percepción de las personas que dirigen las organizaciones o trabajan en ellas. Desde un
punto de vista más amplio, el entorno no está compuesto sólo por otras organizaciones, sino
también por un conjunto de fuerzas y variables económicas, tecnológicas, culturales, legales,
políticas y demográficas. Estos fenómenos del entorno son fuerzas que inter- actúan y producen
efectos sistémicos que no siempre pueden pronosticarse. Esto explica la incertidumbre del
entorno.
Entorno general o macroentorno
El entorno general o macroentorno es el contexto mayor dentro del cual se ubican las
organizaciones. Está compuesto por las siguientes variables:
• Económicas: constituyen la estructura que determina el crecimiento o la contracción

económica y condicionan el comportamiento de las organizaciones. La inflación, la balanza de
pagos y la distribución del ingreso son aspectos económicos que influyen en las organizaciones.
• Tecnológicas: la tecnología, principalmente la informática, tiene una profunda influencia en
las organizaciones y en su comportamiento. Las organizaciones deben adaptarse a las
innovaciones tecnológicas que provienen del entorno general a fin de seguir siendo
competitivas.
• Culturales: la cultura de un pueblo penetra en las organizaciones por medio de las
expectativas y maneras de pensar, actuar y sentir de sus participantes y clientes.
• Legales: se derivan de la legislación vigente, que afecta directa o indirectamente a las
organizaciones al ayudarlas o imponerles restricciones o límites a sus operaciones. Las leyes de
carácter comercial, civil, laboral, fiscal, etc., son elementos normativos para la vida de las
organizaciones.
• Políticas: se derivan de los valores y de las decisiones políticas tomadas en los ámbitos federal,
estatal y municipal. Estas variables influyen en las organizaciones al definir condiciones
económicas y legales.
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• Demográficas: se relacionan con la tasa de crecimiento, la población, la raza, la religión, la

distribución geográfica y la distribución por sexo y edad, y determinan las características del
mercado actual y futuro de las organizaciones.
Entorno específico o entorno de tarea
Desde un punto de vista más próximo e inmediato, cada organización se comporta dentro de un
nicho específico del entorno, al cual llamamos entorno de tarea, y tiene además un entorno de
tarea específico, que le proporciona las entradas y las salidas necesarias para su subsistencia y
supervivencia. El entorno de tarea ofrece a la organización oportunidades y recursos, pero
también le impone condiciones, contingencias, desafíos y amenazas.
El entorno específico, el segmento del entorno más próximo e inmediato de cada organización,
también llamado el entorno de tarea o microentorno, es el contexto de las operaciones de la
organización, del cual obtiene sus entradas y en el cual deposita sus salidas. Está compuesto por:
• Proveedores (entradas): proporcionan a la organización todo tipo de recursos para trabajar:

recursos materiales (por medio de abastecedores de materias primas, que forman el mercado
de proveedores), recursos financieros (por medio de proveedores que forman el mercado de
capitales), recursos tecnológicos (por medio de proveedores de tecnologías), etc. Antes se
incluían en esta categoría los recursos humanos (que se obtenían por medio de proveedores de
talentos, los cuales formaban el mercado laboral), pero hoy son llamados grupos de interés o
capital humano.
• Clientes, usuarios o consumidores: son los destinatarios (salidas). En términos modernos, los
clientes condicionan el éxito de la organización, pues definen la calidad y la idoneidad de los
productos o servicios que la organización ofrece al mercado. Si una organización conquista y
conserva clientes tendrá éxito.
• Competidores: una organización no está sola ni existe en el vacío, sino que disputa con otras
los mismos recursos (entradas) y a los mismos consumidores o usuarios (salidas). Es una
competencia constante por insumos y clientes.
• Órganos reguladores: una organización está sujeta a la acción de varias organizaciones que
tratan de regular o fiscalizar sus actividades. Entre ellas destacan los sindicatos, las asociaciones
de profesionales, los órganos reguladores del gobierno, las organizaciones que protegen a los
clientes, las organizaciones no gubernamentales, etcétera.
Muchas organizaciones, escuelas, hospitales y servicios públicos tratan a sus clientes,

estudiantes, pacientes y ciudadanos en general como si ellos existieran para servirles y no al
contrario. Además, muchos administradores saben menos sobre su entorno que sobre cualquier
otro aspecto de su actividad. Cada organización debe evaluar continuamente su entorno, sobre
todo el de tarea. Si bien el entorno general es común a todas las organizaciones, el de tarea es
el escenario inmediato de las operaciones de cada organización en particular. Esto significa que
los valores y las necesidades de la sociedad deben constituir las prioridades del administrador.
Cuando una organización selecciona un producto o servicio y el mercado en el cual pretende
colocarlo está definiendo su entorno de tarea. La organización establece o procura establecer
su dominio en el entorno de tarea. El dominio está determinado por las relaciones de poder o
dependencia de una organización respecto de sus proveedores y consumidores o usuarios. La
organización tiene poder sobre su entorno de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones
de sus proveedores o consumidores. Por el contrario, la organización es dependiente de su
entorno de tarea cuando sus decisiones dependen de las que toman sus proveedores o sus
consumidores. En términos generales, las organizaciones procuran aumentar su poder y reducir
su dependencia respecto de su entorno de tarea, así como establecer dominio sobre éste. Ésa
es la función de la estrategia de la organización, tema que trataremos más adelante.
62
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Comprender las fuerzas y los componentes del entorno es fundamental para el éxito de la
organización. Sin embargo, esa comprensión no es objetiva y realista, sino predominantemente
subjetiva, y por ello está sujeta a un proceso de selección y de percepción por parte de los
dirigentes de cada organización.
Selección del entorno

Las organizaciones no pueden comprender todas las variables del entorno. Para enfrentar esta
complejidad, seleccionan algunos elementos entre un enorme conjunto de variables a fin de
visualizar el mundo. A esto se le llama selección del entorno, es decir, el conocimiento y la
experiencia de la organización y de sus ejecutivos se basan en una pequeña parte de todas las
variables. En vez de considerar el entorno como un hecho dado, como materias primas e
insumos transformados, las organizaciones interpretan su realidad externa por medio de
información. Para reducir la ambigüedad, la organización selecciona datos significativos que
describan el entorno.
Percepción del entorno

Las organizaciones perciben su entorno en forma subjetiva y de acuerdo con sus expectativas,
experiencias, problemas, convicciones y motivaciones. Cada organización percibe e interpreta
de forma propia el contexto ambiental. Esto significa que un mismo entorno puede ser visto e
interpretado de manera diferente por dos o más organizaciones. La percepción del entorno es
una construcción o un conjunto de informaciones seleccionadas y estructuradas en función de
la experiencia anterior, las intenciones y maneras de pensar de los dirigentes de cada
organización. La percepción depende en gran medida de aquello que cada organización
considera relevante en su entorno. Como el ambiente no es estático ni fijo, sino sumamente
dinámico, las organizaciones buscan información sobre variaciones suficientemente claras,
importantes o relevantes como para llamar su atención. Así, la percepción del entorno depende
de la captación y el manejo de la información externa que se considera útil. No obstante, las
organizaciones no seleccionan y perciben sus entornos; lo hacen las personas que administran
las organizaciones.
Consonancia y disonancia
Al seleccionar y percibir sus entornos, las organizaciones procuran reducir la disonancia y
mantener la consonancia. Esta última significa que los supuestos de la organización acerca de su
entorno han sido confirma- dos en la práctica cotidiana. Esa confirmación sirve para reforzar
esos supuestos. De esta forma la organización mantiene la congruencia de su comportamiento,
es decir, éste sigue coincidiendo con sus supuestos. Cada información del entorno es comparada
con las deducciones anteriores. Si la comparación revela alguna desviación, incongruencia o
disonancia, la organización tiende a restablecer el equilibrio, ya sea modificando sus creencias
o desacreditando la nueva información recibida. Las organizaciones buscan constantemente
reducir la disonancia respecto de sus entornos.
1.1. Las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, esto significa que están en un proceso
continuo de intercambios con el entorno. En otras palabras, la organización como sistema
abierto es parte de una sociedad mayor, constituida por partes menores. Esa integración de las
partes menores produce un todo que no se puede comprender mediante una simple
visualización de cada una de las partes en forma aislada. Las organizaciones son sistemas que
63
Universidad
operan dentro de otros sistemas; son conjuntos de elementos que interactúan entre sí y que
buscan alcanzar objetivos.
Toda organización actúa en un entorno determinado y su existencia y supervivencia dependen

de la manera en que se relaciona con ese medio. El sistema abierto posee fronteras sumamente
permeables que le permiten un intercambio constante de recursos, energía e información con
su entorno, del cual recibe los insumos (entradas u inputs) que necesita para su supervivencia y
sus operaciones y en el cual coloca los resultados de sus operaciones (salidas o outputs) en
forma de productos o servicios. Los sistemas cerrados (como las máquinas, el equipo o el
hardware) se conectan con el entorno de forma previsible y mecánica por medio de entradas y
salidas perfectamente conocidas cuyo comportamiento es previsible y predeterminado, pero los
sistemas abiertos, como todos los seres vivos, las organizaciones, la economía y la propia
sociedad, interactúan en forma dinámica con el entorno por medio de múltiples entradas y
salidas que no son conocidas con exactitud y que no obedecen a las relaciones directas de causa
y efecto. De ahí el comportamiento intrincado de los sistemas abiertos. No son objetos, sino
organismos complejos que se comportan como tales.
1.2. Características de las organizaciones como sistemas abiertos
• Importación y exportación: la organización importa continuamente del entorno los recursos,

los materiales y la energía necesarios para abastecer sus operaciones y exporta continuamente
al entorno los productos o servicios que produce. Por una parte, la organización tiene entradas
que provienen del entorno y, por otra, salidas dirigidas al entorno. Este flujo de importación y
exportación es la principal característica de una organización como sistema abierto.
• Homeostasis: es la tendencia del sistema abierto a permanecer en un equilibrio dinámico y

sostenido, o statu quo interno. El sistema abierto debe mantener constante el intercambio de
energía que importa del entorno y que exporta a éste para asegurar su estabilidad y
supervivencia. La homeostasis garantiza la integridad del sistema pese a todas las variaciones
del entorno; otorga prioridad a los procesos o actividades internas de la organización, es decir,
busca la eficiencia interna. También lleva a la rutina y a la conservación del sistema y garantiza
el equilibrio dinámico de la organización en un contexto variable.
• Adaptabilidad: es el cambio de organización del sistema, de su interacción o de las pautas
requeridas para conseguir un estado de equilibrio nuevo y diferente con el entorno, por medio
de la alteración de su statu quo interno. La adaptabilidad ocurre gracias al proceso de
realimentación (feedback) para mantener la viabilidad de la organización. La realimentación
permite que la salida de un sistema influya de manera positiva o negativa en su entrada con el
objeto de ajustarlo a determinadas pautas de funcionamiento o corregir posibles desviaciones.
Ese enfoque adaptativo y ecológico de las organizaciones tiene como consecuencia un enfoque
en los resultados (salidas u outputs), en vez de dar importancia a los procesos o actividades de
la organización. Se hace hincapié en la eficacia del sistema y no sólo en su eficiencia. A diferencia
de la homeostasis, la adaptabilidad lleva a la ruptura, al cambio y a la innovación del sistema
para que éste se pueda ajustar a las demandas cambiantes del entorno.
• Morfogénesis: es una derivación de la adaptabilidad del sistema abierto a su entorno. A

diferencia de lo que ocurre en los sistemas cerrados y mecánicos y en los sistemas biológicos, el
sistema abierto tiene la capacidad de modificarse de manera estructural. Ésa es la principa l
característica que identifica a las organizaciones como sistemas abiertos. Una máquina no puede
cambiar sus engranajes y un animal no puede crear una pierna o una cabeza más, pero la
organización puede modificar continuamente su constitución y estructura para facilitar la
consecución de sus objetivos.
64
Universidad
• Negentropía o entropía negativa: la entropía es un proceso mediante el cual todas las
formas organizadas tienden al agotamiento, la desorganización, la des- integración y, por último,
la muerte. Se trata de la degradación típica de los sistemas cerrados, que sufren desgaste,
descomposición y depreciación. Para sobrevivir, los sistemas abiertos se reabastecen de
insumos y de energía más allá de sus necesidades básicas a fin de mantener indefinidamente su
estructura organizacional por medio de la entropía negativa. Así, los sistemas abiertos evitan la
entropía por medio de la importación de cantidades de energía superiores a las que devuelven
al entorno como productos o servicios. Parte de las entradas de energía en una organización se
invierten directamente en crear una salida en forma de producto o servicio. Otra parte de la
energía es absorbida y consumida por la propia organización para compensar la que se pierde
entre la entrada y la salida.
• Sinergia: es lo contrario de la entropía. Representa un esfuerzo simultáneo de varias partes o

subsistemas de la organización en beneficio de una misma función. Así, la sinergia es un efecto
multiplicador de las partes que hace que el resultado de una organización sea diferente de la
suma de sus partes o de sus insumos. La aritmética organizacional es diferente de la tradicional.
Así, 2 + 2 puede ser igual o mayor a 4. El emergente sistémico demuestra que el resultado del
todo puede ser mayor que la suma de sus partes. Cuando es menor a 4, existe entropía debido
a las pérdidas del sistema. Además, las características del sistema pueden ser completamente
diferentes de las características de sus partes constituyentes. Por ejemplo, el agua es
completamente diferente de las características de sus componentes, el oxígeno y el hidrógeno,
o el bosque es completamente diferente de sus árboles.
Esto explica por qué la perspectiva sistémica u holística implica una nueva manera de ver las
cosas, no sólo en términos de alcance, sino, sobre todo, en cuanto al enfoque; es una nueva
forma de percibir el todo y sus partes, lo que está dentro y lo que está fuera, el total y la
especialización de las partes, la integración interna y la adaptación externa, la eficiencia y la
eficacia. La visión global o gestáltica privilegia la totalidad y sus partes componentes sin hacer a
un lado el emergente sistémico, es decir, las propiedades del todo que no aparecen en ninguna
de sus partes. Se trata de tener la visión del bosque y no de cada árbol, la visión de la ciudad y
no de cada predio o edificio. Lo importante es la visión de toda la organización y no sólo de cada
uno de sus componentes.
2. PERCEPCIONES DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Varios escritores han intentado ofrecer sus percepciones para marcar los límites de la disciplina
de la comunicación organizacional. Redding y Sanborn la definen como el hecho de enviar y
recibir información dentro del marco de una compleja organización. Su percepción del campo
incluye a las comunicaciones internas las relaciones humanas, las relaciones gerencias
sindicatos, las comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales, las habilidades de
comunicación (hablar, escuchar, escribir), y los programas de evaluación de las comunicaciones.
Katz y Kahm perciben a la comunicación organizacional como el flujo de información (el

intercambio de información y la transmisión de mensajes con sentido) dentro del marco de la
organización.
Sirviéndose del modelo general de los sistemas, desarrollado por von Bertalanffy (1956,
1962), y otros, para las ciencias físicas, Katz y Kahn definen a las organizaciones como sistemas
abiertos y discuten propiedades como la importación de energía procedente del medio
ambiente, la transformación de dicha energía en algún producto o servicio, lo cual es
65
Universidad
característico del sistema, la exportación de este producto o servicio al medio ambiente, y el

refortalecimiento del sistema por medio de fuentes de energía encontradas una vez más en el
ambiente.
Zelko y Dance se interesan principalmente por las “habilidades” de comunicación que se

dan en los negocios y en las profesiones (dar conferencias, escuchar, entrevistar, asesorar,
vender, persuadir, etc.). Perciben a la comunicación organizacional como interdependiente
entre las comunicaciones internas (ascendentes, descendentes y horizontales) y las
comunicaciones externas (relaciones públicas, ventas y publicidad).
Lesikar comparte con Zelko y Dance la idea de las comunicaciones internas-externas, pero
le añade una tercera dimensión, las comunicaciones personales (el intercambio informal de
información y sentimientos entre los individuos que forman la organización).
Thayer, basándose también en el método general de los sistemas de la comunicación,

define a la comunicación organizacional como “aquel flujo de datos que sirve a los procesos de
comunicación e intercomunicación de la organización”. Dentro de la organización identifica tres
sistemas de comunicación: operacionales (datos relacionados con tareas u operaciones);
reglamentarios (órdenes, reglas, instrucciones); y de mantenimiento /desarrollo (relaciones
públicas y con los empleados, publicidad, capacitación).
Bormann y otros, limitan su estudio de la comunicación organizacional a “la comunicación

oral” (como opuesta a la comunicación escrita) dentro del marco de un sistema de grupos
interdependientes y superpuestos. Subrayan la importancia de las habilidades comunicativas
de escuchar, reunirse en pequeños grupos y de hablar para persuadir.
Huseman y otros, publicaron un libro en el que limitaban el campo de la comunicación

organizacional a la estructura organizacional, la motivación y habilidades comunicativas como,
escuchar, hablar, escribir, entrevistar y discutir.
Greenbaum percibe el campo de la comunicación organizacional incluyendo el flujo de

comunicaciones formales e informales dentro de la organización. Prefiere separar las
comunicaciones internas y las externas y considera el papel de la comunicación como de
coordinación (de los objetivos personales y de la organización así como los de las actividades
que generan problemas).
Witkin y Stephens, definen al sistema de comunicación organizacional como “aquellas

interdependencias e interacciones que se producen entre y dentro de los subsistemas, por
medio de la comunicación, y que sirven a los propósitos de la organización”. Haney, sirviéndose
de método semántico y general de comunicación, define a la comunicación organizacional como
la coordinación (por medio de la comunicación) de un cierto número de personas que están
interdependientemente relacionadas.
Es evidente que la comunicación organizacional puede significar y hacer referencia a lo que

el autor desee. A despecho de los distintos puntos de vista, en las anteriores percepciones
pueden detectarse varios hilos comunes:
1. La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado

e influencia al medio ambiente.
66
Universidad
2. La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el

medio empleado.
3. La comunicación organizacional implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus

relaciones y habilidades.
La comunicación organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones

interdependientes. Esta percepción de la comunicación organizacional incluye cuatro conceptos
clave, cada uno de ellos será definido e ilustrado brevemente en las siguientes secciones de este
capítulo: mensajes, red, interdependencia y relaciones.
3. REDES EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
El siguiente mensaje fue enviado por un coronel a un mayor:
“Mañana a las nueve de la mañana se producirá un eclipse de sol, algo que no ocurre cada
día. Alinee a los hombres en sus trajes de faena para que puedan ver tan raro fenómeno, y así
tendré oportunidad de explicárselos. Ahora bien, en caso de lluvia, no podremos ver nada, por lo
que le sugiero que lleve a los hombres al gimnasio”.
El mayor le envió el mensaje al capitán: ‘Por orden del coronel, mañana a las nueve de la
mañana habrá un eclipse de sol. Si llueve, no podrán verlo, por lo que, en traje de faena, el eclipse
de sol tendrá lugar en el gimnasio, lo cual no ocurre cada día".
El capitán le dijo al teniente: ‘Por orden del coronel, mañana en traje de faena, a las nueve
de la mañana se efectuará en el gimnasio la inauguración de un eclipse de sol. El coronel dará
la orden si llueve, lo cual no ocurre cada día".
El teniente le comunicó al sargento: “Mañana a las nueve, el coronel, en traje de faena,

eclipsará al sol en el gimnasio, como ocurre cada día que hace buen día. Si llueve se celebrará
afuera.”
Y el sargento le dijo al cabo: “Mañana a las nueve, el eclipse del coronel, en traje de faena,
tendrá lugar debido al sol. Si llueve en el gimnasio, lo cual no ocurre cada día, se alinearán fuera.”
Y, finalmente, un cabo le dijo a otro cabo: “Mañana, si llueve, parece que el sol eclipsará al
coronel en el gimnasio. Es una lástima que no ocurra cada día.”
Este ejemplo sirve para ilustrar los modelos más comunes de mensajes escritos dentro de
una organización, es decir, en aquellos que descienden desde un superior a un subordinado,
después de pasar por varios intermediarios. Sin embargo, es necesario decir que éste no es el
único modelo (ni el más importante) utilizado en la mayoría de las organizaciones.
Las organizaciones se componen de series de personas que ocupan distintas posiciones o

representan distintos roles. EI flujo de mensajes entre estas personas sigue un camino
denominado red de comunicaciones.
Una red de comunicaciones puede existir tan sólo con dos personas, unas pocas, o toda una
organización. Son muchos los factores que influencian la naturaleza y la extensión de la red,
como, por ejemplo, el rol de las relaciones, la dirección del flujo de los mensajes, la naturaleza
del flujo de los mensajes, así como el contenido de los mensajes. Debido a que ya hemos tratado
67
Universidad
el contenido de los mensajes, nos dedicaremos a discutir brevemente el rol de la persona en la

red de comunicaciones, la dirección del mensaje y los procesos que influencian la eficacia de la
red de comunicaciones.
La conducta de los roles de una organización dicta quién la ocupa, qué posición o trabajo
específico (tanto si es prescrito formal como informalmente). Por ejemplo, un empleado puede
ser contratado como “secretario”, diciéndole que sus tareas serán, escribir documentos, hacer
recados y concentrar citas. Estas tareas constituirán su rol formal como secretario. Este rol
formal influenciará a la persona a quien él le comunique su trabajo: puede preguntarle a su jefe
algo relacionado con un error observado en el archivo; puede almorzar con otros secretarios;
puede supervisar a otros secretarios o personal de oficina. Además de comunicarse con otras
personas por medio de canales “normales”, este empleado también puede hablar con ciertos
empleados de otros departamentos o divisiones de la misma organización; puede comunicar a
otros secretarios acontecimientos no relacionados con las actividades laborales; puede
comentar ciertos “rumores” sobre su jefe o sobre ciertos informes oficiosos “oídos por
casualidad”. En todos estos casos, el secretario en cuestión se estará comunicando
oficiosamente vía una red de relaciones informales. Esta diferencia básica entre las redes de
comunicación formales e informales explica la razón por la que muchas de las comunicaciones
(quizá la mayoría) que tienen lugar dentro de la organización no siguen los modelos prescritos
por la organización”. Estudiaremos detenidamente las relaciones existentes entre las redes
formales y las informales en capítulos posteriores.
La dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes,

descendentes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y de quien lo recibe (o se
supone que deba recibirlo).
3.1. LAS COMUNICACIONES DESCENDENTES, son aquellos mensajes que fluyen desde los
superiores hasta los subordinados (como en el ejemplo de los militares anteriormente
citado). La mayoría de las comunicaciones descendentes implican a mensajes de tarea o
mantenimiento, relacionados con directrices, objetivos, disciplina, órdenes o preguntas.
Las comunicaciones ascendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los
subordinados hasta los superiores y normalmente sirven para formular preguntas, recibir
feedback, o hacer sugerencias.
A través de la comunicación descendente fluyen mensajes de tarea, de mantenimiento y

humanos, relacionados, entre otros aspectos, con directrices, objetivos, disciplina, órdenes,
preguntas, política organizativa, motivación y evaluación.
68
Universidad
A modo de ejemplo, se señalan algunos datos de la organización que pueden obtenerse

mediante el análisis de la comunicación descendente:
- la naturaleza y el estilo de la autoridad imperante en la empresa,
- el prestigio que tiene la jerarquía,
- el grado de precisión informativa exigido por el superior-emisor del mensaje y la actividad
desplegada para su difusión.
Quizá por esta razón muchas organizaciones reclaman con insistencia una mayor eficacia y
fluidez a sus circuitos descendentes y constituye el canal formal más estudiado y que más
controversias ha generado. Controversias que, hasta cierto punto, consideramos normales, pues
es totalmente cierto que los procesos comunicativos descendentes proporcionan d atos
referidos a características importantes de la empresa. Muchas organizaciones confían
excesivamente en los métodos de difusión escritos y tecnológicos para transmitir este tipo de
comunicación, en detrimento del contacto personal y la comunicación cara a cara.
Este tipo de comunicación presenta los siguientes problemas:
1) La sobrecarga informativa
Se trata de un fenómeno dramático que surge cuando los empleados se ven desbordados por
una cantidad ingente de órdenes, comunicados, boletines, cartas, revistas, etc. En tales
circunstancias muchos subordinados se niegan a tomar constancia del alud de mensajes que
reciben y establecen un sistema selectivo de recepción informativa.
En consecuencia, algunos mensajes importantes se olvidan o no se toman en consideración,

se archivan, se destinan a la papelera o, sin más, se borran del correo electrónico.
El origen de este problema de la comunicación descendente radica, en muchas ocasiones,

en el hecho de querer emitir mucha información, aunque su contenido no sea relevante. Se
pretende así mantener "bien informada" a la organización.
El fenómeno contrario, es decir, emitir una comunicación insuficiente, constituye también

otro grave inconveniente que afecta al buen funcionamiento del contenido de los canales
descendentes.
2) Falta de confianza personal
Es el problema que con mayor frecuencia afecta a la comunicación descendente: la falta de

confianza en los superiores jerárquicos. Cuando ello sucede, la información se obstaculiza, se
bloquea, se llevan a cabo acciones para boicotear la circulación de los mensajes o retener su
contenido.
3) Inoportunidad de la información
La información debe difundirse en el momento en que represente un beneficio para todos

los estamentos de la organización. Goldhaber nos proporciona un ejemplo flagrante de
"inoportunidad informativa": el caso de un gerente que anunció la programación de salarios
del departamento (con reducciones importantes para varios empleados) dos horas antes de
iniciar la excursión de primavera de la empresa.
Resumiendo, los problemas más comunes que afectan a la comunicación descendente son:
69
Universidad
 Confianza excesiva en la comunicación escrita y en las tecnologías como medios de

transmisión informativa dentro de la empresa;
 Déficit en el número de interacciones cara a cara;
 Sobrecarga o insuficiencia informativas;
 Cantidad suficiente de mensajes, aunque calidad baja de sus contenidos;
 Bajo nivel de confianza en los superiores jerárquicos.
 Inoportunidad del mensaje.
3.2. LAS COMUNICACIONES ASCENDENTES está constituida por aquellos mensajes que fluyen
de los empleados a los superiores, tienen el efecto de mejorar la moral y las actitudes de
los empleados; por consiguiente, los mensajes que son directamente ascendentes se
incluyen en los mensajes humanos o de integración.
Los temas y actividades que abarca la comunicación ascendente son: asesoramiento,

planteamientos acerca de sistemas de discusión de temas que atañen al día a día de la empresa,
sugerencias y quejas, transmisión de estados de opinión de los subordinados, cartas de los
empleados, reuniones conjuntas dirección-empleados, parecer de las bases sobre la actuación
de sus superiores, etc.
Este tipo de comunicación indica:
a) El grado de receptividad y comprensión de las comunicaciones descendentes

b) Estimula la participación de los empleados en aquellos procesos de toma de decisiones que
requieran de su intervención, lo que da un sentido democrático a la función decisoria.
c) Facilita, asimismo, la aceptación de las decisiones ya tomadas por los superiores jerárquicos.
d) Estimula la presentación de ideas valiosas.
e) Satisface las necesidades humanas de valoración personal y autoestima de los subordinados.
f) Canaliza la tensión emocional y las presiones inherentes al desempeño de las funciones
laborales.
g) Fomenta la moral, las actitudes positivas y la integración del personal en la empresa.
Ciertos problemas dificultan o distorsionan la comunicación ascendente:
1) La cortina escalar
Esta expresión la utilizó K. Davis (1972) para aludir a las dificultades de índole personal y/o
jerárquica de ciertos subordinados cuando deben dirigirse a sus superiores. La superación de
estas barreras depende, en gran parte, de la actitud que aquéllos adopten.
Este sentido, todas las conductas de los directivos encaminadas a fomentar una interacción
positiva en las múltiples situaciones de carácter informal que surgen en el quehacer cotidiano
70
Universidad
del ámbito de trabajo constituyen una solución óptima para franquear los obstáculos
interpuestos por la "cortina escalar".
2) La filtración positiva de información
El mecanismo hace referencia al hecho de que ciertos subordinados tienden a enviar mensajes
a las redes ascendentes para mejorar su prestigio y/o incrementar su credibilidad y, de este
modo, intentar mejorar su posición y condiciones laborales. Para ello bloquean o suavizan
los aspectos de la comunicación que puedan resultar desagradables para sus superiores. En el
despliegue de esta actividad, observamos lo siguiente:
a) La cantidad y el tipo de selección de los mensajes serán directamente proporcionales a la

necesidad y al deseo de promoción.
b) Los superiores jerárquicos pueden tolerar, de forma más o menos implícita, el sesgo
comunicativo, ya que así reciben contenido informativos que les resultan aceptables,
aunque en contrapartida paguen el precio de obtener percepciones falsas de la realidad o
del entorno de la organización.
3.3. LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL, es el intercambio lateral de mensajes entre individuos

que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la organización. Los mensajes
comunicados horizontalmente están relacionados con la resolución de problemas, con la
coordinación, resolución de conflictos, y rumores.
Quizás la primera formulación que insinúa la necesidad de una comunicación horizontal

data de 1916. Durante este año, cuando los planteamientos al uso defendían unas líneas
comunicativas rígidamente jerarquizadas, H. Fayol, representante destacado de la llamada
"teoría clásica de la organización", repara en la necesidad de establecer un "puente" por el
que circulen los mensajes horizontales.
Representamos en las dos figuras siguientes, respectivamente, el planteamiento de la

"teoría clásica de la organización" y el famoso "cortocircuito" de Fayol.
Henry Fayol
71
Universidad
En la figura 1 observamos que un mensaje remitido por E1 a E2 deberá recorrer ocho intervalos;
en cambio, atendiendo al criterio de Fayol (figura 2), la comunicación fluirá a través de un solo
relevo, de modo que se incrementará su exactitud y la velocidad de transmisión.
Se trata de una comunicación de enorme incidencia en el logro de los objetivos de la

empresa, cumpliendo tres importantes funciones:
1. La coordinación de tareas. Los jefes de distintos departamentos pueden celebrar encuentros
periódicos para decidir cómo contribuirán las diversas divisiones que dirigen a alcanzar los
objetivos comunes que persigue la organización.
2. El intercambio de información. Cuando mencionamos esta función, nos referimos al
intercambio de datos propios de departamentos distintos, llevado a cabo para conseguir metas
comunes.
3. Resolución de conflictos. Se trata de una actividad de suma importancia, pues su objetivo es
generar un clima favorable en el que las relaciones humanas funcionen de manera óptima. Una
manifestación de esta función son las reuniones celebradas por los responsables de distintos
departamentos de la empresa para solventar las diferencias personales que puedan surgir en el
transcurso de su quehacer laboral
La comunicación horizontal se ve obstaculizada por causas diversas, entre las más

frecuentes podemos señalar las siguientes:
1) La rivalidad y desconfianza interpersonales
Hoy en día la competitividad es un rasgo de la personalidad potenciado, de forma explícita o

implícita, en muchas organizaciones. Este hecho alienta la desconfianza y la rivalidad y fomenta
que los sujetos tiendan a no compartir información. Muchas personas que poseen
determinados datos los utilizan en beneficio propio como un instrumento para alcanzar
prestigio y/o poder. A menudo esta manera de actuar incide negativamente en la consecución
de los resultados globales que persigue la entidad.
Otro factor agrava aún más el problema: la rapidez que preside la dinámica organizacional,
enfrentada a los entornos inestables de hoy en día, no favorece que los miembros de las
empresas dispongan del tiempo necesario para conocerse a fondo y generar relaciones de
confianza mutua.
El panorama descrito, por cierto no muy optimista, conlleva que la desconfianza, la rivalidad
y, en ocasiones, la agresividad más o menos contenida sean cuestiones que con excesiva
frecuencia bloquean la comunicación horizontal.
Finalmente, se ha descubierto en algunas organizaciones una práctica peculiar: el no estar

al día en materia informativa es percibido como un motivo de pérdida del respeto de los
compañeros, circunstancia que incita al sujeto "ignorante" a inventarse o distorsionar datos.
2) La especialización funcional
El carácter complejo de las organizaciones modernas obliga a dividir éstas en

compartimentos funcionales, integrados por un personal altamente especializado. Esta
especialización, que se expresa en la idea de "saber mucho de muy poco", tiene una
contrapartida: los sujetos se enfrentan con notables dificultades para alcanzar una percepción
globalizada de la realidad. Tal circunstancia afecta muy seriamente a la actividad comunicativa,
pues los componentes de un área funcional suelen tener problemas para entender, en toda su
72
Universidad
dimensión, la realidad de otras áreas de trabajo, cuyos componentes, a su vez, no los

comprenden a ellos. En consecuencia, las brechas en la comunicación del personal de
departamentos distintos son un hecho cotidiano.
Todo ello puede desencadenar continuas discusiones entre los miembros de estos
departamentos, lógicamente dependiendo del perfil psicológico de los mismos, ya que cada
uno se cree en posesión de la verdad absoluta, y como no entiende la realidad de los demás,
intenta por todos los medios imponer sus criterios. En suma, la solución de asuntos
estrictamente laborales se ve dificultada por la intromisión de aspectos relacionales. F.R.
Hunsicker (1972) llega a una conclusión acertada y contundente: este estado de cosas no
hace más que favorecer la emergencia de "pequeños imperios" y alentar la práctica de la
comunicación vertical en detrimento de la horizontal.
3) Ausencia de motivación
Salvo honrosas excepciones, los superiores jerárquicos no suelen estimular la práctica de la

comunicación horizontal. Los directivos creen que poseyendo el dominio informativo se controla
mejor la conducta de las bases y, por lo tanto, si aumenta la comunicación horizontal, su poder
puede verse mermado.
Otra cuestión totalmente distinta es la ausencia total de control sobre las redes horizontales,
pues si los cuadros medios de una organización tuvieran la posibilidad de comunicarse en
cualquier momento, sobre cualquier temática y tomar decisiones a su libre albedrío, entonces
las funciones de la jerarquía podrían verse afectadas de forma negativa.
Esta afirmación resulta especialmente válida si la utilizamos para examinar los circuitos
informativos de aquellas organizaciones que necesitan un control riguroso para alcanzar sus
objetivos (organizaciones militares y policiales, hospitales, etc.). Cuando las organizaciones
abusan de la comunicación horizontal aparece un exceso de mensajes que fluye en todas
direcciones sin ningún tipo de filtro. La consecuencia es que el sistema sufre una sobrecarga de
mensajes que interfiere en la eficacia organizativa.
Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la comunicación dentro de
la organización, es decir, el proceso persona a persona, etcétera. Imagine a cinco niños jugando
al “teléfono”, en el que uno de ellos le susurra un secreto a otro, y éste a un segundo, hasta que
el último niño repite en voz alta el secreto. Si se compara el secreto “original” con el que ha sido
repetido en voz alta se verá que son básicamente distintos. Cuando los mensajes son enviados,
hacia arriba, abajo u horizontalmente, son reproducidos a medida que fluyen por las distintas
redes. Cuando los rumores se trasmiten vías secretas, siguen un proceso seriado.
Por regla general, varias son las cosas que pueden ocurrirle a un mensaje mientras está
viajando seriadamente dentro de una organización: se omiten detalle, se añaden, se exageran,
se modifica según los intereses, necesidades y sentimientos de quien lo transmite.
Redding afirma que: “cuanto mayor sea el número de eslabones de la cadena humana que
transmiten el mensaje, más posibilidades existen de que se omitan detalles o de que se
distorsione el mensaje una vez éste ha salido de su punto de origen.” March y Simon sostenían
que, a medida que los mensajes son transmitidos por la red de la organización, tienden a perder
detalles; ellos denominaron a este fenómeno “absorción incierta”. Pace y otros afirman que
“los errores tienden a desarrollarse en un proceso de reproducción seriado cuando se mezclan
73
Universidad
mensajes de más de un canal, cuando se intenta procesar un número excesivo de mensajes, y

cuando los mensajes se mueven a una velocidad exagerada”.
Aplicando el concepto de la absorción incierta a la toma de decisiones a lo largo de la

jerarquía de la organización, Redding llegó a la conclusión de que “cuanto más alta es la posición
que se ocupa en la jerarquía de la organización, las decisiones deberán basarse en una
información cada vez menos detallada”.
Otras variables que deben ser estudiadas para poder comprender los efectos de los procesos
seriados en el flujo de los mensajes son, el tipo de la red; el índice del flujo de los mensajes; la
redundancia en un mensaje; la eficacia de la red; las funciones de la red.
4. LAS COMUNICACIONES NO VERBALES EN LA ORGANIZACIONES
La importancia de los mensajes no verbales es subrayada por Birdwhistell, cuando estima que
una computadora registraría más de diez mil detalles si analizase las señales emitidas por dos
seres humanos. Sostiene que tan sólo la cara puede producir más de doscientas cincuenta mil
expresiones distintas. Harrison estima que el 75% del significado social de las comunicaciones
cara a cara se encuentra en los mensajes no verbales. Un investigador ha llegado a la conclusión
de que el 93% del significado general puede atribuirse a los mensajes no verbales
(principalmente indicios faciales y vocales), siendo el significado de los mensajes verbales del
siete por ciento.
A pesar de esta pequeña diferencia, es aparente la importancia de los mensajes no

verbales, ya que son vitales para el proceso de comunicación.
4.1. Definición y función de la comunicación no verbal
El lenguaje verbal y no verbal ofrecen información emocional que predisponen el

comportamiento de los seres humanos dentro y fuera de las organizaciones empresariales.
El lenguaje no verbal complementa nuestra comunicación y contribuye en la percepción

que construyen las personas sobre los demás, esta forma de comunicarse incluye distintas
señales entre las cuales están las proxémicas, que hacen referencia a la distancia a la que nos
paramos de las personas con las que estamos interactuando, los kinésicos que están
directamente relacionadas con las expresiones faciales y otros movimientos musculares que
tiene el cuerpo, entre otros.
Todas estas respuestas forman parte de la información que enviamos y recibimos al

interactuar con el cliente y ayudan a definir el tiempo de relación que formamos. En muchos
casos, la información no verbal, como el tono de la voz en un call center, predispone al cliente a
responder de una forma específica afectando la percepción que se tiene de la calidad del servicio
o producto de la empresa.
Es decir, que la IMAGEN de la Empresa cae por la percepción de la persona frente a recibir
una comunicación no verbal de uno de los empleados. Por eso decimos que la creación de una
imagen corporativa sólida, fuerte y positiva supone un trabajo de enriquecimiento constante de
los valores y principios de base que definen la realidad de una organización, a los cuales debe
ser fiel en todas sus manifestaciones comunicativas.
74
Universidad
Las respuestas faciales son uno de los componentes principales en la comunicación no

verbal; de estas micro expresiones faciales, que duran menos de unos segundos, revelan
nuestro estado emocional y aunque no nos damos cuenta esta repercute sobre el
comportamiento que tiene una persona hacia otra, en una negociación, una venta o en un
proceso de servicio al cliente.
Las organizaciones alrededor del mundo cada día buscan mejorar las relaciones con los
clientes, internos y externos. El lenguaje no verbal, estudiado de manera científica, ha permitido
generar herramientas que han sido aplicadas en muchos sectores dentro de variadas compañías.
Uno de los grandes retos que tienen las organizaciones es desarrollar relaciones duraderas
con sus clientes. Para que esto suceda, las empresas deben buscar transacciones emocionales
con los clientes que lleven a éste a volver a consumir el producto, utilizar el servicio y que se
convierta en un comunicador de la marca, generando un posicionamiento de la misma con una
baja destinación de recursos.
Si una empresa está interesada en tener una buena imagen externa y sobre todo es una
empresa muy enfocada a la relación con el cliente, deberá ser consciente de que el lenguaje no
verbal también comunica, y a veces más que la comunicación de tipo verbal. Por esto, dichas
empresas deberán tener políticas y procedimientos claros en cuanto a la orientación con el
cliente y se les deberá capacitar a los empleados para brindarles herramientas para el trato con
los mismos. No olvidemos que los Recursos Humanos de una empresa marcan la diferencia, y
que la relación con el cliente es vital a la hora de pensar un producto, brindar un servicio hoy en
día.
Son varios los estudiosos que han publicado sus definiciones de la comunicación no verbal.
Para Eisenberg y Smith la comunicación no verbal son “mensajes sin palabras”. Mehrabian opina
que se trata de “mensajes silenciosos.” Wenburg y Wilmot, la definen como “todos los indicios
que no son palabras.” Applebaum, y otros concluyen que “hablar sin palabras... indicios que no
son parte del lenguaje pero que son transmitidos por personas y por el medio ambiente en las
situaciones de comunicación. . .” constituye comunicaciones no verbales. Harrison, en una
revisión de la literatura de la comunicación no verbal, sostiene que las definiciones oscilan entre
las muy extensas (que aplican la comunicación no verbal a casi todo “estímulo que afecta al
hombre. . .”) y las muy limitadas (que restringen la comunicación no verbal a aquellas conductas
que implican la intención de comunicarse). Harrison sugiere que la “solución más simple consiste
en definir a la comunicación verbal como la que se sirve de palabras escritas o habladas, ya la
comunicación no verbal a la que incluye otros tipos de símbolos.” Knapp se muestra de acuerdo
con Harrison, y define a la comunicación no verbal “como aquellas situaciones en las que las
palabras no se escriben ni se dicen.”
Por lo tanto, la comunicación no verbal es aquella que se refiere a los mensajes que no son
hablados. Como es lógico suponer, el estudio de los indicios vocales requiere mensajes
hablados, pero nuestro interés se centra en los indicios no lingüísticos (volumen, tono, ritmo,
etc.), y no en palabras específicas o en su significado. Como se recordará, demostramos que la
comunicación organizacional implicaba la interacción de individuos y mensajes dentro de un
medio ambiente determinado. También vimos que cada uno de estos tres componentes clave
-personas, mensajes y medio ambiente- podían generar sus propios “mensajes no hablados”.
Las personas pueden comunicarse por medio de sus cuerpos y de sus conductas físicas; los
mensajes pueden comunicarse por medio de manipulaciones del tono, el volumen y el ritmo de
la voz; y el medio ambiente puede comunicarse por medio del tiempo, espacio, arquitectura y
75
Universidad
artefactos. La tabla siguiente presenta las dimensiones de la conducta no verbal que trataremos
en este capítulo.
Rosenfeld, en su libro sobre la comunicación de los pequeños grupos, afirma: Las

investigaciones realizadas en el área de la comunicación verbal casi nunca prestan atención al
impacto de la comunicación no verbal en las interacciones que tienen lugar en los pequeños
grupos. Sin embargo, las implicaciones de los descubrimientos son importantes para las
situaciones de pequeños grupos.
Si utilizamos la palabra “organizaciones” en vez de “pequeños grupos”, la declaración

seguirá teniendo validez con respecto al tema de este libro. Sin embargo, a despecho del énfasis
dado a las deducciones anecdóticas y a la falta de “datos” aplicables a la comunicación no verbal
en el marco de la organización creemos que está justificado discutir su utilización debido a las
importantes funciones que realiza en el proceso de comunicación.
4.2. Dimensiones de la conducta no verbal:

 El cuerpo; su conducta y su apariencia (cara y ojos; gestos, contactos físicos, postura,
forma)
 La voz; volumen, tono, ritmo, pausas, fluidez
 El medio ambiente; espacio y territorio
 Tiempo
 Arquitectura (diseño del edificio y dela habitación, disposición de los asientos)
 Objetos (vestidos, arte, escultura, artefactos)
4.3. Funciones de la comunicación no verbal
La mayoría de los estudiosos están de acuerdo en admitir que la conducta no verbal sirve algunas
funciones importantes del sistema de comunicación. Harrison sostiene que la conducta no
verbal define y regula el sistema de comunicación, al tiempo que comunica un contenido
específico. Es decir, por medio de la comunicación no verbal, las personas descubren in dicios
tales como, si van a comunicarse o no, lo que es apropiado decir, quién debe hablar en primer
lugar, y lo que intenta decir. Knapp, afirma que las conductas no verbales pueden repetir,
contradecir, sustituir, complementar, acentuar y regular las señales verbales. Un profesor puede
pasar diapositivas para repetir, complementar o acentuar una idea expresada verbalmente.
Unas palmadas cariñosas en la espalda de un empleado ansioso puede sustituir las siguientes
palabras: “No se preocupe. Estoy a su lado.” Los estudiantes que mueven la cabeza
afirmativamente pueden darle a entender al profesor que están comprendiendo sus
explicaciones. Es probable que esta conducta regule la duración de la clase. En muchos casos,
el mensaje no verbal puede contradecir el mensaje verbal. Un profesor puede decir: ‘Pregunten
todo aquello que no comprendan." Pero, luego, durante el semestre, prolonga excesivamente
sus explicaciones y corta cualquier pregunta que le formulen con palabras: ¨Lo siento, no hay
tiempo", mientras consulta su reloj. Mehrabian supone que cuando esto ocurre se debe a que
es la conducta no verbal la que parece más creíble.
Cuando cualquier conducta no verbal contradice a la conducta verbal, la primera determinará

el impacto total del mensaje. Es decir, los contactos físicos, las posiciones (distancia, inclinación,
contacto visual), las posturas, los gestos así como las expresiones faciales y vocales pueden
pesar más que las palabras, determinando con ello los sentimientos que porta el mensaje.
KeItner está totalmente de acuerdo con la anterior declaración: Cuando la información

comunicada por medio de canales no verbales contradice a la información comunicada por
76
Universidad
medio de canales verbales, parece que la información comunicada de manera no verbal

predomina en la interpretación que haga la persona que reciba las dos informaciones. Es decir:
“Las acciones tienen más fuerza que las palabras.”
Applebaum, distinguen la comunicación verbal de la no verbal de la siguiente manera:

Por regla general, la comunicación verbal transmite el contenido básico en las situaciones de
comunicación, mientras que la comunicación no verbal transmite emociones, sentimientos,
gustos, significados personales y preferencias.
Stewart considera que la función primaria de la comunicación no verbal es la de proporcionar

indicios de posibles relaciones. Sostiene que la comunicación no verbal define “a las personas
que se están comunicando y las relaciones existentes entre ellas”.
Por consiguiente, parece que la comunicación no verbal es la responsable de la comunicación

de sentimientos y actitudes, es decir, la sustancia de la mayoría de las relaciones
interpersonales. Para ilustrar la naturaleza orientada hacia los sentimientos de la conducta no
verbal, citaremos el caso de un gerente que, cuando recibía feedback negativo de todos sus
empleados con relación a su estilo directivo, demandaba ejemplos específicos verbales que
explicasen su “mala dirección”. Después de varias horas de presentar ejemplos y de que éstos
fuesen refutados “lógicamente” por el gerente, un empleado exclamó: “¡Maldita sea! Podríamos
estar toda la noche dándole ejemplos.
Es muy difícil explicar lo que nos preocupa. Todo gira alrededor de nuestros sentimientos
personales y de las relaciones que usted mantiene con nosotros. Es difícil hablar de nuestros
sentimientos, pero, créame, son muy reales. “
Pero antes de examinar las tres dimensiones de la conducta no verbal dentro del marco de
la organización, es necesario analizar una última consideración. McCroskey dice: “Es difícil
estudiar aisladamente la comunicación no verbal debido a su íntima interrelación con las
señales verbales.” Antes de atribuirle un significado, es necesario considerar el contexto en el
que se generan los indicios no verbales. De igual manera que dos personas que se estén
comunicando pueden ignorar el significado de sus mensajes debido a las múltiples
interpretaciones de una palabra, también es posible (y muy fácil) que los indicios no verbales
sean identificados erróneamente. Knapp resume su posición diciendo: “La comunicación no
verbal está tan inextricablemente vinculada con los aspectos verbales del proceso de
comunicación que tan sólo podemos separarlos artificialmente. En la práctica no se da esta
separación.” Teniendo en cuenta esta perspectiva, es muy probable que nos encontremos en la
misma posición que dos psiquiatras que coincidieron una mañana en el ascensor. “Buenos días”,
le dijo el primer psiquiatra al segundo. El segundo psiquiatra pensó: “¿Me pregunto qué me
querrá decir?”
4.4. El cuerpo, su conducta y su apariencia
¿Cuántas veces ha utilizado alguna de las siguientes expresiones: “rostro imperturbable”, “sí las
miradas matasen”, “mirada penetrante”, “cara dura”, “bocazas”, “sonrisa nerviosa”, “le bailan
los ojos”? Nos servimos del lenguaje corporal (expresiones faciales, gestos, posturas, contactos
físicos, forma, etc., etc.), para comunicar nuestros sentimientos y actitudes. Los empleados y
los directivos expertos en la lectura de los indicios corporales pueden incrementar su mutuo
entendimiento. Las investigaciones han demostrado que los movimientos corporales son la
mejor manera de predecir los vínculos interpersonales. Mehrabian sostiene que un mayor
aprecio se demuestra acercándose en vez de alejándose, inclinándose hacia adelante en vez de
77
Universidad
hacia atrás mientras se está sentado, mirando directamente en vez de desviar la mirada,
tocando, manteniendo constantes contactos con los ojos, prolongando los contactos corporales
` por ejemplo, al dar la mano, prolongando las despedidas, o haciendo gestos al saludar que
indiquen el deseo de acercarse a la otra persona.
Beier y Sternberg analizaron el lenguaje corporal de cincuenta y una parejas de la ciudad

de Salt Lake, cuya vida matrimonial oscilaba entre los tres y los seis meses, y concluyeron
diciendo que los sutiles indicios que se dan en las interacciones de los recién casados son
mensurables y pueden indicar tensión. Los contactos físicos, las miradas cruzadas, la distancia
que queda entre ellos al sentarse, la iniciativa en las conversaciones constituyen claros
pronósticos y pueden ayudarnos a predecir con razonable exactitud qué matrimonio tiende al
fracaso.
Las investigaciones realizadas por el autor indican que ciertos movimientos corporales
ayudan a los homosexuales a interrelacionarse entre ellos. Las entrevistas efectuadas con
veinticinco homosexuales del área de San Francisco sirvieron para identificar tres indicios
corporales clave de “gran ayuda”: Miradas prolongadas (más de tres o cuatro segundos)
directamente a los ojos del otro hombre, contactos mutuos alrededor de la rodilla, y el
movimiento monótono y continuo de los pies (especialmente en los lavabos).
Ciertos investigadores han intentado catalogar las conductas no verbales del cuerpo.
Ekman y Friesen han identificado cinco tipos de expresiones corporales: emblemas, ilustradores,
reguladores, displays de efectos y adaptadores. Los emblemas hacen referencia a los gestos
comunes que pueden sustituir a ciertas palabras. Por ejemplo, un policía levanta la mano cuando
desea detener el tráfico. Un catcher señala con un dedo entre sus piernas que el lanzador debe
lanzar una pelota rápida. Los ilustradores acompañan y sirven de complemento al lenguaje
hablado. Un bombero puede señalar a la víctima de un incendio al tiempo que dice: “¡Allí está!”
Un profesor puede sostener un libro entre sus manos al decir: “Estos son los ejercicios.” El
encargado de un aparcamiento puede señalar un espacio vacío al tiempo que le dice al
conductor de un automóvil: “Aparque allí.” Los movimientos afirmativos de la cabeza pueden
indicarle a un profesor que puede seguir hablando, o el desviar la mirada puede indicarle al
orador que el oyente no está interesado en el tema. Los displays de efectos son aquellos indicios
corporales que indican el estado emocional. Un niño puede sacar la lengua para indicar que está
enfadado con su madre; un encargado puede fruncir el ceño cerrar parcialmente los ojos y
enrojecer para demostrar la indignación que le produce el trabajo hecho por un nuevo
empleado. Los adaptadores son movimientos corporales aprendidos en la infancia y que tienen
un propósito específico pero que pueden pasar desapercibidos para el orador. Rascarse la nariz,
secarse el sudor de la frente, o fumar cigarrillos continuamente son ejemplos de adaptadores.
Quizá el intento más importante de clasificar los movimientos del cuerpo sean los trabajos
de Ray Birdwhistell quien desarrolló y probó un sistema de observación que permitía observar
y registrar los movimientos del cuerpo. McCroskey y otros resumen su teoría: Sus
investigaciones están basadas en la teoría de que la kinesics constituye un lenguaje muy similar
al lenguaje escrito o hablado. Puede repetirse un gesto varias veces para expresar el significado
equivalente a una frase o a un párrafo. De los trabajos de Birdwhistell se derivan tres
importantes conclusiones:
1) Los movimientos corporales pueden ser observados y registrados, incluso a un nivel que
podría considerarse microscópico.
78
Universidad
2) La compilación de una serie de gestos y de sus significados carece de sentido si no se hace

referencia a un contexto específico; y
3) Los movimientos del área del ojo combinados con los movimientos de la mano son Pos
definidores más importantes de nuestra cultura.
Casi todas las investigaciones realizadas sobre la conducta física del cuerpo pueden agruparse
en cuatro categorías: la cara, posturas y gestos, contactos físicos y forma general del cuerpo.
4.5. La cara
Probablemente la cara es el más visible indicador de nuestras emociones y sentimientos, aunque
también es uno de los más difíciles de medir.
Tenemos conciencia y podemos controlar la mayoría de nuestras expresiones faciales

pero, a pesar de ello, podemos expresar un sentimiento en particular sin tener intención de
hacerlo. El mayor problema consiste en el hecho de que la cara es capaz de expresar varias
emociones simultáneamente.
El reciente descubrimiento de la técnica FAST (Facial Affect Scoring TecImique), por Ekman,
permite que los investigadores identifiquen seis emociones (felicidad, enfado, sorpresa,
tristeza, repugnancia y miedo) observando tres áreas de la cara: el área de la frente; el área de
los ojos y del puente de la nariz; y el área de la parte inferior de la cara (mejillas, nariz, boca y la
barbilla). Con un mínimo de entrenamiento (seis horas) es posible dominar la técnica FAST, se
resume algunas de las evidencias generadas por uso de esta técnica:
1) las mejores señales de “felicidad” se encuentran en el área de la parte inferior de la cara y en
el área de los ojos;
2) los ojos son los que mejor muestran la “tristeza”;
3) el área de los ojos y el área de la parte inferior de la cara nos indican claramente la “sorpresa”;
4) el “enfado” es fácilmente identificable en el área de la parte inferior de la cara y en el área de
la frente;
5) el área de la parte inferior de la cara facilita las mejores señales de la “repugnancia”; y
6) el “miedo” se identifica claramente en el área de los ojos.
Parece que el área que nos puede proporcionar más informaciones la de los ojos. Los
contactos visuales ocurren bajo las siguientes condiciones:
1. Cuando las personas buscan feedback con relación a las reacciones de los demás.
2. Cuando desean indicar que los canales de comunicación están abiertos.
3. Cuando quieren expresar su necesidad de afiliación, complicación o inclusión.
4. Las mujeres participan en un mayor número de situaciones de contactos visuales que los
hombres.
5. Los contactos visuales se incrementan a medida que aumenta la distancia que media entre
las personas que se están comunicando.
6. Los contactos visuales también se utilizan para producir ansiedad en otras personas.
McCroskey también resumen las condiciones en las que no se producen contactos visuales:
1. Cuando las personas quieren esconder algo relacionado con sus más íntimos sentimientos.
2. En las situaciones competitivas, cuando se observa desagrado o tensión, o cuando se ha
descubierto algún engaño.
3. Cuando las dos partes están muy cerca (físicamente).
4. Cuando el orador inicia una larga declaración, o cuando los oyentes suponen que la
declaración será extensa (y aburrida).
5. Cuando un individuo desea evitar cualquier contacto social.
79
Universidad
Para el estudio de la jerarquía dentro de la organización y las interrelaciones a distintos

niveles son especialmente interesantes los descubrimientos de Hearn, que indican que las
personas que ocupan una alta posición provocan un mayor número de contactos visuales que
las personas que ocupan unas posiciones más bajas. Aquellos gerentes que establecen
excesivos contactos visuales con sus empleados pueden ser percibidos por éstos como
individuos de alta posición.
4.6. Gestos y posturas
A casi todos nos han dicho cuando éramos niños: “¡Siéntate derecho!”. A muchos nos han
castigado por tener “malas posturas”. Cuando se consideran los trabajos de Hewes, quien
identifica más de mil posturas distintas, la cuestión de las “malas” posturas versus las “buenas”
parece estúpida. Efron nos recuerda la complejidad de las posturas señalando las diferencias
culturales del lenguaje corporal. Harrison nos facilita un ejemplo de los problemas que podemos
crearnos si no comprendemos las diferencias culturales en el significado de ciertos gestos:
Un americano une el índice y el pulgar para indicar que “todo está bien”. No ocurrirá nada
si lo hace entre europeos. Pero en muchas culturas, el mismo signo constituye un gesto obsceno
que representa los genitales femeninos. Si se hace ante una mujer joven es una proposición; si
se hace a un hombre es una acusación de homosexualidad. No es necesario decir que las
consecuencias de este gesto pueden ser muy distintas de lo que se pretendía. No hay problema
alguno si un americano ofrece comida con su mano izquierda. Pero ello se considera un insulto
en muchas partes del mundo, ya que la mano izquierda se reserva exclusivamente para la
limpieza del cuerpo.
Knapp señala que la postura puede proporcionarnos información sobre actitudes, status,
emociones, enamoramiento y el entusiasmo. Una vez más, los descubrimientos relacionados
con el status tienen un especial interés en nuestro estudio de las organizaciones. Mehrabian,
concluye diciendo que “las personas se relajan más cuando se relacionan con una persona de
un status más bajo, menos con un igual, y mucho menos con alguien que goce de un status
superior.” Mehrabian también descubrió que los hombres se muestran más tensos cuando se
enfrentan a otro hombre que les desagrade que cuando lo hacen con una mujer. Quizá se trate
de una prueba de la superioridad que los hombres creen que tienen sobre las mujeres.
4.7. Contactos físicos
Desde la infancia hasta la madurez, todos necesitamos tocar y ser tocados. Spitz ha demostrado
que los niños no se desarrollan normalmente si no son tocados por otros. Los padres tocan a
sus hijos cuando los visten, los alimentan, los empolvan y los mecen para que se duerman. Los
niños son abrazados por sus padres y por los amigos íntimos. Los adolescentes se tocan cuando
hacen el amor. Los adultos cuando se estrechan la mano. La película Second Chance (Hoffman-
La Roche Laboratory) subraya ampliamente la necesidad que tenemos de ser tocados. Una niña
de veintidós meses, abandonada por sus padres, ingresó en el hospital con un peso de tan sólo
quince libras y con una talla de veintiocho pulgadas. Mostraba un extremo retraso en habilidad
motora y en conducta de comunicación. Se diagnosticó un “síndrome de privación materna”,
atribuido a que jamás había sido tocada por sus padres. Después de que una madre provisional
le proporcionase constantemente amor, especialmente en la forma de caricias, durante varios
meses, mejoró espectacularmente, principalmente en peso, altura y habilidad motora.
80
Universidad
A medida que el individuo crece, los contactos físicos son reemplazados por símbolos
verbales y no verbales (sonrisas, movimientos de cabeza, guiños, gestos, etc.). Los padres
regañan a sus hijos por tocar cosas con frases como: “¡No toques esto!”, “¡No te toques!”¡No
toques la televisión, el Jarrón, el pastel, a Susy a Bill, etc.!" Y se prohíbe con especial interés que
dos hombres se toquen mutuamente.
En uno de los estudios realizados sobre los contactos físicos, Jourard descubrió que las
mujeres tocaban y eran tocadas más que los hombres. Eran tocadas por miembros del sexo
opuesto y por sus madres, por el contrario, los padres limitaban la mayoría de sus contactos a
las manos. Young, en un sermón que pronunció a sus feligreses, dijo: “Todo ser humano necesita
tocar y ser tocado. Cada uno de nosotros tiene pensamientos y sentimientos tan profundos y
personales que las palabras no son suficientes para describirlos. Y, sin embargo, deseamos
comunicarlos a los demás, compartirlos con otros. Nuestra alegría más intensa es ampliada y
perpetuada por el mero hecho de compartirla. Nuestros miedos y ansiedades son resistibles
cuando los compartimos con alguien. Pero tan sólo pueden ser verdaderamente compartidos con
todo su significado cuando son compartidos en su totalidad. Piden a gritos ser tocados. Cuando
tu hijo se acerca a ti, asustado y dolorido, dile que te preocupas por él, dile que lo quieres, dile
que lo sientes. Luego, tócalo. Cógelo entre tus brazos y acarícialo. Entonces te creerá. Entonces
sabrá que te preocupas por él.”
4.8. Forma del cuerpo y apariencia
Los americanos gastan anualmente millones de dólares en productos como desodorantes,

enjuagues, jabón y perfumes intentando combatir enfermedades tan fatales como la halitosis
o el olor corporal. Una cantidad de millones similar se gasta en lacas para el cabello, champús y
acondicionadores para conseguir que los cabellos sean “suaves, dóciles y estén libres de caspa”.
Cuando consideramos la compra de lápices labiales, cremas de maquillaje, pestañas postizas,
pelucas, ropa interior y, dientes postizos, vemos que los americanos están muy preocupados por
la forma y la apariencia de sus cuerpos.
Ciertas investigaciones explican las conductas de la cita anterior. Parece que el atractivo físico
refuerza la credibilidad inicial del individuo. Singer demostró que algunas mujeres se sirven de
su atractivo físico para manipular a sus profesores y así conseguir que les den mejores notas.
Informa que las muchachas más atractivas se sientan en las primeras filas, hablan más veces
con el profesor una vez terminadas las clases, e intentan verlo un mayor número de veces en su
despacho. Todavía no se ha investigado la conducta del hombre ante una profesora.
Sheldon ha establecido un sistema para clasificar los cuerpos según su forma general.
Sugirió tres tipos; ectomorfo (frágil, delgado, alto); endomorfo (gordo, blando, redondeado) y
mesomorfo (muscular, atlético). Wells y Siegel demostraron que era cierta la creencia popular
de que “los distintos temperamentos están de acuerdo con las distintas formas físicas”. Mirando
fotografías de los tres tipos corporales, los sujetos dijeron que los tipos ectomorfos eran más
delgados, más jóvenes, más altos, se mostraban más nerviosos y más tensos y eran menos
masculinos. Los endomorfos fueron considerados más gordos, más viejos, más bajos, de peor
aspecto y más habladores, y los mesomorfos más fuertes, más masculinos, de mejor aspecto,
más jóvenes y más altos. De las recientes campañas publicitarias americanas se desprende que,
por regla general, los individuos pretenden emular al tipo endomorfo. Los libros que tratan de
dietética, por ejemplo, han tenido una gran venta a despecho de su valor médico. Los astros y
las estrellas cinematográficas son, invariablemente, mesomorfos.
Además de la forma del cuerpo y de la apariencia, se consideran dimensiones no verbales

el color de la piel y la longitud de los cabellos. Todos conocemos los problemas que tienen ante
81
Universidad
sí las gentes de piel negra, cobriza, morena o amarilla de América. Ello es especialmente cierto
en aquellas organizaciones en las que la gerencia está formada por una mayoría blanca. Durante
la década de los setenta, y debido principalmente a la intervención gubernamental, muchas
organizaciones cambiaron sus políticas de contratación y promoción de empleados de razas no
blancas. Sin embargo, por el mero hecho de situar a personas de color en puestos de trabajo
“de blancos” no se ha solucionado el problema de la comunicación interracial.
4.9. La voz humana
Variables como el tono, el volumen, las pausas y el ritmo pueden proporcionar mucha
información sobre el orador con relación a sus actitudes, posición o sentimientos. Algunos
investigadores denominan al estudio de la voz humana paralingüístico y lo dividen en varios
segmentos analizando las descripciones vocales y las vocalizaciones. En el primer segmento se
incluyen elementos de la voz como el tono, volumen, resonancia, velocidad y ritmo. El segundo
segmento considera la falta de fluidez, las pausas y características vocales como reír, bostezar y
llorar.
Las investigaciones de la voz humana han demostrado que los oyentes pueden predecir
ciertas características de los oradores. Kramer sostiene que la información que se deriva de la
voz puede ayudar a predecir ciertas características físicas (edad, altura, peso, tipo corporal),
aptitudes e intereses (valores, vocación), rasgos de la personalidad (introvertido, extrovertido),
personalidad general (neurótica, normal), adaptación y psicopatología.
Nerbonne ha demostrado que los oyentes pueden identificar correctamente el grupo

étnico de los oradores (negros versus blancos), la educación (escuela secundaria versus
universidad), y el dialecto (Este, Sureste). Addington confirma muchos de los estereotipos
vocales entre hombres y mujeres y afirma que la personalidad masculina es percibida en
términos de poder físico y emocional, mientras que la personalidad femenina es percibida en
términos de facultades sociales.
Otros investigadores han mostrado la habilidad de los oyentes para identificar

correctamente ciertas emociones basándose en rasgos vocales. Se ha demostrado que la
velocidad de las 0interferencias (“ah”, correcciones de frases, frases incompletas, repeticiones,
tartamudeos, sonidos incoherentes, equivocaciones y omisiones) está estrechamente
relacionados con la ansiedad. Las investigaciones que han servido para demostrar que los
sujetos en estado de ansiedad son menos fluidos en el hablar que los individuos que se
controlan. También descubrió que interferencias como, “Ah”, “eh”, “uh”, etc., tienen muy poca
relación con la ansiedad. Otra medida vocal relacionada con la ansiedad son las pausas.
Goldiman-Eisler han sugerido que la persona que hace pocas pausas para respirar y que vacila,
puede indicar ansiedad y tensión. Mahl afirma que los silencios “son un atributo expresivo muy
útil como índice de la ansiedad del orador”. Geer descubrió que las personas que muestran
ansiedad al hablar, incurren en periodos de silencio más prolongados y más frecuentes que los
individuos que no están ansiosos. Mahl sostiene que “la intensa ansiedad se refleja en
vacilaciones al hablar” Finalmente, Manthel afirma que el número de pausas es influenciado por
el nivel de ansiedad del orador; cuando más ansioso esté el orador mayor será el número de
pausas que haga. Las investigaciones llevadas a cabo por el autor han demostrado que las pausas
que hacen los oradores ansiosos son más largas que las que hace el orador no ansioso.
En este caso, vemos que el status también puede ser predecido basándose en elementos
no verbales. Harms demostró que los adultos que escuchan a un orador que habla durante
cuarenta o sesenta segundos pueden identificar fácilmente su status y su credibilidad. Muchos
82
Universidad
oyentes sostienen que pueden conseguir los mismos resultados tan sólo escuchando a un orador
durante diez o quince segundos. Mehrabian también ha proporcionado ciertas pruebas
relacionadas con los rasgos vocales y con el status:
La duración de una declaración, por ejemplo, es una cualidad muy estable de la

comunicación oral de una persona; el promedio es de unos treinta segundos. Pero cuando
alguien habla con un socio que ocupa un status superior al suyo, cuanto más afirme con la cabeza
la persona que ocupa el status superior, mayor será la duración de la declaración. Si la persona
que ocupa el status más elevado cambia su modelo de comunicación oral, reduciendo o
alargando sus declaraciones, la persona que ocupa el status inferior cambiará de igual modo su
modelo de comunicación. Si la persona que ocupa el status más elevado interrumpe
frecuentemente al orador, o crea largos silencios, el orador se sentirá muy incómodo. Si uno de
sus empleados le hace sentirse violento, ya que parece que no lo respeta, obsérvelo la próxima
vez que hable con él, ya que es posible que no siga el modelo característico de la persona que
ocupa el status más bajo.
Finalmente, es necesario tener en cuenta que, contrario a las creencias de muchos

maestros de oratoria pública, las investigaciones han demostrado que exageradas variaciones
en ciertos rasgos vocales (volumen, velocidad, tono, etc.), no afectan significativamente la
comprensión de mensaje.
4.10. Medio ambiente
Hasta el momento nuestro estudio de los elementos no verbales se ha limitado a la discusión de

aquellos rasgos que pueden derivarse de las personas, tanto considerando sus conductas
corporales como las características de sus voces cuando transmiten mensajes. El tercer
elemento a tener en cuenta en las comunicaciones de las organizaciones es el medio ambiente,
y es precisamente con relación a este elemento donde encontramos muchas conductas no
verbales que tan sólo pueden aplicarse al contexto de la organización. Consideraremos
influencias ambientales como el territorio y espacio; tiempo, diseño del edificio, de la habitación
y de los asientos; y artefactos y objetos.
Territorio y espacio
En un cuento para niños, Russell incluye el siguiente diálogo: Miraron a las tres sillas.
– ¡Alguien ha estado sentado en mi silla! –gritó papá oso con voz ronca.
– ¡Alguien ha estado sentado en mi silla! –exclamó mama osa con voz suave.
– ¡Alguien ha estado sentado en mi silla, y la ha roto!– dijo el pequeño oso con su voz de niño.
Los tres osos observaron la habitación donde estaban las tres camas.
– ¡Alguien se ha acostado en mi cama! –gritó papá oso con voz ronca.
– ¡Alguien se ha acostado en mi cama! –exclamó mamá osa con voz suave.
– ¡Alguien se ha acostado en mi cama, y allí está! –dijo el pequeño oso con su voz de niño cargada
de asombro.
Existen muy pocas diferencias en la reacción de papá oso (y su familia) ante la invasión de
Rizitos de Oro y en algunas de las situaciones que le siguen. En Nuevo México, una mujer de
mediana edad disparó y mató a un borracho que intentaba entrar en su casa. En el ejemplo
anterior, la mujer (y los osos) defendían un territorio particular. Hall, lo denomina
“territorialidad” y sostiene que los seres humanos y los animales llegarían a extremos
insospechados para defender sus territorios. Rosenfeld caracteriza a la territorialidad
asumiendo “derechos de propiedad de un área geográfica”, sin “bases legales para reclamar
83
Universidad
los derechos de propiedad.” Hall definió posteriormente al territorio con “características

espaciales fijas” debido a que está organizado “por fronteras inmóviles, tanto visibles como
invisibles”.
Mehrabian ha demostrado que existe una ventaja psicológica en el hecho “de estar en
territorio propio”. Todos conocemos la ventaja que representa “jugar en casa” para un equipo
de fútbol. En una organización en la que estalló un conflicto por el estilo directivo de un gerente,
se convocó una reunión para discutir el tema. El día antes de celebrarse la reunión –en el
despacho del gerente–, los empleados pidieron un cambio de lugar. Se eligió otro despacho –el
de un gerente de otro departamento–, a pesar de que el nuevo despacho no podía acomodar a
todos los participantes. Es decir, los seres humanos pueden llegar a extremos insospechados
para proteger o para eliminar las ventajas que representa el “territorio propio”.
Parece que existen tres principios relacionados con el territorio y el estatus dentro del
marco de la organización. Las personas que gozan de un status superior: 1. disponen de mayor
territorio; 2. protegen mejor su territorio; 3. invaden el territorio de las personas de status
inferiores.
En muchas especies animales, el animal dominante “tiene un territorio que es mayor y

mejor que el de otros miembros de la especie.” Este principio también puede aplicarse a los
seres humanos que se interrelacionan en complejas organizaciones donde, según Knapp,
“aquellos que gozan de un status superior disponen de un espacio mayor y mejor y más libertad
para moverse.” Eisenberg y Smith han llegado a la conclusión de que cuanto mayor es el
prestigio de un individuo, mayor será el territorio que controlará. Las universidades nos dan un
buen ejemplo de este principio. Cuatro o cinco estudiantes graduados ocupan un despacho del
mismo tamaño que dos profesores o que un presidente de departamento. Los decanos
dispondrán de despachos más grandes y los de los vicepresidentes aún serán mayores. Whyte,
en un estudio basado en los restaurantes, también demostró la relación directa existente entre
el status y el territorio. Sommer afirma que en la mayoría de las organizaciones, el tamaño de
los despachos viene dado por la posición, vincula el territorio con el status y con el poder dentro
de la organización.
Las personas de mayor status de un grupo social tienen acceso a un mayor número de
locales y gozan de mayor poder para incrementar o restringir la distancia que los separa de otras
personas que las que disfrutan de un status más bajo entre personas de distintos status dentro
de la misma institución, tales como escuelas, negocios, u hospitales, los individuos de mayor
status reciben habitaciones de mayor tamaño, y más privadas.
El primer principio que relaciona al territorio con el status dentro de la organización parece muy
firme: Cuanto más importante sea su status en la organización, mayor y mejor será el espacio
de que disponga.
El segundo principio sostiene que los individuos con status más elevados estarán más
capacitados para proteger su territorio que las personas que disfrutan de status más bajos. Las
personas que gozan de un alto status determinan el grado de proximidad al interrelacionarse
con los demás. Una persona de un bajo status tiene menos derecho a incrementar su proximidad
con una persona de más alto estatus.
Los indicios de las diferencias de status vienen dados por el grado de vacilación e
incomodidad mostrado por el visitante en cada estado a medida que intenta incrementar la
proximidad con la persona que visita. Si la diferencia de status es significativa, el visitante debe
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Universidad
esperar que le den permiso antes de acercarse, ya que de lo contrario ofendería a la persona
que goza de un status más importante. Vacilará antes de mostrar familiaridad dejándose caer
en un sillón, ya que ello implica un estado de relajación y deseos de quedarse. De hecho, cuando
lo invitan a sentarse, el visitante se comportará de manera que sea coherente con su status
dentro del contexto de la situación tal como la ve él.
Mientras que el territorio representa “un espacio con características fijas”, el espacio móvil,
llamado por Hall “espacio informal”, nos acompaña continuamente. Little lo denomina nuestra
“distancia personal”, y Sommer “espacio personal.” Rosenfeld define al espacio personal como
“el espacio que usted impone entre su persona y los demás. . .” Hall denomina al estudio del
espacio personal (proxemics), y establece un modelo representando las cuatro distancias más
comúnmente utilizadas por la mayoría de los americanos en sus transacciones sociales y
comerciales. Hall sostiene que todas estas distancias están vinculadas con la cultura y que, en la
cultura americana están en función de las actitudes, los sentimientos y las relaciones de las
personas que se comunican, así como el contexto en el que establecen sus comunicaciones.
Las cuatro distancias reciben el nombre de: íntima, personal, social y pública.
a) La distancia íntima (desde el contacto físico hasta cuarenta y cinco centímetros) es la

distancia de “hacer el amor” y de luchar, de consolar y, de proteger" e implica a casi todas
las actividades sensoriales, especialmente tocar y oler. Algunas veces, cuando nos
encontramos en ascensores o en metros donde hay un número excesivo de personas, nos
vemos obligados a relacionarnos con extraños a la distancia íntima. Cuando ello ocurre,
parece que nuestro cuerpo reacciona casi automáticamente tensando los músculos,
colocando rígidamente las manos a los costados, y mirando hacia arriba o hacia abajo.
b) La distancia personal (desde cuarenta y cinco centímetros hasta un metro veinte), en su

límite mínimo, está reservada a los amigos íntimos y, en sus límites máximos, a la mayoría de
las conversaciones interpersonales. Las relaciones existentes entre las personas que se están
comunicando y sus sentimientos mutuos dictarán la distancia que los separe. Como afirma
Mehrabian, cuanto mayor sea el agrado mutuo de dos personas, menor será la distancia que
los separe. El espacio adecuado de las conversaciones también varía de una cultura a otra.
Hall sostiene que los árabes requieren menos distancia personal en sus conversaciones que
los americanos.
c) La distancia social (desde un metro veinte hasta tres metros sesenta) es la distancia de la
mayoría de las interacciones comerciales, tanto de naturaleza formal como informal. Las
distancias menores son reservadas para las interacciones informales, “Las personas que
trabajan juntas tienden a utilizar la distancia social menor.” También es la distancia usada
por las personas que asisten a funciones sociales informales. Las mayores distancias son
típicas de los encuentros sociales y comerciales más formales. En algunas oficinas las sillas
están situadas de tal manera que las personas que se comunican estén a una distancia que
oscile entre los dos metros cuarenta a los dos metros setenta."
d) La distancia pública (desde tres metros sesenta hasta siete metros y medio o más) queda
“fuera del círculo de implicación.” Los indicios vocales son más importantes y los contactos
visuales disminuyen. Muchos profesores utilizan esta distancia en sus conferencias. Los
oradores usan esta distancia en sus apariciones públicas. Los oradores muy importantes,
como, por ejemplo, el presidente de los Estados Unidos, utilizan la distancia pública máxima.
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Universidad
4.11. Tiempo
La segunda variable más importante es la dimensión del tiempo. Constantemente nos

recuerdan la importancia del tiempo con frases como: “El tiempo vuela”, “El tiempo es dinero”,
“No pierda el tiempo” Tómese el tiempo que necesite", “Se acabó el tiempo etc. Nuestro
vocabulario contiene muchas palabras relacionadas con el tiempo: pronto, tarde, entonces,
ayer, hoy, mañana, ahora, inmediatamente, temprano, más tarde, pasado (semana, mes, año,
temporada, etc.), próximo, atrasado, adelantado, etc. Comemos rigiéndonos por el tiempo (tres
comidas al día, con intervalos específicos de tiempo). Trabajamos y vamos a la escuela siguiendo
un horario (de ocho y media a las cinco y media). Dormimos guiándonos por el tiempo (de siete
a nueve horas cada noche). Estructuramos los acontecimientos diarios, las reuniones, los
informes e incluso recibimos el salario basándonos en el tiempo. Los acontecimientos más
importantes de la vida están estructurados por el tiempo; nacimientos, bautizos, matrimonios,
jubilaciones, e incluso en algunos casos, la muerte.
Los americanos sienten un gran respeto por el tiempo, especialmente en las organizaciones.
Los retrasos son interpretados en las escuelas, en las reuniones o en los informes como un
insulto y pueden ir acompañados de consecuencias negativas. La puntualidad es respetada y,
con frecuencia, recompensada. Por regla general, los profesores dicen: “Si me pres entan los
ejercicios a tiempo, podré leerlos detenidamente.” Para comprender el respeto con que
tratamos al tiempo, intente recordar lo que sintió la última vez que el teléfono sonó a las tres
de la madrugada. Halpin ha señalado algunas de las interpretaciones que las organizaciones
hacen del tiempo:
La mayoría de las organizaciones o culturas establecen un abanico informal de tolerancia

hacia los retrasos; hacer esperar a una persona por más tiempo del límite de tolerancia es
considerado como un insulto. Sin embargo, la importancia de los retrasos o de la puntualidad
varía en las distintas subculturas y con las funciones de la reunión. Es decir, los oficiales del
ejército tienden a llegar con unos minutos de adelanto sobre el tiempo previsto, mientras que
los profesores, por regla general, llegan cinco o diez minutos más tarde. En la esfera social, tan
sólo un patán llegaría a la hora prevista a un coctel, mientras que la buena educación
recomienda que los invitados a una cena no lleguen con más de diez minutos de retraso.
La importancia del tiempo también está en función del status. Un status elevado permite
que se abuse del tiempo de los demás, mientras que se espera que los de status inferior se
ajusten a los horarios previstos. Es decir, el jefe de un departamento de una organización llegaba
invariablemente tarde a las reuniones que él iniciaba; pero en una ocasión en la que su
secretario llegó con diez minutos de retraso le dirigió una mirada malhumorada. Hall sostiene
que los americanos que ocupan status similares tienen una tolerancia de cinco minutos de
retraso antes de esperar una disculpa por la tardanza.
Las distintas percepciones del tiempo pueden crear distintos problemas interculturales en
una organización. En algunas culturas, el hecho de llegar a tiempo es tan insultante como lo es
el retrasarse para la mayoría de los americanos. Por regla general, los latinoamericanos toleran
cuarenta y cinco minutos de espera antes de iniciar una reunión. Smith sostiene que es muy fácil
que se produzcan malas interpretaciones entre blancos (que tienen un concepto del tiempo
“comercial”) y negros (que tienen un concepto del tiempo mucho más libre).
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Universidad
4.12. Diseño del edificio, habitación y asientos
Algunos edificios y habitaciones parecen alentar las interacciones humanas. Da la sensación de

que tienen letreros invisibles que dicen: “Entre”, “Hola”, “Acérquese”, o ‘Bienvenido". Pero
otros rezuman frialdad y parecen decir: “No queremos -visitantes”, “Aléjese”, “No entrar”.
Recuerdo el salón de mi juventud y sus “siempre nuevos, siempre limpios” muebles alfombras,
y la chimenea. Muy poca gente se sentó en las sillas y en catorce años la chimenea no se
encendió jamás. Mehrabian nos recuerda que muchos salones “disponen de hermosos muebles
y, a pesar de ello, los invitados se apretujan en la cocina, ya que allí disfrutan mucho más que
en el salón.”
El diseño, de los edificios, habitaciones y mesas puede ser un factor muy importante para
inhibir o alentar las comunicaciones. Observe su clase. ¿Fomenta las interacciones humanas?
Probablemente estará formada por varias hileras de sillas fijadas al suelo. ¿Qué tipo de
interacción fomenta esta distribución? Maslow y Mintz han proporcionado pruebas vinculando
las condiciones estéticas de una habitación con ciertas reacciones humanas. Los sujetos que se
encontraban en una habitación “bonita” mostraban unas caras más felices que los individuos
que se encontraban en una habitación “fea”. Los últimos terminaban las tareas encomendadas
mucho antes y sus respuestas más frecuentes fueron, “monotonía, fatiga, sueño, jaquecas,
descontento, irritabilidad, y hostilidad.” La habitación “bonita” consiguió respuestas como
“comodidad, placer, goce, importancia, energía y deseos de continuar la actividad iniciada”. Es
aparente que la estética de la habitación influencia la conducta de comunicación de los
individuos que en ella se encuentran.
Muchos bancos y oficinas disponen de varias particiones para separar a los clientes de los
empleados. Además, normalmente los muebles son distribuidos siguiendo un orden, una
sucesión.
Sommer sostiene que los arreglos de los asientos en los pequeños grupos están en función
directa con la tarea, las relaciones existentes entre los individuos y el ambiente (cantidad de
espacio). Strodtbeck y Hook han descubierto que la persona que se sienta en la cabecera de la
mesa es, por regla general, percibida como el líder del grupo. Sommer demostró que los líderes
eligen la cabecera de la mesa y que los otros participantes “toman asiento de manera que
puedan ver al líder”. Según Sommer, es más importante ver al líder que inicia algún tipo de
interacción con él, también descubrió que los estudiantes que ocupaban los asientos situados
inmediatamente a la derecha o a la izquierda del profesor se mostraban mucho más silenciosos.
Es evidente que la arquitectura de los edificios, el diseño y la distribución de las

habitaciones y la posición de las sillas alrededor de las mesas contribuyen al medio ambiente
de la comunicación no verbal. La última variable a considerar en esta sección es la influencia de
los artefactos y objetos.
4.13. Artefactos y, objetos
Cuando Ruesch y Kees establecieron su esquema clasificatorio no verbal, identificaron tres

lenguajes: señales, acciones y objetos. El lenguaje de los objetos hace referencia a la exhibición
de cosas materiales; ropas, objetos de arte, muebles, color, y símbolos del status como,
aparcamientos privados, la llave del lavabo de ejecutivos, dos secretarias, etc. Al tratar de los
símbolos del status, Porter dice: “Uno de los grupos más conscientes de su status es el militar.
En este caso vemos que el diseño de sus uniformes, los galones que lucen, las medallas que
prenden en la guerrera, los galones de sus gorras y de sus mangas nos explican una misma
historia cuáles han sido sus experiencias y cuál es el lugar que ocupan en la organización”.
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Universidad
Hasta cierto grado los negocios han seguido el sistema de los militares en la distribución de
los despachos y con los alfileres de corbata. El tipo de despacho, la alfombra del suelo, las
cortinas, la jarra del agua, el número de estrellas en el alfiler de corbata cuentan la misma
historia que los símbolos militares.
En ciertas ocasiones el color de una habitación puede influenciar el tipo de interacciones

que tengan lugar en ella. Los colores cálidos (amarillo, naranja, rojo) estimulan la creatividad y
ayudan a que los individuos muestren una conducta mucho más extrovertida. Los colores fríos
(azul, verde, gris) estimulan los procesos mentales profundos, aunque pueden inhibir la
frecuencia y la calidad de las comunicaciones.
La presencia de ciertos muebles puede alentar o apagar las comunicaciones. En la

actualidad, muchos ejecutivos cambian los muebles de sus despachos añadiendo ciertos
muebles “hogareños” como pueden ser mesitas de café, sillones, sofás, objetos de arte, etc.
Las ropas también pueden proporcionar indicios que influencian a las interacciones. Hoult
sostiene que los vestidos influenciarán más a los extraños que a las personas conocidas. Knapp
está de acuerdo y sugiere que “es razonable suponer que, en la mayoría de los casos, nuestras
percepciones de los demás están influenciadas parcialmente por los vestidos y parcialmente por
otros factores”. Compton ha demostrado la relación existente entre la selección de los vestidos
y la posición social. Las personas de posición más elevada eligen sus vestidos con mayor cuidado.
Muchas organizaciones son conscientes del impacto que los vestidos tienen en el público.
Recientemente la policía del campus de la Universidad de Nuevo México cambió sus uniformes
por chaquetas deportivas. Varias escuelas y también varias escuelas superiores y universidades
han adoptado códigos formales en la manera de vestir. Una escuela superior prohíbe
específicamente vestidos como, minifaldas, pantalones (en las mujeres), pantalones cortos (en
las mujeres), y pantalones vaqueros.
Existen tres ámbitos de estudio de la comunicación no verbal: kinesia, paralingüística y proxémica.

La kinesia se ocupa de la comunicación no verbal expresada a través de los movimientos del cuerpo. La
paralingüística estudia el comportamiento no verbal expresado en la voz. La proxémica se encarga de
estudiar el comportamiento no verbal relacionado con el espacio personal.
A) Kinesia: El estudio de los movimientos kinésicos se ha hecho aislando cada uno de los posibles
ámbitos de comportamiento kinésico, y estudiando sus expresiones comunicaciones por separado.
Así se las principales fuentes de comportamiento kinésico estudiadas han sido: la postura corporal,
los gestos, la expresión facial, la mirada y la sonrisa.
B) Paralingüística
El comportamiento lingüístico está determinado por dos factores: el código y el contenido que se
pretende comunicar. Sin embargo estos dos factores no constituyen la totalidad del comportamiento ni
verbal ni comunicativo. Existen variaciones lingüísticas, entre las que se puede citar la elección del
idioma, la utilización de un lenguaje simple o elaborado, la elección de los tiempos verbales, etc., y
existen, por otro lado, variaciones no lingüísticas como el ritmo, el tono y el volumen de la voz. Al estudio
de las variaciones no lingüísticas se dedica la paralingüística.
 El tono: La cualidad del tono que interesa aquí es el tono afectivo, esto es, la adecuación emocional
del tono de voz utilizado en la conversación. El tono es un reflejo emocional, de forma que la excesiva
emocionalidad ahoga la voz y, el tono se hace más agudo. Por lo tanto, el deslizamiento hacia los
tonos agudos es síntoma de inhibición emocional.
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Universidad
 El volumen: quién inicia una conversación en un estado de tensión mal adaptado a la situación, habla
con un volumen de voz inapropiado. Cuando la voz surge en un volumen elevado, suele ser síntoma
de que el interlocutor quiere imponerse en la conversación, y está relacionado con la intención de
mostrar autoridad y dominio. El volumen bajo sintomatiza la intención de no quiere hacer el esfuerzo
de ser oída, con lo que se asocia a personas introvertidas.
 El ritmo: El ritmo se refiere a la fluidez verbal con que se expresa la persona. Se ha estudiado en los
medios psiquiátricos pues uno de los síntomas de la tendencia al repliegue neurótico o psicótico, de
la ruptura con la realidad, es un ritmo de alocución átono, monótono, entrecortado o lento. En la
vida normal el ritmo lento o entrecortado, revela un rechazo al contacto, un mantenerse a cubierto,
un deseo de retirada, y frialdad en la interacción. El ritmo cálido, vivo, modulado, animado, está
vinculado a la persona presta para el contacto y la conversación.
Uno de los ámbitos de estudio del paralenguaje más interesantes para la práctica del psicólogo se
refiere a los estudios que entienden el paralenguaje como una manifestación del estado de la
interacción. Estos estudios se impulsaron para responder al problema planteado por el ‘efecto del
experimentador’.
Los estudios del efecto del experimentador se iniciaron en un estudio experimental en el que el
investigador sospechó que algo especial estaba sucediendo en la interacción sujeto-experimentador.
Junto con el proceso de instrucción y dirección, existía un sistema de comunicaciones encubiertas que
influía sutilmente en la ejecución del sujeto al transmitirle las expectativas del experimentador. Los
sujetos respondían a las expectativas comportándose de acuerdo con ellas y con otras características
requeridas por la situación. Posteriores estudios concluyeron que, al establecer diferentes expectativas
en los experimentadores, la ejecución de los sujetos podría alterarse en relación con esas expectativas,
aun cuando la conducta manifiesta del experimentador no parecía diferir entre los diferentes
experimentadores. Este sistema de comunicaciones ocultas parecía deberse a los canales
paralingüísticos y no a los verbales. Por ejemplo, las alteraciones sutiles de énfasis en las instrucciones
verbales, afectaban los resultados experimentales en la dirección esperada por el experimentador.
El interés por la interacción entre el experimentador y el sujeto experimental se extendió

rápidamente en el mundo especializado al estudio de otras díadas más comunes en la vida diaria. Los
estudios se han centrado principalmente en dos tipos de relaciones: relaciones de afecto y relaciones de
hostilidad. Y se han observado en dos díadas: doctor-paciente y madre-hijo.
En las díadas doctor-paciente se comprobó que los doctores cuyas voces se clasificaron como
menos irritantes y más ansiosas tuvieron más éxito en tratar a nuevos pacientes alcohólicos. En las
díadas madre-hijo, se comprobó que las madres cuyas voces se clasificaban con un alto nivel de ansiedad
y enfado, recibían signos de irritabilidad de sus hijos, tales como gritos y trastornos en el acto de la
separación.
C) Proxémica
Se refiere al amplio conjunto de comportamientos no verbales relacionados con la utilización y
estructuración del espacio inmediato de la persona. Hay dos principales ámbitos de estudios en la
proxémica: a) estudios acerca del espacio personal, b) estudios sobre la conducta territorial humana.
Estudios acerca del espacio personal: El espacio personal se define como el espacio que nos rodea,
al que no dejamos que otros entren a no ser que les invitemos a hacerlo o se den circunstancias
especiales. Se extiende más hacia delante que hacia los lados, y mínimo en nuestras espaldas. El espacio
personal se estudia desde dos enfoques: la proximidad física en la interacción, y el contacto personal.
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Universidad
Respecto a la proximidad existen diferencias no solo culturales, sino también situacionales y

personales. En general, cada uno de nosotros dispone de una espacio personal alrededor, implícito, que
cuando es roto por alguien en la interacción, nos produce incomodidad, sensación de amenaza y/o
tensión, a no ser que se den circunstancias especiales que justifiquen la mayor proximidad o nosotros la
hayamos demandado. Tendemos a aceptar una mayor proximidad de los otros, rompiendo nuestro
espacio personal, en las aglomeraciones. Los enamorados y las personas que se gustan, aceptan un
mayor grado de proximidad entre ambos. La proximidad física tiende a ser menor entre mujeres que
entre hombres.
La orientación corporal se suele emplear como ‘barrera territorial’ para impedir violaciones del
espacio personal. Si alguien no deseado viola el espacio personal de un grupo, los miembros del grupo
se apartarán de él, pero seguirán manteniendo una orientación directa entre sí, como queriendo
indicarle que su presencia no es grata y reanudarán sus posiciones anteriores tan pronto como tenga la
sensatez de marcharse. Si el intruso decide quedarse, los miembros del grupo cambiarán de orientación
para dejar aparte al intruso, mostrando así su rechazo por la invasión. La gente suele evitar una
orientación directa en los ascensores, en los transportes públicos o en otros lugares donde no se puede
mantener el espacio personal normal. Cuando la aglomeración es tan intensa que no se puede volver el
cuerpo, se volverá la cabeza.
El contacto físico por otra parte, es más probable en unas situaciones que en otras. Es más probable
cuando alguien da información o consejo que cuando lo recibe, al dar una orden más que al recibirla, al
hacer una favor más que al agradecerlo, al intentar persuadir a alguien más que al ser persuadido, en
una fiesta más que en el trabajo, al expresar entusiasmo más que al presenciarlo, al escuchar las
preocupaciones de los demás que al expresarlas. El contacto suele ser iniciado con más frecuencia por
los hombres que por las mujeres. En general, suele iniciar el contacto físico la persona que en la
interacción tiene más status o tiene posición de dominio sobre el otro. Así es más probable que inicie el
contacto el jefe hacia el empleado, el viejo hacia el joven, el médico hacia el paciente, que al revés. En
general el contacto corporal fomenta el agrado mutuo, por lo que es un modo de promover reacciones
favorables en los demás.
Un tipo de contacto físico muy frecuente son los apretones de manos. La mayoría de la gente
prefiere un fuerte apretón de manos. El dar la mano débilmente suele asociarse en los hombres con
afeminamiento y con debilidad de carácter. En las mujeres se acepta un apretón menos fuerte, pero
cuando es demasiado débil se asocia con poca sinceridad o reticencia a la interacción. En este sentido,
hay que tener en cuenta que el objeto de un apretón de manos es saludar o despedirse de alguien, o
consolidar un acuerdo. Para que pueda cumplir su objetivo ha de ser muy positivo, cariñoso y cordial.
Las caricias con contactos corporales reservados para aquellos entre los que existe una relación
muy íntima. En la vida cotidiana solemos sustituir las caricias físicas por caricias verbales. Estas caricias
son muy importantes para mejorar las relaciones interpersonales, y son las más adecuadas entre
desconocidos. Por otra parte, en general, dar una palmadita en la espalda es un gesto de aliento y apoyo.
Pasar nuestro brazo por encima de los hombros de otra persona como gesto cordial o protector es una
forma de indicarle que puede contar con nosotros.
Tocar también es una forma de llamar la atención, y se puede emplear para guiar o dirigir a otra
persona hacia algún sitio.
Conducta territorial humana: Los estudios sobre el tipo de espacio que necesita la gente para vivir
razonablemente, se ha observado que ciertos diseños de casas favorecen más que otros, las disputas
entre vecinos. De este tipo de estudios ha surgido el concepto de ‘espacio defendible’, que es el espacio
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Universidad
que cada uno de nosotros necesita para vivir, y que defendemos contra toda intrusión, no deseada, por
parte de otras personas. Si los pisos son demasiado pequeños, si están muy juntos o si hacen que la
gente se aglomere en determinados puntos, llegará un momento en que surgirán tensiones que pueden
desembocar en hostilidad abierta y en conductas agresivas.
Territorio o distancia (inmediación o intimidad que se asigna a la interacción):
- Intimidad cercana (15cms)

- Distancia íntima lejana (15- 45 cms)
- Distancia personal cercana (45- 75 cms)
- Distancia personal lejana (75- 120 cms)
- Distancia social cercana (75- 120 cms), profesor en la clase.
- Distancia social lejana
- Distancia pública.
LA ETICA Y LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Los Recursos Humanos.com
Deetz (1992), afirmó que la comunicación organizacional padece las tendencias de la dirección
y estas prácticas han acentuado la dominación jerárquica a través del lenguaje y el acceso a la
información. Redding (1996) ha culpado a los eruditos de la comunicación organizacional de ser
negligentes en prestar una mínima atención a las cuestiones éticas. Esta negligencia ha ocurrido
a pesar de que la mayoría de los problemas diarios que molestan a todas las organizaciones son
problemas que son evidentemente éticos o morales por naturaleza o son problemas en los que
se pueden detectar en el fondo problemas éticos’. Esta falta de atención ha ocurrido en
presencia de una cantidad impresionante de faltas éticas con implicaciones en la comunicación
de organización.
Esto incluye muchos temas como los escándalos de la Iglesia Católica, Chernobyl, la enfermedad
de las vacas locas, como muchos otros ejemplos de violación de los derechos del empleado,
explotación laboral, violaciones a la dignidad humana y gestión deficiente del medio ambiente.
Una de las cuestiones más importantes que enfrentan los investigadores de la comunicación
tiene que ver con la relación entre la ética en la comunicación organizacional. Este tema debe
ser mirado desde dos perspectivas:
1. La comunicación en las organizaciones es objetivo para juicios y razonamientos éticos. La

práctica de la comunicación en las organizaciones involucra una variedad de cuestiones éticas.
2. La comunicación es el proceso por el cual las organizaciones construyen y reconstruyen un
marco moral o un clima interno ético. Esto es, la comunicación es el proceso por el cual las
organizaciones definen su propia ética y el cómo esas creencias y valores son difundidos.
La comunicación en las organizaciones incluye una gran variedad de cuestiones éticas (Redding,
1996; Seeger, 1997) asociadas con:
privacidad del empleado libertad de palabra en la empresa

honestidad decepción
influencia sobre los demás persuasión y coerción
diversidad denuncias internas
cambio poder, autoridad y control
liderazgo legitimación
estilo de gestión relaciones públicas
publicidad
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Universidad
Estos temas pueden ser puestos alrededor de dos focos: aquellos concernientes a ética y valores
en comunicación interna dirigidos a audiencias internas y aquellos concernientes a una ética y
valores en la comunicación externa para audiencias externas. Por ejemplo, algunos temas éticos
relacionados con la legitimidad, publicidad y relaciones públicas son principalmente externos y
conciernen al amplio rol de la organización como actor social. Estos temas también se relacionan
con el lugar que ocupa la organización en una gran estructura social con grandes obligaciones
morales y sentido de responsabilidad social.
El concepto de responsabilidad social corporativa o RSC I ha sido una parte muy importante de
la ética en los negocios desde al menos principios del 1900. Los programas de RSC I fueron
criticados, por apoyar formas de vivir de la clase media y sus valores, por convertirse en meras
relaciones públicas, y para la influencia ellos a veces ejercían sobre la política social. Los
filántropos también se quejaban de que ellos no son una agencia de beneficencia y que sólo el
gobierno tiene los recursos y la legitimidad social para proveer con solidez servicios sociales
(Buono and Nichols, 1995) Siguiendo esta crítica, una nueva tendencia llamada sensibilidad
social corporativa o RSC II surgió basada en la apertura de las organizaciones, sinceridad y
flexibilidad. Más cercano al modelo organizacional de stakeholders, el RSC II ganó terreno en un
proceso que motivó a las empresas a entender y acomodar sus necesidades e intereses d e
grupos con un interés legítimo en la organización.
Cheney and Christensen (2001) argumentan que la comunicación organizacional externa ha sido
diseñada para crear y mantener la identidad organizacional incluyendo importantes
dimensiones éticas y morales. Estas serían:
1. cuidar la integridad de las fuentes de los mensajes
2. la capacidad de defender un mensaje en particular
3. legitimidad o modelo de las campañas de mensajes
4. el impacto práctico de mensajes o el efecto acumulativo de una serie de mensaje
5. la franqueza de la estructura de comunicación entre una organización y sus
públicos/audiencia
6. la articulación o representación de intereses de gran público
7. la cuestión de responsabilidad compartida.
La ética de la comunicación organizacional es su parte más visible. De hecho, en casos graves de

faltas de conducta moral en el management, a menudo hacen que se fije la atención en temas
éticos y crezca la concientización en torno a estos temas.
El segundo aspecto de los problemas éticos tiene que ver con los procesos de comunicación
interna y sus audiencias. Esto incluye, privacidad del empleado, libertad para expresarse,
diversidad, promover las denuncias de los empleados, cambio, poder y liderazgo. Estos aspectos
internos de las organizaciones representan diferentes dominios morales porque las
organizaciones generalmente tienen mayor autoridad para establecer y hacer cumplir
estándares internos. El principio de la legitimidad organizacional sugiere que debe haber al
menos cierta correspondencia entre los estándares de comunicación internos y externos. Estas
dimensiones éticas internas han sido descritas como clima moral o cultura y tienen que ver con
la forma en que son construidos y comunicados los valores y como los derechos de los
empleados son cuidados y mantenidos. El clima ético es "la percepción compartida de cuáles
son los comportamientos éticamente correctos y cómo los temas éticos deben ser tratados"
(Víctor and Cullen, 1988:104)
A pesar de que la ética interna y externa pueden ser vistas como diferentes, están relacionadas.
Los fracasos en cuanto a la ética en la comunicación interna, como por ejemplo acallar las quejas
de los empleados que están en desacuerdo con algunos temas, podrían derivar en fallas en la
comunicación externa tales como engañar a los inversores o cometer fraude contra estos.
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Universidad
ETICA Y COMUNICACIÓN INTERNA EN LAS ORGANIZACIONES
Por Mariela Pérez. Revista: Razón y Palabra
En el mundo global en el que nos encontramos inmersos, los asuntos relacionados con el tema
de la ética se han convertido en una preocupación insoslayable. La ética es indispensable para
convivir en el mundo moderno. Tanto los individuos como las organizaciones requerimos de ella
a fin de vivir en armonía.
Las organizaciones, como entidades sociales que se nutren y prosperan en sociedad, requieren
de la ética para sobrevivir en el largo plazo, porque una empresa que no se preocupa por el
crecimiento personal de sus miembros, o descuida gravemente su entorno, a la larga recibirá
sanciones sociales y desaparecerá. Por lo tanto, la ética es una presencia constante. Su influencia
todo lo toca y de alguna manera es un factor inspirador de innovación, de trabajo en equipo, de
alta participación, de alto desempeño, de respeto, entre otras conductas, las cuales sin duda
están asentadas en los valores organizacionales.
Pero, ¿qué es la ética? ¿Qué significa que una organización sea ética? ¿Existe la comunicación
ética? ¿Cómo se comunica la ética en una organización? El principal objetivo de este capítulo es
explorar el tema desde la perspectiva de la comunicación organizacional y en particular, la
comunicación interna. Como el panorama es sumamente vasto, revisaremos la relación entre
comunicación y ética en al menos tres aspectos:
(1) prácticas y dilemas asociados con el hecho de ser ético al comunicarse con los demás;
(2) cómo propiciar una comunicación ética en la organización, y
(3) formas de comunicación de la ética en una organización, a través de narraciones, códigos y
entrenamientos.
Como punto de partida para los temas que presentamos aquí, primero haremos un breve
recorrido conceptual a fin de precisar en qué consiste el fenómeno de la ética; luego revisaremos
algunos antecedentes respecto a investigaciones en el campo de la ética y la comunicación
organizacional, y finalmente analizaremos las vinculaciones entre estos dos temas considerando
los tres aspectos mencionados en el párrafo anterior. El abordaje se dará con base en
fundamentos teóricos combinados con ejemplos.
Ética, ¿Qué Es?

La ética proviene de la palabra griega ethos que en su acepción original significaba “morada”.
De acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española, la ética es una parte de la filosofía
que trata de la moral y de las obligaciones del hombre. A su vez la moral es definida como un
adjetivo que califica o se aplica para todo aquello que no concierne al orden jurídico sino al fuero
interno: “ciencia que trata del bien en general, y de las acciones humanas en orden a su bondad
o malicia. Conjunto de facultades del espíritu, por contraposición a lo físico”.
Ciertamente la ética tiene una íntima relación con la moral, en tanto que ésta alude a principios
y normas de conducta de un grupo para establecer una conducta socialmente aceptada; y la
primera, aunque no parece prescribir directamente tales normas o determinados
comportamientos, aparece como un contexto o marco referencial que permite al individuo
tomar decisiones.
Maturana y Sima (1997) nos ayudan con la distinción al precisar lo siguiente: “Ética y moral no
son lo mismo; así como la ética tiene su fundamento en el amor, la moral tiene el suyo en la
exigencia del cumplimiento de valores cuando hay ruptura de las coherencias en él o los modos
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Universidad
de ser aceptados en una comunidad”. (p. 53) Esta idea de la ética es una concepción basada en
el respeto por el otro, de ahí que se fundamente en el amor, como lo veremos más adelante.
Bottorff (2000) por su parte señala que la ética es el “conjunto de principios o estándares de
conducta humana que definen, marcan y establecen el comportamiento de los individuos y los
grupos.” Para él se trata de algo más que una colección de valores, ya que la ética constituye el
fundamento del proceso racional al momento de tomar decisiones.
Conforme a su pensamiento, la ética real de las organizaciones es un proceso racional para
explorar todos los posibles comportamientos y elegir la mejor opción al momento de tener que
decidir. Sin embargo, la dificultad de valorar cuál es la mejor opción y según quién, convierte a
la ética en un fenómeno sumamente complejo, como de arenas movedizas.
Tomemos por ejemplo el caso de la lealtad. Un empleado debe ser leal a la empresa, a su jefe,
a sus compañeros de trabajo, a sus amigos, en fin; la lealtad no tiene vuelta. Se es leal o no,
pero, ¿cómo debe actuar ese empleado cuando descubre que un compañero lleva a cabo
pequeños robos a la empresa para la cual trabaja? ¿Debe denunciarlo o es mejor callar? ¿Qué
lealtad debe prevalecer?
Lo más común es que el empleado ignore el hecho para evitar problemas, pero al ignorarlo, de
alguna manera lo consiente y se convierte en cómplice. No estamos justificando ninguna clase
de robo por pequeño que éste sea, sino ejemplificando cómo la ética no es un proceso racional
tan obvio o tan simple como la suma de dos más dos.
En contraposición a esta idea, Maturana (1997) dice que la ética y la espiritualidad (que van
juntas para él) no tienen qué ver con la razón, sino con la emoción. “La ética tiene que ver con
la preocupación por las consecuencias de las propias acciones sobre otro”. (p. 53). Al cual es
necesario reconocer como un legítimo otro en convivencia conmigo, porque de otra manera no
me preocupará lo que le suceda. (Ética basada en el amor)
Además, señala este investigador, la razón niega u obscurece las emociones y con ello nos hace
valorar nuestras conductas como si estuviésemos fuera de aquéllas. Desde su perspectiva, no
podemos ni debemos ignorar las consecuencias que nuestras conductas van a tener sobre los
demás. Si no somos capaces de ver que somos parte de un todo interconectado, nos
convertiremos en seres egoístas y con poca o nula capacidad ética.
En esta misma dirección Guardini (1999) expresa que la conducta ética abarca todo lo humano:
“empieza por la orientación de la decisión interior y llega hasta la acción exterior” (p. 112). Claro,
esto sólo es posible si hay libertad y responsabilidad. La libertad se relaciona con el elegir, con
las alternativas, con las opciones, mientras que la responsabilidad sólo se da en un clima de
libertad.
Como puede advertirse, son nuestras percepciones y nuestra manera de ver las cosas las que
nos ayudarán a comprender mejor el fenómeno de la ética en las organizaciones. Por una parte
prevalece la visión de una ética teleológica; (Maturana y Guardini) basada en las consecuencias
de las acciones. Es decir, un hecho es bueno o malo en función de la bondad o maldad de su
resultado. Por ejemplo, Chucho el Roto que robaba a los ricos para darles a los pobres ¿es un
héroe o un villano?, ¿el fin justifica los medios?
En contraposición está la ética deontológica, basada en normas, en principios universales y
absolutos. El inconveniente de este enfoque es que en el conjunto de normas siempre hay
excepciones. Por ejemplo, matar es un delito, pero si se trata de un guardia de seguridad cuyo
trabajo es proteger la vida de otros, ¿puede aplicarse por igual la norma?
No es el propósito de este trabajo plantear una discusión profunda acerca de este fenómeno
tan complejo y mucho menos abundar en consideraciones filosóficas. La intención es brindar un
acercamiento para establecer un punto de referencia al momento de trasladar el tema al ámbito
la comunicación interna en las organizaciones.
94
Universidad
Entre tanto, es importante advertir que conceptuar la ética exige una visión integradora del
propio fenómeno ético, ya que éste involucra al menos consideraciones desde dos dimensiones
diferentes: 1) una dimensión axiológica, que contempla a los valores como eje de la conducta
humana, así como un planteamiento comprometido y responsable ante los demás; y 2) una
dimensión a la que yo llamaría racional, prescriptiva y por tanto normativa, que señala el deber
ser de las personas y las organizaciones en general.
El cometido no es fácil y en ello estriba la complejidad del fenómeno ético. Marinoff (2000) nos
brinda una guía simple, pero nada desdeñable: “Cuando evalúe una línea de acción, pregúntese:
¿Me gustaría que todos los demás, si se encontraran en mi situación, hicieran lo mismo? Si la
respuesta es sí, va por buen camino. Si es no, absténgase de hacer lo que tenía pensado” (p. 95).
Algunos antecedentes sobre investigaciones en el campo de la Ética y la Comunicación

Organizacional
Hoy en día el tema de la ética en los negocios es y ha sido objeto de innumerables estudios,
como lo evidencia la literatura. Sin embargo, de acuerdo con Redding (citado por Seeger, 2001),
específicamente las investigaciones de la comunicación organizacional son muy recientes.
Comenzaron a aparecer profusamente a partir de la última década del siglo XX. El surgimiento
de graves crisis de contaminación ambiental (ejemplo: caso Exxon-Valdez, y en México las
compañías que contaminan el ambiente con plomo y otras sustancias nocivas), más las crisis
financieras, entre otros asuntos con implicaciones éticas, propiciaron la abundancia de trabajos
desde esta disciplina.
Al parecer, los investigadores habían relegado los estudios relacionados con la ética debido
principalmente a la preocupación por temas que tradicionalmente fueron considerados de
mayor relevancia para la comunicación y las organizaciones. Tal es el caso de la eficiencia, la
productividad, la identidad, el flujo de mensajes y otros asuntos similares. Además, otra posible
causa de la escasez de investigaciones podría encontrarse en la falsa creencia de que lo ético no
se relacionaba con eficiencia y productividad (Seeger, 2001), cuando actualmente sabemos bien
que es todo lo contrario.
Pero a juicio de expertos como Seeger (2001), las razones de no considerar a la ética todavía son
más profundas. En su opinión las organizaciones eluden el tema en forma directa, o difícilmente
hacen explícitas las discusiones concernientes al mismo porque se trata de un asunto tan
delicado, que los directivos prefieren no hablar de ello abiertamente porque no saben cómo
hacerlo; es decir, no están capacitados para ello.
Por otra parte, durante mucho tiempo los estudios sobre comunicación organizacional se
enfocaron sobre todo a analizar los mensajes entre emisores y receptores, dentro de fronteras
claramente definidas por los límites físicos de la organización, pero sin consideraciones de tipo
ético. Los análisis se concentraron especialmente en las interacciones correspondientes al
ámbito de la comunicación interpersonal, formal o informal. (Pérez, 1997)
Actualmente, como esos límites se han vuelto más difusos cada vez, los investigadores se han
dado cuenta que los conceptos de comunicación “externa” e “interna”, ya no son ámbitos
separados en la práctica. Los mensajes diseñados para crear y mantener la identidad de la
organización y por supuesto, la imagen, conllevan muchos componentes éticos, como, por
ejemplo: la integridad de la fuente que emite el mensaje, la legitimidad de dicho mensaje, su
impacto entre las diferentes audiencias y por supuesto, la responsabilidad compartida, entre
otros aspectos. (Cheney y Christensen, 2001)
Así, los mensajes acerca de la identidad en los cuales se plantea lo que la organización es o lo
que quiere ser para sus diferentes públicos, están íntimamente relacionados con asuntos éticos.
95
Universidad
De igual manera, los valores y los comportamientos que una organización manifiesta para buscar
una reputación y una determinada imagen también llevan implicaciones éticas.
Pensemos por ejemplo en las certificaciones o calificaciones que una empresa recibe. En estos
documentos se afirma que la compañía en cuestión es “buena”, “sana”, “no contaminante” o
cumplidora de determinados estándares de calidad. En general si se le ve despacio, cualquier
clase de evaluación como las anteriores implica por parte de la organización una estricta
conducta ética, porque tales calificaciones impactan en imagen y con ello en más inversiones,
en apoyos, así como en recursos humanos mejor calificados, entre otros beneficios.
Por otra parte, los estudios acerca de la cultura organizacional y la comunicación también han
contribuido a darle a la ética la importancia que merece hoy en día. Las relaciones entre ética y
cultura son difíciles de delimitar porque ambas en muchos sentidos son una y la misma cosa
(Pepper, 1995). Los parámetros éticos, los valores éticos y los temas éticos son mediados o
mediatizados por la cultura, y ésta, a su vez se sostiene en una concepción ética.
Es innegable que los valores tienen un efecto directo en la toma de decisiones y en las acciones
en general de una organización. Además, la ética al igual que la cultura permea toda la
organización y por lo tanto no es un componente aislado, sino que está en todas partes. En
consecuencia, la ética puede considerarse por su esencia como un asunto en íntima vinculación
con la comunicación.
Dentro y fuera de la organización, los mensajes que ésta envía a las diferentes audiencias
contienen implicaciones éticas y como se sabe, la comunicación no es una actividad opcional.
Uno se comunica hasta cuando no se comunica; por lo tanto, la legitimidad de una organización
se obtiene con un comportamiento ético sostenido en valores reales; valores que van más allá
de ser un discurso y que son la pauta de acciones concretas, tal es el caso de la filantropía, el
cuidado al medio ambiente, el trato justo a los empleados, la calidad de la producción y los
servicios, en general. Por consiguiente, hoy más que nunca las investigaciones sobre
comunicación deben abordar los aspectos éticos.
Además, las nuevas teorías de la comunicación en las que se ve a las organizaciones como
lugares simbólicos y determinados por el lenguaje, donde los significados son construidos y
compartidos por los miembros que la integran, permiten la emergencia de investigaciones
relacionadas con la vivencia, interpretación, asimilación y transmisión de valores (Pérez, 1997;
Trujillo, 1986; Smircich 1983) y por consecuencia con la ética también.
Ética y Prácticas de Comunicación Interna
Para que se genere la confianza y la credibilidad dentro de una organización es necesario que la
comunicación sea íntegra y se perciba como tal. (Harshman y Harshman,1999). Decirlo es fácil,
pero lograrlo implica que los patrones de comunicación, los contenidos de los mensajes y los
comportamientos sean un reflejo coherente de los valores institucionales. Es decir, el respeto,
la confianza, la honestidad, o la puntualidad -por mencionar algunos valores- necesariamente
tienen que demostrarse y palparse en la manera como se comunican los miembros de una
organización; en la manera como se comportan entre sí, pero también en la forma como la
organización se comporta con los empleados y con la comunidad a la que pertenece.
Algunas prácticas de comunicación interna son decisivas para generar, o por el contrario para
dañar la credibilidad y la confianza. (Harshman y Harshman,1999; Seeger, 2001; Echeverría
2000). De ahí que pueda hablarse de comportamientos éticos o no éticos al comunicarse
internamente en las organizaciones. Sin ser exhaustivos, revisemos algunos ejemplos:
1. Asumir que las personas no están interesadas en explicaciones acerca de la toma de

decisiones. Esta práctica es bastante común en muchos lugares. A los empleados se les informa
oficialmente sólo lo que los administradores deciden que es conveniente dar a conocer, o en
96
Universidad
última instancia lo que desean hacer público. Sin embargo, por lo general en los canales
informales circulan los mensajes ocultos (falsos o verdaderos) que podrían afectar la “salud”
organizacional al lesionar la credibilidad.
Lo más grave, dice Seeger (2001) es que en muchos casos los directivos no dan explicaciones
porque el marco ético para la toma de decisiones no siempre es explícito y claro para ellos, o a
veces, aunque lo sea, tampoco se recurre a él. La realidad es que al parecer las decisiones se
basan más en cuestiones económicas, legales, de poder, o personales, antes que en un contexto
ético bien definido y acordado. Ejemplos abundan: cambios de mobiliario, compras de equipo,
edificaciones, remodelaciones de oficinas, permisos, nuevos contratos, ceses, entre otros.
Es verdad que sería demasiado complejo dar explicaciones acerca de todos y cada uno de los
cambios, pero cuando tales cambios tienen demasiadas implicaciones, afectan a los empleados
y conllevan giros bruscos al “estatus quo organizacional”, las explicaciones son insoslayables a
fin de mantener un clima de comunicación ético.
2. Dar información limitada. Esta es una práctica bastante común entre los directivos, porque
quien toma las decisiones supone falsamente que los subordinados no necesitan saber más pa ra
desempeñar su trabajo, o bien, porque prevalece la idea de que el dinero no debe gastarse en
comunicación excesiva.
Igualmente podría analizarse esta práctica en el flujo de comunicación que va desde los niveles
bajos hacia los altos. No se comunica lo que es necesario o importante porque no existe una
cultura que promueva esto, o simplemente porque no hay interés ni compromiso por parte de
los empleados.
3. Creer que los empleados sólo deben enterarse de las buenas noticias o especialmente de
las cosas positivas. Erróneamente se asume que informar malas noticias puede ser riesgoso para
la organización porque los empleados no están preparados y puede afectarse el clima interno.
Esta actitud paternalista y poco ética lo único que produce a la larga es mayor desconfianza,
poca participación y bajo compromiso por parte de los empleados. Además, contribuye a
generar mayores problemas de credibilidad.
4. Utilizar inadecuadamente las herramientas de comunicación disponibles en la organización.

Esto aplica tanto para los medios electrónicos como para los tradicionales. En el primer caso, el
uso inadecuado se refiere a usos distintos para los que se asignaron. (Internet para enviar
chismes, chistes, cadenas, etc) En el segundo caso, los medios como las revistas internas o los
boletines informativos presentan un contenido con un alto porcentaje de noticias referentes a
asuntos de índole social, deportivo, premios, reconocimientos y distinciones, pero con muy
escasa información acerca del desempeño real de la organización.
5. Impedir o limitar la creación de espacios y herramientas de comunicación. Existe una

tendencia a suponer que lo que se tiene en materia de comunicación es suficiente para las
necesidades de la organización. Y sobre todo, parece prevalecer la idea de que cualquier
inversión en recursos que en apariencia no añaden valor a los productos o servicios que produce
la organización, es un gasto y no una verdadera inversión.
Como resultado de las prácticas anteriores se crean patrones de comunicación y mensajes que
lejos de promover intercambios honestos y congruentes, propician la desconfianza. No pueden
vivirse valores como el respeto por los demás en un ambiente donde la comunicación no fluye
libremente y donde, por consecuencia, no parece prevalecer el respeto.
97
Universidad
Por otro lado, no podemos olvidar los dilemas éticos de comunicación que viven los empleados.
Es decir, las conductas éticas y no éticas que deben afrontar al desempeñarse como miembros
de una organización. Entre estos dilemas podemos mencionar, por ejemplo:
1. Decir la verdad o callar cuando está en riesgo el empleo o la relación amistosa con algún
colega o colegas. Esta situación provoca verdaderos conflictos personales, porque la lealtad es
un valor que pesa al momento de tomar la decisión de hablar o callar
2. Denunciar robos, engaños o comportamientos inadecuados de compañeros, o entre
compañeros. Nuevamente surge otro conflicto de intereses para el empleado
3. Evitar el hablar de más fuera de la empresa. A veces sucede en reuniones informales donde
se comentan asuntos que pueden afectar a terceros en la organización
4. Divulgar información confidencial. Igual que el punto anterior esto también puede ocasionar
conflictos entre empleados, sobre todo cuando alguno se entera o que un compañero lo ha
hecho.
5. Reportar hostigamientos, conductas abusivas o uso de drogas.
6. Recibir o no “recompensas” y /o regalos de parte de clientes o jefes, por trabajos que son los
esperados o los que el empleado debe hacer.
7. Recibir ofrecimientos de externos para hacer negocios aprovechando cierta influencia
personal que el empleado pueda tener.
Obviamente no se trata de ser exhaustivos al listar los dilemas. Ya se sabe que éstos son
inevitables, pero un clima de comunicación abierto y de respeto contribuye a ventilar asuntos
como estos que lesionan los intereses de la organización y sus integrantes. Las implicaciones
emocionales y personales son inherentes a los dilemas y por lo mismo, podrían empañar la
conducta de los empleados.
En consecuencia, generar una comunicación efectiva (logra su cometido de comunicar) e íntegra

(demuestra los valores promulgados) que permita construir confianza y credibilidad entre las
personas (directivos, empleados, proveedores, etc.), necesariamente nos remite a reflexionar
acerca de la cultura organizacional; es decir acerca del “corazón ideológico” de las
organizaciones que es el fundamento de la ética, pero también el eje donde se asientan las
prácticas de comunicación y los principios esenciales de ésta. La clave aquí es buscar alinear las
prácticas con los discursos; buscar la congruencia entre el corazón y las acciones.
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Universidad
SEMANA 3
1. IMAGEN INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN
La Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Miguel Túñez
Comunicación interna
La sociedad del bienestar que caracteriza al final del siglo XX y el XXI es un intento de apostar
por la calidad de vida y poner al individuo en primer plano. Hemos evolucionado de una sociedad
organizada en torno al trabajo a otra sociedad que pretende funcionar en torno al ocio, en un
modelo que, apuesta más por los asuntos sociales colectivos y por las interrelaciones personales,
promoviendo una organización del tiempo centrado en la persona y no en la actividad laboral
de la persona. Es el paso de la modernidad a la postmodernidad. El cambio denota una
preocupación por la persona, por el individuo, pero no es una atomización social. La
transformación no busca aislar al ciudadano promoviendo su bienestar individual sino tener
mejores ciudadanos, con recursos y modos de vida mejores, para construir colectivamente un
espacio común mejor.
La gestión de la comunicación en las organizaciones debe imitar el modelo de cambio social. La
comunicación es el medio a través del cual las personas se vinculan a una organ ización para
alcanzar un bien común (Barnard, 1938) y refleja el modelo organizativo: cuando se usa en
entornos laborales y únicamente para transmitir órdenes y para organizar el trabajo, la
organización podría encajar en los modelos autoritarios descritos por Taylor a principios del XX;
cuando se produce a través de fórmulas bidireccionales que permiten el diálogo entre
miembros, independientemente de su rango jerárquico, estamos ante una organización actual,
socialmente avanzada.
El siglo XX ha estado dominado por dinámicas comunicativas basadas en priorizar las relaciones
externas de las organizaciones. Las ventas, la proyección social, el posicionamiento o la
reputación social han sido preferentes en la gestión estratégica de la comunicación. Las
organizaciones que desean evolucionar y crecer cada día se han dado cuenta de que esa
proyección comienza internamente y han incorporado las relaciones internas como una
prioridad en la gestión para promover la imagen y la reputación entre sus miembros. La
transformación es beneficiosa socialmente porque los empleados son portavoces con
credibilidad externa, e internamente, porque favorece una mejora del clima laboral y se
proyecta, por tanto, hacia el incremento de la productividad.
En las organizaciones de estructura compleja los públicos internos y externos no siempre están
nítidamente separados. Por eso, la definición de comunicación interna ha de ser muy simple
pero efectiva: es la comunicación que se realiza entre los miembros de la organización; la que
se establece entre el público interno, es decir, entre las personas que forman la organización,
principalmente directivos, trabajadores y colaboradores. Y también, de ser el caso, los
propietarios. En la mayoría de las organizaciones, sin embargo, todavía son relaciones que
parten de un vínculo de superioridad jerárquica, lo que supone un desequilibrio entre emisor y
receptor que puede condicionar la efectividad de la comunicación, porque limita la transmisión
de información.
La comunicación interna ha de servir para dar a conocer lo que pasa en la organización y lo que
la organización hace, los cambios en el entorno que le afectan positiva y negativamente, las
novedades laborales y salariales, los balances económicos o de gestión, la actividad de los
dirigentes, los planes de vacaciones, las actividades de formación. Todo lo que está relacionado
con la organización y con sus miembros debe ser transmitido internamente y, para generar más
confianza, debe ser conocido por canales internos antes de ser divulgada al exterior.
99
Universidad
Comunicación interna es el vehículo de opiniones de todos los miembros para hacer

colectivamente una reflexión global de la organización a través de cuatro características (García
Jiménez, 1998):
—Corporativa, ayuda a precisar y fijar la identidad y la personalidad corporativa.

—Operativa, es a la vez un recurso y un medio para compartir el conocimiento técnico y las
actitudes positivas de cooperación e implicación para un mejor desempeño laboral.
—Cultural, porque enseña y habitúa a vivir la organización al referir las creencias, normas
asumidas, pautas de comportamiento y valores.
—Estratégica, porque su gestión es clave al diseñar políticas estratégicas de la organización ya
que los programas de acción necesitan estrategias de comunicación sobre su desarrollo, su
aplicación y su evaluación.
La comunicación interna asume cuatro funciones principales que, Robbins y Judge identifican
con control, motivación, expresión emocional e información
—Control: Las dinámicas de comunicación se ajustan para que actúen como un mecanismo de
control del funcionamiento de la organización en un doble sentido; como aval de un correcto
funcionamiento y como alerta o correctora de situaciones que alteran las pautas
organizacionales. El control a través de la comunicación se entiende como la forma de evitar el
caos por variaciones de las rutinas de actuación o producción en una organización. Por eso la
comunicación es eficaz cuando sirve para transmitir las pautas de funcionamiento y facilitar la
integración de nuevos medios, y cuando sirve para mantener las jerarquías de autoridad.
Cuando se fijan flujos informativos que piden al empleado que traslade cualquier asunto
relacionado con el trabajo a su jefe inmediato, o cuando se le facilitan o recuerdan las políticas
internas y externas de la empresa, se está activando la función de control social de la
comunicación.
El control no siempre se ejerce en flujos verticales ni por canales formales de la organización. La
presión en el grupo para que la productividad se mantenga en niveles similares entre todos sus
miembros se puede ejercer de manera informal entre los propios trabajadores integrantes de
ese equipo, que hostigan a los que producen demasiado y a los que producen muy por d ebajo
de la media.
—Motivación: La motivación como ingrediente fundamental de la productividad y en el
funcionamiento de una organización está suficientemente estudiada en las teorías clásicas de
las necesidades, de Abraham Maslow; de los factores X e Y, de Douglas McGregor; de los factores
higiénicos y motivadores, de Frederick Herzberg; de las tres necesidades, de D. McClelland. Y
también en las teorías contemporáneas de la evaluación cognitiva del establecimiento de
metas; y como contrapunto, las teorías del reforzamiento; de la eficacia personal o cognitiva
social; de la equidad; o por la teoría de las expectativas. Motivar a través de la comunicación es
explicar al trabajador el modo de mejorar la forma de hacer las cosas o corregir la manera
equivocada de realizarlas, pero también hacerle comprender de forma clara qué y cómo se hace,
y transmitirle lo que está haciendo bien.
—Expresión emocional: La comunicación tiene una función de expresión emocional en los
entornos organizativos que acaban por convertirse para muchos de sus miembros en el principal
escenario de interacción social y, por tanto, en el entorno habitual de satisfacción de las
necesidades sociales.
—Información: La comunicación sirve para que circule la información que los individuos o
grupos de la organización necesitan para evaluar las alternativas posibles y para tomar
decisiones.
100
Universidad
Equipos, grupos y redes
Los públicos internos son conjuntos de individuos que viven en sociedades participativas,
dinámicas, cada vez más informadas, con hábitos de comunicación plural a través de múltiples
soportes y diferentes medios. El entorno de la organización no debe ser una burbuja de
aislamiento en la que los modos de gestión autoritaria eliminen las vías de colaboración y puesta
en común que repercutan en un buen clima laboral. La comunicación interna se organiza en tres
ejes asociados a tres tipos de relaciones en el seno de las organizaciones: profesionales, de
convivencia y de identidad que «devienen relaciones mediadoras y mediadas en la
organización», por lo que «no pueden mantenerse sin comunicación»
—Profesionales, relaciones vinculadas a la actividad de la organización y a la consideración de

sus trabajadores como agentes productores que comparten normas y roles.
—De convivencia, relaciones basadas en la comunicación informal en escenarios comunes en la
organización y que condicionan las actitudes personales y la motivación.
—De identidad, asociadas a la cultura de empresa de organización.
Los modelos asimilados a la Escuela Sistémica marcan la tendencia de las últimas décadas:
organizaciones más participativas, menos jerarquizadas y con menor rigidez en sus relaciones
internas, con dinámicas productivas más participativas pero igualmente establecidas para
conseguir los objetivos, económicos o sociales, que cada organización se ha marcado. La
comunicación interna se ve afectada por este cambio de modelo organizativo porque se vuelve
más necesaria para favorecer una mayor rentabilidad a cambio de promover actitudes más
dinámicas, más comprometidas y de mayor identificación con la organización.
El cambio no está en la clasificación de las organizaciones sino en las organizaciones en sí, en su
sistema de organización de tareas y en la forma de relacionarse con sus públicos internos y
externos. Hemos evolucionado del trabajo individual característico de las sociedades
industriales al trabajo en grupo definitorio de las sociedades postindustriales, y estamos ante el
trabajo en red que caracteriza esta etapa de sociedad postindustrial en la que, «cada vez más,
trabajar es comunicarse, manejar información».
Trabajar en red significa que hay una agrupación de miembros de la organización que mantiene
una particular relación comunicativa vinculada a estructuras formales e informales:
i) las del sistema, que son las redes globales de la organizacion;
ii) las de equipos o grupos, que están formadas por conjuntos de individuos que se comunican
más entre sí que con otros miembros; y
iii) las personales, que se establecen entre miembros de la organización.
—Los equipos están promovidos por la organización buscando la eficiencia y la máxima

rentabilidad, sus miembros se identifican explícita y abiertamente como tales, se ajustan a
normas concretas y formales de comportamiento orientadas a alcanzar unos objetivos, y crean
sinergias que permiten potenciar las habilidades personales de cada miembro en beneficio del
colectivo. Acostumbran a ser equipos de expertos para desarrollar una tarea concreta y no
necesitan estar físicamente próxi- mos ni compartir el mismo escenario laboral, lo que deriva su
comunicación interna a soportes virtuales de encuentro colectivo o de difusión e intercambio
de información colectiva.
—Los grupos están formados por los miembros que colaboran en la consecu- ción de un objetivo
común y pueden estar promovidos por la organización (formales) o surgir espontáneamente
(informales); los grupos formales están movidos por funciones directivas (de mando), tienen
carácter permanente, o por objetivos de trabajo (de tarea), y son temporales. Los grupos
informales suelen buscar logros específicos comunes, por lo que también se denominan grupos
de interés.
101
Universidad
—Las redes personales son especialmente interesantes en la comunicación interna porque

dibujan flujos comunicativos incluso entre individuos que no se conocen ni mantienen relación
alguna, pero que comparten uno o varios miembros comunes en sus redes particulares. Las
redes sociales en el seno de la organización son estructuras arbóreas y superpuestas o
interconectadas. La réplica de este modelo en los nuevos soportes y las aplicaciones que ofrece
internet son las redes sociales virtuales, en la que cada uno tiene un grupo de amigos y cada uno
de esos amigos su propio grupo de relaciones. Esta estructura permite la difusión exponencial
(técnicas virales) si cada integrante de una red replica el mensaje recibido a los miembros de su
red personal. Las redes en entornos internos no se limitan a las interconexiones en el seno de la
organización porque tienen continuidad en los contactos exteriores de cada uno de sus
miembros, hacia los que se dirigen los flujos comunicativos.
Para gestionar la comunicación interna interesa detectar cuáles son y cómo funcionan
las redes internas, no sólo para planificar actuaciones y saber cómo se activa la propagación de
rumores, sino porque puede permitir detectar puntos débiles o zonas de sombra informativa;
es decir, miembros de la organización a los que llega poca o ninguna información. Kreps propone
acudir a técnicas de estudio sociométrico para intentar dibujar la red global y las redes que
forman los miembros de cada organización. De este modo también se indentifica a los líderes
de opinión que, aunque puedan no tener autoridad formal, influyen en los comportamientos de
los demás miembros.
Dibujar la red también sirve para detectar quienes son los individuos nodales que controlan el
flujo informativo y actúan a modo de distribuidores o gatekeepers de los mensajes; a los
individuos o grupos que están aislados del resto de miembros y a los que sirven para conectar
grupos diferentes porque forman parte de ellos; y a los individuos que conectan a la organización
con su entorno.
Comunicar motivando
Comunicación interna no sólo es difundir información hacia los públicos internos. El
objetivo ha de ser más ambicioso porque no basta con informar. La organización ha de procurar
una comunicación interna efectiva, y eso quiere decir que ha de ser una interacción que resulte
motivadora, que logre la mayor implicación posible de los públicos internos con la entidad y con
las acciones que ésta programe para conseguir sus objetivos. Estas acciones cambian y pueden
ser tanto laborales como de proyección social, porque varían en función del tipo de
organización: empresa, institución, no gubernamental… Lo que no cambia es la necesidad de
que la comunicación interna ayude a hacer más sólida la organización.
Comunicación eficaz es la que ayuda en el logro de los objetivos que propician esa
comunicación. La motivación como prioridad comunicacional arranca, pues, en los estudios
previos de identificación de las necesidades y las motivaciones de los públicos internos de modo
que las estrategias de actuación que se diseñen y los productos que se transmitan intenten
satisfacerlas. El reconocimiento de la labor, la importancia de cada miembro, individualmente o
como parte de un equipo, y la confianza en la relación que se establece, son referentes
constantes en el empeño de lograr la mayor implicación posible de cada miembro con la
organización. No quiere decir que tengan que estar presentes en todas las actuaciones internas
de comunicación, pero sí que han de marcarse como definitorias de la globalidad de las acciones
comunicativas.
La motivación en el rol que cada uno desempeña en la organización pueden mejorarse
si la comunicación interna se orienta a: la claridad de los objetivos y las funciones de cada
miembro; el reconocimiento de su aportación; la ausencia de amenazas (seguridad psicológica);
la claridad en las reglas y pautas de acción; los mensajes de apoyo; el reconocimiento de lo que
cada uno aporta al grupo; la libertad para comportarse como uno es; el valor de la contribución
individual como una aportación necesaria en el funcionamiento global; y asumir el desafío de
hacer ver el trabajo como un estímulo positivo.
102
Universidad
En términos empresariales, se pretende alinear a los empleados con la estrategia de la

organización (Mazo, 1994) porque si a grupos, equipos o individuos se les da retroalimentación
—real o falsa— acerca de su desempeño, se influye en su estado de ánimo, lo que a su vez influye
en su producción.
Tanto si se origina en la dirección como si parte de los trabajadores, la comunicación interna ha
de ser un flujo de información compartida que favorezca la motivación y la integración, que
promueva las buenas relaciones y que genere una buena reputación interna. «Es el medio con
el que se modifica la conducta, se efectúa el cambio, se hace productiva la información y se
cumplen las metas» (Kooniz y Weihrich, 1990).
La comunicación interna ha de tener en cuenta no sólo aspectos administrativos, contractuales
o normativos, sino los condicionantes psicológicos, sociales y antropológicos que inciden sobre
los miembros de la organización acudiendo, de ser necesario, a la inteligencia emocional y las
fórmulas o capacidades de detectar y manejar soluciones e informaciones no racionales.
Tipos de comunicación interna

Evidentemente si la estructura y el funcionamiento de las organizaciones son complejos la
comunicación interna no puede ser un único acto, sino que necesita de categorías propias para
definirse. Las tipologías no son atributos que se excluyan entre sí, sino sumatorios como
características identificativas de cada modalidad o cada actuación, y describen el abanico de
posibilidades para configurar los modos de relación comunicacional en la vida interna de las
organizaciones. Los tipos de comunicación interna sirven para decidir y definir el uso de las
herramientas que se utilicen. Por ejemplo, una newsletter sería comunicación vertical,
descendente, masiva, mediada, multimedia, formal, diacrónica, unidireccional e informativa o
motivacional o de pertenencia según el mensaje que difunda. Una entrevista del jefe con un
subordinado, sin embargo, sería un acto de comunicación interpersonal, vertical, directa,
descendente y ascendente, formal, oral y no verbal, sincrónica y dialógica.
Tabla 1. Tipos de comunicación interna.
Comunicación interna
Descendente: De mayor a
Vertical: Emisor y menor rango jerárquico.
receptor están
en distinto plano
jerárquico en la Iniciativa
organización. Ascendente: De menor a
mayor rango jerárquico.
Rango
jerárquico
Horizontal: ocupan el mismo rango jerárquico en el
organigrama.
Actores Mixta: a la vez horizontal y vertical.

Interpersonal: de persona a persona.
Intermediarios
Masiva: de un emisor a múltiples receptores.
Sincrónica: se recibe en el momento en que se produce o se
Coincidencia emite.
temporal
Diacrónica: se recibe con posterioridad a su emisión.
Informativo: busca que los miembros de la organización
conozcan cómo funciona y lo que ocurre en ella.
Normativo: comunicaciones sobre el cumplimiento de las
obligaciones.
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Universidad
Motivacional: persiguen generar o mantener una reputación

Tipo interna favorable.
De pertenencia: buscan reconfirmar la satisfacción por formar

parte de la organización.
Mensaje Oral: comunicación verbal.

Audiovisual: Imágenes y sonido.
Escrita: códigos lingüísticos.
Soporte No verbal: gestos y códigos paralingüísticos.
Multimedia: varios soportes a la vez.
Mediada: a través de un soporte de difusión del mensaje.
Canal
Directa: contacto personal entre emisor y receptor.
Unidireccional: de emisor a receptor sin posibilidad de retorno.
Bidireccional: se responde a un mensaje previo.
Flujo
Dialógica: la bidireccionalidad es sincrónica.
Transmisión
Formal: a través de los canales y normas fijadas por la
organización.
Intención
Informal: al margen de los cauces formales habituales.
La comunicación organizacional motivacional y de pertenencia, principalmente, enlaza de lleno

con las teorías que explican cómo la plantilla de personal de una organización es uno de sus
mejores agentes sociales en la construcción de imagen externa, por lo que se recomienda una
atención, que no siempre se presta, a la imagen que se genere internamente.
Los intermediarios: masiva e interpersonal
Masiva, la que se establece cuando el proceso de comunicación tiene como receptor a grupos
numerosos de individuos.
Interpersonal, la que se da entre personas. La comunicación interna es la comunicación entre

actores, independientemente de su ubicación en el organigrama, y muchas veces esa
comunicación se hace de persona a persona. La comunicación interpersonal en las
organizaciones está presente en las reuniones de los equipos directivos, en las reuniones de
trabajo entre varios departamentos, en la transmisión de mensajes (desde órdenes a
felicitaciones)… Incluso trasciende del ámbito estrictamente interno: el tono y el mensaje que
se usan al descolgar el teléfono son los primeros indicadores que muchas veces tenemos de una
organización a través de un acto de comunicación interpersonal (mediada). O incluso, con el
auge de las nuevas tecnologías, los mensajes verticales descendentes han dejado de ser
comunicaciones formales escritas y cada vez más son grabaciones de vídeo y/o audio:
comunicación mediada que se presenta como si fuera una forma de comunicación interpersonal
entre la persona que comunica y cada uno de los destinatarios.
El canal de difusión: mediada y directa
Mediada, la que se establece a través de un soporte de difusión del mensaje.
Directa, cuando el contacto entre emisor y receptor es personal.
104
Universidad
Las referencias sobre comunicación organizacional suelen centrarse en la planificación de

estrategias y en las actuaciones mediadas, por lo que el cara a cara no acostumbra a figurar y se
reserva para el training de los portavoces cuando se revisan las actuaciones necesarias para una
correcta puesta en escena de las relaciones informativas.
La elección de un canal sobre otro depende del grado de rutina del mensaje. Robbins y Judge
los ordenan, de menos a más, según su efectividad: reportes formales y boletines, memorandos
y cartas; discursos grabados; correo electrónico; grupos de discusión en línea; correo de voz;
discursos en vivo; conversaciones telefónicas; videoconferencias; y conversaciones cara a cara
(2009: 367). La gradación coincide con el índice de sincronía en la comunicación. Más efectivas
son las acciones sincrónicas, con posibilidad de participación interactiva de emisor y receptor; y
mayor efectividad cuanta más participación no sólo presencial sino personal se da. Según la lista,
son menos efectivas las acciones mediadas y más eficaces las directas. Los extremos, de menor
a mayor eficacia, son el boletín (comunicación formal, mediada, en flujo vertical descendente) y
las conversaciones cara a cara (conversación formal o informal, no mediada, en flujo vertical u
horizontal bidireccional).
El rango jerárquico de sus participantes: horizontal, vertical y mixta
Horizontal, la que se establece entre personas, grupos, departamentos o áreas de la

organización que ocupan el mismo rango jerárquico en el organigrama. Acostumbra a
mantenerse por cauces formales cuando se da entre miembros de alto nivel jerárquico (jefes de
departamento, por ejemplo), y se usa para coordinar funciones y tareas, compartir información
relevante y trabajar coordinadamente entre varios departamentos. Entre miembros de la base
de la pirámide jerárquica se produce de forma informal (encuentros en áreas comunes como la
cafetería, vestuarios o las zonas de acceso y salida, por ejemplo) y es el cauce idóneo para la
propagación de uno de los mensajes que pueden resultar más dañinos para la organización: el
rumor.
Vertical, la que se establece entre un emisor y un receptor que ocupan distinto puesto en la
pirámide jerárquica de la organización. La concentración de poder en la organización determina
las jerarquías y la verticalidad de su estructura. En las organizaciones orgánicas o estáticas el
poder se concentra en unos pocos miembros de la organización dominante y está estructurada
en una jerarquía vertical; en las mecánicas o dinámicas cuanto más se disemine ese poder entre
los miembros, más desestructurada estará la verticalidad de la entidad. En esa estructuración
inciden cuatro atributos que permiten identificar cuatro tipos de organización con diferentes
posibilidades comunicativas entre sus miembros:
—Organizaciones centralizadas: cuanto más centralizada sea la organización más restricciones
habrá en la comunicación vertical en los planos jerárquicos inferiores, que tendrán menos
autonomía en la toma de decisiones.
—Organizaciones formales: están sometidas a una firme regularización que les hace seguir un
estricto organigrama en el que cada uno tiene una tarea asignada y asumida y en el que se
aceptan pocas innovaciones.
—Organizaciones estratificadas: se jerarquizan las funciones y los roles y se marcan espacios,
recompensas e infraestructuras diferentes en función de la jerarquía del rol que se desenvuelve.
—Organizaciones con entornos complejos: operan en lugares dispersos y desempeñan roles más
especializados, con empleados más instruidos y profesionalizados y un mayor número de
departamentos.
Mixta: cuando la comunicación es a la vez vertical y horizontal. Algunos autores han considerado
que es más correcto denominarla comunicación oblicua o diagonal.
105
Universidad
La iniciativa de comunicarse: descendente y ascendente
Descendente, cuando el emisor tiene un rango jerárquico superior al receptor, por ejemplo,
cuando la dirección comunica a los empleados. Su contenido acostumbra a ser órdenes o
normas, información laboral, evaluaciones del trabajo o recordatorios de metas y objetivos; es,
por tanto, una herramienta de control de la actividad a través de la difusión de pautas comunes.
También actúa como un refuerzo de las normas internas cuando incide en darlas a conocer,
recuerda que deben seguirse o informa de sanciones a los que no las siguen. Los mensajes no
sólo deben ser normas o informaciones sino contenidos que motiven a los miembros de la
organización y que estimulen su satisfacción por pertenecer a ella.
Ascendente, el emisor de la comunicación está jerárquicamente ubicado en una escala inferior

al receptor; es la que va de los trabajadores a la dirección o a los mandos intermedios. La
frecuencia de uso de las vías ascendentes y sus contenidos pueden ser una forma de evaluar la
eficacia de la comunicación descendente y un canal de alertas sobre la existencia de problemas
en la organización. Sirve para poner en valor la iniciativa del personal, ampliar los puntos de vista
sobre asuntos internos y aliviar tensiones fomentando la sensación de participación en la toma
de decisiones.
La comunicación ascendente verdaderamente eficaz necesita de un clima de confianza y
seguridad en la acción comunicativa que debe hacerse explícito en la actitud pública de los
superiores jerárquicos de los que se espera que sean receptivos y valoren las críticas que lleguen
de los subordinados. De esta forma se crean las condiciones para que los miembros de la
organización no se sientan temerosos de ser sancionados por exponer un problema o remitir
una propuesta de mejora que replique las remitidas en sentido descendente. Si esa aceptación
del feedback no es explícita es posible que el retorno de comunicación ascendente apenas se
produzca, o se use únicamente para enviar mensajes de contenido favorable o laudatorio para
la organización, ocultando deliberadamente los posibles problemas que se hayan podido
generar.
El modelo de comunicación simétrica bidireccional no se entiende sin un retorno comunicativo

que permita establecer dinámicas de diálogo entre los miembros de la organización, del mismo
modo que se fomenta ese flujo participativo con los públicos externos.
El soporte del discurso: oral, no verbal, audiovisual, escrita, multimedia
—Oral: La comunicación verbal, personal o mediada.

—No verbal: Los gestos y, en general, los códigos paralingüísticos de la comunicación.
—Audiovisual: La comunicación basada o acompañada de imágenes y sonido.
—Escrita: A mano o mecánicamente, en soporte papel u on-line.
—Multimedia: Usa en simultáneo más de un soporte para ser transmitida.
La intencionalidad de la comunicación: formal e informal
Formal. Se transmite a través de los canales y de acuerdo a las normas fijadas por la
organización. Queda registrada y hay constancia del acto comunicativo y de su contenido.
Simboliza la división de tareas y refleja los vínculos de subordinación, de coordinación y de
control para fijar las responsabilidades de cada parte o miembro de la organización.
Los canales formales reflejan los roles y las jerarquías, y a través de los contenidos que se
difunden por ellos, el control organizacional de la actividad. Las organizaciones exigen a sus
miembros que reconozcan y sigan las jerarquías de autoridad y lineamientos formales. Por
106
Universidad
ejemplo, cuando se establece que los asuntos se comunican al mando intermedio inmediato o
cuando se informa para hacer seguir las normas de la entidad. Ahí la comunicación formal
desempeña una función de control.
Informal, se ajusta a la comunicación interpersonal o intergrupal pero de forma esporádica

(intencionadamente o no) al margen de los cauces habituales. Tienden a crearse alrededor de
las relaciones formales por razones de proximidad en la ubicación espacial del puesto de cada
uno en la organización (los compañeros de la cadena de montaje o en las mesas más próximas
a la nuestra en la oficina); por razones de igual posición jerárquica, aunque no estén ubicados
espacialmente próximos (mandos intermedios entre sí); por razones de similar prestigio, es
decir, operarios con tareas similares que se desarrollan en espacios diferentes; o por razones de
relaciones comunes que existen fuera de la empresa (amigos, vecinos, conocidos…)
Aunque son los canales por los que habitualmente circulan los rumores que descontrolan las
estrategias de la organización y acostumbran a propagar informaciones inexactas o poco
oportunas, las relaciones sociales informales se consideran positivas para la organización porque
flexibilizan las actuaciones de esquemas rígidos que determinan las pautas de acción
establecidas.
El rol negativo atribuido al rumor se debe a que no es controlado por la organización, se propaga
rápidamente, siempre tiene una intencionalidad deliberada y los empleados lo perciben como
más creíble y confiable que los contenidos que la organización remite por canales formales. Sin
embargo, el rumor también puede interpretarse como un síntoma de que la comunicación
formal no satisface las necesidades de los individuos de saber más sobre la organización a la que
pertenecen. El rumor es inevitable porque forma parte de la necesidad humana de compartir
información personal y «contrariamente a la creencia popular, es un canal de comunicación muy
poderoso y potencialmente útil en la vida organizativa» porque supone una transmisión
instantánea que a veces se alimenta desde la dirección de la organización en una transmisión
vertical oculta que sirve para diseminar rápidamente información interesada en el seno de la
organización.
La comunicación informal también controla el comportamiento cuando, por ejemplo, los
propios trabajadores critican a los que producen mucho porque dejan en evidencia al resto del
grupo.
El tipo de mensaje: informativo, normativo, motivacional, de pertenencia
Informativo. Busca que los miembros de la organización sepan lo que está ocurriendo en ella. Y
que conozcan cómo funciona. Se estudia ampliamente por su incidencia sobre el clima laboral y
se recomienda que las noticias sobre la organización que se van a hacer públicas (buenas o
malas) se canalicen antes a través de los cauces internos.
Normativo. Las comunicaciones sobre el cumplimiento de las obligaciones. Tanto las que por
carácter general se han de exponer públicamente en la sede de la organización como las de
régimen interno de las que se dote a sí misma cada organización.
Motivacional. Son las comunicaciones que están planificadas para lograr la integración en un
proyecto o, por ejemplo, para diluir posibles conflictos. En general, todas aquellas que persiguen
generar o mantener una reputación interna favorable.
De pertenencia. La mejor forma de definirlas es que son las comunicaciones que reconocen el
trabajo bien hecho y que buscan reconfirmar la satisfacción por formar parte de la organización.
107
Universidad
La coincidencia de los participantes: sincrónica y diacrónica
Sincrónica: cuando el emisor la recibe en el momento de ser emitida y permite la

bidireccionalidad instantánea.
Diacrónica: cuando el mensaje se almacena o expone para ser recibido con posterioridad a su
emisión.
El flujo del mensaje: lineal y circular
El flujo lineal del mensaje implica una comunicación para el transporte de información. El
mensaje va de emisor a receptor sin posibilidad de retorno, por lo que también se denomina
unidireccional. Responde a la propuesta de Lasswell: quién dice qué a quién por qué canal y con
qué efectos. El paradigma de Lasswell ha sido premisa de partida de muchas otras aportaciones
sobre el flujo del mensaje, entre las que destacan las de Shannon y Weawer y la de Schramm.
La comunicación circular se basa en el feedback del destinatario. El modelo fue identificado por
Schramm al abordar la comunicación de vuelta. Se entiende que es bidireccional cuando se
responde al mensaje inicial, y dialógico, cuando la bidireccionalidad es sincrónica,
independientemente de que se trate de comunicación personal o mediada. El modelo circular
se fundamenta en la relación social creada entre los actores que participan en el proceso y
recoge también las aportaciones de Mead sobre el role talking, entendido como una
contribución al feedback porque presupone tener en cuenta la perspectiva del receptor al
establecer una acción comunicativa, lo que implica fomentar la respuesta.
El plan de comunicación interna
El concepto de comunicación integral que define la actitud ante la comunicación en las

organizaciones contemporáneas incluye todas las formas de comunicación y es aplicable a todas
las organizaciones, independientemente de la actividad que desarrollen. Integral quiere decir
que se acepta como planteamiento básico que todo comunica y que, por tanto, toda la
comunicación debe gestionarse globalmente desde un único departamento. Es un cambio no
sólo de concepto, sino que afecta a la estructura de la organización porque supone superar el
modelo organizativo en el que cada departamento gestiona su comunicación y la comunicación
interna se asocia al área de recursos humanos como una forma más de relación o control sobre
los empleados con los que se relaciona. La dirección de recursos humanos «conoce mejor los
instrumentos que orquestan la política de personal, pero, por otra parte, como muestra la
evidencia de muchas empresas, corre el riesgo de posponer los temas de comunicación ante
otras prioridades que, día a día, le parecen más conflictivas e importantes».
La interdisciplinariedad es, en este caso, el referente porque no se trata de compartimentar
actuaciones de comunicación interna sino de lograr una gestión integral con interacción de áreas
y funciones para la que se necesita:
—El reconocimiento y el apoyo de la alta dirección para que no se quede en una mera
escenificación comunicativa y sirva para alimentar flujos dinámicos con contenidos de interés;
—Un espacio propio como área específica del Departamento de Comunicación, planificada y
ejecutada en consonancia con las acciones globales de comunicación de la organización en
sintonía o con la colaboración de otros departamentos.
—Profesionalización para ser diseñada y ejecutada por expertos en comunicación.
108
Universidad
—Recursos económicos e infraestructuras para que el diseño y la planificación puedan ser

efectivas.
Comunicar internamente es comunicar puertas adentro, en todas direcciones. No es que se

establezca un único flujo de información, ni que todos los miembros compartan el mismo
mensaje.
Quiere decir que la comunicación interna es una acción multidireccional y transversal, que
puede tener como destinatarios o como emisores a cualquiera de los miembros de la
organización.
Es multidireccional, porque se encarga tanto de los avisos de la dirección al personal como de
las notas y reclamaciones que el personal deja en el buzón de sugerencias, por ejemplo; y es
transversal, porque puede involucrar a varios departamentos: un despido lo decide Recursos
Humanos pero el responsable de comunicación puede trabajar sobre la mejor forma de
comunicarlo a los afectados y al resto de la plantilla, de modo que tenga el menor impacto
negativo posible sobre la imagen de la organización, aunque quien lo transmita sea el
departamento de Recursos Humanos. La comunicación interna se enmarca en las acciones
generales de comunicación pero no siempre es comunicación corporativa; es decir, no siempre
la comunicación es global de la organización como totalidad sino que en ocasiones responde a
prioridades y objetivos de departamentos concretos.
Las estrategias y acciones de comunicación interna deben siempre ajustarse a las líneas básicas
del plan de comunicación de la organización, en el que está incluida. Son acciones diversas que
se pueden desarrollar puntualmente (la entrega del manual de acogida cuando un nuevo
miembro se incorpora) o tener continuidad en el tiempo con frecuencia estable (el boletín
interno diario o semanal), pero siempre responden a un plan de acción que comienza con el
diagnóstico o identificación de la cultura de la organización, el diseño de acciones, y la
optimización de las herramientas de comunicación para implementarlas.
Andrade propone el ‘Modelo de las 5i’ para referirse al proceso a seguir para diseñar e
implementar correctamente la comunicación organizacional interna en la empresa:
Investigación, Identificación, Información, Integración e Imagen.
1. Investigación al principio y al final del proceso. Para conocer cómo está la situación y
para hacer balance de las acciones desarrolladas y el nivel de cumplimiento de los
objetivos previstos.
2. Identificación de los colaboradores con la organización para reforzar la cultura de
empresa, generar orgullo de pertenencia y desarrollar elementos simbólicos que
identifiquen a la organización.
3. Información confiable, relevante, suficiente y oportuna, optimizando el uso de medios
institucionales para la comunicación descendente y la ascendente.
4. Integración para mejorar el clima de comunicación, fomentar el trabajo en equipo y la
intercomunicación personal.
5. Imagen, mensajes coordinados para crear una percepción favorable de la organización.
El plan de comunicación interna ha de definir la estrategia global y dejar fijadas las referencias
para que las actuaciones que se desarrollen en cada momento sean coherentes y mantengan un
objetivo y una línea de acción común. El punto de partida es siempre el conocimiento interno
de la organización y del contexto que ayuda a comprenderla: las necesidades, los planes de
acción, las prioridades de la entidad, la evolución del sector, el comportamiento del entorno y
de las organizaciones afines y antagonistas, por ejemplo. Los canales formales e informales, los
flujos informativos y las características del público interno son partes imprescindibles en el
análisis de partida del plan de actuación. Se complementa con un estudio de las necesidades de
109
Universidad
la organización y de las necesidades de los públicos internos. Los objetivos de la actuación, el

tamaño y la actitud del público, y los recursos económicos disponibles servirán para determinar
las acciones y las herramientas que se deben emplear en cada caso.
El plan estratégico ha de combinar comunicación en y de las organizaciones. La comunicación
en las organizaciones es el intercambio de mensajes entre todos los actores que participan de
ellas, por lo que no siempre responde a estrategias planificadas sino que es una mezcla de
acciones previstas y acciones espontáneas.
La comunicación de las organizaciones acostumbra a planificarse para ser ejecutada en cauces
verticales descendentes con, según el caso, posibilidad de feedback; debe estar encuadrada en
los objetivos generales fijados y desarrollarse a través de acciones en cuya planificación se
determina qué se quiere hacer, quién lo debe hacer, cómo lo hará, a quién lo dirige y qué efectos
busca. El boceto de plan se esquematiza en este decálogo de la comunicación interna:
1. Conocimiento y análisis del contexto de la organización y de la interrrelación con su

entorno y las demás organizaciones.
2. Establecimiento de los objetivos generales de la comunicación interna e identificación
de los atributos que deberían potenciarse a través de ella.
3. Definición del tipo de comunicación a establecer (discursiva o dialógica) en función del
tipo, estructura y tamaño de la organización. Se señala también el nivel de participación que
tendrán sus miembros en los canales formales y el grado de iniciativa que se permitirá para
iniciar ciclos comunicativos.
4. Distribución de tareas y competencias. Planificación transversal de responsabilidades.
5. Presupuesto económico y catalogación de recursos humanos y materiales disponibles.
6. Identificación y segmentación de los públicos internos.
7. Identificación de canales y flujos informativos, formales e informales. Identificación de
actores colectivos e individuales, de las estructuras de las redes sociales internas, de las zonas
de sombra y de los individuos nodales.
8. Diseño de las acciones fijas y continuas de comunicación interna (verticales y
horizontales, ascendentes y descendentes), especificando los objetivos de cada una, costes,
frecuencia, herramientas y material necesario, persona responsable, beneficios o repercusión
que puede tener en la organización.
9. Diseño de acciones discontinuas o nuevas acciones. Cada una de ellas requiere una
estrategia en la que se detalle: justificación de su necesidad, objetivos, repercusión en los
objetivos generales de la comunicación interna, estimación de costes, necesidades de material
e infraestructuras, estudio de actitudes de públicos y segmentación, herramientas y productos
a utilizar, seguimiento y balance.
10. Evaluación y balances periódicos de las acciones individuales y de la comunicación
interna en su conjunto, atendiendo principalmente a la efectividad en el logro de objetivos, el
nivel de reconocimiento de los públicos (encuestas de satisfacción y alerta de problemas) y
estimación del impacto en la mejora de la actividad global de la organización.
El plan es la pauta de acción. Es fundamental que esté bien estructurado y dimensionado de

acuerdo al tamaño y a la actividad de la organización, y que se ejecute correctamente. Pero lo
verdaderamente importante y lo que determina la efectividad del plan interno son las actitudes
de la organización, su cultura comunicativa y su modelo de relaciones internas. Todas las
actuaciones de comunicación interna han de orientarse a definir y mantener una política
coherente que se articule en torno al plan en un comportamiento de la organización que atienda
a las razones que ha detallado García Jiménez:
—Identidad y personalidad corporativa.
110
Universidad
—Benchmarking interno, comparando el modelo de hacer corporativo con los líderes del
entorno.
—Proyecto para fomentar el sentido de pertenencia y favorecer que los públicos internos
compartan el proyecto.
—Transparencia o puertas abiertas, para generar credibilidad y confianza.
—Client-in, o cultura de servicio al cliente.
—Anticipación, propiciando actitudes proactivas en los públicos.
—Motivación, más allá de la retribución económica y como forma de dar valor a la capacitación
individual.
—Motor de cambio en las dinámicas internas.
—Gestión participada, promoviendo comunicación vertical ascendente.
—Imagen interna favorable, vinculada a la reputación entre empleados.
—Acciones inter áreas, estimulando la comunicación horizontal.
—Job enrichment, o trabajo de enriquecimiento, para lograr el desempeño individual y procurar
actualizaciones continuas.
—Innovación, aceptar propuestas que parten de los públicos internos.
—Formación en comunicación para desarrollar un diálogo interno.
—Concertación democrática, con sistemas de participación y formas de consenso en la
resolución de conflictos.
—Redimensión y nuevos entornos, para hacer comprensible los cambios que se produzcan y
que afecten a la organización.
Herramientas de comunicación interna
Las herramientas son instrumentos para articular una eficaz comunicación interna. Su
efectividad está en la correcta planificación, en su adecuación a los fines propuestos y en la
destreza de su manejo. A partir de las aportaciones de diferentes personas se han compilado las
herramientas básicas para gestionar la comunicación interna en las organizaciones, ordenadas
alfabéticamente.
—Balance social. Resumen de la proyección de la organización y de sus actuaciones. Es el

balance que se hace llegar a los trabajadores actualizando la información sobre la organización:
actividades, miembros, proyectos…
—Boletín electrónico. Si es de comunicación interna refleja las noticias de la organización y

sobre la organización. La recomendación es que los miembros conozcan los asuntos que la
organización promueve o que le afectan antes de que se hagan públicos por otros canales. Puede
ser en forma de newsletter (carta de noticias).
—Boletín interno. Es una revista con asuntos propios que se dirige únicamente a los públicos
internos. Abarca todas las temáticas que afecten e interesen en la vida de la organización pero
no sólo desde un punto de vista informativo de actualidad, sino también divulgativo, de
conocimiento de los diferentes departamentos, acciones, servicios, iniciativas de la
organización. Tiene que ser útil a la dirección pero también a los receptores, para que no se
convierta en una comunicación fallida, ineficaz. Por tanto, ha de basarse en contenidos veraces,
equilibrados, no puramente propagandísticos y ha de mantener también una rigurosa
periodicidad (semanal, quincenal, mensual), una entidad visual propia que encaje en la imagen
corporativa y una coherencia temática y de diseño que se mantenga número a número. Es
recomendable que se fomente la participación de los miembros de la organización aportando y
elaborando contenidos, aunque debe hacerse con las mismas recomendaciones que se han de
111
Universidad
seguir en el feedback ascendente: aplaudiendo los halagos pero encajando y agradeciendo las
críticas.
—Buzón de sugerencias. Espacio de recogida de aportaciones de los miembros de la

organización para mejorar el funcionamiento interno de ésta. Cede espacio al Buzón virtual por
la mayor comodidad que supone comunicarse por correo electrónico. Puede convertirse en una
caja de reclamaciones, pero es un buen punto de alerta de posibles conflictos o amenazas. De
ser un buzón tradicional, físico, ha de estar ubicado en un lugar visible y ser revisado con
periodicidad corta. De algún modo ha de establecerse un sistema de retorno en la comunicación
de todas las sugerencias; puede que la notificación que se deja en el buzón no pueda ser
atendida pero al menos se puede agradecer haberla presentado. También es útil hacer visible
su utilidad a través de un balance interno que refleje el uso y aprovechamiento del buzón y las
mejoras que han supuesto las sugerencias aportadas. Es un claro ejemplo de comunicación
vertical, ascendente, diacrónica y mediada.
—Campaña de reclamaciones. Es una alternativa al buzón de sugerencias para canalizar las

críticas. Se puede programar periódicamente de modo que se convierta en un ritual conocido
para que sea realmente utilizado para recoger las críticas y las cuestiones que se quieran
plantear.
—Cartas. La relación epistolar conforme a los protocolos administrativos o de cortesía social

que debamos utilizar según el destinatario. Se puede usar para comunicar a los miembros una
nueva acción, una incorporación notable, el resultado de las acciones desarrolladas, pero
también puede tener un uso más personal a modo de felicitación o reconocimiento individual.
En este caso, requiere detenerse más en su elaboración, pero es recomendable que vaya
nominalmente dirigida al destinatario y que, al menos aparentemente, se personalice, lo que no
es muy complicado con las técnicas de digitalización y estampación automática de firma y
saludos. La frecuencia de uso ha de ser muy baja para que conserve su valor de impacto.
—Circulares o memorandos. Comunicación que se dirige a todos los miembros de una sección
de la organización. En un modelo de comunicación formal, con órdenes o avisos de corte
administrativo o de normativa interna. También son un claro ejemplo de comunicación
descendente. Han ido dejando progresivamente de remitirse en papel para transmitirse por
medios electrónicos.
—Círculos de calidad. Encuentros programados de un reducido número de operarios o

miembros de la organización con tareas o funciones similares que se reúnen periódicamente
para hacer balance, identificar problemas y proponer soluciones.
—Comidas de trabajo o de celebración. Se usan para aumentar la cohesión interna entre los
miembros de la organización. Es una convocatoria formal que fomenta las relaciones
interpersonales y la comunicación informal.
—Correo electrónico: Es una forma rápida y económica de transmitir información interna.

Permite una frecuencia de uso alta pero ha de reservarse para comunicaciones importantes para
el destinatario. El abuso convierte al correo electrónico en un ruido porque se asocia con un
flujo de mensajes de trámite, sin interés. Su bajo coste ha hecho que progresivamente haya
sustituido a las cartas como soporte formal de comunicación. La alternativa al correo electrónico
son los mensajes al teléfono móvil, aunque suponen una invasión de entornos privados, por lo
que podrían generar una primera impresión de rechazo. Las organizaciones que lo usan
acostumbran a ofrecerlo como herramienta que el usuario debe activar si desea recibir en su
112
Universidad
teléfono la información que se ofrece. El correo electrónico ofrece la posibilidad de contacto

global a todo el público porque la propia organización puede facilitar una cuenta gratuita a cada
miembro; los mensajes a móviles requieren la cesión previa del número personal, lo que puede
limitar la efectividad de la herramienta si el listado de contactos es incompleto.
—Encuestas. Es una herramienta para medir los niveles de satisfacción, evaluar el clima laboral
y detectar alertas de posibles problemas. Para que sea efectiva ha de realizarse de forma que
pueda garantizarse el anonimato de los participantes para que verdaderamente digan lo que
hacen y piensan, y no moldeen sus respuestas para decir que hacen lo que creen que la dirección
espera que hagan.
—Folleto de presentación. También se usa en comunicación externa. Breve presentación de lo

más significativo de la organización. Explica quién es y cómo funciona la organización, y destaca
lo que la hace singular.
—Intranet. La red interna también permite la comunicación horizontal instantánea y el

intercambio de material informativo entre los miembros de la organización. La intranet es más
un soporte con herramientas propias que una herramienta en sí. Es una red de comunicación
virtual interna a la que sólo acceden los miembros de la organización a través de una clave
personal y, habitualmente, desde terminales de ordenador ubicados en la sede de la entidad.
Dicho de una forma muy sencilla: es una red similar a internet a la que sólo los miembros de la
organización tienen acceso.
La intranet puede funcionar también como fondo documental, como almacén o repositorio,
aunque su principal atractivo es que funciona como un canal inmediato de comunicación vertical
y horizontal pero con control de los flujos por parte de la organización, ya que se trata de un
escenario formal de comunicación. Admite todas las posibilidades de internet pero con acceso
de usuarios limitado. Permite crear redes sociales internas y ofrecer noticias multimedia, o
albergar canales internos de radio y televisión en los que se transmite permanentemente
información sobre la organización o sobre eventos que ésta promueve o en los que participa.
La intranet permite desarrollar virtualmente todas las acciones de comunicación interna
tradicionales. Las herramientas más utilizadas son foros, debates, charlas on-line en
organizaciones con varias sedes, buzón de sugerencias o quejas, tablón de anuncios, boletín de
noticias, videoconferencias, foros de discusión, chats programados, programas de formación (e-
learning), vídeos y podcastings.
—Línea telefónica. No tiene muchas aplicaciones, a no ser en las grandes empresas que activan
un servicio de consulta telefónica. Más que como herramienta de difusión, se usa como soporte
de consulta, sobre todo en comunicación horizontal.
—Manual de acogida. Documento que presenta la organización, su historia, su estructura, su
funcionamiento, sus valores, su misión, su visión, el listado de productos o actividades que
realiza, la red de relaciones con otras organizaciones, las señas de identidad e imagen
corporativas e incluso una carta de bienvenida del máximo responsable. Funciona a modo de
guía interna en la que se detallan las normas escritas de obligado cumplimiento, las pautas que
marcan la vida diaria a modo de recomendaciones para adaptarse, los procesos administrativos,
la historia, el organigrama, los servicios y los reglamentos de la organización. El manual refleja
qué es y cómo es la organización y también cuál es su cultura corporativa para facilitar la
integración. Se entrega a los nuevos miembros a modo de transmisión de normas, hábitos y
valores, de modo que sepa lo que la organización le ofrece pero, también, que conozca lo que
se espera de él.
113
Universidad
—Manual de funciones. Se usa en organizaciones empresariales. Es la guía que especifica las

tareas y funciones de cada departamento y las va desglosando según la estructura del mismo,
de modo que refleja las tareas globales y las individuales de cada trabajador. El empleado conoce
sus funciones y sus derechos pero debe tener una idea global de qué hace cada uno en su puesto,
lo que puede facilitar la comunicación y las relaciones laborales internas.
—Megafonía. Sistema de avisos internos sobre asuntos del día o imprevistos. Algunas
organizaciones lo usan antes de comenzar su atención al público externo con mensajes
personales que refuerzan la pertenencia al grupo e informaciones de interés sobre la jornada
(menú de ese día, cifra de ventas de la jornada anterior, etc.).
—Mentoring y coaching. Es el tutor o persona de apoyo en el proceso de integración de los que

se incorporan a la organización o de los que perteneciendo a ella cambian de ubicación. Se asocia
a comunicación interna porque su función no se limita a la enseñanza de las dinámicas
productivas sino que se amplía a la transmisión de la cultura corporativa. El mentoring basa su
tarea en la transmisión de experiencias o aplicar las técnicas de coaching, es decir, entrenar al
que se integra para que por sí mismo vaya resolviendo problemas y situaciones que se le
presentan. El coaching motiva pero no aconseja sino que ayuda a través de preguntas (diálogo)
a que se identifiquen las posibles resoluciones de un problema hasta que se encuentre una
solución.
—Programa (o folleto) de prestigio. Es una publicación de corte institucional y con una finalidad
promocional en la que se recogen los principales aspectos de la organización, de modo que
suponga una plataforma de proyección positiva. Se usa en comunicación externa, pero
internamente la difusión del folleto de prestigio se utiliza para alimentar la estima de ser
miembro de la organización, ya que promueve sus mejores cualidades.
—Proyecto de empresa. Es una tarea compleja porque refleja el modo de organización que se
pretende y detalla lo que podríamos denominar su modo de vida, su espíritu, sus valores, sus
intenciones; pero también alude a las singularidades que la diferencian de otras organizaciones
(sobre todo de la competencia en organizaciones empresariales y comerciales) de modo que
sirva de estímulo para los miembros de la organización y redunde en una implicación personal
en beneficio del servicio que la organización ofrece.
—Radio y televisión. Sólo las grandes organizaciones activan medios propios audiovisuales en
los que los contenidos que se transmiten son informativos y divulgativos sobre asuntos que
estimulen el sentido de pertenencia y contribuyan a fomentar una reputación positiva entre sus
miembros.
—Reuniones de trabajo. Encuentros de planificación o revisión de proyectos. También se usan

para fomentar la participación y la creatividad en sesiones de brainstorming (tormenta de ideas)
o con técnicas similares a los juegos de rol. Responde a una planificación previa de temas y
tiempos para que las reuniones sean útiles. Se convocan formalmente con una previsión de
asuntos (orden del día) y concluyen siempre con un resumen de avances para fomentar la
sensación de utilidad del encuentro. Una vez celebrada la reunión, se redacta el acta a modo de
documento de la sesión en el que, junto a los datos de la reunión (lugar, hora y participantes) se
detallan los temas abordados y los acuerdos o resoluciones tomados. Debe elaborarse
inmediatamente después de celebrada la reunión y se ha de remitir copia a todos los
participantes para que hagan sus aportaciones o puntualizaciones. Aparte de su valor
documental, sirve para el seguimiento de la actividad de la organización.
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Universidad
—Revista o periódico de eventos significativos. Publicaciones especiales durante los días de

celebración de un evento excepcional promovido por la organización (un encuentro, un
congreso…).
—Revista o periódico interno. Sólo acostumbra a existir en las grandes organizaciones. Refleja
los asuntos propios de la organización y da voz y visibilidad a miembros de todos sus estamentos,
no sólo a la dirección. Las organizaciones medianas o pequeñas acostumbran a usar la revista
propia (si la tienen) como una herramienta de comunicación interna y externa.
—Seminarios y sesiones informativas. Son actos internos de comunicación activa con

participación numerosa pero delimitada por la organización: formativos, o de balance de gestión
o de divulgación de nuevas acciones y estrategias. Fomentan las dinámicas internas y la
comunicación horizontal.
—Soportes promocionales internos: Todo tipo de material promocional para los públicos
internos sobre actuaciones concretas dirigidas a ellos (cursos de formación, reuniones sociales,
beneficios o descuentos…). Incluye carteles, calendarios, tarjetas…
—Tablón de anuncios. Tradicionalmente el tablón de anuncios era un espacio en lugar visible

donde se dejaban notas y avisos. En algunas organizaciones, el tablón es un imperativo legal
donde se han de hacer públicas informaciones concretas que afectan, principalmente, a la
organización del trabajo. Son soportes de información de la dirección y de los representantes
sindicales pero también sirven para publicitar asuntos personales de los miembros de la
organización. Es una fórmula de difusión económica pero a veces poco efectiva porque están
sobresaturados de propuestas. Como se busca un lugar común para ubicarlo, suelen estar
localizados en las zonas de acceso y, por tanto, también visibles a los miembros ajenos a la
organización que acuden a sus instalaciones.
En general, los tablones han evolucionado y conviven con los paneles luminosos, que soportan
mensajes breves; son atractivos porque la luz y la movilidad del mensaje hacen que se fije la
mirada en ellos aunque su presencia reiterada y monótona puede acabar por hacerlos un
elemento más. Tienen como alternativa los contenidos que se ofrecen en murales proyectados
o en pantallas de gran tamaño; es decir, bucles informativos con mensajes cortos, a modo de un
encadenado de anuncios, que integran información audiovisual y que se proyectan sobre un
espacio blanco o en una pantalla,
—Videoconferencia y teleconferencia. Son formas de participación para asistir a reuniones

laborales en múltiples sedes sin desplazarse o para recibir/impartir actividades y en programas
de e-learning promovidos por la organización. Admiten retorno porque es una fórmula
sincrónica. Las teleconferencias (de sonido o audiovisuales) se establecen a través de los
terminales telefónicos; las videoconferencias (audiovisuales) necesitan aplicaciones e
infraestructuras específicas.
—Vídeos. Si se dispone de la infraestructura de proyectores o pantalla de televisión ha de

considerarse que el soporte audiovisual es un aliado en la promoción de la organización, de sus
acciones, de sus productos. Los vídeos son un producto de elaboración costosa pero constituyen
un excelente material divulgativo. Es bueno que los miembros de la organización conozcan lo
que se hace para que puedan actuar externamente como agentes divulgadores de la actividad.
Los vídeos también se usan para dar a conocer los puntos de vista de la dirección en temas
importantes a través de entrevistas grabadas.
115
Universidad
—Visitas a las instalaciones. Una forma de conocer la organización a la que pertenecemos es

acercarse a sus instalaciones. Todo comunica. Mostrar nuestra sede también refuerza el
contacto y las acciones de pertenencia al grupo.
2. COMUNICACIÓN EXTERNA: LAS TÉCNICAS DE MARKETING
Las organizaciones son comunicación en todas sus actividades: en el discurso que el vendedor
ha preparado para el cliente que visita a domicilio, en la ordenación protocolaria de invitados,
en la intervención del presidente ante los accionistas, en las declaraciones a los medios de
comunicación, en la nota que anuncia el calendario de vacaciones a los empleados, en los
símbolos que la identifican corporativamente, en la información que destaca en su página web,
en el uniforme de los trabajadores, en las organizaciones con las que comparte espacios
públicos, en las presencias y las ausencias de acontecimientos sociales.
La comunicación organizacional externa es, básicamente, la que define cualquier relación con
los públicos, pero no se limita a las relaciones públicas. Podemos entenderla como el conjunto
de actos de comunicación con los stakeholders externos y, de modo global, con la comunidad
en la que está inmersa la organización para que los públicos asocien los rasgos identitarios reales
a una reputación positiva. Por eso se puede afirmar que la comunicación externa es lo que la
organización dice, hace o proyecta de ella misma al exterior, lo que sus miembros dicen y hacen,
y lo que aportan sobre ella los actores sociales con los que se relaciona, incluidos los medios de
comunicación.
Al diferenciar entre comunicación de marketing y comunicación organizacional (van Riel, 1997 y
2003) se intenta superar una fragmentación del proceso basada en la especialización de los
departamentos que lo ejecutan pero con funciones que encajan en dinámicas de
complementariedad si de verdad el objetivo es comunicar estratégicamente. Esta visión global
de la comunicación es independiente de que la finalidad última sea la venta de un producto, la
demanda de un servicio, el apoyo a una idea o el relato objetivo de unos hechos. Cada
organización acuña sus modos de enfrentarse a las funciones de comunicación sobre la base de
sus intereses, de sus recursos y de su dimensión. No es tanto una división sectorial, sino de
objetivos. Todo comunica sobre la organización y todos trabajan para comunicar en una misma
dirección estratégica: el objetivo de crear imagen, generar beneficios, posicionar la entidad y
sus productos y servicios, y consolidar una reputación interna y externa que le permita
convertirse en referente.
Comunicar desde la organización es una acción que responde siempre a un objetivo. En el

ámbito de las organizaciones agrupamos la intencionalidad comunicativa en tres bloques:
1) Promover acciones de compra o aceptación de una idea, un producto, un servicio, una
persona.
2) Generar percepciones positivas del sujeto, objeto o entidad sobre el que se comunica.
3) Mantener, renovar o actualizar las relaciones con los públicos.
Las tres comunicaciones están claramente identificadas con la comunicación de marketing a

través de la publicidad y de las relaciones públicas.
Socialmente la comunicación externa se asocia con la información generada a través de las
relaciones informativas: las noticias relevantes sobre la organización que aparecen en los
medios de comunicación de masas. Esta es una parte fundamental y la actividad principal de los
gabinetes o departamentos de comunicación, según reconocen sus directores, porque a través
de ella se consigue la visibilidad de la organización ante sus públicos, que reconocen a la entidad
como un actor de prestigio destacado por los medios de masas. Las relaciones informativas son,
sin duda, una parte importante de las relaciones públicas, pero hablar de gestión de la
116
Universidad
comunicación en las organizaciones requiere asumir un punto de vista más amplio. La

comunicación y sus herramientas forman parte de la actividad cotidiana de cada organización y
se ajustan a sus fines. Promoción, publicidad, relaciones públicas, protocolo e información, son
piezas de un engranaje que debe funcionar sincronizado en la forma y ritmo que cada
organización determine. Cada una cumple unas funciones y sigue unos pautas de aplicación,
pero comparten objetivos y algunas herramientas. Es el modelo de comunicación integral en el
que la comunicación se concibe como un instrumento al servicio de las estrategias y objetivos
generales de la organización, y no al servicio de una función específica de comercialización de
producto para consumo o de difusión de ideas para objetivos políticos, sociales o económicos.
La comunicación integral se correspondería con lo que hemos referido como comunicación
organizacional, interna y externa. La publicidad, las relaciones públicas y la información son
actividades con entidad propia. Son acciones y técnicas básicas de la comunicación de las
organizaciones que están al servicio de la comunicación de marketing. Hay comunicación en la
estrategia de mercado y en el pequeño rótulo que indica las horas de atención al público; en la
nota de prensa que publican los diarios de masas y en el envase del producto; en el discurso del
presidente y en las explicaciones del comercial que resalta las características del servicio que
ofrece.
Si todo comunica, la gestión de la comunicación abarca todas las facetas de la organización en
las que sus miembros se relacionan entre sí o con públicos externos. Lo importante es saber
decidir en cada momento qué es lo más indicado para que la comunicación sea útil y ayude a
conseguir el objetivo marcado por la organización, por eso el gestor de comunicación
organizacional ha de conocer la globalidad del proceso comunicativo, independientemente de
quién se responsabilice de cada actividad, del uso de estrategias o herramientas de información,
relaciones públicas, protocolo, publicidad o promoción; o de la intención de ventas, influencia,
incremento de reputación o de divulgación que asuma la organización desde la que se comunica.
El mix de comunicación de marketing
El marketing está considerado como una actividad al servicio de los objetivos comerciales para
lograr la rentabilidad económica a través de operaciones de venta de productos y servicios. Es
«una de las funciones empresariales que se desarrolla a partir de un conjunto de técnicas y (…)
una concepción de la gestión de la empresa, como una filosofía empresarial» que está al servicio
de todo tipo de organizaciones, personas e ideas. Incluso de sí mismo cuando se ha proyectado
como actividad diferenciada en función del sector o la actividad sobre la que se trabaje
(marketing religioso, es un ejemplo) o en función de las técnicas utilizadas (marketing de
guerrilla).
Marketing es un proceso social y de gestión que permite a grupos e individuos conseguir lo que
necesitan y desean a través de la creación, la oferta y el libre intercambio de productos y
servicios con valor para otros grupos o individuos (Kotler, 1999, 2009: 6). Es el arte de encontrar,
desarrollar y aprovechar las oportunidades (Kotler, 2009: 58), entendiendo por oportunidad «un
aspecto de la necesidad e interés del comprador en el cual hay una alta probabilidad de que una
compañía pueda sacar provecho satisfaciendo esa necesidad»
La evolución del marketing ha sido constante en las últimas décadas, abandonando la
concepción inicial que lo restringía a identificarlo con las ventas. El cambio es evidente con sólo
revisar la actualización de la definición propuesta por la Asociación Americana de Marketing,
que en 1960 lo consideraba «el resultado de las actividades empresariales que dirige el flujo de
bienes y servicios desde el productor al consumidor o usuario».
En 1985, la AMA pasó a definirla como «el proceso de planificación y ejecución; de la concepción,
fijación del precio, promoción y la distribución de ideas, los bienes y servicios para crear
intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones».
117
Universidad
En 2004, precisaba que se trata de «una función de la organización y un conjunto de procesos

dirigidos a crear, comunicar y distribuir valor a los clientes, y a dirigir las relaciones con los
clientes de forma que beneficie a la organización y a sus públicos de interés».
Por último, en octubre de 2007 lo define como «la acción, conjunto de relaciones [prácticas o
instituciones], y de los procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que
tienen valor para los usuarios, clientes, colaboradores y para la sociedad en general».
Figura 1. Evolución de la definición de marketing, según la AMA.
Fuente: Asociación Americana de Marketing. Elaboración propia.
La dirección de marketing es «el arte y la ciencia de seleccionar los mercados objetivos y lograr
conquistar, mantener e incrementar el número de clientes mediante la generación, la
comunicación y la entrega de un mayor valor para el cliente».
Planifica teniendo en cuenta las 4’Ps del denominado mix de marketing: Product, price,
placement y promotion. Es decir, las estrategias de producto, precio, distribución y
comunicación.
La comunicación de marketing se define en su propio plan como compuesto básicamente de un
resumen ejecutivo de los principales objetivos y recomendaciones e índice; el análisis de la
situación; la estrategia de actuación donde se define la misión y los objetivos financieros y de
marketing, el posicionamiento competitivo y se concreta la estrategia de marca y las estrategias
básicas hacia los clientes; las proyecciones financieras, con previsión de ventas y de gastos; y el
seguimiento de la aplicación (Kotler, 2009).
De Mateo, Bergés y Sabater sintetizan la gestión del plan de marketing en cinco aspectos (2009:
89-90):
1. Análisis de mercado para identificar clientes actuales y potenciales, sus necesidades y
deseos, los competidores, los proveedores y a los otros componentes del mercado.
2. Diagnóstico de la situación para fijar fortalezas y debilidades, descubrir oportunidades e
identificar las amenazas.
3. Definición de objetivos y selección del público objetivo.
4. Definición y ejecución de las estrategias del mix de marketing.
5. Seguimiento y control de todo el plan.
La comunicación de marketing se encarga de informar, recordar y persuadir a los consumidores

de los productos o servicios y las marcas que vende. La dirección y coordinación del proceso
conjunto de comunicación se denomina comunicación de marketing integrada (CMI), y responde
al «concepto de planificación de comunicaciones de marketing, que reconoce el valor añadido
118
Universidad
de un plan completo que evalúa los roles estratégicos de una variedad de disciplinas de
comunicación y que las combina para proporcionar claridad, consistencia y máximo impacto a
las comunicaciones a través de la integración uniforme de mensajes discretos».
Los objetivos de comunicación de marketing son cuatro (Rossiter y Percy, 1997):
1. Necesidad de categoría: convertir una categoría de producto en una categoría necesaria
para el consumidor, de modo que el producto satisfaga esa necesidad.
2. Notoriedad de la marca: en el punto de venta, que se reconozca de modo claro entre
las marcas de productos similares; puede ser más fácil identificarla que recordarla. Fuera del
punto de venta, el objetivo es que la marca se recuerde.
3. Actitud frente a la marca: evaluación de su capacidad de satisfacer una necesidad
específica.
4. Intención de compra: indicaciones para adquirir la marca o para incluirla en las
planificaciones de compra.
Para lograr satisfacer estos cuatro objetivos, la comunicación efectiva en marketing se desarrolla
en ocho etapas (Kotler, 2009: 593):
1) Identificar el público objetivo.

2) Determinar los objetivos de comunicación.
3) Diseñar las comunicaciones.
4) Seleccionar los canales de comunicación.
5) Establecer el presupuesto total de comunicación.
6) Decidir el mix de comunicación.
7) Medir los resultados de las comunicaciones.
8) Gestionar y coordinar la integración de todo el proceso de comunicación.
El mix de comunicación efectiva en marketing al que se refiere Kotler se inicia con la búsqueda
de reclamos, temas o ideas para fijar el contenido de la acción; la decisión siguiente conduce a
decidir si el reclamo se centra en atributos del producto (reclamo informativo) o si, por el
contrario, se centra en ventajas que no están directamente explícitas en él. La fuente que
transmitirá el mensaje puede ser la propia empresa, personas anónimas o personajes conocidos
por el público pero, en cualquier caso, se buscará a quien transmita veracidad y honestidad.
También hay que decidir los canales de contacto con el público. Estos pueden ser personales
(expertos o redes sociales, por ejemplo) o no personales (medios de masas, eventos o
promociones, por ejemplo). El mix de comunicación se ha de hacer encajar en las
disponibilidades económicas. Para realizar el presupuesto se diferencian cuatro actitudes
básicas; lo asequible, es decir, la cantidad de que disponga la empresa para promoción; un
porcentaje de los ingresos por ventas; la paridad competitiva, que consiste en destinar a
promoción el mismo porcentaje sobre ventas que destinan las empresas competidoras; o
calculado según objetivos y tareas.
119
Universidad
Mix de comunicación de marketing efectiva
Características Tipos de Comunicación Plataformas

—Capacidad de penetración. PUBLICIDAD Impresión y radio, embalaje,
—Expresividad amplificada No personal y pagada para dibujos animados, vallas, folletos y
(uso artístico de impresión, presentar y promocionar revistas domésticas, posters y
sonido y color). ideas, bienes o servicios.
—Impersonalidad, es un panfletos, directorios, reimpresión
monólogo. de anuncios, escaparates, en
puntos de venta, audiovisual,
símbolos y logotipos.
—Comunicación, captan la PROMOCIÓN DE Concursos, juegos, sorteos, loterías,

VENTAS
atención. Incentivos acorto plazo para vales de descuento y regalos, rebajas,
—Incentivo, da valor al muestras gratis, ferias de muestras,
consumidor. fomentar la prueba o la
—Invitación a efectuar la compra de un producto o exposiciones, demostraciones,
transacción en el servicio. retornos, financiación a bajo coste,
momento. ayudas al vendedor y al distribuidor.
—Gran credibilidad. RELACIONES PÚBLICAS Prensa, conferencias, seminarios,
—Capacidad para captar. Conjunto de programas que informes anuales, abras de caridad,
compradores han sido diseñados para
patrocinio, publicaciones, relaciones
desprevenidos. promover o proteger la sociales, grupos
—Dramatización o imagen de la empresa o de de presión, relaciones con los
capacidad de exagerar sus productos.
medios, revista de empresa,
positivamente la imagen. acontecimientos.
—Interacción personal VENTA PERSONAL Presentaciones de venta,

—Relaciones comerciales y/o Interacción personal con encuentros, programas de
personales. uno o más compradores incentivos, muestras gratuitas,
—Genera sentimiento de potenciales para hacer ferias de muestras.
obligación de escuchar al presentar, responder
vendedor. preguntas y lograr pedidos.
—Mensaje personalizado. MARKETING DIRECTO Catálogos; mailings; telemarketing;
—El mensaje es inmediato. Correo postal y electrónico,
—Interactivo, se puede compras electrónicas; compra por
teléfono, fax e internet para
cambiar según las televisión; correo por fax; correo
comunicar, responder o electrónico; buzón de voz.
respuestas del inter- dialogar con los clientes o
locutor.
potenciales clientes.
—Relevancia, si los EVENTOS Y EXPERIENCIAS Los propios eventos y experiencias

consumidores se Conjunto de actividades y que se programen
programas patrocinados por
involucran.
—Implicación, son en tiempo la empresa diseñados para
real. crear interacciones con la
—Potencial implícito, son una marca.
especie de ‘venta suave’.
Fuente: Kotler 1999 y 2009. Elaboración propia.
120
Universidad
Los seis elementos principales del mix de comunicación de marketing son:
—Publicidad: comunicación no personal distribuida en tiempos, espacios y soportes pagados,

que presenta o promociona persuasivamente productos, ideas, servicios, bienes o personas. Su
ventaja es la gran capacidad de penetración, y su desventaja que habitualmente es
unidireccional. La respuesta no es en el acto de comunicación, sino que la comunicación quiere
provocar o sugerir una acción: la aceptación o adquisición del objeto de la publicidad.
—Relaciones públicas: programas, campañas o actuaciones puntuales que tienen como objetivo
promover o proteger la imagen de una organización, de sus dirigentes o de los productos,
servicios o ideas que ofrece a sus públicos. Su baza más fuerte ante otras actuaciones
comunicativas es su credibilidad.
—Eventos y experiencias: son las actividades que la organización patrocina y que sirven para
crear escenarios de interacción con los públicos y de los públicos con los productos y servicios
e, indirectamente, para conseguir la atención informativa de los medios.
—Marketing directo: las formas y soportes que se emplean para conseguir un contacto o una
relación directa con los públicos. Permiten personalizar el mensaje, canalizarlo de forma
instantánea y entablar acciones bidireccionales; es decir, diálogo con los destinatarios de la
comunicación.
—Promoción de ventas: son las formas de comunicación que incentivan la venta como una
operación a corto plazo. Las ventajas están en la propia promoción, que se usa como reclamo
para llamar la atención, además de en el producto.
—Venta personal. Se basa en la comunicación interpersonal de forma individual y colectiva con

clientes o posibles clientes.
La planificación es una combinación en la que toda acción comunica, desde los grandes anuncios
a los pequeños carteles. «El estilo y el precio del producto, los modales y la forma de vestir del
vendedor, la decoración del establecimiento (…) Todo contacto con la empresa aporta una
sensación que puede reforzar o debilitar la sensación que el cliente tiene de la empresa.
El extenso nomenclátor de tipologías de marketing incluye algunas referencias que son
interesantes en la comunicación de las organizaciones, porque marcan un modo diferente de
abordar la relación con los públicos a través de propuestas que exceden el servicio o producto
sobre el que se trabaja, y se centran en la estrategia que se usa para atraer el interés del
destinatario. La organización que gestiona su imagen como marca, las acciones en las que la
venta no es el objetivo, y la segmentación exhaustiva de los públicos para personalizar servicios
y productos nos sirven de referencia para revisar algunas propuestas de marketing desde una
perspectiva de gestión de la comunicación en las organizaciones: la organización como marca
(marketing organizacional), la gestión de transacciones y de relaciones (marketing de relaciones)
y la promoción de ideas (marketing no empresarial).
3. EL CLIMA ORGANIZACIONAL
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede
tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con
proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima
Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la
121
Universidad
organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de

ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En suma, es la expresión personal de la “percepción” que los trabajadores y directivos se forman
de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la
organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del Comportamiento
Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente,
Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho
esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto
de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida
profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves.
Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima
Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden
influir en su desempeño.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas
últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos
que son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos
incertidumbre que los dinámicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa,
el administrador tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes
a la estructura de la organización.
La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente como las
fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional.
Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen
sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que
la organización se desenvuelve.
Factores que conforman el clima organizacional
Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que
sus miembros tengan de estos factores. La importancia de este enfoque reside en el hecho de
que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores
organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas
percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la Organización. De ahí que el Clima Organizacional
refleja la interacción entre características personales y organizacionales.
Características del clima organizacional
El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre las que
podemos resaltar:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se

desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o internas.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se
desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional, ya que cada
miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
122
Universidad
El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden
deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal,
incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un
aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la
motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo
imposible satisfacer la necesidad.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se

diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura
organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.
Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización,
aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes
dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias, “mitos”,
conductas y valores que forman la cultura de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran
variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de
supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema
formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás
miembros, etc.).
Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que influyen
en su comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo
mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve
todo el personal.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel
positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización.
Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder,
productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación,
ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
En síntesis, el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización, en

las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y
fuera de la organización.
Escalas del clima organizacional

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo
a como este se vea afectado o beneficiado. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima
Organizacional:
123
Universidad
Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o
negativo, estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus
el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.
Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su

autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión
que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y
saber con certeza cuál es su trabajo y cuál es su función dentro de la organización.
Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por

el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo,
esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no
se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le
incentive a mejorar en el mediano plazo.
Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a
determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la
medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.
Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de

un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes
y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que
existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman
parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a
partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organización.
Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un

espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en
el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.
Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los
estándares que se han fijado para la productividad de la organización.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones;
el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En
este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar
sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida
entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evita que se genere el conflicto.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un

equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso

sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores
humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos
fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las
124
Universidad
organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima

Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste
puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.
De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de
la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima
Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.
CLIMA ORGANIZACIONAL II
Toda organización tiene propiedades o características que poseen otras organizaciones, sin
embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas características y propiedades. El
ambiente interno en que se encuentra la organización lo forman las personas que la integran, y
éste es considerado como el clima organizacional.
Los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la organización,
por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor o inseguridad. Por tal
razón, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus
características personales sino también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los
componentes de su organización.
Dessler plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones
giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y
reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En función de
esta falta de consenso, ubica la definición del término dependiendo del enfoque que le den los
expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista de Forehand y Gilmer los
cuales definen el clima como:
“El conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de
otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman.”
El otro enfoque es subjetivo y fue propuesto por Halpin y Crofts:
“La opinión que el empleado se forma de la organización”.
El enfoque más reciente sobre la descripción del término de clima es desde el punto de vista
estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer, para ellos el
clima organizacional son:
“Los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el “estilo” informal de los administradores
y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación
de las personas que trabajan en una organización dada.”
Waters, representante del enfoque de síntesis relaciona los términos propuestos por Halpins y
Crofts, y Litwin y Stringer, a fin de encontrar similitudes y define el clima como:
“Las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que
se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad y apoyo.”
Luc Brunet señala a los investigadores James y Jones los cuales definen al clima organizacional
desde tres puntos de vista, estos son:
1. La medida múltiple de los atributos organizacionales considera al clima como:

“Un conjunto de características que: a) describen una organización y la distinguen de otras
(productos, servicios, organigrama, orientación económica), b) son relativamente estables en el
tiempo, e c) influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización.”
2. La medida perceptiva de los atributos individuales representa una definición que vincula la
percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y
125
Universidad
considera, incluso, su grado de satisfacción. Los principales defensores de esta tesis definen el
clima como:
“Elementos meramente individual relacionado principalmente con los valores y necesidades de
los individuos más que con las características de la organización”.
3. En la medida perceptiva de los atributos organizacionales el clima está definido como:

“Una serie de características que a) son percibidas a propósito de una organización y/o de sus
unidades (departamentos), y que b) pueden ser deducidas según la forma en la que la
organización y/o sus unidades actúan (consciente o inconscientemente) con sus miembros y con
la sociedad”.
Del planteamiento presentado sobre las definiciones del término, se infiere que el clima
organizacional es:
“El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la organización y que incluye estructura,
estilo de liderazgo, comunicación, motivación y recompensas, todo ello ejerce influencia directa
en el comportamiento y desempeño de los individuos.”
Las definiciones de clima organizacional explican que:

· El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
· Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan en ese medio ambiente.
· El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
· El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se

diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
Dimensiones del clima organizacional
Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de ser medidas en
una organización y que influyen en el comportamiento de los individuos. Por esta razón, para
llevar a cabo un diagnóstico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas
dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que
afectan el ambiente de las organizaciones.
Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados.
2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan
para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones
en que se basan las decisiones, así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el sistema
de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
126
Universidad
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación, así como la formación

deseada.
Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se encuentran
en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el
trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento de medida de clima que estuviera compuesto

por once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede emitir
una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de
experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones para

analizar el clima organizacional.
1. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura manifestada por la dirección

frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a
sus empleados.
2. Recursos Humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al bienestar de
los empleados en el trabajo.
127
Universidad
3. Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la
organización, así como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus
quejas en la dirección.
4. Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos
intensamente dentro de la organización.
5. Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se
toman en el interior de la organización, así como el papel de los empleados en este proceso.
Brunet afirma que para evaluar el clima de una organización es indispensable asegurar que el
instrumento de medición comprenda por lo menos cuatro dimensiones:
1. Autonomía Individual. Esta dimensión incluye la responsabilidad, la independencia de los
individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El aspecto primordial de esta dimensión es
la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un cierto grado
de decisión.
2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el grado al que los individuos
y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de los
superiores.
3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.
4. Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al estímulo y al apoyo
que un empleado recibe de su superior.
Teoría del clima organizacional de Likert.
Likert en su teoría de clima organizacional menciona que el comportamiento de los

subordinados es causado por el comportamiento administrativo y por las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.
Por lo tanto, la reacción está determinada por la percepción.
Likert señala que hay tres tipos de variables que determinan las características propias de una
organización, las cuales influyen en la percepción individual del clima: variables causales,
variables intermedias y variables finales.
1. Las variables causales llamadas también variables independientes, son las que están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados.
Dentro de estas variables se encuentran la estructura de la organización y su administración,
reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen
que se modifiquen las otras variables.
2. Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y constituyen
los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas están la motivación, la actitud, los
objetivos, la eficacia de la comunicación y la toma de decisiones.
3. Las variables finales, denominadas también dependientes son las que resultan del efecto de
las variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la
organización, entre ellas están la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las
pérdidas.
A partir de la diferente magnitud de las variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas
organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son:
1) Sistema I: Autoritario. Este sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son
adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea
altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran
128
Universidad
también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de organizaciones es de

desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
2) Sistema II: Paternalista. En esta categoría organizacional, las decisiones son también
adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se
centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en el sistema I. El tipo de
relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el
poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas en límites de cierta
flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza
condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base hacia la
cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus
necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del
juego establecidas en la cumbre.
3) Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe un mayor grado de
descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero
las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima de esta
clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
4) Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de

decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la
organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una
participación grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logran altos
niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones
entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores
de la organización.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado caracterizado por una organización

burocrática y rígida donde los empleados se sienten muy insatisfechos en relación con su trabajo
y con la empresa.
Los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto donde la organización se percibe con
dinamismo, con capacidad para alcanzar sus objetivos e intentando satisfacer las necesidades
sociales de los empleados interactuando en el proceso de tomar decisiones.
4. PROBLEMAS EN LA COMUNICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
129
Universidad
Como se mencionó en unidades anteriores, el proceso comunicativo es complejo. Dentro de las

organizaciones, el proceso de comunicación es más dinámico y práctico, y esto puede generar
diversos problemas, entre los más importantes se encuentran los de nivel técnico, semántico y
de influencia. Así como también, los de lenguaje, de filtración y de percepción, que se perciben
de igual manera en cualquier organización.
En esta unidad se muestran las consecuencias que estos problemas pueden causar, y la
oportunidad que tiene la organización para convertir ese problema en una solución.
a. TÉCNICOS
En general, en la comunicación se pueden producir problemas en tres niveles diferentes:

técnico, semántico y de influencia. Los problemas técnicos inciden especialmente a la fidelidad
con que la información se transmite desde el emisor hasta el receptor. Estos problemas se
pueden presentar en todas las formas de comunicación, ya sea por ejemplo, en el lenguaje
escrito (símbolos discretos), en la transmisión telefónica a radiofónica (señal variable), o en la
televisión (imagen bidimensional variable).
Entre las dificultades de orden técnico que existen en la comunicación, se encuentran el
feedback, las dificultades en la semántica y en el contexto.
El feedback es una parte importante del proceso de comunicación, sin embargo, si se
maneja de forma incorrecta puede constituir un obstáculo; esto se debe a que tanto el emisor
como el receptor, se resisten a examinar la información que se transmiten mutuamente,
entonces si no entienden correctamente lo que el otro desea transmitir, esto ocasiona una
ruptura en la comunicación.
El contexto en el que se desarrolla la comunicación debe ser idóneo, ya que entre más
obstáculos existan en la transmisión del mensaje, mayor será la dificultad para llegar al receptor,
esto provoca una interpretación ya sea adecuada o inadecuada.
b. SEMÁNTICOS
Los problemas semánticos se refieren a la interpretación del significado por el receptor,

comparado con el significado que el emisor quiso dar a su mensaje. Se trata de una situación de
amplio alcance y muy complicada, incluso en el caso de que los limitemos a problemas sencillos
de lenguaje hablado, esta dificultad puede ser reducida a límites razonables mediante
explicaciones, pero nunca desaparecerá por completo. Dichas explicaciones probablemente
no serán más que aproximaciones a las ideas que se tratan de exponer, pero estas
aproximaciones resultan inteligibles si son hechas en un lenguaje que ha llegado a ser
razonablemente claro mediante el uso.
Las dificultades en la semántica se refieren al significado de las palabras. En definitiva,
si el código empleado para difundir el mensaje es un idioma, no es extraño que una mala
utilización semántica pueda producir distorsiones en la comunicación.
c. DE EFECTIVIDAD
Los problemas de la influencia o la efectividad radican en la medida en que el significado

transmitido al receptor da lugar por su parte, a la conducta que nosotros deseamos de él. A
primera vista, quizá parezca muy limitado el pretender que el único propósito de la
comunicación consiste en influir sobre la conducta del receptor; pero si adoptamos una
130
Universidad
definición de conducta razonablemente amplia, veremos claramente que la comunicación,

o bien afecta a la conducta, o bien carece de todo efecto comprobable o discernible. Podríamos
sentirnos inclinados a pensar que los problemas técnicos radican únicamente en los detalles de
ingeniería para lograr un buen sistema de comunicaciones, mientras que la mayor parte del
contenido filosófico de los problemas de comunicación reside en los problemas semánticos y de
efectividad.
d. FILTRACIÓN
Se refiere a la modificación de los mensajes conforme pasan por cada eslabón de una cadena
ascendente de transmisores, de forma que se adecúen a lo que se cree que los destinatarios
desean percibir. Cuando una información debe recorrer varios niveles jerárquicos hasta el
director general, en cada uno se puede introducir alguna matización o recorte para que el
mensaje no sea tan crudo o tan negativo, y las consecuencias no afecten severamente a quienes
ocupan la estructura de mando por la que circula.
El procedimiento es muy típico en el campo de la política, sobre todo en regímenes de tipo
autoritario. Pero porque se mencione menos en el caso de las empresas no puede suponerse
que sea infrecuente.
Sin duda una cultura empresarial de poca tolerancia al conflicto y al riesgo, asociada
generalmente a direcciones más inspiradoras de temor que de confianza o que no quieren
problemas, facilita la filtración.
e. PERCEPCIÓN SELECTIVA Y DEFENSA
La percepción selectiva se relaciona con la dificultad o incluso incapacidad de ver la realidad

ajena a los propios antecedentes, intereses y experiencias.
Una empresa puede hundirse por la “miopía” de sus dirigentes para detectar las
condiciones medioambientales y los requerimientos que imponen para su éxito en los nuevos
tiempos. La frase “siempre nos ha ido bien así y nos seguirá yendo” puede revelar una
incompetencia para percibir el auténtico panorama de riesgos y oportunidades al que la
corporación ha de enfrentarse para sobrevivir. A veces subyace a este problema la inseguridad
y el temor a enfrentarse a lo nuevo y desconocido.
A nivel interno, un caso de percepción selectiva de consecuencias potencialmente serias es
el localismo de los departamentos o secciones, que les impide ver más allá de sus problemas e
intereses particulares e, incluso les mueve a contemplar a los otros como competidores y
enemigos, en detrimento de la integración imprescindible relacionada con una visión global de
la empresa.
La percepción selectiva se contradice con la visión amplia, libre de prejuicios, globalizadora,
imaginativa y flexible que cada vez se requiere más para el buen ejercicio de la dirección.
f. LENGUAJE
Dos factores que influyen en el lenguaje que utiliza cada persona, y en la interpretación que le
da a las palabras, son los antecedentes culturales y la educación, por esta razón, las palabras
tienen un significado diferente para cada persona.
Los empleados en una organización tienen diferentes procedencias. Así, los grupos de
empleados en departamentos tienen especialistas que crean sus palabras propiamente técnicas.
En las grandes organizaciones, los miembros se encuentran dispersos de forma geográfica, y
131
Universidad
operan en países diferentes, y las personas de cada lugar utilizan términos característicos de su
región.
La existencia de niveles verticales también causa problemas de lenguaje, por ejemplo, se

han descubierto diferentes significados de palabras, a diversos niveles de la administración,
así los directivos mencionan la necesidad de incentivos y cuotas, sin embargo estos términos
suponen una manipulación y originan resentimiento entre los gerentes de nivel inferior.
En resumen, se puede decir que aunque las personas hablen el mismo idioma, no se utiliza
de forma uniforme. Si tuviéramos conocimiento de la manera en que cada persona altera el
lenguaje, serían mínimos los problemas de comunicación, sin embargo, los miembros de una
organización no conocen los cambios lingüísticos que han hecho con quienes se comunican;
los emisores, en general suponen que los términos y las palabras que usan significan lo mismo
para el receptor que para ellos, pero comúnmente esto es incorrecto.
5. LA GESTIÓN DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES
Tradicionalmente, cuando se piensa en “conflicto” en el ámbito de la interacción personal, se

suele relacionar con disputa o confrontación. No obstante, se debe matizar, dado que existen
grandes diferencias entre ambos conceptos. Suares (1996, 2001) lleva a cabo una primera
distinción, diferenciando entre “conflicto” y “disputa”. Según esta autora, disputa sería una
parte del proceso conflictivo, que tiene como característica principal el considerarse la fase
pública del conflicto, explicitada a través de las acciones y conversaciones de las personas. Así
pues, existirían fases de conflicto que podrían considerarse latentes, dado que todavía no han
emergido ni se han materializado en disputas.
En relación con el concepto de conflicto, existen diferentes aproximaciones según su

enfoque, de las que se pueden destacar las sociales, las políticas y las psicosociales (Redorta,
2004).
Siendo todas ellas útiles e interesantes, siguiendo los objetivos de este artículo, nos
basaremos en la aproximación psicosocial. A tal efecto, cabe destacar la definición de conflicto
interpersonal propuesta por Infante (1998), basada en un cluster analysis de 78 definiciones
provenientes de 63 referencias comprendidas entre los años 1933 a 1996, concretamente y que
es la siguiente: “Proceso cognitivo-emocional en el que dos individuos perciben metas
incompatibles dentro de su relación de interdependencia y el deseo de resolver sus diferencias
de poder” (pág. 491).
De esta definición se pueden destacar los siguientes aspectos:

- El conflicto es un proceso.
- Existe una relación de interdependencia entre las partes.
- Tiene componentes cognitivos y emocionales.
- Se trata de una percepción de “metas incompatibles”.
- Existen dos partes. En su definición se centra en dos personas (conflicto interpersonal); no
obstante, puede ser entre individuos y grupos o entre grupos, lo que se suele denominar
“conflicto multipartes”.
- Se plantea el “poder” como capacidad de influencia.
Redorta (2004) realiza un detallado análisis de los sistemas categoriales y clasificatorios,

recogiendo aproximaciones estructurales y funcionales. Concretamente establece la tipología
de análisis de conflictos, en relación con su tipología y forma, que ayuda a identificar patrones
132
Universidad
que facilitan su posterior resolución. Su Tipología de Análisis de Conflictos (TAC) los clasifica de
la siguiente manera:
El componente estructural de los conflictos puede ser traspuesto a factores organizativos

como puede ser traspuesto a factores de riesgo psicosocial. Caicoya (2004) propone una
clasificación que ilustra este planteamiento, agrupándolos en lo que denomina “características
estresantes del trabajo” (cultura y función de la organización, participación, estatus laboral y
desarrollo profesional, papel de la organización, contenido, carga y ritmo de trabajo, horario,
relaciones interpersonales, relación vida familiar-trabajo, preparación y aprendizaje, y ambiente
de trabajo).
Estos componentes estructurales o los relacionales pueden constituirse en origen de

conflicto en la organización. Es importante que sean conocidos y considerados en el momento
de realizar una gestión e intervención sobre un conflicto, pues facilitan su mejor comprensión y
contextualización.
Una vez introducido el concepto de conflicto, la mediación aparece como una herramienta
para su gestión y resolución, en determinados casos. Con idéntico objetivo clarificador, deben
diferenciarse la mediación, la negociación, la conciliación y el arbitraje:
- En la negociación las partes implicadas resuelven el conflicto directamente; en la mediación,
sin embargo, las partes implicadas cuentan con la ayuda de una tercera, neutral e imparcial.
Esta característica hace que, en ocasiones, se considere la mediación como una negociación
asistida.
- El mediador ha de mantener una posición neutral e imparcial acerca del conflicto y, además,
no debe proponer valoraciones o tomar decisiones sobre las alternativas o soluciones
propuestas por las partes. A medida que aumenta el protagonismo de la tercera parte que
interviene en la gestión del proceso de conflicto, nos alejamos de los principios conceptuales
básicos de la mediación.
- En la conciliación, esta tercera parte puede proponer alternativas de resolución que pueden
ser aceptadas por la partes. Además, la conciliación siempre buscará una solución a la
problemática que sea lo más “justa” posible.
- En el arbitraje, la tercera parte sí que tiene capacidad de tomar una decisión al respecto, y
no existe autonomía de las partes en relación con el resultado del arbitraje (Munné & Vila,
2013).
- Finalmente estaría la decisión judicial, como máxima autoridad en la gestión de los conflictos
vehiculados por esta vía; en este caso, las partes pierden el poder para la resolución del
conflicto y el proceso ya no es voluntario.
En relación con la mediación, Alcover (2006) señala que, en los últimos 30 años, se ha
generado un debate considerable sobre su definición; los diferentes autores que lo han
abordado en función del enfoque realizado, otorgan al mediador un papel más o menos activo
en el proceso. Este planteamiento se relaciona con la función y los objetivos que se pretendan
alcanzar con ella. El mismo autor nos indica que no se trata de un concepto “unívoco” y que las
definiciones son muy numerosas. Los enfoques se relacionan con los denominados modelos o
escuelas de mediación. Suares (1996) los clasifica de la siguiente manera: el primero es el de
Harvard, también conocido como modelo de solución de problemas o modelo directivo, para
este es fundamental alcanzar un acuerdo, reduciendo las causas que originan las discrepancias
en las partes, mediante la gestión de intereses y el análisis de las denominadas alternativas a los
acuerdos negociados. Otro modelo es el narrativo circular que se centra en lograr una mejora
de las relaciones entre las partes enfrentadas. Finalmente, para el modelo transformativo los
133
Universidad
acuerdos pasan a un segundo plano, ya que lo fundamental es que las partes implicadas puedan
adquirir la competencia de gestionarlo por sí mismas y así transformar sus relaciones.
A modo de síntesis, las definiciones analizadas por Alcover (2006) tienen en común su
consideración como proceso voluntario, en el que hay dos o más partes enfrentadas, fuera del
ámbito jurisdiccional (no se trata de un arbitraje ni, evidentemente, de un juicio). Son las partes
las que tienen que llegar a un acuerdo, y se requiere la intervención de una tercera persona que,
mediante la imparcialidad y la neutralidad, las ayuda para que estas lleguen a un acuerdo
materializable y perdurable en el tiempo, encontrando soluciones alternativas y colaborativas.
Este proceso es confidencial o privado. Como se ha señalado anteriormente, es precisamente la
existencia de esta tercera parte lo que permite diferenciarla de una negociación, ya que las
personas en conflicto están “asistidas” por el mediador.
El rol del mediador es facilitar un espacio de diálogo y comprensión entre las partes en
conflicto, y procurar que estas dejen de centrarse en las posiciones, pasando a trabajar sobre
los intereses, buscando alternativas de solución al conflicto que puedan satisfacer necesidades.
Las “posiciones” son lo que cada una de las partes expresa con claridad, defiende o afirma.
Tras cada una de ellas existen intereses que no siempre se explicitan, consideradas como el
origen de la aparición y mantenimiento del conflicto, finalmente estarían las necesidades que
no suelen ser negociables (Novel, 2010).
La actuación del mediador debe ser imparcial, es decir, no puede aliarse con ninguna de las
partes durante el proceso y, además, debe ser neutral, lo que significa que no debe implicarse
en el conflicto. El mediador debe garantizar un espacio de trabajo en el que las asimetrías de
poder sean corregidas y reequilibradas. Conviene destacar que la imposibilidad de corregir esta
asimetría puede ser considerada una condición que desestime la mediación como herramienta
de intervención para resolver conflictos (Alcover, 2006). Los acuerdos se formalizan en un
documento, que las partes en conflicto revisan, recogiendo aquellos puntos de acuerdo a los
que han llegado.
134
Universidad
SEMANA 4
EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
1. Comunicación y liderazgo
A pesar de que algunos puedan pensar lo contrario, no existe líder sin colaboradores. Es
importante aclarar que el término seguidores, presente en varios modelos de liderazgo,
corresponde a la visión tradicional de la comunicación, en cuyo modelo el receptor (seguidor)
tiene como único rol ser receptor pasivo de la comunicación o acción persuasiva del líder. Este
enfoque, muy explotado editorialmente, transforma al líder en un superman o una
superwoman, capaz de llevar una comunicación en un solo sentido y transformar la inercia en
una acción inequívoca hacia el objetivo perseguido.
Muy lejos está el tiempo de dirigir a grupos humanos desde el enfoque del control,
suponiendo que el cambio dependía exclusivamente del líder y su mensaje. No es posible que
exista un líder si no hay un grupo humano dispuesto a seguirlo, a dejarse guiar por quien detenta
el rol de líder, dentro de un proceso comunicacional bidireccional, configurando un rol de
perceptor (receptor y emisor) del seguidor y que lo transforma en colaborador. Es decir, en
alguien que también ejerce influencia en el líder no tan sólo como receptor de mensajes sino
como creador de respuestas y nuevos mensajes que afectan o modifican al líder.
El liderazgo es un proceso social que implica una relación con otros, una interacción entre
las partes, en definitiva una comunicación bilateral. A través de este proceso, el líder persigue
afectar y/o modificar, intencionalmente, los pensamientos y conductas de sus colaboradores,
mediante la persuasión. Si se ha de desarrollar un liderazgo eficaz, es necesario acercarse a su
ejercicio desde un enfoque comunicacional. A continuación, se describen tres miradas claves en
un mundo cada vez más interconectado.
1.1. Liderazgo: construcción de un espacio de significado compartido
La tradicional mirada del liderazgo unidireccional y basado en el control, suponía que la

comunicación entre líder y seguidores se daba en un mismo código. Ello está cada vez más
alejado de la realidad que viven las organizaciones.
Muy bien lo expresaba Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina que muchas buenas
ideas no se logran llevar a la práctica. No particularmente por la falta de mérito en la idea, ni por
falta de voluntad sino por lo que denomina ‘modelos mentales’.
Esta resistencia a asumir el cambio muchas veces se traduce en conflicto e inviabilidad de

los planes de cambio que impulsan los líderes en las organizaciones.
En efecto, los objetivos y expectativas de otras personas no siempre coinciden con las
propias porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo,
imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias, denominados ‘modelos mentales’,

los que no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino también la manera de actuar.
Los modelos mentales afectan lo que hacemos debido a que inciden en lo que vemos. El
problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos, sino que surge
135
Universidad
cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia,
alejando la comprensión del mensaje y las soluciones en los conflictos que enfrentamos.
Por definición, todos los modelos mentales son simplificaciones. Por lo anterior, se debería
de tener siempre presente que los modelos mentales son supuestos y no verdades; por lo cual
estos siempre son incompletos.
Los conflictos pasan a ser, por tanto, síntomas de una comunicación no eficaz y pueden ser
considerados como el choque de modelos mentales o la confrontación de las diversas maneras
en que percibimos o vemos las cosas.
Uno de los primeros aprendizajes sobre el proceso de comunicación es que a mayor

complejidad y abstracción del mensaje, mayor será la posibilidad de una comunicación ineficaz
debido a la actuación de los modelos mentales.
Un segundo aprendizaje será entonces el estar consciente del necesario reconocimiento de

la existencia e influencia de estos modelos mentales con que cada parte enfrenta el proceso de
comunicación.
Se les propone el siguiente ejercicio desarrollado por Chris Argyris (Senge, 1992, p.233),
que sirve para aclarar la existencia e influencia que presentan para las personas los `modelos
mentales´, utilizando un enfoque centrado en el conflicto o resistencia al cambio.
 Rol de los modelos mentales en la codificación y decodificación de los mensajes
1) Describa o narre un conflicto con otra persona: pariente, cliente, colega.
Recuerde no sólo lo que decía, sino lo que pensaba y callaba, en el transcurso del proceso de
comunicación o del conflicto que narra.
2) Analice cómo usted contribuyó al conflicto, con sus propios pensamientos. Identifique sus
generalizaciones simplistas acerca de los demás.
3) Descubra cómo las simplificaciones determinaron lo que dijo e hizo.
Las simplificaciones son patrones de razonamiento que respaldan nuestra conducta.
Teniendo ya presente la influencia de los modelos mentales en el proceso de comunicación

nos preguntamos cómo sigue la historia. Es precisamente lo que plantea Robert McKee, quien
especifica que “las historias llenan una profunda necesidad humana por captar los patrones de
la vida, no meramente como ejercicio intelectual, sino como una experiencia muy personal,
emocional” (2003).
Toda comunicación lleva consigo un componente cognitivo y otro emocional. Las historias,
en este contexto, pasan a ser el formato que asume el mensaje, ya que permiten construir un
espacio con un significado compartido, en cuyo relato las emociones juegan un rol
preponderante.
Las emociones son impulsoras de la acción y las historias, un relato de experiencias

compartidas. Unidas actúan definiendo un “modelo mental” o código común que se constituye
en la base para que la comunicación sea eficaz.
136
Universidad
En tiempos de globalización, con una creciente diversidad y multiculturalidad de

colaboradores en una organización, las historias y, particularmente, las emociones son el
sustrato común de las comunicaciones que permiten alinear los pensamientos, voluntades y
conductas hacia un objetivo compartido.
Un tercer aprendizaje será considerar en los actos comunicacionales estratégicos la

construcción de un espacio significativo común a través de historias cuyo componente
aglutinador (codificador) e impulsor sean las emociones.
Estas historias son relatos relativos a cómo cambia una persona, una organización, una
comunidad o la vida misma; capturando el interés de la contraparte a través de la presentación
de eventos que exponen un quiebre de la armonía inicial o la transición entre un presente y un
futuro esperado.
Persuadir a través de historias es un proceso de comunicación caracterizado por el relato

del desequilibrio y la lucha que el protagonista o la organización, realiza o debe realizar para
superar el desequilibrio, con el fin lograr la posición u objetivo esperado.
Esta lucha por la restitución del equilibrio es la trama de la historia, nudo plagado de un
estado emocional que junto con crear una interpretación compartida del mensaje impulsa al
receptor a la acción esperada por el líder o emisor.
1.2. Liderazgo: impulso del cambio desde la empatía emocional
A partir de lo expuesto, es posible afirmar que en el proceso de comunicación actúan aspectos

cognitivos y emocionales y determinan la eficacia del mismo.
El elemento cognitivo lo hemos denominado “modelos mentales” que si se entienden como

interpretaciones subjetivas e individuales llevan a que el mensaje no se reciba ni se interprete
de la misma forma como persigue el emisor o líder.
Para superar aquello, se debe construir un espacio cognitivo e interpretativo común,

proponiendo como método narrar historias desde una base más emocional.
Así lo evidencia, por ejemplo, el discurso pronunciado por Nelson Mandela en el año 1994,
al momento de ganar las elecciones:
Nuestro temor más profundo no es que somos meramente idóneos.

Nuestro temor más profundo es que tenemos poder más allá de toda medida.
Es nuestra luz, no nuestras tinieblas, lo que nos atemoriza.
Nos preguntamos: ¿quién soy para ser brillante, maravilloso, talentoso y fabuloso?
En realidad, ¿quién eres para no serlo?
Sois los niños de Dios.
Si actuáis de forma pequeña de nada le sirve al mundo.
No es un acto iluminado encogerse para que las otras personas a vuestro alrededor no
se sientan inseguras.
Hemos nacido para manifestar la gloria de Dios que se halla en nosotros.
No en algunos de nosotros; está en todos.
Y, cuando permitimos que nuestra propia luz brille, inconscientemente le damos
permiso
a la otra gente para que haga lo mismo.
137
Universidad
A medida que nos liberamos de nuestro propio temor, nuestra presencia

automáticamente
libera a los demás. (Viola, 2001, p.191)
Este acto comunicacional crea un contexto o espacio significativo distinto y común a todos
si se considera que es pronunciado por una persona que luego de veintisiete años de prisión,
logra acceder a una de las posiciones de mayor poder en su nación.
Es claramente una invitación a crear una nueva interpretación del mundo, un cambio
paradigmático que lleva al colaborador a un lugar distinto al anterior y compartido por todos.
Lo anterior refleja el rol esencial que juegan las emociones tanto en la interpretación del
mensaje como en la adopción del cambio de actitud o comportamiento que éste conlleva.
Daniel Goleman, impulsor del concepto ìnteligencia emocional´, dice que si un líder
pretende impulsar un cambio es necesario que produzca resonancia en sus colaboradores
(Goleman, Boyatzis y McKee, 2002).
Los líderes más eficaces saben manejar las emociones, propias y de sus colaboradores,
porque comprenden que su eficacia no depende sólo de lo que dicen y hacen sino del modo en
que lo hacen.
Desde esta perspectiva, la tarea principal del líder es emocional, disipando la bruma o
distorsión que producen las emociones tóxicas en el mensaje del líder y canalizando las
emociones del equipo de colaboradores en una dirección positiva.
El líder, a través de sus actuaciones, verbales y no verbales, se transforma en el principal

gestor del clima emocional de un equipo u organización, lo que se traduce en que los
colaboradores acudan al líder en busca de contacto emocional, de empatía, de comprensión y
contención.
La resonancia es el resultado de la comunicación emprendida por el líder y que impulsaría

la acción sobre la base de un clima emocional positivo.
Esta resonancia es posible por nuestro sistema limbillo, un verdadero circuito abierto o
centro cerebral que regula nuestras emociones, condicionadas por nuestro entorno emocional.
Si en la primera mirada destacábamos la importancia de hacer explícito los modelos

mentales del líder y de los colaboradores, en la perspectiva emocional del proceso de
comunicación se persigue comprender y hacer explícito el clima emocional del líder y los
colaboradores, para luego encauzar esa emocionalidad hacia un tono positivo, base para el
cambio que persigue el líder.
Así, la comunicación del líder se transforma en resonante y supone el dominio de las

competencias de la inteligencia emocional que ha propuesto Goleman y que se describen a
continuación:
La primera es la conciencia emocional de uno mismo. Ser conscientes de las emociones

propias y reconocer su impacto. Es una identificación de aquellos estímulos del ambiente
interpersonal que nos producen las diversas emociones, algunas positivas y otras más tóxicas.
Es decir, aquéllas que nos permiten construir o destruir relaciones de confianza, las que
138
Universidad
propician que el mensaje sea compartido, las que producen el rechazo de quienes nos rodean,
en este caso, nuestros colaboradores.
La segunda es la autogestión emocional. Luego de hacernos conscientes de nuestras

emociones, debemos gestionar nuestro comportamiento a partir de ellas. Es evidente que
actuar desde una emoción tóxica no producirá un efecto positivo en quienes tratamos de influir,
determinando que el proceso de comunicación sea ineficaz. Por ello, esta segunda competencia
supone el desarrollo de la capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos
conflictivos, con el fin de propiciar una comunicación eficaz en nuestros colaboradores.
La tercera es la conciencia social, la capacidad de experimentar las emociones de los demás,

comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan. Es la
lectura emocional de los colaboradores, capacidad que se reconoce como empatía, la misma
que buscan los colaboradores en el líder.
La cuarta y última es la gestión de relaciones. Corresponde a la capacidad de reconocer el

clima emocional de los colaboradores, poder encauzarlo hacia una visión clara y convincente,
que resulte motivador. En efecto, una vez identificado el territorio emocional formado por los
colaboradores se requiere modelar el mensaje –la historia-que permita llevar ese clima
emocional hacia un tono positivo y compartido. Logra así la eficacia del mensaje del líder.
En suma, el proceso de comunicación impulsado por el líder, desde la perspectiva de la

inteligencia emocional, supone que el líder o emisor del mensaje debe estar en dominio
consciente de sus emociones y las de sus colaboradores o audiencia, con el propósito de que el
mensaje sea interpretado en forma eficaz.
El cuarto aprendizaje estará dado por el crucial papel que juegan las emociones en el
proceso de comunicación del líder y los colaboradores. El primero debe desarrollar
competencias que le permitan reconocer y gestionar las emociones propias y de su equipo, a fin
de despejar la bruma de la incertidumbre y toxicidad, factores que distorsionan el mensaje. Así
se logra que el cambio se produzca, signo inequívoco de eficacia en la comunicación.
En el fondo se está hablando de conciencia y empatía emocional como requisitos para que
el emisor del mensaje comunique con eficacia.
Lo sorprendente es que la empatía necesaria para un liderazgo eficaz es muy posible y está
al alcance de todos nosotros, porque biológicamente somos seres abiertos a la interconexión
con los demás. Nuestra empatía tiene una base biológica, la que nos predispone a dejarnos
afectar por las personas que nos rodean.
Daniel Goleman lo expresa en un reciente artículo publicado por la Harvard Business Review
(2008). Explica que las personas que demuestran empatía y adaptación a los estados de ánimo
de los demás literalmente afectan su propia química cerebral como la de quienes le rodean.
La base biológica de nuestra conciencia y empatía social configura nuestra disposición como
seres sociales o seres en comunicación o relación con los demás.
Esta propensión a la interconexión con nuestros semejantes es la llamada Ìnteligencia

social´, definida por Daniel Goleman como un conjunto de competencias interpersonales
construidas sobre circuitos neuronales específicos que inspiran a otros a ser eficaces (2008).
139
Universidad
Cada vez es más evidente, en todo ámbito de la vida, que el éxito personal y social de una
persona no estará dado por el dominio técnico o inteligencia cognitiva sino que dependerá en
grado importante de su desenvolvimiento interpersonal, pudiendo en el extremo negativo
traducirse en incomunicación con todo lo autodestructivo que esto puede conllevar.
Nuestro cerebro, constituido por más de cien mil millones de células, forma ciertas
carreteras neuronales desde las cuales permite a toda persona desarrollar su inteligencia social
o empatía, porque contaría con la ayuda de tres tipos específicos de neuronas, que
denominamos neuronas sociales o comunicacionales:
Las neuronas espejo permiten detectar en forma consciente o inconsciente las emociones
de otra persona a partir de sus acciones. Reproducen esas emociones como si fuéramos un
espejo emocional de los demás.
Las neuronas fusiformes permiten influir o comunicar desde la intuición porque nos
capacitan para reconocer patrones de comportamiento. Es una conexión de banda ancha por su
gran velocidad y producen una orientación social instantánea
Por último, están las neuronas osciladoras, que favorecen la coordinación física con los
demás, regulando el cómo y cuándo de los movimientos corporales. Es la sincronía de los
movimientos entre dos o más personas. Es una danza física que surge desde una danza biológica.
Por tanto, si el líder debe impulsar un cambio, no sólo debe lograr construir un espacio de
significado compartido (lo cognitivo) sino también desarrollar una comunicación basada en la
empatía (lo emocional).
El desconocimiento de la resistencia emocional a los cambios impulsados por el líder

convierte al liderazgo en un proceso bajo riesgo permanente.
Interesante resulta la visión del cambio organizacional que nos propone Ronald A. Heifetz,
distinguiendo entre problemas técnicos y los desafíos adaptativos.
En los primeros, el cambio sería visto como un proceso de comunicación basado en modelar
el mensaje con una fuerte base cognitiva, describiendo clara y precisamente el problema desde
su perspectiva técnica, externa a los sujetos que intervienen en la comunicación. Los problemas
técnicos reducirían el proceso de comunicación al desafío de formular correcta y objetivamente
el problema, fomentando un proceso sistemático de construcción de la decisión previa
formulación y evaluación de las posibilidades de solución que la ciencia y la técnica ya disponen.
En los segundos, los denominados desafíos adaptativos, el problema radica en los mismos
colaboradores, por cuanto son sus pensamientos, valores y comportamientos los que deben
cambiar para lograr el objetivo compartido, y la respuesta para hacerlo está en ellos mismos
(Heifetz y Linsky, 2003).
En este caso, el proceso de cambio tiene un fuerte componente emocional y resulta

evidente que se traduce en un proceso de liderazgo más riesgoso, porque el líder impulsa un
cambio que produce una pérdida en los colaboradores.
En los desafíos adaptativos el líder no configura los contornos del problema, más bien es
una comunicación provocativa y que resalta el rol de perceptor al entregar en los colaboradores
la formulación e implantación de la respuesta al mensaje propuesto por el líder.
140
Universidad
El líder como comunicador hace evidente los diversos modelos mentales y estados
emocionales de los colaboradores y no ofrece una respuesta, porque ésta no existe y debe ser
construida por todo el equipo. El líder como emisor de mensajes pasa a dinamizar el proceso de
creación del equipo, asumiendo un papel más de catalizador y contenedor del conflicto que
dueño y principal impulsor de los mensajes o respuestas que resolverán el desafío adaptativo a
enfrentar.
En este escenario de desafíos de cambio se pone a prueba la capacidad comunicacional del

líder, porque efectivamente persigue que los colaboradores modifiquen sus pensamientos y
comportamientos.
Por lo tanto, el proceso de cambio más que centrarse en la modificación técnica del entorno
(problema técnico) se centra en el cambio de las personas (desafío adaptativo), haciendo en
este último caso más peligrosa e incomprendida la acción de liderazgo ejercida por el líder.
La siguiente analogía, propuesta por Ronald A. Heifetz, ilustra las claras diferencias entre
un problema técnico y un desafío adaptativo. Da cuenta de lo diversos que son los procesos
comunicacionales que determinan el abordaje de problemas técnicos o desafíos adaptativos:
La importancia y la dificultad de distinguir entre cambio técnico y adaptativo pueden

ilustrarse con una analogía. Cuando nuestro coche tiene problemas, acudimos al
mecánico. La mayoría de las veces, el mecánico puede arreglarlo. Sin embargo, si los
problemas se deben al modo en que conduce un miembro de la familia, es probable que
reaparezcan. Tratar los problemas como si fueran puramente técnicos, llevando el coche
al mecánico una y otra vez para volver a ponerlo en la carretera, oculta los verdaderos
conflictos. Sean cuales sean los problemas subyacentes, el mecánico no puede
resolverlos. Por el contrario, es necesario que se produzcan cambios en la familia y esto
no será fácil. Puede que todos se resistan a los cambios, negando incluso la existencia de
tales problemas. Ése es el motivo por el que incluso aquellos que no se ven directamente
afectados por un cambio adaptativo acostumbran a experimentar incomodidad cuando
alguien altera el equilibrio de un grupo o una organización. Esta resistencia al cambio
adaptativo se da, por supuesto, en los negocios. De hecho, es el clásico error: las
empresas tratan este tipo de cambios como si fueran problemas técnicos. Por ejemplo,
los ejecutivos intentan mejorar los resultados mediante reducciones de costes a gran
escala. Esto no sólo evita la necesidad de tomar duras decisiones con respecto a qué
áreas habría que perfeccionar, sino que también oculta el hecho de que el verdadero
desafío de la empresa reside en el rediseño de su estrategia. Tratar los cambios
adaptativos como si fueran técnicos permite que los ejecutivos hagan aquello en lo que
han sido excelentes a lo largo de sus carreras: resolver los problemas de los demás. Esto
permite, a su vez, que otros miembros de la organización disfruten de la paz primordial
de saber que su máximo responsable tiene un plan para mantener el orden y la
estabilidad. Al fin y al cabo, el directivo no debe instigar -y las personas no deben sufrir-
cambios incómodos. La mayoría de las personas estará de acuerdo en que, a pesar del
malestar selectivo de un ejercicio de recorte de costes, éste es menos traumático que
reinventar una empresa. (Heifetz et al., 2002).
El proceso comunicacional en los desafíos adaptativos es más exigente con el líder o emisor
de los mensajes, porque deposita la eficacia de la comunicación no tan sólo en los colaboradores
y el mensaje, sino fundamentalmente en la calidad de la fuente.
141
Universidad
Como quinto aprendizaje se podría decir que el líder ante la complejidad e incertidumbre
de los desafíos que enfrenta utilizará cada vez más un mensaje provocador para lograr el cambio
deseado. De paso aumenta el peligro para su persona y rol de liderazgo. En efecto, en vez de
ejercer un liderazgo que dé seguridad a los colaboradores a través de la propuesta de
respuestas, alentará la inquietud a través de fomentar la búsqueda de cambios personales con
preguntas más que respuestas.
En suma, el enfrentar un desafío adaptativo pone el acento en el mensajero y como las

noticias que trae nos sacan de nuestra zona de comodidad, tiene un alto incentivo para que los
colaboradores enfrenten al mensajero.
1.3. Liderazgo eficaz: credibilidad en tiempos del Facebook
Los dos primeros acercamientos al liderazgo nos muestran aquellos aspectos que el líder debe
ocuparse, centrando el foco del análisis en los destinatarios del mensaje, esto es, los
colaboradores. Lo primero que se destacaba es la creación de un espacio cognitivo compartido
–modelo mental común– para lo cual el relato de historias con énfasis emocional lograba
impulsar los pensamientos y acciones hacia la dirección esperada por el emisor del mensaje.
La confiabilidad de la fuente siempre ha sido clave en las comunicaciones y más aún en un

mundo en que el ritmo y dirección del cambio es cada vez más difícil. En efecto, disipar la
incertidumbre que la globalización ha instalado sólo es posible con la credibilidad del emisor-
intérprete. En esta última mirada la atención se centrará en la credibilidad del líder como fuente
de cambio y elaborador de acciones comunicacionales con su equipo de colaboradores.
Los expertos en liderazgo James Kouzes y Barry Posner (1996) ponen de manifiesto la gran
valoración asignada por los colaboradores a la credibilidad del líder. Ambos autores,
preocupados de los valores personales y su relación con el liderazgo, iniciaron a comienzos de
la década de los 80 una investigación destinada a identificar las cualidades que los colaboradores
más admiraban en su líder. Observaron una uniformidad en las respuestas y los colaboradores
destacaban cuatro cualidades en el siguiente orden de importancia:
1. Honesto.
2. Progresista.
3. Inspirador.
4. Competente.
Lo anterior se complementa con la mirada de Berlo, Lemert y Mertz (1969), investigadores

en comunicación, quienes plantean que las cualidades de ser honesto, inspirador y competente
se constituyen en la base de la credibilidad de la fuente de información: Una persona que
presenta estas tres cualidades, en altos niveles, es considerada una fuente confiable de
información.
La credibilidad crea confianza, espacio cognitivo y emocional compartido, que permite que
el cambio personal y organizacional sea más eficaz y rápido, como lo destaca Stephen M.R.
Covey en su libro El factor confianza (2007).
Un ejemplo que ilustra la eficacia de un líder creíble es el relato que John Carlin, periodista
del diario El País de España, hace de la intervención de Nelson Mandela para unir la nación
sudafricana a través del mundial de rugby de 1995:
142
Universidad
El contexto que da ribetes de la capacidad de persuasión de Nelson Mandela se

comprende si consideramos que al año 1990, luego de 27 años en prisión, recupera su
libertad, y siendo electo presidente en el año 1994, convoca a su oficina al capitán del
equipo de rugby de Sudáfrica, los famosos Springboks, a la sazón, un equipo integrado
en su totalidad por blancos.
Francois Peinar, el capitán de los Sprinboks se reúne con Mandela presidente, el 17 de

junio de 1994, aceptando el desafío de éste de utilizar el mundial de rugby para unir a la
nación.
¿Qué habrá pasado por la cabeza y corazón de Peinar para exponer su carrera y su vida
a semejante aventura?
Aventura que concluyó con el campeonato mundial para Sudáfrica, venciendo en la final
al fuerte y mundialmente conocido equipo de Nueva Zelanda, All Black, éxito que se ve
relativizado si consideramos que el equipo sudafricano liderado por Pienar terminó
adoptando como himno del equipo el tradicional canto tribal que los negros opositores
cantaban en sus protestas contra el apartheid y si consideramos que el estadio, repleto
de blancos, coreó a una voz el nombre de ¡Nelson!¡Nelson!(Carlin, 2009, p.282).
En tiempos de facebook y twitter la credibilidad es un bien cada vez más escaso debido a la
simultaneidad y facilidad de mirada y transmisión que permiten las nuevas tecnologías. Diluyen
en forma abismante la frontera entre lo público y lo privado.
Hace algunos días la misma sorpresa que Facebook preparó para sus usuarios en cuanto a
dejar por defecto sus contenidos compartidos, tomaba por sorpresa al creador de esta red
social, mostrando fotos que hasta antes de esta modificación sólo eran posibles de visualizar por
sus amigos.
Para Kouzes y Posner (1996) la credibilidad se basa en dos grandes cualidades del líder. La
primera establece que el líder o emisor del mensaje debe ser competente y la segunda se asocia
con una persona íntegra.
El ser competente se vincula más con el dominio técnico del emisor sobre los contenidos
del mensaje, visión tradicional de la comunicación en que bastaba con dominar los aspectos
técnicos del proceso de comunicación para asegurar una comunicación eficaz.
Hoy se sabe que ser competente en lo técnico y cognitivo es condición necesaria y no

suficiente. Se puede ser un buen emisor de mensajes “técnicamente” bien elaborados y
lógicamente construidos y no lograr que los colaboradores se entusiasmen y dejen afectar o
modificar en sus pensamientos y acciones.
La integridad hace la diferencia y se pone a prueba en tiempos de Facebook y Twitter. En

efecto, si bien Internet ha permitido mejorar la calidad técnica del mensaje al difundir más
rápidamente el conocimiento, no tiene el mismo efecto en lo que respecta a integridad.
La integridad de la fuente se la puede ver en la congruencia entre lo que decimos y

hacemos. Mientras mayor es la brecha entre ambas acciones ejercidas por el líder, menor será
la eficacia de su liderazgo.
143
Universidad
Las incongruencias y asimetrías de información propias de un mundo preinternet se han

superado, haciendo que lo privado y lo público sean parte del mismo mensaje, del mismo
mensajero o fuente.
A todo nivel estamos expuestos a que la red social o Google nos descubra en nuestras
brechas que afectan nuestra integridad, diluyendo nuestro capital de credibilidad en aquéllos a
quienes influimos, nuestros colaboradores.
Algunos pensarán que basta con poner más atención en lo que decimos y hacemos, sin
embargo, ello no es así. Para la sicóloga Ellen Langer, pasamos gran parte del día en la
desatención: “La mayoría de nosotros vivimos el día a día sin reconocer las alternativas que
tenemos y sin decidir activamente entre ellas” (Langer, 2008).
Ahí radica la dificultad de ser buenos comunicadores, fuentes confiables. Actuamos la

mayor parte del tiempo con el piloto automático, basados y guiados por nuestras rutinas y
modelos mentales, sin tomar conciencia del impacto de nuestras acciones sean verbales o no
verbales.
Podremos dominar el proceso de comunicación, pero si no somos una fuente confiable, un

líder creíble, no podremos ejercer un proceso de liderazgo eficaz en el tiempo, porque si bien
en el corto plazo es posible una cierta imagen, la credibilidad es un proceso. Es decir, una película
que irá descubriendo en cada una de nuestras relaciones la clase de fuente que somos.
El sexto y último aprendizaje estará en la necesidad de decir y hacer con atención y

conciencia plena. Ello, con el fin de ir gestionando la brecha que separa nuestros dichos de los
actos. Es una brecha que socialmente tiene una dimensión y es imposible de eliminar. Existen
investigaciones que indican que decimos tres mentiras en diez minutos, umbral socialmente
aceptado. Sin embargo, mantenerse dentro del rango es un esfuerzo consciente de que todo
líder debe asumir si desea que su mensaje o liderazgo sea eficaz.
En síntesis, el liderazgo como proceso de influencia tiene su base en la comunicación y sus

determinantes. Si un líder desea impulsar el cambio y sobrevivir al intento, debe atender a los
modelos mentales que son territorios cognitivos que distorsionan sus mensajes, debiendo
asumir el desafío de construir espacios de significado compartidos a través de historias con un
fuerte componente emocional. Estas historias subyacen en la conducta y su eficaz manejo del
líder le asegura la necesaria empatía social para influir. Sin embargo, todo lo anterior será en
vano, si el líder, como fuente del mensaje, no es confiable.
Por ello deberá trabajar su competencia técnica, cognitiva y, especialmente, su integridad

con el objetivo de lograr la credibilidad necesaria para estructurar el contexto de confianza que
permita que su mensaje, aunque provocativo, sea positivo y eficaz.
(Marcelino Garay Madariaga, Ingeniero Comercial y Máster en Business Administration,
Pontificia Universidad Católica de Chile. Especialista en temáticas de liderazgo y autogestión del
talento).
2. EL PERFIL DEL LÍDER
Un líder es producto del esfuerzo y la disciplina de aplicar en todo lo que hace las virtudes
que forman su carácter. Se nace con un temperamento, ya sea flemático o sanguíneo, pero el
carácter es el resultado del aprendizaje, no sólo académico, sino también de la vida misma.
144
Universidad
De esa cuenta, se tienen a muchísimas personas que sin mayor estudio académico cuentan
con el reconocimiento y aceptación de las personas como un verdadero líder, y por otro lado se
tienen a profesionales de distintas áreas académicas que no tienen influencia en las personas
por carecer precisamente del carácter que se requiere para ser un verdadero líder.
Es por ello que la preparación académica, que es tan importante para un excelente
desempeño, se sustente en el carácter bien definido de un líder integral.
Cada persona por su entorno, temperamento y experiencia de vida puede desarrollar su
liderazgo de manera diferente, pero existen algunos aspectos que generalmente lo identifican
como líder y particularmente en área gerencial el perfil del líder auténtico se esboza de la
siguiente manera:
 Conduce
 Supervisa la calidad
 Frente a errores no busca víctimas, ni victimarios, busca las causas en los procesos.
 Se enfoca en el proceso y su calidad
 Busca conjuntamente con sus colaboradores las soluciones en un marco de respeto y
confianza.
 Tiene preocupación por la cultura de su compañía; identifica cómo los empleados perciben
su trabajo, y si se sienten apreciados y orgullosos en su organización.
 Se preocupa que su personal esté constantemente educado y capacitado respecto de su
trabajo: que aprenda nuevas técnicas y sepan de qué manera su trabajo influye sobre los
demás.
 Se hace creativo en su actitud.
 Su actitud provoca confianza, y con ello, enseña.
 Comparte su visión con el grupo.
 Su visión es existencial y de servicio.
 Su motivación es un fuerte anhelo de logro.
 Usa la asertividad.
 Es agente de cambio.
 Sabe delegar responsabilidades.
 Evita compararse con otros.
 En las reuniones sabe negociar
 Es tolerante con los errores ajenos
 Colabora eficazmente con otros líderes
Por otro lado, el líder falso puede eventualmente llegar a dirigir pero su gestión será ineficaz
y fugaz. El líder falso se caracteriza por los siguientes aspectos:
 Tiene gran poder de convencimiento.

 Consigue la lealtad y apoyo de sus seguidores.
 Sabe motivar a la gente para cumplir sus caprichos.
 Tiene cualidades pero le faltan valores, principios éticos y morales.
 Suele ser listo y tener astucia social.
 Posee fuerza, simpatía y magnetismo personal.
 Transmite el entusiasmo a la gente.
 Se resiste al cambio.
Así mismo, se espera que un buen líder sea un hombre o una mujer que cuente con los
siguientes valores:
 Confianza Visión
145
Universidad
 Fe Pasión
 Ética Energía (positivismo)
 Humildad Receptividad y comunicación
 Flexibilidad Gratitud
Debe tenerse bien claro que las virtudes no son un sustituto de la competencia profesional;
son más bien una parte sustancial de ésta.
Un líder es siempre un servidor no un manipulador, no se vale de su posición para hacer valer

su autoridad, sino que mediante el entrenamiento y la práctica se gana el respeto de los demás.
La esencia del liderazgo se mide por la destreza de innovar cuando las necesidades lo
ameritan. Eso es especialmente importante en los tiempos actuales, de cambios constantes; lo
primero que debe cambiar en una organización que desea introducir un nuevo orden de cosas
es el líder. Aunque con el pasar de los años surja la tentación de aferrarnos a “la vieja forma de
hacer las cosas” o a “aquello que nos dio éxito en el pasado”, si el líder quiere continuar
dirigiendo debe continuar cambiando.
 Siete principios del perfil líder
Por: CL. PDI Roberto Bofill (+)
Intentaremos, escuetamente, esbozar el Perfil del Líder:
1) INTELIGENCIA, es la vía que hay que seguir para ordenar, enseñar y actuar como moderador.
2) CARÁCTER, es en lo moral, el equivalente a los músculos vigorosos del atleta, que nos
conducen al éxito. Es el motor que impulsa, fuerza que nos lleva hacia el objetivo. Es esencial
en la aptitud de líder.
3) ABNEGACIÓN, es la que se necesita en mayor grado. Es la fuerza pasional que va a incitarnos
sin descanso a alcanzar la meta para consagrarse a la causa, con abstracción de intereses.
4) SUBORDINACIÓN, es un deber del hombre libre, no servilismo. Debe ser obligación lealmente
aceptada. Los leones no están a nuestro servicio, ellos como nosotros, estamos "en el
servicio".
5) ENTUSIASMO para brindarse a los nobles postulados del Leonismo. Es la chispa que contagia
a cuanto le rodea e incita a la acción.
6) PODER DE COMUNICACIÓN, para :
1º dominar el mensaje,
2º poner su sentimiento en el concepto o mensaje que transmite y
3º vivir el proceso de la comunicación con la acción y conducta.
Se habla con nuestras acciones como con nuestra palabra.
7) COMPRENSIÓN, saber comprender es privilegio de pocos y el líder debe procurar lograr un

alto grado de solidaridad. Valorar el capital humano que dirige y da importancia a cada león.
Elimina el "YO" para desarrollar el sentimiento de "NOSOTROS"
TEST PERFIL DEL LÍDER
INSTRUCCIONES
146
Universidad
Este es un test que tiene por objetivo ayudarte a conocer tus cualidades de líder. Marca V
(Verdadero) o F (Falso), según consideres pertinente.
N° ÍTEMS V F
01 Habitualmente, las personas de mi entorno suelen aceptar y

seguir mis ideas y opiniones.
02 Me considero una persona de principios sólidos, y me comporto
en coherencia a mis valores y creencias
03 Soy una persona que ofrece resistencia a los cambios del
entorno. Prefiero la estabilidad y el equilibrio.
04 Mi trabajo es responsabilidad mía, y no suelo aceptar sugerencias
de nadie con respecto a mis tareas.
05 Me gusta escuchar a mis colaboradores y compañeros, y
apoyarles en aquello que sea necesario.
06 Me considero una persona abierta, flexible y generosa.
07 Tengo interés por evolucionar profesionalmente e intento
actualizar mis conocimientos.
08 Suelo gritar a las personas con las que trabajo para conseguir que
cumplan mis instrucciones y hagan lo que yo quiero.
09 Soy una persona creativa, y me intereso por las novedades que
surgen.
10 Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo mis
ganas de hacer y de conocer, les expreso mi ilusión e interés por
las cosas importantes.
11 Intento aprovecharme de las situaciones y de las personas que
me rodean, variando para ello mis ideas y actitudes.
12 Defiendo mis ideas, cuando estoy convencido de ellas, sin esperar
la aprobación de los demás.
13 Cuando tomo decisiones, pienso y reflexiono sobre los hechos y
sus consecuencias. No me gusta actuar “en caliente”.
14 Mi trabajo siempre da resultados positivos. No suelo
equivocarme en mis decisiones ni en las tareas que llevo a cabo, y
ello es debido a mi esfuerzo.
15 Conozco en profundidad a mis colaboradores, sus puntos fuertes
y sus puntos débiles, sus virtudes y sus defectos. Me interesa
conocer a los demás, con los que me relaciono y con los que
colaboro.
3. NEUROCIENCIA Y LIDERAZGO
“Un horizonte temporal completamente diferente

sugiere la necesidad de contar con un liderazgo
diferente” - Néstor Braidot
Recientes estudios en neurología han descubierto más sobre la forma como el cerebro funciona.
Este nuevo conocimiento ha sido aprovechado por científicos y reconocidos autores para ajustar
sus enfoques y perspectivas. En particular, el liderazgo está dando un giro importante en este
sentido. Hace varias décadas, se veía el liderazgo como tema de comportamiento y
147
Universidad
prácticamente un aspecto genético: naces líder o te será difícil desarrollar esa habilidad. Con
frecuencia se hace referencia a una antigua película del siglo pasado “Los niños del Brasil”,
donde se hace un experimento genético, que en ese tiempo era ciencia ficción, para reproducir
cientos de niños con los genes de Hitler, un liderazgo genético.
Hoy las cosas han cambiado mucho. La genética ya no es una fantasía, se conoce más sobre
el funcionamiento del cerebro y se ha definido al liderazgo de una forma más flexible y
trascendente.
Ser líder no se trata sólo de lo que debe lograr el jefe del departamento o empresa, o de
sólo obtener resultados. Es una forma de crear relaciones con los otros. Es buscar resultados
comunes a través de otros, pero no a cualquier precio. Hay una característica que hace la
diferencia: el proceso es agradable, tanto que la gente que participa está ahí por decisión propia,
porque considera que vale la pena el esfuerzo y el resultado. Para ello se requiere un tipo de
relación que no todos pueden lograr: se requiere empatía, comunicación efectiva, cuidado
legítimo por el otro.
El término liderazgo neurológico (Neural leadership) fue utilizado por primera vez por David
Rock y Jeffrey Schwarts en 2006, quienes publicaron el libro Quiet Leadership, con seis pasos
para trasformar el rendimiento en el trabajo basado en el funcionamiento del cerebro.
El concepto de liderazgo comenzó a cambiar cuando se comenzó a estudiar el

funcionamiento de varios cerebros al mismo tiempo. Los resultados fueron sorprendentes. La
empatía, que nos permite comunicarnos de forma muy efectiva, poniéndonos en “los zapatos”
del otro, tiene una base en la fisiología. Eso es una gran noticia cuando tenemos buenas
intenciones y una preocupación legítima por el otro. Es una mala noticia cuando sólo vemos el
objetivo y no miramos las necesidades de quienes están alrededor, porque probablemente
noten la verdadera intensión.
Hoy en día se sabe que la Corteza Neofrontal es la parte del cerebro que nos ayuda a
razonar. Utilizar esta poderosa herramienta de la mejor forma nos brindará mejores resultados
evitando cansancio innecesario. Por ejemplo, realizar varias cosas al mismo tiempo, no sólo no
es eficiente, sino que resulta sumamente cansado, gastando mucha más energía para la misma
cantidad de trabajo realizado. Por lo tanto, planear las tareas difíciles por la mañana y asignar
una cantidad de tiempo para lograr concentración real en ellas es una forma de ser más eficiente
con los recursos que tenemos. Quizá no logremos lo que necesitamos, pero de cualquier forma
no es real intentar hacer muchas más actividades de las humanamente posibles.
3.1. Neuroliderazgo
¿Qué es neuroliderazgo? ¿Cómo se puede implementar el neuroliderazgo en el contexto

organizacional? ¿Cómo pueden beneficiarse los líderes y gerentes de los nuevos
descubrimientos, avances y aplicaciones de la neurociencia?
En los últimos años el avance de la neurociencia ha aportado valiosos descubrimientos

aplicables a múltiples actividades del quehacer humano, como la educación, la economía, el
mercadeo, la medicina, la psicología, la gerencia y el liderazgo, entre otras áreas de aplicación.
Surgen así el neuroliderazgo, el neuromarketing, el neuromanagement, la neuroeconomía, la
neuropsicología, el neuroplanning, el neuroaprendizaje, la neuroeducación, etc.
148
Universidad
Cuando hablamos de “neuroliderazgo” estamos hablando de la incorporación de los

conocimientos aportados por la neurociencia cognitiva y afectiva al liderazgo, para que éste sea
más eficaz a la hora de dirigir personas. De esta manera, la neurociencia proporciona el soporte
“duro” a las habilidades de liderazgo típicamente “blandas”, dando una perspectiva objetiva
para aquellos directivos más pragmáticos y necesitados del dato tangible. Más concretamente,
ha sido el uso de imágenes de resonancia magnética funcional (fMRI) para la investigación en
psicología social lo que ha dado cobertura física y biopsicológica a comportamientos de interés
para un liderazgo de calidad. La empatía, el autoconocimiento, el rechazo social, la toma de
decisiones, la solución de problemas o la regulación emocional son habilidades y
comportamientos que ahora podemos observar con imágenes de actividad cerebral in vivo.
El neuroliderazgo representa una perspectiva revolucionaria y novedosa en cuanto a la

conceptualización del liderazgo y de los factores clave para su ejercicio eficaz. Esta nueva
dimensión está relacionada con la comprensión de cómo funciona el cerebro, su anatomía y su
fisiología. Esta disciplina intenta definir la base neuronal del liderazgo y de la gestión, y estudia
los procesos cerebrales que explican la conducta (desempeño), la toma de decisiones, la
motivación, la inteligencia emocional, la forma de relacionarse con otros, la inteligencia y
aprendizaje individual y organizacional, entre otros aspectos vinculados al mundo organizacional
y del ejercicio del liderazgo. Esto supone una reconceptualización del liderazgo, no con base a
las teorías clásicas basadas en el conocimiento acumulado de la gestión, sino con base a la
comprensión del funcionamiento del cerebro que aporta la neurociencia.
La aplicación de la neurociencia al contexto organizacional provee un amplio potencial de

conocimientos, metodologías y herramientas para la comprensión de las dinámicas que
intervienen en el liderazgo, y abre un nuevo campo en la investigación del mismo en una
diversidad de aspectos dignos de explorar.
3.2. Enfoque del Neuroliderazgo
El neuroliderazgo se enfoca en los factores intelectuales y emocionales vinculados a la toma de

decisiones, la capacidad para resolver problemas, el funcionamiento y la conducción de equipos
de trabajo, el aprendizaje individual y organizacional, los procesos motivacionales, la creatividad
e innovación, los estilos de liderazgo, la gestión del cambio, los mecanismos de reconocimiento
positivo y recompensas, entre otros aspectos del contexto organizacional. Es en estas áreas
donde el neuroliderazgo interpreta y traduce los descubrimientos de la neurociencia, en
metodologías, modelos y herramientas de aplicación práctica dentro de las empresas e
instituciones.
Por otra parte, el neuroliderazgo pone el énfasis en el desarrollo de las capacidades

personales del cerebro, más que en el aprendizaje de modelos externos de liderazgo y gestión
149
Universidad
que se han acuñado a lo largo de la historia como conocimiento acumulado. Al respeto comenta
Néstor Braidot: “Los verdaderos líderes son quienes tienen el cerebro preparado para decidir
sobre la marcha, en el momento. Ya no hay tiempo para imaginar escenarios porque la velocidad
con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay tiempo para estudiar el caso y,
mucho menos, para aplicar una solución aprendida”. El neuroliderazgo apunta más a la toma de
decisiones instintivas que a las decisiones de libro (recetas teóricas), proveyendo así
oportunidades para exploraciones creativas ante retos de amplias dimensiones.
3.3. Conceptos y herramientas aportados por la neurociencia al mundo organizacional del

liderazgo
La neurociencia aporta valiosos conocimientos y descubrimientos acerca de cómo funciona el

cerebro y de cómo aprenden las personas, que resultan muy útiles y que presentan múltiples
aplicaciones en el contexto organizacional y en el ejercicio del liderazgo. Algunos de los
descubrimientos más valiosos se relacionan con la neuroplasticidad, el neuroaprendizaje (por
asociación y experiencia) y la capacidad atencional; a continuación se describe cada uno:
3.4. Neuroplasticidad
Joe Dispenza la define como “la capacidad del cerebro de reformarse, remodelarse y
reorganizarse”. Se puede conceptualizar como la habilidad del cerebro de modificar o alterar su
propia estructura como consecuencia de la experiencia y del pensamiento, para adaptarse a los
cambios que el entorno impone o para funcionar de otro modo. El cerebro, pues, tiene la
propiedad de adaptarse a la actividad que realiza. De modo que modificando la actividad que se
realiza se puede modificar la estructura del cerebro.
El cerebro tiene la destreza natural para crear nuevas sinapsis y crear nuevas células, o de
disminuir el número de conexiones nerviosas, según sea la necesidad y los requerimientos. Esta
destreza es fundamental para la adaptación al entorno y para el logro de cambios de hábitos y/o
adopción de nuevos hábitos, cambios en las percepciones del mundo, así como el aprendizaje
de nuevas conductas y formas de pensar (cambio de paradigmas).
Es posible concluir que la neuroplasticidad es la base estructural del aprendizaje. El proceso

de aprendizaje se explica sobre la base de la plasticidad del cerebro, vale decir, sobre su
capacidad para la adaptación y el cambio. En esencia, el aprendizaje tiene que ver con la
capacidad de hacer conexiones sinápticas y de reorganizarse. La neuroplasticidad del cerebro
ofrece, pues, amplias consideraciones en el ejercicio de liderazgo.
3.5. Neuroaprendizaje
“Enseñar sin saber cómo funciona el cerebro es como querer diseñar un guante sin nunca haber
visto una mano.” - Leslie Hart
El neuroaprendizaje refiere a una disciplina que nació de la conjunción de varias ciencias

como la neurobiología, la psicología y la pedagogía, entre otras. El neuroaprendizaje estudia al
cerebro "como órgano del aprendizaje"; su anatomía, funcionalidad y plasticidad que hace
posible los procesos de aprendizaje. Algunos de los aportes interesantes del neuroaprendizaje,
que pueden ser capitalizables en la gestión del liderazgo, son:
A) Aprendizaje por Asociación
150
Universidad
La asociación es la manera como aprende el ser humano. Para generar aprendizaje se necesita
relacionar el nuevo conocimiento con uno previamente existente. Al respecto concluye en sus
estudios Donald Hebb, neuropsicólogo e iniciador de la biopsicología, que los nuevos circuitos o
redes neuronales se establecen más fácilmente por la influencia de otros circuitos existentes. Es
decir, el cerebro aprende más fácilmente algo nuevo (desconocido), partiendo de lo que ya
aprendió y conectó sinápticamente (algo familiar), de esta forma se agregan las nuevas
conexiones relacionadas con la nueva información. El aprendizaje por asociación refiere a que
los líderes necesitan proveer el contexto informativo que facilite el aprendizaje en el trabajo.
B) Aprendizaje por Experiencia
“La experiencia es el mejor maestro” - Aristóteles
Hallazgos en la neurociencia sugieren que la experiencia es la vía más efectiva para generar
cambios neurológicos. Comenta al respecto Joe Dispensa: “La experiencia enriquece el
cerebro…hace las conexiones sinápticas más fuertes y duraderas”. Comenta también el
psicólogo Endel Tulving que las informaciones que obtenemos a través de la experiencia
sensorial se graban más fuertemente que las que obtenemos en forma puramente intelectual.
En este sentido, distingue dos tipos de memorias: semántica y episódica. La memoria semántica
está vinculada a la información que se obtiene intelectualmente como concepto, sin mayor
participación de los sentidos. Esta memoria es llamada por Joe Dispenza como método de texto
para hacer conexiones. La otra memoria es la episódica, que se da a través de la experiencia y
vivencia con los contenidos cognitivos en un ambiente de experiencia.
Como líderes, la consideración de cómo enseñar para que la gente aprenda más fácilmente
es fundamental para maximizar el beneficio del esfuerzo en la capacitación. El líder, entonces,
es responsable de crear las condiciones para facilitar y desarrollar los procesos cognitivos y
funciones ejecutivas del cerebro de un modo que la gente pueda aprender.
Estas herramientas posibilitan, entre otras, cubrir diversos estilos de aprendizaje,

considerar los diferentes tipos de inteligencias, los distintos canales de representación sensorial
y formas de enfrentar desafíos emergentes.
C) Capacidad Atencional
Uno de los aspectos de la cognición humana más atractivos y de mayor aplicación para el
management es la capacidad de atención, que se encuentra estrechamente relacionada con la
habilidad para resolver problemas y la toma de decisiones. - Néstor Braidot
La cantidad de atención que una persona es capaz de focalizar sobre un evento en particular
recibe el nombre de capacidad atencional o densidad de atención. Según el especialista en
neuroliderazgo Néstor Braidot: “Una adecuada densidad de atención modela el cerebro, en un
sentido literal, ya que refuerza circuitos neurales específicos que forman parte de diferentes
estructuras de la corteza prefrontal. La importancia de este hallazgo radica en que la corteza
prefrontal también se encuentra fuertemente implicada en la capacidad de planificación,
resolución de problemas y toma de decisiones”. De modo que a mayor concentración, mayor
densidad de atención. El éxito depende, entonces, de la capacidad de un líder para enfocar e
inducir a otros a enfocar la atención con intensidad y frecuencia en ideas específicas.
A modo de conclusión
151
Universidad
El neuroliderazgo introduce una nueva de forma de pensar, decidir y hacer en el contexto del
liderazgo. Propone un nuevo paradigma en la forma de gestionar y aprender en lo individual y
en lo organizacional, con base al funcionamiento del cerebro. Henry Minztberg concluye que “El
neuroliderazgo se centra en cómo los individuos en un ambiente social toman decisiones y
resuelven problemas, regulan sus emociones, colaboran con otras influencias, y facilitan el
cambio”.
El desafío, entonces, del neuroliderazgo es reconocer como funciona el cerebro para

canalizar el liderazgo, constituir equipos de trabajo efectivos, tomar decisiones en forma
efectiva y motivar a la gente. Bajo este paradigma, como lo expone Néstor Braidot: “Las nuevas
herramientas no están afuera, sino dentro de cada uno de nosotros.” Esta perspectiva del
ejercicio del liderazgo no propone formulas ni recetas predeterminadas, sino que promueve el
desarrollo de las propias (personalizadas) soluciones y estrategias, sobre la base de cómo
funciona el cerebro de la persona. En este sentido, se opone a todo intento de predeterminación
y rutinización que inhiba o no estimule los procesos de cambio. Esto supone desarrollar una
nueva cultura para el desarrollo del liderazgo, o un esquema en el que puedan converger los
esquemas clásicos con este nuevo esquema.
¿Se puede, entonces, utilizar toda esta información aportada por la neurociencia para
preparar el cerebro para liderar, tomar decisiones con mayor precisión, dirigir equipos de
trabajo con mayor eficacia, etc.? Así mismo, ¿Puede ayudar este conocimiento en el desarrollo
de nuevas herramientas de planificación, o en llevar a cabo con más efectividad procesos de
cambio? De igual modo, ¿Puede contribuir toda esta información en la comprensión de la
implicancia de las diferencias neurobiológicas en los diferentes estilos de liderazgo? La respuesta
es afirmativa. El neuroliderazgo encierra un gran potencial para el desarrollo del liderazgo en las
organizaciones.
Bibliografía:
- Braidot Nestor, Neuromanagement. Ediciones Granica, 2008
- Dispensa Joe, Desarrolle su cerebro. Editorial Krier, 2007
4. LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN PROACTIVA
Ser proactivo está dentro de los hábitos para ser altamente efectivos. Leamos este poema:
NO CULPES A NADIE
(Pablo Neruda)
Nunca te quejes de nadie, ni de nada,

porque fundamentalmente tú has hecho
lo que querías en tu vida.
Acepta la dificultad de edificarte a ti mismo

y el valor de empezar corrigiéndote.
El triunfo del verdadero hombre surge de
las cenizas de su error.
Nunca te quejes de tu soledad o de tu
152
Universidad
suerte, enfréntala con valor y acéptala.

De una manera u otra es el resultado de
tus actos y prueba que tú siempre has de ganar.
No te amargues de tu propio fracaso ni
se lo cargues a otro, acéptate ahora o
seguirás justificándote como un niño.
Recuerda que cualquier momento es
bueno para comenzar y que ninguno
es tan terrible para claudicar.
No olvides que la causa de tu presente

es tu pasado así como la causa de tu
futuro será tu presente.
Aprende de los audaces, de los fuertes,

de quien no acepta situaciones, de quien
vivirá a pesar de todo, piensa menos en
tus problemas y más en tu trabajo y tus
problemas sin eliminarlos morirán.
Aprende a nacer desde el dolor y a ser

más grande que el más grande de los
obstáculos, mírate en el espejo de ti mismo
y serás libre y fuerte y dejarás de ser un
títere de las circunstancias porque tu
mismo eres tu destino.
Levántate y mira el sol por las mañanas

y respira la luz del amanecer.
Tú eres parte de la fuerza de tu vida,
ahora despiértate, lucha, camina, decídete
y triunfarás en la vida; nunca pienses en
la suerte, porque la suerte es:
el pretexto de los fracasados.
Realiza el comentario y socialízalo entre tus compañeros
153
Universidad
TEST PARA LAS PERSONAS PROACTIVAS
INSTRUCCIONES
Por favor sé completamente sincero contigo mismo y responde SI o NO a las siguientes
cuestiones:
1. ¿Eres de los que esperan a que afloren los problemas para intentar buscar una solución?
2. ¿Eres de las personas que cuando están en algún aprieto buscan culpables y excusas ante lo
ocurrido?
3. ¿Eres de las que te quejas por la situación que vives pero tienes miedo a cambiar las
circunstancias para obtener nuevos resultados?
4. ¿Eres de los que siempre haces lo mismo y te preguntas porqué otros tienen más éxito que
tú?
5. ¿Tenías grandes sueños pero por familiares, amigos, pareja sientes que no los has llegado a
vivir?
La proactividad es una actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno control de

su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones
creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las
circunstancias del contexto. La proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos
hacer y cómo lo vamos a hacer.
La proactividad es la actitud en la que uno no es víctima de sus circunstancias, sino libre de

elegir sus reacciones con las personas y los acontecimientos. No quiere decir con esto que una
persona puede controlar su entorno, sino que entiende lo que puede controlar y lo que no.
El término proactividad lo acuñó el neurólogo y psiquiatra austriaco Victor Frankl, que

sobrevivió a los campos de concentración nazis, en su libro El hombre en busca de sentido
(1946). Años después el término se popularizaría en muchos libros de autoayuda, desarrollo
personal y empresarial gracias al best-seller Los siete hábitos de las personas altamente
efectivas del autor Stephen R. Covey.
Sin embargo, tanto la palabra proactividad como la palabra proactivo, no están aceptadas
por la Real Academia Española, según la vigésima segunda edición del diccionario de la lengua
española. En castellano se pueden utilizar, por ejemplo, términos como iniciativa o persona con
iniciativa.
4.1. Diferencias entre personas reactivas y proactivas
Stephen R. Covey, establece las diferencias entre las personas reactivas y las proactivas son
claras:
A) Las personas reactivas
Se ven afectadas por las circunstancias, las condiciones, el ambiente social… Sólo se sienten bien
si su entorno está bien. Centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación: en los defectos de
otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún
154
Universidad
control. No tienen la libertad de elegir sus propias acciones. Su energía negativa hace que su
círculo de influencia se encoja cada vez más.
B) Las personas proactivas
Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas
a su alrededor pero son dueñas de cómo quieren reaccionar ante esos estímulos. Centran sus
esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales
pueden hacer algo. Su energía es positiva, con lo cual amplían su círculo de influencia.
¿Qué círculo quieres ampliar? ¿Tu círculo de influencia o tu círculo de preocupación? ¿Eliges ser
un “factor de cambio”? Recuerda que TODO DEPENDE DE TI. La persona proactiva es dueña de
su presente y su futuro.
4.2. Ser proactivo significa:
- Ser responsable de la dirección y rumbo que queremos tomar. Tú decides qué sueños y estilo
de vida quieres alcanzar.
- Anticipar los problemas y oportunidades, para actuar antes de que las situaciones se
presenten. Esto nos permite estar preparado y actuar a tiempo.
- Aportar soluciones y tener iniciativa.
- Centrarse en las acciones propias para cambiar los resultados.
- Ser flexible y tener la capacidad de adaptarse a los cambios. Pero recuerda que no se trata de
esperar a que estos cambios empiecen a suceder, las personas proactivas impulsan los
cambios.
- Perseverar y luchar por las metas propuestas.
- Aceptar las equivocaciones o resultados inesperados y aprender de la experiencia para que
ante situaciones similares se obtengan resultados exitosos.
- Ponerse en acción tan rápido como defina sus objetivos. Términos como aplazar, postergar,
para mañana, no están en el vocabulario de una persona proactiva.
- No tener miedo al fracaso porque de él también se aprende.
Ahora que ya sabes lo que significa ser una persona proactiva, tú tienes la decisión de elegir
en qué tipo de persona te quieres convertir para alcanzar una mejor calidad de vida, pero
recuerda: esta es una de las características que hacen el considerar que hay gente con éxito o
con buena suerte, pero que simplemente son Proactivas.
Ser proactivo está dentro de los hábitos para ser altamente efectivos.
155
Universidad
¿Por qué un líder debe ser proactivo?
Un líder, especialmente, tiene que ser proactivo, ya que necesita adelantarse a los
acontecimientos y no esperar pasivamente para ver lo que pasa. El otro aspecto de la
proactividad, la práctica de analizar lo que se puede controlar y lo que no, también resulta
interesante ya que hace que el líder concentre sus energía en las áreas sobre las que se puede
ejercer algún control. Covey llama a esto “círculo de influencias”, y sostiene que un líder
necesita enfocar sus esfuerzos en su círculo de influencia.
Ser proactivo significa tomar la responsabilidad de tu propia vida, ejercitar la habilidad de

seleccionar tu respuesta ante cualquier estímulo.
Esto implica comportarte según tu elección consciente, basado en tus valores y principios,
no en las condiciones en las que te encuentras.
“Los compromisos con nosotros mismos y con los demás y la integridad con que los
mantenemos son la esencia de nuestra proactividad. Allí también reside la esencia de nuestro
crecimiento”… (Stephen Covey)
4.3. Proactividad establecida por la cultura y los líderes de la organización
La proactividad va de la mano con el éxito profesional; las organizaciones esperan que su

personal sea capaz de anticipar y afrontar situaciones de crisis y que finalmente consigan
resultados positivos.
¿Cómo identificamos si una organización tiene una cultura proactiva?
Un líder proactivo debe saber identificar si la organización en la se desempeña es proactiva

y si no lo es, sería una excelente oportunidad proponer y gestionar el cambio cultural de la
empresa hacia la proactividad.
Una organización tiene una cultura proactiva si podemos verificar que:
 Involucra a los empleados en los objetivos organizacionales.

 Motiva a los equipos de trabajo a imponerse retos.
 Fomenta la receptividad a las a las diferencias, viéndolas como una oportunidad para
encontrar multiples soluciones y puntos de vista.
 Abre espacios a la iniciativa, innovación y a la comunicación asertiva.
 Incentiva el proceso de toma de decisiones, alejando el miedo a cometer errores y
fortaleciendo el optimismo.
4.4. Estrategias para fortalecer la proactividad
1) Confía en las personas.

2) Piensa que en la vida nunca dejamos de aprender y todas las personas tienen algo que
enseñarnos.
3) Enfócate en los objetivos y no en los individuos.
4) Acepta que sobre nuestras ideas siempre habrá formas mejores de ver y hacer las cosas.
5) Busca continuamente nuevas oportunidades y marca la diferencia con acciones positivas.
6) Jamás esperes a que los demás tomen decisiones por ti.
7) Establece objetivos prácticos encaminados al cambio.
156
Universidad
8) Persevera y persiste en todos tus esfuerzos.

9) Emprende la acción y no le temas a las aventuras a pesar de la inseguridad
10) Consigue resultados palpables, siempre oriéntate a los resultados.
11) Cambia el lenguaje reactivo por el lenguaje proactivo y obtendrás mejores resultados.
5. EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

"Las organizaciones inteligentes serán capaces de
mantenerse y crecer frente a los actuales desafíos, en la
medida de que sus integrantes estén preparados para
los cambios permanentes. Esto nos lleva a considerar el
tener a los colaboradores más capacitados y
preparados para no solamente adaptarse a los cambios
externos, sino a ser capaces de generar los cambios
necesarios para avanzar frente a las adversidades del
entorno con el fiel compromiso para alcanzar los logros,
los resultados esperados y más allá. El aprendizaje de
los aspectos clave del negocio, de los procedimientos,
de los productos, no serán suficientes. Cada integrante
del equipo debe llegar a conocerse a sí mismo como
individuo y a conocer a los demás integrantes del
equipo para tener consciencia de sus capacidades y
competencias, y con ello alcanzar la sinergia necesaria
para obtener el máximo como equipo."
La organización, especialmente la empresarial, es hoy un ámbito propicio para el surgimiento de

teorías y propuestas. Efectivamente, en los últimos años, Senge (1990) aparece como un autor
de apogeo en la literatura actual sobre gerencia y quizá uno de los más reconocidos, propone el
pensamiento sistémico como la disciplina para construir Organizaciones Inteligentes.
La era del conocimiento requiere la necesidad de ampliar y mejorar el capital intelectual

que permita potenciar las ventajas competitivas de las organizaciones de nuestro tiempo. Una
cita de la revista Fortune dice: "olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa
de mayor éxito de la década del 90 será llamada organización inteligente".
Las Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo así expandir
sus posibilidades de crecimiento. No basta con adaptarse y sobrevivir sino sobretodo desarrollar
la capacidad de crear. La construcción de una organización con auténtica capacidad de
aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas: dominio personal, trabajo
en equipo, visión compartida, modelos mentales y pensamiento sistémico.
El liderazgo en la organización inteligente puede definirse como el conjunto de procesos

que orientan a las personas y a los equipos en una determinada dirección hacia el logro de la
excelencia y el aprendizaje organizacional, primordialmente por medios no coercitivos,
promoviendo las cinco disciplinas, considerando al pensamiento sistémico como el articulador
e integrador del dominio personal, trabajo en equipo, visión compartida, modelos mentales.
6. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Existen muchas teorías acerca del liderazgo, pero de forma práctica podemos clasificar al
comportamiento del liderazgo en dos grandes grupos: Liderazgo Transformacional y Liderazgo
157
Universidad
Transaccional, este último es el predominante a la hora de ponerlo en práctica sobre todo por
estos lados.
6.1. Liderazgo Transaccional
Este tipo de liderazgo está basado en cumplir con los objetivos y con el desempeño esperado,
recompensar si se logran los objetivos, y castigar o reprender si no. Se denomina así porque la
"transacción" sería lo que la organización le paga a los miembros del equipo a cambio de su
esfuerzo y su cumplimiento. La base del liderazgo transaccional es una transacción o proceso de
intercambio entre los líderes y sus seguidores. El líder transaccional reconoce las necesidades y
los deseos de los seguidores y, después, explica con claridad como podrán satisfacer esas
necesidades y deseos, a cambio de que cumplan los objetivos especificados y que realicen
ciertas tareas.
Los líderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para conseguir
que la organización funcione sin problemas y con eficiencia. Son excelentes en las funciones
tradicionales de la administración, como la planeación y la preparación de presupuestos, y
generalmente se concentran en los aspectos impersonales del desempeño de los trabajos. Los
líderes al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la confianza que
éstos les tienen. Además, el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede
mejorar la productividad y el estado de ánimo. Sin embargo, como el liderazgo transaccional
implica un compromiso a “seguir las reglas”, los líderes transaccionales conservan la estabilidad
dentro de la organización, en lugar de propiciar el cambio. El liderazgo transaccional es
realmente un tipo de gestión, no un estilo de liderazgo verdadero, porque la atención se centra
en tareas a corto plazo, y tiene serias limitaciones para el trabajo basado en el conocimiento o
la creatividad, sin embargo, puede ser eficaz en otras situaciones.
Es importante que todos los líderes cuenten con habilidades transaccionales. Sin embargo,
en el mundo de hoy, donde el éxito empresarial muchas veces depende de los cambios
continuos, los líderes eficaces también utilizan otro planteamiento.
Este modelo fue muy efectivo durante décadas, desde la Revolución Industrial hasta
mediados del siglo pasado cuando la mayoría de las organizaciones funcionaban en un ambiente
de "línea de producción", donde el objetivo era simplemente cumplir con la cantidad de piezas
fabricadas y las personas eran consideradas un engranaje más de la maquinaria productiva. Hoy
en las nuevas organizaciones, este modelo se convierte en el principal obstáculo al cambio y al
éxito de estas, se ha vuelto más una herramienta del Gerente para controlar a los equipos en
busca de logros y reconocimientos personales.
6.2. Liderazgo Transformacional
Este tipo de liderazgo es completamente opuesto al Transaccional y opera con la base de

cambiar la motivación regular basada solamente en la recompensa para llevarla al compromiso
con las metas, las personas y la organización.
Un líder transformacional no centra su atención solamente en la maximización del

desempeño del individuo, sino que pone foco en la responsabilidad del integrante del grupo por
su propio desarrollo personal, que como consecuencia trae un aumento en el desempeño del
cumplimiento de los objetivos de la organización.
158
Universidad
El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios

sustantivos. Los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión,
la estrategia y la cultura de la organización y también de propiciar innovaciones en los productos
y las tecnologías.
El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones específicas con

los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades
intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear
relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un
terreno común para enrolar a los seguidores en el proceso de cambio. El liderazgo
transformacional está fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del líder
y no en un proceso de intercambio entre los líderes y los seguidores.
Un líder transformacional entiende la necesidad de que sus equipos deben sentir que
trabajan por algo más que el dinero, llevarlos hacia un compromiso consigo mismos y con la
organización para alcanzar metas a largo plazo. Las personas con este estilo de liderazgo son los
verdaderos líderes que inspiran a sus equipos constantemente con una visión compartida del
futuro. Aunque el entusiasmo de este líder se transfiere a menudo al equipo, debe ser siempre
apoyado por otros mandos enfocados en el detalle o trabajo rutinario. Es por eso que, en
muchas organizaciones, son necesarios tanto el liderazgo de transacciones como el liderazgo
transformacional. Los líderes transaccionales (o responsables) asegurar que el trabajo de rutina
se lleve a cabo de forma fiable, mientras que los líderes transformacionales cuidan las iniciativas
nuevas que agreguen valor.
7. EL COACHING
Cuando comenzamos a hablar de Coaching, es bueno mencionar algunas definiciones que nos
permitan ubicarnos mejor.
Coaching es un proceso dinámico e interactivo en el que alguien (coach) asiste a otra

persona (coachee) en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial.
El coaching es el proceso que consiste en liberar el potencial de una persona para

desarrollar su capacidad de aprendizaje, para que se traduzca, entre otros aspectos, en una
mejoría sustancial en el desempeño de sus responsabilidades
El coaching es el arte de facilitar el desarrollo potencial de las personas para alcanzar

objetivos coherentes y cambios en profundidad. En este proceso, el coach ayuda a las personas
a esclarecer sus metas, ya sean personales, laborales, de relaciones afectivas, etc., y a ponerse
en camino para alcanzarlas.
"Un coach personal es tu socio en el logro de objetivos personales. Tu entrenador en

herramientas comunicacionales y de vida, que te acompaña en la generación de cambios. Sostén
incondicional de éxitos y errores. Guía en desarrollo personal. Co-diseñador en la creación de
nuevos proyectos. Aliento en tiempos tormentosos. Es quien te despierta cuando estás dispuesto
a escuchar tu propia alarma." T. Leonard
De manera que en el coaching vemos a las personas en términos de su potencial futuro y

no solo de su desempeño pasado.
159
Universidad
Aun cuando el término parece muy moderno, el primer coach de la historia fue Sócrates y
nos contactamos a través de su pensamiento. En el siglo V A.C., el gran filósofo griego afirmaba
que no existía el enseñar, sino solo el aprender, y despertaba en sus discípulos una conciencia
clara de sus carencias para impulsarles a preguntarse y cuestionarse a sí mismos, encontrando
así las respuestas a los problemas planteados.
El Coaching profesional es un proceso de entrenamiento personalizado y confidencial

mediante un gran conjunto de herramientas que ayudan a cubrir el vacío existente entre donde
una persona está ahora y donde se desea estar.
En la relación de Coaching el coach ayuda al desarrollo personal elevando la conciencia,

generando responsabilidad y construyendo auto confianza.
El coaching es una técnica relativamente nueva ya que se podrían relacionar pensamientos

de filósofos como Sócrates y Platón. Desde principios de los ochenta se implantó en EE.UU.,
paulatinamente se fue implantando en Japón y diversos países europeos y en la actualidad se
está implantando con gran empuje en toda Hispanoamérica.
Es el arte para que la personas consigan lo mejor de sí mismas en todo aquello que deseen,
mediante una relación continuada, se requiere un alto nivel de entrega y energía por ambas
partes, pero bien es cierto que el trabajo duro proporciona grandes satisfacciones.
El coaching no es ninguna terapia ni proceso curativo de nada. No se trata de ningún

asesoramiento psicológico.
El coaching es una disciplina nueva que nos acerca al logro de objetivos permitiéndonos
desarrollarnos personal y profesionalmente. Es una competencia que te ayuda a pensar
diferente, a mejorar las comunicaciones que mantienes y profundizar en ti mismo.
Se podría decir que el coaching es el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan
resultados fuera de lo común y mejoren su actuación. Es una actividad que genera nuevas
posibilidades para la acción y permite resultados extraordinarios en el desempeño.
Otra forma de definir al coaching es como de una alianza entre Coach y cliente, es un
acuerdo entre las partes, donde se establecen los objetivos a alcanzar, la forma de llevar
adelante el programa, la agenda de trabajo y la evaluación de los resultados que el “asistido” va
alcanzando.
El coaching como proceso
El coaching es un proceso, y lo integran 3 momentos muy concretos:
Momento 1: “El darse cuenta”, en donde la persona toma conciencia de lo que le acontece
cotidianamente en lo personal y laboral.
Aún cuando, subyacen las respuestas a esta situación, él mismo, el individuo, no sabe cómo
operarlas, como dar cauce a la solución porque generalmente no está establecido el hábito de
encontrar por sí mismo la construcción de una respuesta que le permita salir de dónde se
encuentra.
160
Universidad
Lamentablemente, en general, los seres humanos estamos entrenados para operar desde
una permanente situación de dependencia con el otro y con los otros. “Por favor, ¿dime qué
hago?”….
Momento 2: Es la manifestación directa de esa forma de conciencia traducida en acciones, es

decir, “¿Cómo me hago cargo? “¿Cómo me responsabilizo de esto que me está ocurriendo?”…
Este momento es un tanto traumático, dado que se empiezan a cuestionar hábitos,

creencias, modelos, etc. Y al traducir todo esto en conductas muy concretas que le permitan
resolver, mejorar o cambiar aquello que venía haciendo y que le generaba incomodidad.
Momento 3: “¿Qué sentido tiene esto para mí?”, ¿cuáles serían los beneficios que obtendría si
llevo a cabo aquellas acciones (conductas) que se mencionaron en el momento anterior?
¿Cuáles serían los beneficios que me estoy perdiendo por no actuar de tal o cual forma?
El proceso de coaching tiene una aplicación directa en el trabajo cotidiano, dado que se
traduce en el desempeño, acciones nuevas, en la generación de nuevos hábitos para darle a la
persona nuevas realidades, nuevas formas de expresión de su potencial.
Indudablemente, el proceso de coaching lo que también pretende es romper aquellas

rutinas defensivas que impiden que afloren las nuevas acciones pensadas.
Aquí se pone a prueba la capacidad para salir de viejos moldes, viejos paradigmas y
creencias obsoletas que ya no se adecuan, ni al momento histórico que se vive, ni a las nuevas
exigencias que se tienen.
8. LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
“Si trabajamos con un objetivo común, elevándonos por encima de nuestras

individualidades, unificamos criterios y superamos diferencias, habremos
aprendido a trabajar en equipo”.
Gastón Arriagada Rodríguez
¿Por qué trabajar en equipo?
Ahora, por favor, continúa leyendo lo siguiente:
Una habilidad importante para vivir, es la capacidad de realizar tareas como miembros de un
equipo.
Actividades:
a) Menciona 4 labores que son más fáciles de realizar cuando se llevan a cabo en equipo, que
cuando se hacen en forma individual (2 deben ser del ámbito hogareño y las otras del laboral).
b) Analiza el por qué algunas tareas son más fáciles cuando se trabajan en equipo.
c) Piensa en algunas desventajas del trabajo en equipo.
Se debe trabajar en equipo porque las diferentes experiencias, características,

perspectivas, personalidad y sensibilidad de cada uno de los integrantes del equipo crea un claro
potencial para abarcar cualquier situación desde un marco de referencia superior al que puede
desarrollar individualmente una persona.
161
Universidad
Esto nos permite:
 Encontrar más alternativas para solucionar problemas.

 Apoyarnos más.
 Repartirnos las tareas y producir más.
 Tomar mejores acuerdos y decisiones
¿Sabes qué debe tener un equipo de trabajo exitoso?
El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse,
imperiosamente, requiere la participación de diferentes personas; lo que implica una necesidad
mutua de compartir habilidades y conocimientos; donde debe existir una relación de confianza
que permita delegar en el compañero parte del trabajo propio, con la seguridad de que éste
cumplirá cabalmente su cometido.
Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero
triunfo social que facilita la superación individual ayudando a los demás mediante la capacidad
de entrega, de integración y tolerancia. Sólo las personas con quienes compartimos nuestra vida
diaria nos ven como verdaderamente somos y nos permite moldear nuestro carácter y
personalidad.
Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organización moderna. La

costumbre de privilegiar el trabajo individual y buscar el beneficio personal, es común en nuestra
Sociedad; por ello resulta difícil adaptarnos y sobretodo someternos convencidamente al
trabajo en equipo.
Por otra parte, para trabajar en equipo, es imperativo asumir el compromiso con el
resultado de las metas y objetivos propuestos. Esto implica abandonar el hábito individualista
de creer sólo en el resultado del esfuerzo propio. Requiere confianza en la capacidad de los
compañeros de equipo. Creer que al igual que uno, ellos están comprometidos con los objetivos
de la organización y trabajan eficazmente por alcanzarlos.
En un equipo de trabajo, la comunicación debe ser fluida, espontánea y natural. Los

sentimientos deben expresarse con respeto a la intimidad y prestigio de cada integrante. Las
diferencias de estilo, la forma de comunicar, y los enfoques personales, no deben constituir una
interferencia, sino más bien una oportunidad para enriquecer la unidad del equipo.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le
lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su
empeño en sacar el trabajo adelante.
Los equipos han adquirido popularidad en las organizaciones porque normalmente tiene un
mejor desempeño que los individuos cuando las tareas se requieren de muchas habilidades, buen
162
Universidad
juicio, y experiencia. Además, los equipos son más sensibles y responden mejor al entorno
cambiante. Los equipos pueden ser un medio eficaz para que la gerencia refuerce la participación
de los empleados.
8.1. CARACTERÍSTICAS DE UN GRUPO EFICAZ E INEFICAZ
GRUPO EFICAZ GRUPO INEFICAZ
1. La atmósfera es informal y relajada. La atmósfera es de aburrimiento,

indiferencia y/o tensión.
2. Todos participan en las discusiones y éstas Unos pocos dominan la discusión y a veces
suelen estar relacionadas con las tareas del aportan elementos que nada tienen que ver
grupo. con ella.
3. Los miembros aceptan y comprenden las Los miembros presentan objetivos

tareas del grupo. diferentes, en conflicto con las tareas del
grupo.
4. Se escuchan todas las ideas. No se escucha. Cada uno suelta su discurso

sin escuchar a los otros.
5. Existen diferencias, desacuerdos que se Los desacuerdos se suprimen

expresan sin hostilidad. autoritariamente, degeneran en guerra
abierta o se “resuelven” por votación e
imposición de una “mayoría pequeña”.
6. La mayoría de las decisiones se toman por Las decisiones se toman prematuramente y

consenso. sin examinarlas a fondo.
7. La crítica o retroalimentación es frecuente La crítica entraña hostilidad personal y

e intenta limar obstáculos. produce tensión.
8. Los miembros tienen la libertad de El sentir personal se oculta, creando un

“expresar su sentir”. No evasivas, ni “clima artificial” y de desconfianza.
“agendas encubiertas”.
9. Hay una designación de tareas y Las decisiones suelen ser confusas. Nadie
decisiones claras. sabe quién va a hacer qué cosa.
10. No hay muestras de que se luche por el El “líder” formal siempre intenta resaltar su
poder. labor “fiscalizadora”.
163
Universidad
8.2. Características de un equipo de trabajo exitoso
a) Claridad en las metas: Cada persona entiende su propósito y sus metas organizacionales.
De existir alguna confusión o falta de acuerdo, los miembros trabajan para solucionar estos
b) Un plan de mejoramiento: Dichos planes ayudan a determinar qué asesoría, asistencia,
asuntos, entrenamiento, materiales y otros recursos serán necesarios para establecer el
curso de acción pertinente.
c) Funciones bien definidas: Que faciliten el uso de los talentos de cada persona y cada una
entienda sus deberes y responsabilidades sobre los asuntos y tareas.
d) Comunicación clara: Las buenas discusiones dependen de la eficacia con la cual se transmite
la información entre los miembros del equipo.
e) Comportamientos adecuados: A través de la motivación para el uso de habilidades y
prácticas que hagan que las discusiones y las reuniones sean efectivas.
f) Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones: Un equipo debe ser consciente
de que las decisiones son tomadas de diversas maneras, pero por lo general lo óptimo es
que sean por consenso a partir de los puntos de vista de todos.
g) Participación equilibrada: Es conveniente que todos los miembros participen en las
decisiones y discusiones, comprometidos con el éxito y el logro de los objetivos propuestos.
h) Reglas fundamentales bien establecidas: Creadas por el mismo equipo para regular aquello
que es permitido y lo que no se debe tolerar. Deben formalizarse para que no se interpreten
subjetivamente.
i) Conciencia del proceso grupal: Los equipos son como las personas, pueden estar asustados,
inseguros, entusiastas, o positivos. Los miembros del equipo deben ser sensibles a la
comunicación no verbal y tener la capacidad de afrontar las dificultades que genera todo
proceso.
j) Uso del método científico: Para soluciones permanentes a los problemas. A través de
habilidades como examinar datos, no actuar basados en conjeturas, uso de herramientas
estadísticas, exploración de las causas fundamentales de los problemas.
8.3. Algunas otras características presentes en un equipo de trabajo efectivo
En la vida empresarial, profesional o comunal encontramos diversos equipos de trabajo, que

independientemente de cómo se les denomine (comités, equipos para solución de conflictos,
calidad total, comités interdisciplinarios, entre otros) presentan características que son
comunes a todos y hacen que dicho equipo realice una labor efectiva. Entre estas tenemos:
 Espíritu positivo para lograr los resultados sin descuidar el bienestar de los demás
integrantes.
 Logro de resultados concretos.
 Sinergia
 Flexibilidad, responsabilidad, coordinación y discreción.
 Alta moral.
 Creatividad y efectiva combinación de talentos individuales.
 Constitución de una entidad emocional.
 La misión y objetivos tienen un alto valor para los integrantes.
164
Universidad
8.4. ¿QUÉ ES LA SINERGIA?
Es el producto de un trabajo en equipo en el cual el resultado obtenido es mayor que cada uno
de los insumos tomados separadamente y de la suma total de los insumos.
La sinergia es la esencia del liderazgo transformador. Definida simplemente significa que el todo
es más que la suma de las partes.
Significa que la relación de las partes entre sí es una parte en y por sí misma. Y no sólo una parte,
sino la más catalizadora, la que genera más poder, la más unificadora y la más estimulante.
El hecho mismo que hombre y mujer engendren un hijo es sinérgico, la esencia de la sinergia
consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades, en suma “construir
sobre las fuerzas”.
8.5. ¿Cuál es la diferencia entre grupo de trabajo y equipo de trabajo?
Según Robbins, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través de un esfuerzo
coordinado. Su logro final da como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total
de las aportaciones individuales. La diferencia entre un grupo y un equipo de trabajo es:
GRUPO de trabajo EQUIPO de trabajo
LIDERAZGO Asignación clara del líder Pese a que exista un líder

formal, la responsabilidad se
comparte por todo el equipo.
PRODUCTO Es fruto del trabajo Es fruto del trabajo compartido
Individual
RESPONSABILIDAD Sólo es evidente la Es evidente tanto la
responsabilidad responsabilidad individual como
individual la del equipo
RECONOCIMIENTO Se reconoce y recompensa la Se reconocen y celebran los
Responsabilidad individual. esfuerzos individuales que
contribuyen al éxito del equipo.
COORDINACIÓN Independencia Interdependencia
8.6. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
 Hace posible la realización de tareas complejas que los miembros no podrían realizar
individualmente.
 Es una oportunidad para el desarrollo personal y profesional: cada miembro del equipo
aporta su competencia y saber y, al mismo tiempo, aumenta sus propios conocimientos y
habilidades.
 Cada miembro puede constatar el valor que añade su contribución a los esfuerzos,
objetivos y resultados compartidos, con lo que aumenta la responsabilidad.
 Encierra un potencial para el cambio, de la organización y de cada miembro (aprendizaje y
progreso profesional).
 El clima de trabajo es más satisfactorio y estimulante.
165
Universidad
A continuación, lee atentamente la lectura sugerida y reflexiona sobre la importancia del trabajo
en equipo, puedes hacer lo mismo con cuentos o leyendas sobre el tema que existen en tu
comunidad, lo importante es que estés dispuesto practicarlo en tu vida diaria.
LECTURA DE APOYO
LA MAGIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
La magia del trabajo en equipo reside en su sinergia, en ese concurso activo y concertado de
relaciones interpersonales que tienen una función, en esa acción conjunta cuyo resultado final
es mayor que la suma de los efectos independientes de cada uno de los individuos que están
comprometidos en ella.
Esta sinergia produce resultados de elevada calidad y creatividad, resultados que irrumpen
positivamente en el seno de las organizaciones laborales y que modifican favorablemente a sus
integrantes.
Como todo encantamiento, requiere un acto de fe, una creencia más allá de toda evidencia, que
indique a los hombres y mujeres que trabajan que es posible colaborar más que competir. Que
es posible sumar, más que restar. Que es posible construir, más que destruir. Que es posible
controlar la agresividad y manejar la ira.
Como todo encantamiento, requiere aceptar el misterio y esa aceptación pasa por no querer
explicarlo todo y entender a todos. Pasa por aceptar la imprevisibilidad racional de parte de los
comportamientos de la gente y de sus mundos emocionales a los que sólo se puede acceder a
través del corazón. De un corazón comprometido
Como todo encantamiento, el hechizo sólo se logra a través de un arduo trabajo personal. No
valen las fórmulas de otros, ni los remedios mágicos del último gurú de moda mientras estos no
sean elaborados, sentidos, criticados, reformulados y aplicados por cada uno de nosotros a
nuestra realidad particular. De esa aplicación saldrán las pautas para lograr la pócima mágica
del trabajar en equipo.
E. Surdo (1997) La magia de trabajar en equipo
8.7. LAS RELACIONES HUMANAS Y EL TRABAJO EN EQUIPO
Lee con atención el siguiente relato:

Teresa, auxiliar de enfermería, entró a ver a su supervisora, la enfermera Nicolasa.
–Teresa: Nico, ¿puedo hablar contigo un momento?
–Nicolasa: Entra, Tere, ¿de qué se trata?
–Teresa: Te lo diré sin rodeos. No puedo concentrarme en el trabajo. Tengo tantos problemas en
casa que pienso constantemente en ellos. He tenido problemas estomacales durante una
semana y creo que ayer te diste cuenta de que me enojé con César por un problema trivial.
Posteriormente, lamenté lo que había hecho, pero no pude evitarlo. Estaba muy molesta.
–Nicolasa: Sí, lo observé y esperaba que vinieras a hablar conmigo. Dime algo más acerca de
cómo te sientes…
Ahora recuerda:
¿Te parece conocida la escena anterior?
¿Es común que sucedan eventos similares en el centro donde laboras?
¿Qué reflexiones podrían compartir en un plenario?
166
Universidad
LISTA DE REFERENCIAS
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167
Universidad
ANEXOS
ANEXO 1
LECTURA 01
EL FACTOR LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES:

SU POTENCIAL, ORÍGENES Y DIMENSIONES BÁSICAS
Miguel González S. y Galder Guenaga G.
1. Introducción
Las organizaciones se han convertido en nuestros días en las entidades sociales más numerosas;
surgen por doquier como mecanismos eficientes de la vida colectiva. Una organización puede
definirse como un conjunto de personas que voluntariamente deciden coordinarse a lo largo del
tiempo, para intentar conseguir algún objetivo, proporcionándose a sí mismas diversos roles y
pautas de conducta.
Dentro de la vida de las organizaciones aparece el fenómeno del liderazgo como factor que explica
en gran parte el éxito o fracaso organizacional. Así mismo, en el mundo específico de las empresas
se utilizan perspectivas novedosas del análisis del liderazgo que ofrecen respuestas de interés y
utilidad.
Mostramos en este trabajo algunas precisiones respecto a los fundamentos y potencial del
liderazgo en el ámbito de las organizaciones, poniendo especial empeño en tipificar bien los
rasgos característicos de tres roles claves en el mundo empresarial: empresario-emprendedor,
directivo-ejecutivo y líder empresarial. Creemos que una verdadera “dirección integral” de la
empresa implica el desempeño adecuado de esos tres roles.
Antes de iniciar nuestro cometido, creemos de capital interés dejar bien explicitado nuestro
personal concepto de liderazgo: “capacidad de influir sobre la conducta de otras personas, de
modo persuasivo”3.
2. Fundamentos del potencial de liderazgo en el ámbito de las organizaciones
Para ejercer en las organizaciones un importante liderazgo efectivo, son necesarios algunos
requisitos. Trataremos aquí de hacer un esquema-resumen (ver Cuadro 1, en la siguiente página),
siguiendo las ideas magistrales de Kotter4.
3 El liderazgo puede tratarse como variable “flujo” o como variable “stock”.

■ La “capacidad de liderazgo”, como variable stock, hace referencia al poder que detenta un líder, como capacidad
de influir sobre la conducta de otras personas, a través de la persuasión.
■ El “ejercicio del liderazgo”, como variable flujo, hace referencia al proceso de liderar o proceso de influir sobre la
conducta de otras personas, a través de la persuasión.
Por otro lado, tal y como se expone en el apartado 3 del presente trabajo, la mayor o menor capacidad de liderazgo de
una persona tiene dos componentes: a) el número de personas sobre las cuales ejerce su influjo y b) la intensidad de
dicho influjo.
4 Kotter, J. P.: “El factor liderazgo”, ibid., Capítulo 3.
168
Universidad
Cuadro 1: Fundamentos para obtener potencial de liderazgo
I. CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL SECTOR (ECONÓMICO/SOCIAL) DONDE

SE UBICA
a) Amplio conocimiento del sector: mercado, competencia, productos,

tecnologías,…
b) Amplio conocimiento de la organización: personas importantes y por qué lo son,
cultura, historia, sistemas.
II. RELACIONES EN LA ORGANIZACIÓN Y EN EL SECTOR

Importante conjunto de sólidas relaciones en la organización y en el sector.
III. REPUTACIÓN E HISTORIAL

Excelente reputación y sólido historial en una vasta gama de actividades. Amplia
credibilidad.
IV.CAPACIDAD Y HABILIDAD
a) Inteligencia emocional intrapersonal. Agudeza mental, buen criterio, capacidad
de pensar de forma estratégica y multidimensional.
b) Inteligencia emocional interpersonal. Habilidad para relacionarse con otras
personas, empatía, negociación, comunicación, trabajo en equipo.
V. VALORES PERSONALES
Honestidad, coherencia e integridad. Respeto y valoración de la diversidad.
VI.MOTIVACIÓN
a) Alto nivel de energía, vitalidad y entusiasmo.
b) Fuerte impulso rector: necesidad de poder y necesidad de realización (logro)
basadas en la confianza en sí mismo.
Fuente: Kotter, J. P.: “El factor liderazgo”, con modificaciones propias.
La lista de atributos que aparecen en el Cuadro 1 pueda tal vez parecer demasiado
impresionante. Y, quizás por ello, el factor liderazgo escasea a un alto nivel de efectividad. Pero
los estudios empíricos parecen avalar dichos requisitos. Por ejemplo, el liderazgo exige
comprender el contexto, que es siempre mucho más amplio que lo que exige un determinado
trabajo concreto. Crear y llevar a cabo un programa inteligente organizativo/empresarial exige
importantes conocimientos (muchos de ellos “conocimientos no-intelectuales”, como señaló con
agudeza Hayek) e información abundante sobre productos específicos, tecnologías, mercados y
personas. Sin ese cúmulo de conocimientos e información ocurre que, sencillamente, es
imposible lograr buenas visiones o estrategias inteligentes, o juzgar si las visiones y estrategias
sugeridas por otras personas son o no acertadas.
También se requiere un mínimo de capacidad intelectual y personal. Es necesario tener una

mente perspicaz, una capacidad de análisis razonable, posibilidades de pensar de manera
estratégica y multidimensional, y un buen criterio organizativo/empresarial para sintetizar toda
la información en un programa correcto. El liderazgo organizativo no se produce de forma
mágica, sino a través del duro esfuerzo de análisis de toda la información poseída, hasta ser capaz
de descubrir uno mismo ―o mediante las sugerencias de otras personas― pautas de interés de
nuevas posibilidades y oportunidades.
169
Universidad
Otro requisito son las buenas relaciones que vayan más allá de las que marca la propia jerarquía
formal; relaciones sólidas y cooperativas con un gran número de personas, sobre todo con
aquellas que juegan un papel importante dentro de la propia organización y/o sector donde se
encuentra.
Un buen historial y una reputación de credibilidad forjada a lo largo del tiempo es uno de los
ingredientes que más acrecienta el potencial de liderazgo. Determinados valores de honestidad
e integridad son esenciales para el líder (al menos deberá aparentar tenerlos) si quiere gozar de
la confianza de los colaboradores para establecer relaciones sinceras, rápidas y fáciles.
Por último, se precisa un alto nivel de vitalidad y energía, con el profundo deseo de dedicar toda
esa energía a aportar liderazgo (en lugar de utilizarla en otras muchas alternativas posibles). Ello
supone una persona muy motivada y con gran confianza en sí misma que le empujan a adquirir
y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas.
Como ya lo han resaltado diversos autores, los requisitos que acaban de mencionarse, para tener
un alto potencial de liderazgo, son más difíciles de encontrar en el mercado que aquellos que se
precisan para “administrar” las organizaciones al nivel de alto directivo-ejecutivo. Esto no quiere
decir que dirigir de forma efectiva una organización compleja sea siempre tarea fácil. Por
supuesto que no lo es. Pero en términos relativos se necesita mucho más para aportar liderazgo
efectivo. En todo caso, hay que dejar bien sentada la idea de que no hay un necesario conflicto
entre ambos tipos de requisitos. En otras palabras, podemos encontrar personas que sean
capaces de desempeñar con eficiencia su rol en la alta dirección como ejecutivos y que aporten,
a la vez, altas dosis de liderazgo. Aunque este logro no es fácil ni frecuente.
No obstante, sería bueno sembrar la idea de que a través de la formación y el entrenamiento se

puede hacer mucho más de lo que se hace ahora (prácticamente nada) para elevar el potencial
de liderazgo. A la vez, es necesario actuar con realismo. Intentar cambiar a un grupo directivo
poco cualificado en liderazgo resulta una tarea en extremo ardua. Si este grupo carece de algunos
de los atributos necesarios que van asociados con motivos, valores centrales o habilidades
básicas (lo que suele ocurrir con mucha frecuencia), difícilmente encontraremos ninguna
cantidad de dinero, ni de tiempo, ni de esfuerzos que puedan solucionar ese problema. Cierto es
que en esta tesitura se podrá optar por contratar fuera de la empresa a un nuevo grupo de
ejecutivos con dichas cualidades, pero hasta los de mayor potencial de entre ellos carecerán, por
regla general, de los atributos de conocimientos y relaciones (puntos I y II del Cuadro 1). Esto es,
no sabrán lo suficiente sobre la empresa, su cultura y su gente como para crear un programa
correcto, ni tendrán relaciones de trabajo lo suficientemente buenas con los integrantes de la
empresa como para llevar a cabo una adecuada puesta en marcha. Y desarrollar esos atributos
(y otros) en un grupo de gente ajena a la empresa o de jóvenes que ya trabajan en ella puede
exigir mucho tiempo (tal vez varios años), en el mejor de los casos.
3. Orígenes del potencial de liderazgo
Un debate que ha sido considerado tradicionalmente importante y muy recurrente en la

literatura sobre liderazgo es el de si el líder “nace” o “se hace”.
Observando el Cuadro 1 y basándonos en el Cuadro 2 (en la página siguiente), confirmamos la

idea, que siempre ha tenido sentido común, de que no todos tenemos el potencial de
convertirnos en grandes líderes. El apartado de las dotes congénitas y el de las primeras
experiencias de la infancia sirven para eliminar a algunas personas, quizá a muchas. No obstante,
170
Universidad
si nos fijamos en el Cuadro 2, puede apreciarse que sólo contados atributos del liderazgo parecen
nacer con el futuro líder: una cierta capacidad mental y personal, y quizá el potencial físico
necesario para desarrollar el nivel de energía que precisa el liderazgo. Algunas de las
características parecen desarrollarse con las experiencias de los primeros años de vida: las
primeras experiencias vitales, siguiendo a Freud, adquieren una fuerte relevancia, aunque no son
condición suficiente5.
Cuadro 2: Orígenes de las características necesarias para aportar un liderazgo efectivo
ORÍGENES REQUISITOS PERSONALES NECESARIOS PARA
APORTAR UN LIDERAZGO EFECTIVO
(ver Cuadro 1)
1. Capacidad innata 1. Motivación
2. Primera infancia
(partiendo de la 2. Valores personales

capacidad innata y
complementándola)
3. Capacidad y
habilidad
2. Educación formal
(partiendo de y
complementando los
atributos de 1 y 2)
4. Reputación e
historial
3. Experiencia profesional
(partiendo de y
5 Son diversos los autores que han enfatizado la “adversidad” como variable significativa en el desarrollo de los líderes:
la “adversidad” puede poner a una persona “fuera de combate” o, por el contrario, la hace crecer y superarse. Ello nos
recuerda a la teoría de Toynbee del “desafío (reto) ➝ respuesta”. Así, en las biografías de líderes se observa a menudo
a niños que sufrieron por la pobreza, por un hogar deshecho, por tener padres difíciles, por altibajos económicos, por
incapacidades físicas, etc. En ese sentido, Abraham Zaleznik (2004) llega a decir que hay dos clases de líderes: los que
nacen una vez y los que nacen dos veces. Los primeros realizan una transición fácil de la niñez a la vida adulta. Los
que nacen dos veces han tenido que sufrir en su época de crecimiento y formación, superando algunos episodios
dolorosos; es posible que se hayan sentido distintos, aislados, retraídos, desarrollando una compleja vida interior; pero
con el tiempo pueden volverse realmente independientes, aprendiendo a confiar del todo en sus propias creencias e
ideas. Los líderes que nacen dos veces se orientan, pues, al interior, están seguros de sí mismos y, como resultado,
poseen un gran potencial de liderazgo. Frente a los que nacen sólo una vez, que han sido “inventados por las
circunstancias”, los que nacen dos veces “se inventan a sí mismos” (se autodiseñan).
171
Universidad
complementando los 5. Relaciones dentro de

atributos de 1, 2 y 3) la empresa y del
sector industrial
6. Conocimiento del
sector industrial y de la
organización
NOTA: Los efectos primarios sin más, “por ejemplo, las relaciones causales de menor entidad
(entre educación y valores personales, por ejemplo), no figuran en este documento”.
Fuente: Kotter, J. P.: “El factor liderazgo”.
Resaltan en el Cuadro 2 los pocos atributos que parecen desarrollarse por nuestro actual sistema
educativo6 y los muchos que se desarrollan en el trabajo profesional, como etapa que sucede a
la fase de estudios. En efecto, de los requisitos que figuran para obtener liderazgo, en el Cuadro
1, los puntos I, II y III, relativos a conocimientos, relaciones y antecedentes, se fundamentan en
la experiencia profesional. Esto mismo ocurre con algunas características de los puntos IV
(capacidad y habilidad) y VI (motivación). Puede afirmarse, por tanto, que en la actualidad el
aprendizaje del liderazgo se realiza, en gran parte, a través de la experiencia profesional y laboral.
Por ello, es vital que las organizaciones se encarguen de brindar a sus trabajadores ―líderes
potenciales― un ambiente de oportunidades que facilite el aprendizaje de un liderazgo efectivo:
estimulando acciones creativas, favoreciendo iniciativas que impliquen ciertos retos, haciendo
asignaciones que permitan ensanchar los contactos personales y los conocimientos, en rotación
de tareas, en contacto con mentores, dirigiendo equipos, coordinando tareas, liderando nuevos
proyectos, etc. Puede que uno de los elementos más importantes para el futuro líder sea la
posibilidad de ser expuesto a desafíos de cierta importancia en las primeras etapas de la carrera
laboral. En su juventud, con veinte y treinta años, es bueno que el aprendiz de líder tenga algunas
oportunidades de liderar realmente, de asumir riesgos y de aprender de los éxitos y de los
fracasos. Este aprendizaje parece esencial a la hora de desarrollar una amplia gama de
habilidades y perspectivas de liderazgo (Cuadro 2). Estas experiencias pueden servir para
aquilatar bien las dificultades del proceso de liderar y para tomar conciencia del potencial
personal que uno tiene para persuadir a otros y generar cambios. Muchas empresas de éxito en
el desarrollo de líderes destacan la creación de oportunidades desafiantes para los empleados
relativamente jóvenes. El método clave utilizado a menudo ha sido la “descentralización”, que
impulsa la responsabilidad hacia niveles inferiores de la organización y que en el proceso crea
unos puestos más desafiantes en esos niveles7.
6 Pocos de los atributos del Cuadro 1 son desarrollados de forma significativa en los centros educativos actuales,
incluyendo carreras universitarias y estudios de postgrado. Esto no quiere decir que los centros educativos no sean
capaces de hacer más, sino que deciden no hacerlo. Dos razones para ello pueden ser las siguientes: 1) la formación en
liderazgo es una tarea compleja, nada sencilla, si la comparamos con la formación en management; y 2) el liderazgo ha
sido un tema rodeado tradicionalmente de un misticismo que ha resultado perjudicial a su estudio científico y a su
transmisión en las aulas.
7 Muchas empresas conocidas, como Johnson&Johnson, 3M, Hewleltt-Packard, General Electric, etc., han empleado
el método de la descentralización con bastante éxito. Otras muchas organizaciones crean unidades de muy reducidas
dimensiones para disponer de abundantes puestos de gestión general de nivel inferior que, no obstante, plantean
desafíos. Las estructuras de equipos de trabajo, grupos semi-autónomos y procesos autogestionados pueden ser idóneas
si los trabajadores han alcanzado un elevado grado de madurez o están en el proceso de alcanzarlo (capacitación,
motivación, responsabilidad). Cuatro palancas decisivas que ofrece la autogestión a los trabajadores del conocimiento
son: a) buena información de las fortalezas de los colaboradores; b) ubicación de cada colaborador allí donde pueda
172
Universidad
Una implicación importante de lo dicho hasta ahora es la percepción de que, si bien no todos
tenemos el potencial de convertirnos en grandes líderes, todos nosotros podemos ejercer el
liderazgo, y de hecho lo ejercemos en diversas ocasiones a lo largo de la vida. El liderazgo es una
variable gradual que admite múltiples valores o graduaciones y, así, podemos incrementar
nuestro potencial de liderazgo a través del tiempo. La capacidad de liderazgo de una persona es
el resultado final de dos componentes: a) el número de personas sobre las cuales ejerce su
influjo, y b) la intensidad de dicho influjo. Ambos componentes, “cantidad” e “intensidad”, son
graduales, por lo que el resultado global también lo es. Una manera de representar la influencia
de liderazgo en el segundo de los componentes se plasma en el Cuadro 3 (abajo), donde se
simbolizan, en una escala de variable continua, los posibles resultados de la “intensidad” de
influjo en el proceso de liderazgo. A los valores positivos más altos de influencia corresponderá
la actitud de “compromiso” del seguidor, actitud que llamaremos de “aceptación” cuando los
valores sean positivos pero bajos. Diremos que el proceso de influencia es fallido si los valores
son bajos y negativos (actitud de “resistencia”) o son valores altos y negativos (actitud de
“rechazo”).
Cuadro 3: Grado o “intensidad” de influencia en el proceso de liderazgo
COMPROMISO
Proceso de
LIDERAZGO
⊕ influencia
Resultado
exitoso
⊕
(proceso de influencia) (en el
comportamiento) ACEPTACIÓN Proceso de
➀ ➁
⊝ influencia
fallido
Fuente: Elaboración propia.
RESISTENCIA
Hay que alejarse de la concepción tradicional elitista según la cual sólo algunos son los elegidos
como personajes carismáticos para ejercer el liderazgo y todos los demás nos convertimos
automáticamente en una gran masa de seguidores. Por el contrario, nos aproximamos mucho
RECHAZO
realizar su mayor contribución (en gran manera se ubican a sí mismos donde desean); c) tratamiento como “asociados”
(no como “empleados”); y d) exposición a desafíos.
En ocasiones, las empresas consiguen crear más oportunidades desafiantes a través de nuevos productos o servicios.
Un ejemplo sobresaliente es la empresa 3M, que a lo largo de los años ha tenido la norma de que por lo menos un 25%
de sus ingresos deberían provenir de productos lanzados en los cinco años anteriores. Esto fomenta la creación de
nuevos proyectos de reducidas dimensiones, que a su vez ofrecen cientos de oportunidades para poner a prueba a
jóvenes con potencial de liderazgo, a la vez que se generan atmósferas creativas y de alto rendimiento.
Estas prácticas mencionadas pueden, prácticamente por sí solas, preparar a las personas para los puestos de liderazgo
de pequeño y mediano nivel. No obstante, para desarrollar a personas que puedan ocupar puestos de alto nivel de
liderazgo se precisa una mayor implicación por parte de los altos directivos durante un periodo prolongado de tiempo.
Este trabajo comienza con la búsqueda de personas que tengan gran potencial de liderazgo y que se encuentren en las
etapas iniciales de su carrera; posteriormente, es preciso identificar lo que va a hacer falta para desarrollar a esas
personas. Pero hay que decir que los procesos a desarrollar y los métodos que se emplean son realmente sencillos y los
resultados sorprendentemente importantes.
173
Universidad
más al mundo real si concebimos el fenómeno del liderazgo como un fenómeno común,
universal, del que todos los humanos, en mayor o menor medida, participamos. Si bien es cierto
que el potencial para ejercer liderazgo se distribuye de forma muy desigual entre las personas,
también es cierto que todos tenemos el suficiente potencial para ejercer liderazgo en
determinadas circunstancias sociales favorables, y que, además, dicho potencial para ejercer
liderazgo podemos incrementarlo de forma considerable si ponemos empeño en ello.
El potencial de liderazgo final alcanzado por cada persona será así el producto de la “herencia” y
el “ambiente”; estos dos factores no se suman, sino que están interrelacionados, de tal forma
que si uno de los dos fuera nulo, no podría concebirse la personalidad.
“No se puede sostener que sea la conducta en sí lo que se hereda, sino más bien ciertas
estructuras del sistema nervioso central o del sistema nervioso autónomo, las cuales a su vez,
por su interacción con el medio, desempeñan un importante papel en la determinación de la
conducta”8.
Pretender averiguar qué influye más en el comportamiento, si la herencia o el ambiente, es un

falso problema y no tiene, por lo tanto, solución. En la concepción de un niño, ¿qué contribución
es mayor, la del padre o la de la madre? En la producción de vino, ¿quién contribuye más, la
tierra o el hombre? Intentar responder a estas cuestiones puede ser entretenido, pero
irrelevante en sentido estricto.
LA IMPORTANCIA DEL TALENTO
No obstante, cuando hablamos de “talento”, nos referimos a algo que está más ligado al factor
hereditario; en el rasgo “talento de líder” tendrán un mayor peso la herencia biológica y las
primeras experiencias de la infancia9. Ello queda ilustrado en el Cuadro 4 (página siguiente).
Vemos en el Cuadro 4 cómo el potencial de liderazgo viene representado por el conjunto de

cuatro factores: talentos, actitudes, habilidades y conocimientos. Si bien el primero de ellos, el
factor “talentos”, es un factor hereditario prácticamente no controlable, a medida que nos
desplazamos hacia la derecha en el Cuadro 4, el componente “adquirido” o “aprendido” es
mayor. Los “talentos”, referidos en nuestro caso al área del liderazgo, tienen mayoritariamente
un componente “nato”, heredado o no controlado por nosotros.
Cuadro 4: Factores adquiridos y hereditarios en el potencial de liderazgo
8 Eysenk, citado por Carlos D. Regueira, ibid., pág. 161.

Es fácil imaginar posibles estudios empíricos para determinar en qué medida destacados líderes han sido o son hijos de
padres que poseen a su vez fuerte liderazgo. Pero el fenómeno conlleva, además del posible influjo hereditario, el hecho
de haber vivido en la etapa infantil y juvenil las circunstancias familiares específicas.
9 Que las personas están formadas por completo al nacer y que cuentan con talentos diferentes o predisposiciones para
actuar de maneras específicas es una vieja idea. Primero fue esbozada por Hipócrates alrededor del año 370 a.C., el
médico romano Galeno la afinó aproximadamente en el 190 a.C., y la idea continuó en el pensamiento popular de la
medicina, la filosofía y la literatura hasta el siglo XIX.
La idea de que la gente nace sin predisposiciones y, por lo tanto, es bastante maleable, es una noción surgida a principios
del siglo XX. Ivan Paulov y John Watson contribuyeron mucho a su expansión.
174
Universidad
TALENTOS
ADQUIRIDO
ACTITUDES
NATO
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
POTENCIAL DE LIDERAZGO

El talento de líder, por lo menos en grado moderado, no es del todo infrecuente; sólo hay algunos
Mahatma Gandhi, J.F. Kennedy o Luther King, pero existen muchas personas que lideran en
pequeña o mediana escala. Genios en otros campos, como Wagner, Schubert, Mozart, Lope de
Vega o Molière…, aun llevando a veces una vida azarosa y desarreglada, producían obras
insuperables. La razón principal de su éxito se hallaba, probablemente, en el poder admirable de
su talento. Aunque algunos estuviesen ensayándose decenas de años, es difícil que lleguen a ser
oradores como Cicerón, o pintores y escultores como Miguel Ángel. Para eso, se requiere un
talento personal.
Se ha llegado a establecer una tipología de talentos:

a) En el orden del sentimiento, estaría el talento estético, que crea nuevas formas de
belleza y es el fundamento de los artistas.
b) En el orden de la inteligencia, estaría el talento lógico y científico, que descubre nuevas
verdades y es el fundamento de los sabios.
c) En el orden de la voluntad, estaría el talento práctico, que realiza proezas y lleva a cabo
empresas extraordinarias. Aquí se encontrarían diversos tipos de héroes y líderes.
Para ejercer un gran liderazgo se requieren muchos factores, pero el talento es imprescindible.
Hay talentos con los cuales no se puede competir por más que uno se empeñe. En el liderazgo
organizacional destaca, a menudo, la sagacidad con que se plantean penetrantes visiones de
futuro y determinadas estrategias que hace que se piense que los líderes ven lo que otros no
ven. Además, saben aprovechar las ocasiones y oportunidades cuando se presentan y saben
esperar cuando éstas no aparecen en escena, a fin de obrar siempre en el momento más
conveniente. Una muestra de su talento es la rara apreciación de los medios para el fin. Ciertos
individuos están manipulando con los mismos elementos y advierten oportunidades y triunfos
que para otros pasan inadvertidos10.
LA IMPORTANCIA DE LAS ACTITUDES
El entorno social en el que se mueven las personas va conformando el perfil de sus actitudes,
convirtiéndose el entorno en el factor favorecedor o limitador del potencial de liderazgo. Las
personas se ven inmersas desde que nacen en “climas sociales”: la familia nuclear de padres y
hermanos, la familia extensa de tíos, primos, abuelos, etc., la escuela, el colegio, la parroquia, los
10Muchos de los análisis sobre el liderazgo que se centran en el “carisma” y/o “magnetismo” del líder están enmarcados
en este factor que nosotros hemos llamado “talento”.
175
Universidad
amigos, los centros recreativos, la televisión y otros medios de comunicación, etc. Todos estos
agentes socializadores lograrán que el individuo, a través de un proceso en gran parte
inconsciente, internalice toda una gama de valores y actitudes.
El potencial de liderazgo va a depender, en gran parte, del entorno, clima social o cultural en el
que se halla envuelto el individuo, a través del cual conforma sus actitudes. En el Cuadro 4 se
observa la importancia del componente “nato” o “no adquirido” de las actitudes; éstas son
absorbidas, metafóricamente, por las personas a través de un proceso de ósmosis, en gran parte
no controlado.
Uno de los rasgos psicológicos frecuentemente aducido para la emergencia de líderes es el de

“necesidad psicológica de éxito” o “móvil de logro” (punto VI del Cuadro 1). El concepto está
asociado a David McClelland, de la Universidad de Harvard. Pues bien, al parecer, la educación
escolar no eleva la necesidad de éxito, cuando las personas viven inmersas en una cultura y en
unos grupos con débil motivación de éxito. La experiencia escolar es entonces demasiado parcial
y restringida para ejercer una influencia notable en las actitudes.
No obstante, es preciso tener en cuenta que las tendencias del individuo son reforzadas y
elaboradas o bien, por el contrario, confundidas, contradichas y embotadas por los modelos de
comportamiento fijados por los profesores. Durante su paso por las instituciones educativas, el
alumno es fuertemente influido por la sensación del propio éxito, o su carencia, en las relaciones
de diverso tipo con sus compañeros y con otras personas11. En todo caso, formar actitudes es,
verdaderamente, una tarea mucho más compleja que transmitir conocimientos. El propio
McClelland (1968) cita entre los factores favorables para elevar la necesidad de logro, en primer
lugar, a la educación, que deberá presentar altos estándares de realización y premiar la
autoconfianza; y en segundo lugar cita los valores, creencias e ideologías, la mayoría de los cuales
también pueden adquirirse a través de la educación. Una instrumentación adecuada será la de
hablar de objetivos, poner metas alcanzables, asignar responsabilidades personales, etc. Este
autor afirmó que es posible adquirir y elevar la necesidad de logro en la edad adulta, y dirigió
con éxito cursos con este objetivo.
Por último, es preciso reafirmar que la persona, a través de la educación, se inicia en nuevos
modos de pensar, ensancha la percepción del mundo, desmitifica el entorno físico, desarrolla la
racionalidad en el conocimiento y en la acción, y se socializa mediante unas normas
“universalistas”, “específicas” y de “neutralidad afectiva” (pattern variables de Talcott Parsons,
1951, 1969).
LA IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES
En el desempeño del liderazgo cobran gran importancia una serie de habilidades o destrezas
que, tal como se observa en el Cuadro 4, son en gran parte adquiridas a través del aprendizaje
en la formación y en la experiencia. Pero, no obstante, algunas habilidades concretas parecen
revestir un carácter más nato (ver Cuadro 2).
Las habilidades pueden tener una triple naturaleza: física, intelectual y emocional. Para algunos
profesionales, determinadas habilidades físicas son primordiales. Para otras profesiones la clave
11 Aunque ya hemos dicho que son muy pocos los centros educativos que ofrezcan la posibilidad de un aprendizaje
sistemático sobre el fenómeno del liderazgo, los alumnos se ven, sin embargo, expuestos a múltiples experiencias
interpersonales y grupales. Muchas de esas experiencias van a tener un gran valor para su futuro potencial de liderazgo
(ver Cuadro 2). Por ejemplo, si un chaval tiene la experiencia de ser, por un tiempo, el capitán del equipo de fútbol del
colegio, tal rol le posibilitará una capacitación y unas habilidades fuera de lo común.
176
Universidad
se encuentra en las habilidades intelectuales. Y otras profesiones adquieren su verdadero

potencial en base a destrezas emocionales. Pero, en general, puede afirmarse que cada profesión
requiere un perfil concreto de habilidades, que será una combinación específica de los tres tipos
mencionados. El desempeño del liderazgo hace uso de los tres tipos de habilidades ―físicas,
intelectuales y emocionales―, si bien otorga una mayor preeminencia a las intelectuales y
emocionales, como puede observarse en el Cuadro 1.
El potencial de liderazgo de una persona viene dado en parte por el conjunto de habilidades
poseídas, tanto intrapersonales como interpersonales. Las habilidades intrapersonales para el
liderazgo no son otra cosa que el manejo útil de los recursos propios para conseguir los objetivos
que el líder se propone (que tienen que ver con la persuasión a otras personas). Dentro de estas
habilidades intrapersonales, hay que incluir lo que se ha dado en llamar “inteligencia emocional
intrapersonal”: autoconciencia emocional, control emocional y automotivación.
Las habilidades interpersonales suelen ser, con frecuencia, muy decisivas en la utilización de las
tácticas de liderazgo y en el desempeño de un liderazgo efectivo. Estas habilidades
interpersonales pueden ser muy diversas, pero, en el caso del liderazgo, suelen citarse como más
decisivas la empatía, la escucha activa, la comunicación efectiva (emisión de mensajes), el trabajo
en equipo, la negociación y la gestión de conflictos. Los líderes organizacionales suelen poseer
buenas dotes para coordinar elementos heterogéneos, organizar situaciones no estructuradas y
ver las implicaciones de futuro. La capacidad de negociación, ya citada, es fundamental: habilidad
transaccional y habilidad para negociar y formar acuerdos y alianzas constructivas. En definitiva,
el líder debe tener aptitudes para persuadir a quienes le rodean de que deseen ir por donde él
va. Ésa es la esencia del liderazgo, la capacidad de influir sobre la conducta de otras personas, a
través de la persuasión.
La intuición, dentro del potencial de liderazgo, que algunos parecen poseer en grado
extraordinario, puede ser considerada como una habilidad o destreza, aunque algunos la llegan
a considerar como parte del talento. Durante décadas, la intuición tuvo mala prensa en el marco
de las ciencias empresariales y del management. Se anteponía el directivo profesional al
empresario intuitivo. Pero es claro que la intuición es una de las cualidades más valiosas de la
vida empresarial y del desempeño del liderazgo. Muchas veces el vocablo “intuición” se ha
utilizado únicamente en su sentido peyorativo, de actuación por presentimiento y rutina. Pero
cabe recordar que, en su acepción positiva, “intuición” significa la “percepción de la esencia de
una cosa, de una relación, de una verdad, de un valor”. La intuición percibe la unidad en la
diversidad; es “contemplación intelectual” (Fichte, Shilling); la psicología, el arte, etc., toman la
intuición como punto de partida. Según Descartes, incluso las ciencias exactas parten de
verdades supremas, concebibles intuitivamente, de intuiciones claras y evidentes (mentis
intuitus). La intuición no debe, pues, menospreciarse en la actividad profesional, a condición,
naturalmente, de que la siga como complemento la elaboración discursiva, o sea, un análisis
racional de lo intuido. Afortunadamente, la publicación del libro de Peters y Waterman (1991)
dio un espaldarazo definitivo a la intuición como algo imprescindible en el comportamiento
empresarial.
Así, pues, los buenos líderes poseen en alto grado esta peculiar capacidad intelectual, la
intuición, que les permite identificar rápidamente relaciones entre problemas y sus soluciones
alternativas, o entre oportunidades y amenazas en medio de situaciones complejas y confusas.
LA IMPORTANCIA DE LOS CONOCIMIENTOS
177
Universidad
El sistema educativo provee, en sus distintos niveles, conocimientos sistemáticos y relevantes

sobre las distintas áreas profesionales. Además, diversos seminarios, jornadas, congresos, ferias
y, sobre todo, diversos medios de comunicación, internet, revistas y libros, algunos de ellos
especializados y otros de divulgación, ofrecen a los sujetos interesados la posibilidad de
acercarse a los conocimientos requeridos en los distintos campos de la empresa. Este acceso a
la información y al conocimiento es de vital importancia para el futuro líder (puntos I y IV del
Cuadro 1).
Los conocimientos académicos a los que Hayek llamaba “conocimientos intelectuales” se

contraponen a los “conocimientos no-intelectuales” que suelen encontrarse más fragmentados
y extendidos por el mercado, relacionados con “historias”, prácticas más utilizadas,
informaciones de utilidad, etc., a los que el citado Premio Nobel daba gran importancia. Es
probable que el proceso de liderar conlleve convertirse en un hábil y ágil captador y utilizador de
estos conocimientos. Si una economía de mercado funciona bien, es posible canalizar y procesar
esa información con eficiencia y rapidez, pudiendo ser la base de elaboración de estrategias y
operaciones tácticas que produzcan jugosas oportunidades lucrativas para la organización. Sin
embargo, en la medida en que la organización se encuentre en un sector de tecnología avanzada,
los conocimientos científicos y tecnológicos se convierten en un prerrequisito esencial para
ejercer liderazgo. Es en la práctica imposible aprovechar oportunidades innovadoras y tener una
visión de futuro en un campo o área que no nos resulte familiar, que no conozcamos bien. Peters
y Waterman lo indicaban de forma contundente con su eslogan “zapatero a tus zapatos”.
Más en concreto, la función de la Universidad para el profesional es formarle en la capacidad de

diseño del futuro profesional, incorporando el cálculo económico. Esta exigencia de diseño
corresponde a una amplia formación, en la que el profesional tiene que tener capacidad de
integrar distintas dimensiones y de combinar distintos recursos. La educación, especialmente la
educación universitaria, brinda al individuo una gran cantidad de conocimientos referidos a la
mayor capacidad profesional posterior, y lo familiariza con una gama más amplia de alternativas
de carrera. De esta manera, una diversificación apropiada de tipos de educación eleva la
capacidad personal de concebir y establecer nuevas organizaciones y/o empresas productivas, o
amplía el abanico de las que ese individuo está preparado para concebir y establecer. En otras
palabras, si en términos generales podemos decir que la productividad humana aumenta gracias
a la educación, esto puede aplicarse al área del liderazgo tanto como a otros campos. De manera
específica, existen diversas técnicas (una especie de “caja de herramientas”) que el candidato a
líder puede llegar a conocer bien y a dominar: toma de decisiones, conducción de equipos,
motivación, comunicación, negociación, etc. Existen diversos cursos, seminarios y libros sobre
estas materias.
En la actualidad, las organizaciones están preocupadas por evitar la obsolescencia de su activo

científico y técnico. Y ello responde al desplazamiento que se está dando en el sistema
productivo desde la actividad física o manual hacia el trabajo intelectual 12. Esto impone a los
directivos de empresas, entre otras cosas, estilos de dirección más participativos, pues no se
puede trabajar con lo que se podrían denominar “organizaciones inteligentes” como si se tratara
12 Dentro de la gestión de los recursos humanos, la formación para actualizar conocimientos y estar al día del progreso
técnico tiene un carácter estratégico. Los trabajadores son “trabajadores del conocimiento”. Si hasta hace poco se
consideraba que con los conocimientos adquiridos en la Universidad se podía estar capacitado para el trabajo
profesional de al menos una década, hoy se les da una vigencia de apenas cuatro o cinco años (aunque la rapidez del
cambio varía mucho entre sectores). Hay empresas de algunos países que empiezan a establecer como norma que
aproximadamente el 10% del tiempo normal de trabajo ―lo que equivale a unas cuatro semanas― lo dediquen los
niveles técnicos al reciclaje. La internacionalmente conocida empresa de consultores McKinsey estimaba que para el
año 2005 el 75% de los que trabajan en empresas utilizan habilidades mentales en vez de manuales, y de ellos la mitad
necesitan conocimientos equivalentes a títulos universitarios superiores; por eso, en los países desarrollados un elevado
porcentaje de su población cursa ya estudios superiores.
178
Universidad
de robots humanos; la empresa pasará a ser una organización profesional en la que el mando ha
de ser un coordinador de esfuerzos y de proyectos inteligentes. Hemos pasado de la “dirección
patrimonial”, propia de los albores de la industrialización, a la “dirección profesional” actual. En
este contexto, la calidad con que se ejerce el liderazgo es una variable cada vez más crucial.
Hemos visto así, siguiendo el Cuadro 4, cómo el potencial de liderazgo puede concebirse como
la suma de cuatro factores: conocimientos, habilidades, actitudes y talentos. La educación tiene
un impacto fuerte y directo en los conocimientos y un impacto menor en las habilidades y
destrezas, que, en gran parte, se adquieren fuera del sistema educativo formal; incluso, algunas
habilidades tienen el carácter de “no aprendidas”. La educación es capaz de influir también con
fuerza en las actitudes, pero éstas se conforman por el influjo de múltiples factores sociales que
se encuentran a lo largo y ancho de la sociedad. Por último, el influjo de la educación sobre los
talentos es difícilmente ponderable.
4. Los tres roles estelares de la organización empresarial: empresario-emprendedor, directivo-

ejecutivo y líder empresarial
En la vida real de las empresas, Empresario, Directivo y Líder son los tres roles más
fundamentales de los que depende el nacimiento y la supervivencia de la entidad empresarial13.
Cada uno de esos roles no necesita ser desempeñado forzosamente por una sola persona, sino
que puede ser compartido entre varias personas, un grupo o un equipo. Además, también es
cierto que una persona puede desempeñar simultáneamente dos o tres de esos roles.
Los tres roles mencionados se caracterizan porque cada uno de ellos está compuesto de un
conjunto de pautas, valores y actitudes que le son propios y que hacen posible el desempeño de
funciones específicas en la vida de la empresa. Estos tres tipos de roles no se enfrentan, sino que
se complementan. Podríamos tal vez preguntarnos si tiene algún sentido práctico empeñarse en
buscar las fronteras entre ellos. Nosotros no dudamos de que su caracterización intelectual
puede reportarnos utilidad teórica y práctica. Pero no pretendemos aquí hacer un análisis
exhaustivo de cada uno de esos roles, sino sólo una breve comparación entre ellos para precisar
sus perfiles diferenciados14. Una mirada al Cuadro 5 (en la página siguiente) puede ayudarnos a
cumplir nuestra tarea.
El rol de empresario-emprendedor hace referencia a la persona que crea empresas, al

“verdadero” empresario, con frecuencia el patrón, el propietario. Es capaz de innovar y de
detectar oportunidades y transformarlas en empresa15. El directivo-ejecutivo es el que resuelve
los problemas ordinarios que se presentan en la vida de las empresas. Destaca por su capacidad
de formular planes, programas y presupuestos. Suele trabajar a sueldo en empresas que no ha
fundado y que no son suyas. El líder-empresarial es el que es capaz de generar una imagen futura
de la situación de la empresa y llevar tras él a todas las partes implicadas (trabajadores,
13 Los “roles” pueden ser definidos como expectativas pautadas de conducta. Una verdadera “dirección integral” de la
empresa implica el desempeño adecuado de esos tres roles.
14 Un análisis más detallado y profundo puede encontrarse en González Simón, M.: “El empresario innovador
schumpeteriano: una revisión”, ibid.

15 El proceso de innovar constituye para cualquier economía un proceso fundamental, consistente en explotar las
“oportunidades latentes”, que sólo los empresarios excelentes (schumpeterianos) son capaces de llevar a cabo. Si por
cualquier razón estos empresarios innovadores no se ponen manos a la obra, existirán potenciales oportunidades de
beneficio sin explotar o, en otro lenguaje, los recursos serán mal asignados y se producirá cierto despilfarro económico-
social. Los empresarios-emprendedores son los encargados de dirigir los recursos desde áreas de baja productividad y
rendimiento hacia áreas de mayor productividad y rendimiento que ellos mismos generan. Pero la actividad innovadora
no es una actividad trivial, ordinaria, común; por el contrario, exige ciertas capacitaciones.
179
Universidad
directivos, accionistas, clientes, proveedores, banqueros, sindicatos, etc.), para hacer realidad la
imagen. A esta imagen que crea el líder se le llama “visión”.
Cuadro 5: Los tres roles estelares de la organización empresarial

EMPRESARIO DIRECTIVO LÍDER
(emprendedor) (ejecutivo) (empresarial)
EMPRENDE PLANIFICA ORIENTA
(crea nuevas (formula planes, programas y (define la visión
empresas y negocios) presupuestos) y la misión)
ESTABLECE ESTRATEGIAS ORGANIZA CONCILIA INTERESES
(qué, cómo, dónde, cuándo, (coordina personas (comunicación y
a quién) y tareas) credibilidad)
ARRASTRA CONTROLA MOTIVA
(hacia nuevos usos y (cumplimiento de tareas, (proporciona significado al
aplicaciones de los recursos) eficiencia de procesos y trabajo y cohesión al grupo)
calidad de productos)
ÉNFASIS ÉNFASIS ÉNFASIS
EN EN EN
OBJETIVOS TAREAS PERSONAS
TIEMPO: TIEMPO: TIEMPO:
SUBORDINADO A LAS DIVISIÓN DETALLADA Y DISTINTOS RITMOS
OPORTUNIDADES PRECISA (alineando el presente con la
(medio y largo plazo) (corto plazo) visión de largo plazo)
Actitud ante OPORTUNIDAD: Actitud ante OPORTUNIDAD: Actitud ante OPORTUNIDAD:
Explotarla Análisis de coste-beneficio Como un reto a superar
RIESGO: RIESGO: RIESGO:
Si es excesivo, buscar Evitarlo Acicate para
alternativas, si no convertirlo o reducirlo un mayor esfuerzo
en incentivo
DESEMPEÑO: DESEMPEÑO: DESEMPEÑO:
Juzgado por Juzgado por Juzgado por
el mercado Superiores el grupo (colectivo)
Ciertamente, las personas que nos encontramos en la vida real pueden ser simultáneamente
directivos, empresarios y líderes. Pero es consustancial a un líder-empresarial saber combinar
los intereses de un conjunto de personas con una determinada tarea o con una meta, de forma
que el conjunto se mueva hacia el objetivo común. Sin embargo, de los empresarios-
emprendedores se predican dificultades para extender este efecto de liderazgo más allá de unos
pocos colaboradores; incluso, en muchos casos operan en solitario o sin preocuparse de esa
congruencia entre los objetivos de las personas y los de la organización que han creado.
La figura del empresario-emprendedor enfatiza la consecución de metas u objetivos de medio y

largo plazo, que surgen del descubrimiento de oportunidades en el entorno y que permiten
generar un alto valor añadido a las operaciones de la organización creada. Hay, por tanto, dos
elementos consustanciales al empresario-emprendedor que ofrecen el significado de su mayor
aportación: 1) “concebir la idea” y 2) “proyectar la organización”, es decir, convertir la idea en
una organización que funcione. De esta forma, el empresario-emprendedor es capaz de
aprovechar las oportunidades que se dan en su entorno, estableciendo las estrategias esenciales
a la vida empresarial (qué producir, cómo producir, dónde, cuándo, a quién o para quién,…) y
180
Universidad
arrastrando hacia nuevos usos y aplicaciones a todo tipo de recursos económicos: financieros,
materiales, humanos, tecnológicos, etc.16
La figura del directivo-ejecutivo enfatiza más el corto plazo, a través de la especialización,

comunicación y coordinación de las actividades que han de ser realizadas (por cada person a,
grupo, departamento, sección, equipo, etc.) para que la organización alcance aquellas metas u
objetivos propuestos en el medio y largo plazo. La racionalidad del directivo implica un uso
abundante del análisis coste-beneficio y un enfoque centrado en la gestión eficiente de tareas y
procesos que incluye la mejora de la calidad y la reducción de costes 17.
La figura del líder-empresarial se centra en la motivación de las personas, concibiendo la empresa

como un proyecto compartido y que ilusiona, generando compromiso18 para superar los desafíos
del futuro, dando significado al trabajo y cohesión al grupo 19. El líder proporciona una misma
orientación a todos los agentes de la empresa y lo hace a través de la comunicación reiterada de
la visión, misión y “carta de valores” que todos comparten. Todo ello no se consigue con facilidad,
pero tampoco es algo misterioso o mágico. La energía y esfuerzo que se precisan, en todo el
colectivo de la empresa, para hacer frente a retos importantes o a transformaciones radica les
difícilmente se obtienen si no existe un importante potencial de liderazgo. La influencia del
liderazgo puede modificar los estados de ánimo, evocar imágenes y expectativas nuevas, generar
deseos y objetivos específicos. El resultado neto de esta influencia puede transformar en grado
importante aquello que la gente piensa sobre lo que es deseable, posible y necesario.
El papel del directivo-ejecutivo consiste en dirigir la empresa con tan pocas unidades de insumo
―incluyendo insumos de dirección― como sea posible por unidad de producto, para maximizar
de este modo el beneficio o, tal vez, maximizar un saldo ponderado de beneficios, agrandar la
empresa y obtener una mayor participación en el mercado de la industria. La “dirección” ocupa
su lugar en la teoría de la producción, coordinada con la de cada uno de los otros factores de la
producción: tierra, trabajo y capital. Algo de cualquiera de estos cuatro factores puede
reemplazar algo de cualquier otro. Al igual que cualquier otro factor, puede economizarse en
materia de dirección, cuyas relaciones con los otros insumos son simétricas.
16 A estas personas con sensibilidad y capacidad para aprovechar oportunidades de beneficio que se dan en su entorno
se les ha llamado tradicionalmente “buenos negociantes”. De esta manera se señalaba, a menudo, a personas que les
gusta comenzar nuevos negocios, pero que no les gusta que se conviertan en una gran empresa; y suelen desprenderse
de esos negocios antes de que eso ocurra, para empezar otros nuevos. ¿Por qué? En ocasiones, son conscientes de que
les faltan las capacidades ejecutivas para dirigir una gran organización; en otros casos, simplemente no les gusta la idea
de crear esa gran organización, porque sienten que se les escapa de las manos o porque les plantea problemas que no
se sienten capaces de resolver. También puede ocurrir que no se den cuenta de sus limitaciones hasta que han fracasado
como ejecutivos, dado que su propio éxito como negociantes les llevó, por inercia, a un crecimiento de la organización
que exigía excelencia en otras dimensiones directivas distintas de las que les permitió triunfar inicialmente.
17 Howard Stevenson, catedrático en la Harvard Business School, definió en 1985 al empresario-emprendedor como
“un individuo que persigue la oportunidad sin tener en cuenta los recursos que tiene bajo su control”. Es decir, es un
individuo que tiene una sensibilidad especial para detectar oportunidades y tiene la capacidad de adentrarse en ellas
aun cuando es consciente de que no dispone él mismo de recursos para enfrentarse a la oportunidad. Sin embargo, aun
así, es capaz de movilizar recursos externos a él, recursos que están bajo el control de otros a quienes el emprendedor
procurará motivar para que se unan a él en la explotación de la oportunidad.
El directivo-ejecutivo, por el contrario, en el extremo opuesto, empieza por considerar los recursos de que dispone y, a
partir de ahí, estudia lo que puede hacer. El directivo-ejecutivo se mueve, por tanto, a partir de los recursos, mientras
que el empresario-emprendedor se mueve a partir de las oportunidades.
18 El factor liderazgo, como mecanismo de influencia conductual, tiende a generar, cuando tiene éxito, actitudes de
“compromiso” (ver Cuadro 3). El “compromiso” puede entenderse como una actitud positiva y activa en la defensa de
los principios y valores organizativos. De una persona “comprometida” tendremos la expectativa de que realizará, si
así se precisa, un esfuerzo extraordinario y mantenido en el tiempo, con el objetivo profesional de contribuir
eficazmente al éxito de la organización.
19 El líder suele servir de tótem cohesionador a la vez que se manifiesta como ejemplo viviente en el que muchas
personas necesitan “inspirarse”, con el que quieren “identificarse” y del que pueden “contagiarse”.
181
Universidad
El papel del empresario-emprendedor consiste en lograr innovaciones, como la introducción de

métodos o productos que carecen de precedentes en el marco de los conocimientos del sector,
proponiéndose aumentar el producto por unidad de insumo, aun después de haberlo
maximizado con las tecnologías conocidas. No existe simetría ni sustitución entre la capacidad
empresarial y los demás factores de producción, pues la innovación ―el producto de la
capacidad empresarial― logra un cambio en la relación entre todos los demás insumos, en
calidad de grupo, y el producto.
En realidad, la diferencia entre la dirección y la capacidad empresarial es, a veces, sólo de grado.
Un director que ordena levantar una máquina quince centímetros para lograr un funcionamiento
más fácil o reordenar el apilamiento de los suministros en un depósito para ahorrar pasos al
extraerlos, está innovando. Pocos llamarían capacidad empresarial a la concepción y ejecución
de estos cambios, pero está presente un elemento de dicha capacidad. No existen tecnologías
totalmente conocidas; en cierta medida, cualquier director crea una tecnología única en su
planta. Por este motivo, aun en la teoría estática de la producción, los economistas asignan a la
dirección un lugar especial.
El papel del líder empresarial se plasma, ante todo, en la gestión de la cultura organizativa, pieza
clave en el funcionamiento y devenir de la empresa. Aunque la mayor parte de esta cultura suele
estar “no-visible”, los líderes actuales se esfuerzan para que algunos de sus módulos principales
(visión, misión, carta explícita de valores, reglamento, diseño organizativo y arquitectónico, etc.)
cobren relevancia y ocupen espacio en las conciencias y en la vida cotidiana de todos los
trabajadores.
Para que esa cultura se mantenga vigorosa, no envejezca (no se convierta en rutina), es preciso
que haya abundante participación y comunicación, a través de equipos, premios, charlas, ritos,
liturgias… El líder se asegura de que los mensajes más importantes se difundan bien por toda la
organización. Y como esos mensajes están empapados de emociones (contienen principios,
creencias, valores, etc.), pueden transmitirse con pasión y convicción, generando entusiasmo y
compromiso (que inspira a otras personas a unirse a ellos). Incluso, en algunos casos, se produce
un cierto “orgullo de pertenencia” en la mayor parte de los empleados por formar parte de esa
empresa.
Respecto a la variable “tiempo”, el directivo-ejecutivo suele actuar en un horizonte temporal

relativamente corto y rígido, con cada elemento de su trabajo claramente encajado en un
calendario con precisión y detalle. Y su labor será finalmente juzgada por algunos superiores. En
cambio, el líder-empresarial puede funcionar con otro sentido del tiempo, utilizándolo como uno
de los elementos de su trabajo: ahora puede convenir la urgencia o casi la emergencia, luego
puede convenir un ritmo lento. Su desempeño deberá ser avalado por la gran mayoría del
colectivo social. Por último, el empresario-emprendedor acostumbra a subordinar el tiempo a la
oportunidad, y sus aciertos y errores son juzgados por el mercado 20.
20 Los roles de empresario-emprendedor y líder-empresarial se parecen entre sí en que suelen soportar bien los
ambientes de caos e incertidumbre (falta de estructura), acercándose así bastante a los “artistas”, en cuya actividad
juegan un papel relevante la imaginación y la creatividad. En muchos casos, tanto el empresario como el líder se
empeñan en generar “desorden”, al desarrollar enfoques nuevos para antiguos problemas y abrir caminos hacia nuevas
opciones. El directivo-ejecutivo, por el contrario, suele preferir los ambientes bien estructurados y ordenados, donde
se pueda instalar fácilmente la lógica, la estabilidad y el control; enfatiza la racionalidad en la ejecución de los procesos
y en la solución de los problemas; y suele verse más presionado por las “necesidades” que por los “deseos”.
En cuanto a la “aversión al riesgo”, los roles de empresario y líder también se asemejan más; no es que busquen el
riesgo, como a veces se dice, sino que no se amedrentan ante oportunidades que puedan conllevar la posibilidad de
grandes recompensas. En el directivo, en cambio, parece predominar el instinto de supervivencia que se encuentra en
la base de la capacidad para tolerar bien el trabajo rutinario y práctico.
182
Universidad
5. Conclusiones
 La obtención de un elevado potencial de liderazgo organizacional presupone un conjunto de
requisitos (seis atributos del Cuadro 1).
 Dada la dificultad de obtención de los seis atributos que fundamentan el potencial de
liderazgo, hay que concluir que éste seguirá siendo un factor escaso en el que será preciso
poner mucha atención en las organizaciones y empresas.
 Al preguntarnos sobre los orígenes del potencial de liderazgo, llegamos a la conclusión de
que, si bien dicho potencial se distribuye de forma muy desigual entre las personas, es útil
concebir el liderazgo como un fenómeno común y universal del que todos participamos.
 En el Cuadro 4 hemos representado el potencial de liderazgo que una persona consigue
como el resultado de cuatro factores: talentos, actitudes, habilidades y conocimientos. Es de
interés preguntarse sobre el grado de libertad y mecanismos a nuestra disposición para
incidir sobre esos cuatro factores.
 Los tres roles claves que explican el nacimiento y la supervivencia de las empresas son los de
Empresario, Directivo y Líder. Hemos intentado tipificar bien sus rasgos característicos, pues
creemos que puede reportar importante utilidad teórica y práctica. Una verdadera
“dirección integral” de la empresa implica el desempeño adecuado de esos tres roles.
Hay que afirmar que la utilización del mecanismo del liderazgo puede ofrecer especiales ventajas
competitivas a las organizaciones de nuestros días, que observan el progresivo decaer de la
influencia de sus directivos que basan su poder en el cargo o puesto ocupado. Además, el
liderazgo, como hemos visto, parece mostrarse especialmente eficaz para generar “compromiso”
en los colaboradores, requisito imprescindible para abordar cambios innovadores y alcanzar
elevados niveles de excelencia empresarial.
6. Bibliografía
1. Álvarez de Mon, Cardona Soriano y otros (2001): Paradigmas del liderazgo, McGraw Hill.
2. Bennis, W. y Nanus, B. (2001): Líderes, Paidós.
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11. Lussier, R. N. y Achua, C. F. (2003): Liderazgo, Thomson/Learning.
Respecto a la relaciones con otros, el directivo tiende a conciliar intereses entre diversas personas y grupos, y es
partidario de que haya armonía y cierto equilibrio de poderes en la empresa. El empresario y, sobre todo, el líder se
relaciona con los demás de forma intuitiva y empática. El sentido de la distinción entre los tres roles se halla en que el
directivo pone atención a “cómo se hacen las cosas”, el empresario a “qué se obtiene como resultado final” y el líder a
“qué significan para los participantes” los acontecimientos y las decisiones. El líder abunda en la utilización de
mensajes de fuerte contenido emocional, con los que trata de generar altos niveles de identificación, implicación y
compromiso, con los que es posible elevar las cotas de creatividad y eficiencia hasta límites no predecibles de antemano
(ventaja competitiva del liderazgo).
Se ha hablado también, en ocasiones, de diversos patrones de desarrollo de la infancia. Por ejemplo, el directivo sería
propenso a generar y cultivar vínculos de amistad moderados y muy repartidos (con escasa implicación emocional en
tales relaciones), mientras que el líder y el empresario tienden a crear (y también romper) intensas relaciones personales
“de a dos” (Zaleznik, ibid.).
183
Universidad
12. McClelland, D. C. (1968): La Sociedad Ambiciosa, Ediciones Guadarrama, Madrid.

13. McClelland, D. C. y Winter, D. G. (1969): Motivating Economic Achievement, The Free Press,
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26. Zaleznik, A. (2004): “Directivos y Líderes, ¿son diferentes?”, en Harvard Deusto Business
Review, nº 126.
LECTURA 02
EL LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE EN ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Maricarmen Soto O. y Romel Areche G.
INTRODUCCIÓN
El mundo actual no sólo se caracteriza por su dinamismo, permanentes cambios, avances en la

ciencia, tecnología y métodos de enseñanza, sino también por mostrar a un ser más humano,
social y ético, en contraposición al individualismo y las improvisaciones. Esta situación se vive
cada vez con más fuerza y es en cierta forma preocupante, lo que ha llevado a muchas
sociedades y organizaciones a reflexionar sobre el tema.
Los cambios sociales existentes en el mundo académico, las diferentes interpretaciones que se
da a los principios básicos del actuar y vivir, el relativismo moral, liderazgo, calidad servicio, son
sólo algunas de las tantas consideraciones que han motivado las inquietudes, y los estudios para
encontrar las causas de los problemas y posibles soluciones.
En este sentido, Moller, (2004), comenta que los aspectos valóricos son básicos para las
organizaciones inteligentes, al dar la importancia y el alcance que merece el individuo. No
obstante, las organizaciones han transformado sus sistemas dando paso en esta materia,
definiendo cuáles eran los valores esenciales que sustentan todo el actuar organizacional,
aquellos que conforman los criterios y principios básicos que guían la conducta profesional y la
toma de decisiones.
184
Universidad
Estos valores forman la base de un verdadero liderazgo, el trabajo en equipo, el del deber social,
calidad de la educación y la excelencia profesional. Los preceptos señalados, obviamente no
son los únicos de carácter ético que existen observables en nuestro diario vivir y actuar.
La Integridad, la Prudencia, el Sentido de Justicia, la Lealtad y otros, siguen estando presentes

y mantienen plena vigencia, porque son muy pocas las organizaciones que poseen sistema de
evaluación o no cumplen las normas, de una u otra manera, forma parte esencial de los
conceptos valóricos que se han definido.
Debe considerarse que en cada uno de los criterios establecidos, existe una estrecha
vinculación. En el hecho, forman un todo armónico. En consecuencia, la observación de todos
ellos, de manera integral, constituye una de las mejores formas para enfrentar las diversas
situaciones que cotidianamente viven las organizaciones, pudiéndose así actuar con unidad de
criterios y bajo definida connotación ética, bajo una planificación situacional basada en manejo
de escenarios que consiste en orientar acciones racionalmente durante toda la vida hacia el
escenario deseable y el hecho hacia el bien colectivo Blanchard y O’Connor, (2002).
Es por ello que este análisis se ha desarrollado para lograr una conciencia colectiva situacional,
reforzar los valores de excelencia, el empowerment y el manejo del entorno para la toma de
decisiones efectiva, útil y oportuna para las organizaciones inteligentes.
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
1. Analiza y compara las formas principales mediante las cuales una organización usa
información estratégica para percibir su entorno cambiante, crear un nuevo conocimiento para
la innovación y tomar decisiones que reflejen un aprendizaje pasado y una adaptación
constante.
2. Examina la estructura, la dinámica de la búsqueda y el uso de la información en cada uno de

los tres procesos: percepción a través del desarrollo de significados compartidos, creación del
conocimiento por medio de la conversación y diseminación de diferentes formas de
conocimiento de la organización y toma de decisiones mediante el uso de reglas y rutinas que
reducen la complejidad y la incertidumbre.
3. Propone una nueva estructura de la organización, en la que la percepción, la creación de

conocimiento y la toma de decisiones están vinculadas como un continuo de actividades de
información que encajan una dentro de la otra y que fortalecen una organización con la
información y el conocimiento para actuar de manera inteligente.
En este sentido, el dinamismo que caracteriza al entorno socioeconómico está orientando a las
organizaciones hacia la continua atención estratégica sobre un mayor número de variables que
influyen en el desarrollo de las actividades. Así, el conocimiento y manejo de los factores
"ambientales", se traduce en la consideración de un enfoque de gestión de la información
necesitando de mecanismos adaptados a las consignas de la Sociedad de la Información y del
Conocimiento.
Lógicamente tales métodos redundan en la mejora de los ejercicios de análisis estratégico y por
ende se articulan en beneficio del proceso de toma de decisiones del líder de hoy. En este
planteamiento el estado de "alerta", en el valor de la información es fundamental, por lo que la
sensibilidad organizativa para su "activación" y el desarrollo de métodos de gestión pasan a
convertirse en una necesidad dentro de los esquemas estratégicos de la dirección organizativa.
185
Universidad
Dentro de este marco de referencia, el ejercicio de planificación estratégica situacional,

conlleva, además, un cierto componente de prospectiva que pretende anticipar escenarios
futuros en los que puede verse envuelta la organización, y aparece la comúnmente denominada
dirección estratégica como enfoque de gestión que se vincula con la consecución de una
adecuada capacidad de respuesta y flexibilidad organizativa (enfocada a la acción) por encima
de planteamientos de planificación (enfocadas a la previsión).
Como síntesis preliminar, la gestión de la información, como materia prima para el

conocimiento y el aprendizaje, necesita la consideración de la que ya dispone la organización y
de aquella que no posee y que por tanto, se presenta como requerimiento prioritario en el
camino hacia la consecución de "organizaciones inteligentes".
LIDERAZGO: EXCELENCIA PERSONAL Y PROFESIONAL
La organización es un sistema integrado que marca diferencias en la calidad de servicio que

ofrece un individuo a través de su Caracterología de la Personalidad y el deber ser. El éxito que
puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones
sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de un líder, quien es el responsable
de dirigir las actividades que ayudan a alcanzar las metas.
La base fundamental de un buen liderazgo es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los
recursos económicos, técnicos y humanos con el máximo de productividad en los resultados,
(hacer las cosas bien), además de la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer
lo que se debe hacer), manejando adecuadamente el entorno y siendo psicocompetitivo. La
visión general que tienen los trabajadores en estructuras organizacionales verticales de su jefe
es que ordena, manda, decide, dice lo que se debe hacer, impone criterios, distribuye el trabajo,
controla y supervisa las tareas, esta programación se puede modificar hacia enfoques
gerenciales de mayor participación y empowerment, achatando estructuras y a través de quipos
de trabajo de alto desempeño. Hunter, (1999).
La preocupación de los directivos debe estar centrada en crear auto imagen e imagen hacia el
entorno, que sus subordinados lo cataloguen como un colaborador más, un orientador,
generador de confianza natural, un buen comunicador, que transmita seguridad. El líder trabaja
para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación
para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo personal, creando un espíritu de pertenencia que una a los colaboradores para
decidir las medidas a tomar, sobre valores esenciales definidos es la Excelencia Profesional.
Aspecto éste de acción de calidad, de allí, que algo excelente sobresalga entre otras cosas
buenas, de su mismo género.
Algunas de las cualidades del líder de hoy según López, (2007), son las siguientes:
1. Los líderes no tienen rasgos o características comunes.

2. Todos los líderes cambian el curso de los acontecimientos.
3. El León Líder entiende las necesidades del prójimo y procura atenderlas.
4. Propone objetivos realistas y motiva a sus compañeros a lograrlos.
5. El León Líder soluciona los problemas con ideas innovadoras.
6. No vacila en buscar ayuda.
186
Universidad
7. El León Líder sabe lo que quiere hacer, cómo hacerlo y quién lo hará.
8. Delega responsabilidades antes de que se acumule el trabajo.
9. Maneja su tiempo con eficacia.
10. El León Líder reconcilia la frustración, la confusión y la incertidumbre.
11. Conoce la importancia de la transigencia, no quiere ganadores ni perdedores.
12. Tiene consideración por el bienestar, posición y aportes de los Leones.
13. Es el primero en ayudar.
14. Establece claramente las necesidades, normas de procedimientos, medios de
comunicación y áreas de responsabilidades.
15. El asegura que está a su alcance mantener el apoyo y respeto de la comunidad.
16. El León Líder hace que en cada uno de los integrantes del grupo, sobresalgan "sus
mejores cualidades"(Empowerment).
17. Actúa con cortesía y diplomacia y emplea el tacto al dar su opinión.
18. El León Líder obtiene "La Armonía" entre los diversos intereses del grupo.
19. Hace lo que está a su alcance para mantener el apoyo y el respeto de la comunidad.
20. Cuando la labor del León Líder finaliza, sus compañeros Leones pueden decir: "lo
hicimos nosotros".
En cuanto al Profesional, éste debe observar y cumplir su actividad con la Excelencia Profesional
como concepto muy amplio, y considerar un conjunto de principios éticos. En virtud de ello, los
miembros que envuelven el entorno organizacional son todos servidores y clientes a la vez, y
como tales, tienen una enorme responsabilidad. Se trata de profesionales cuyo actuar está
comprometido con la Sociedad y la base de desarrollo de un País.
En este sentido, Blanchard y O'Connor, (2002) expresa “todos los miembros de las
organizaciones deben estar comprometidos con su entorno, para desarrollar todo su potencial
y mejorar el escenario en que se encuentren”. El sentido del deber y de servicio le impone por
tanto, más exigencias y compromisos consigo mismos, con la organización y la sociedad en que
ella está inserta.
Además, la excelencia de la que se hace mención, obliga a una modificación y adaptación de

creencias y actitudes permanentes, de forma tal que este líder esté capacitado para hacer lo
que se debe, en la forma y modo que corresponde. No se puede cumplir exitosamente una
misión si no se tiene excelencia en el quehacer. Lo que se expresa muestra como los imperativos
éticos están latentes, lo que amerita su conocimiento y cumplimiento.
Además, se ha establecido que la excelencia es una cualidad innata del líder de hoy, con lo cual
vuelven a aparecer las connotaciones de tipo valóricos para su correcto ejercicio. Quien posee
un alto liderazgo, hace cumplir las normas y reglamentos, podrá ejercer la conducción a
plenitud, tiene que ser proactivo e innovador, para así poder guiar a su equipo de trabajo hacia
acciones de tipo ético, de entusiasmo y la obtención de la cohesión grupal entre todos los
compañeros de trabajo facilitando su tarea de conducir y guiar por el camino más adecuado a
los fines de la organización.
Según esta consideración, aflora con vigor el concepto de liderazgo, Clausewitz (2005), el cual
sostiene que el líder, es aquel que por sus características personales se le reconoce autoridad,
debe poseer coraje moral (valor para aceptar las responsabilidades y enfrentar el peligro
personal), como asimismo, potencia de intelecto, (juicio sensible que lleve a la verdad).
Según Torres, (2004), el líder de hoy es humano, justo, cuida el ambiente, practica el silencio
sabio (za zem), cuida su imagen y presencia, está en una permanente formación personal y
187
Universidad
técnica y es entusiasta. Cuando se está en procesos de desarrollo integral las organizaciones

deben transformar sus proceso de toma de decisiones para así mantenerse en vigencia o en
alerta ante cualquier cambio, el liderazgo aparece como una condición absolutamente
necesaria para enfrentar los múltiples aspectos que contiene, tanto referidos al elemento
humano, al rubro material, a los aspectos administrativos y orgánicos involucrados.
Por consiguiente, todo lo que un plan de la categoría del señalado puede involucrar, es más fácil
lograrlo si hay plena adhesión a los fines que se persiguen y quienes deben realizar las múltiples
tareas que implica, sientan plena conciencia de las bondades y beneficios para las
Organizaciones, la construcción del país tiene, una proyección a futuro cimentada en realidades.
Los que conducen este proceso, cualquiera sea el nivel, ahora y a futuro, lograrán mejores frutos
si en ellos prevalece la condición de líder.
Por consiguiente, muchas son las características que tiene un líder, entre otras consideraciones
que aporta la neurociencia a través de su herramienta Psiconeuroinmunologíalingüística, el
líder debe poseer altas sinapsis es decir una rapidez en las interconexiones dendríticas para
recrear su alto porcentaje de inteligencia; tener definidas aptitudes y actitudes para
comprender los problemas y solucionarlos con liderazgo situacional.
Es por ello, que el líder bajo esta óptica debe estar dotado de un amplio sentido de camaradería
y visión de futuro; y para ello se forma y maneja los diversos escenarios que puedan presentarse
ante entornos de incertidumbre, entre otras cualidades, pero por sobre todo, debe tener claras
concepciones sobre valores ante la sociedad. Poseer estas cualidades no es simple, a veces se
nace con ellas, y otras se cultivan con el tiempo.
Además, lo que el líder hace para orientar y conducir sus acciones siempre será en función de
causas que superan a su persona, es decir, el líder nunca actúa bajo la concepción maquiavélica
de que el fin justifica los medios, por el contrario, respeta los valores y preceptos básicos que
rigen el actuar humano. El liderazgo moral no sólo eleva el nivel de la conducta humana, sino
además, permite educar, persuadir y lograr cooperación en forma consciente. Moller, (2006).
EL LÍDER MANEJA LAS INCERTIDUMBRES
El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio
que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto, como una
perspectiva holística, sabe transportar a una organización desde un escenario A hasta otro B,
más beneficioso y dependiendo el entorno. A veces el líder promueve el cambio y otras veces
va mucho más allá. Sin cambio no hay liderazgo, es su razón de ser. A continuación se muestra
una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (Tabla I).
Además, se considera que todo líder debe:
1. Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la

administración y en la estrategia de la organización.
2. Poseer capacidad para formular estrategias en base al manejo de escenario.
3. Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.
4. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o
empresa.
5. Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
188
Universidad
6. Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la

identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su
institución o empresa pública.
Tabla I. Manejo Del Cambio
SER LÍDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
Se mantiene excelentes relaciones humanas -Se tiene demasiadas responsabilidades.

con el grupo. -Quita mucho tiempo personal.
-Se está actualizando en los temas de -Ser responsable cuando un miembro
interés. comete un error.
-Es la cabeza y responsable frente a otras -No es fácil, se tiene que mantener un
directrices aprendizaje continuo y rápido.
-Se da sentido humano a la administración. -Se pierde confianza de grupo, cuando el
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las líder tiene un fracaso en un proyecto.
personas. -Se está a la zozobra del ambiente externo,
-La persona líder construye el ser persona. creando stress y preocupaciones, por ello debe
manejar los ambientes de incertidumbres.
Fuente: Recopilado por: CL. Francisco I. López. Club de Leones de Mendoza (2007)
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de situaciones y sospechas donde
los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos
estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la
que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de un enfoque persuasivo, como lo indica en
Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión de los años treinta
y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial.
En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder.
Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido que los individuos tienden a seguir a aquellos
en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el
cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos
deseos y hace lo necesario (o emprende los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los
enfoques situacionales para gestionar y reducir la incertidumbre, o contingencias, poseen
enorme significado para la teoría y práctica administrativas, por ello se explican a continuación
los métodos que debe seguir un líder de hoy para la toma de decisiones.
MÉTODOS PARA GESTIONAR Y REDUCIR LA INCERTIDUMBRE
Métodos prospectivos o estudios de futuro
Son investigaciones de futuro, basados en la recolección, análisis crítico, síntesis creativa, y

presentación sistemática de conocimientos intuitivos u otro tipo de información sobre el futuro.
El punto de vista del futuro está determinado por el sujeto activo (Organización) quien
proporciona su orientación hacia el futuro. Su característica fundamental es que introducen
189
Universidad
aspectos cualitativos y son a largo plazo, así mismo colocan el presente como consecuencia de
la visión de futuro diseñada. Entre los métodos prospectivos más usados están: La tabla de
futuros, ruedas de futuro, el Delphi ó juicio de expertos, matriz de impacto cruzado, entre otros.
Teoría del caos
Se refiere a las teorías de sistemas, basadas en el carácter de desarrollo que presenta saltos
inesperados y elementos sorpresivos. Es decir, el desarrollo social incluye etapas con saltos
caóticos o cuyo direccionamiento no se puede predecir (o cuya predicción resulta difícil), dando
paso a otras alternativas para un nuevo desarrollo estable u ocasionando el colapso del sistema.
Gestión y cambios predecibles: el modelo oculto
El caos tiene además de la impredecibilidad intrínseca por medio de trayectorias y la borrosa

conexión entre causa y efecto, otra propiedad que es el modelo oculto. Lo sustancial de la
identificación del modelo oculto es que las características de la categoría son cualitativas y no
cuantitativas, se reconocen aunque no se pueden cuantificar. En consecuencia a este modelo
se le define como la irregularidad regular o como de un desorden ordenado, en la que la
inestabilidad limitada adopta una forma de acontecimientos específicos impredecibles
linealmente pero siempre dentro de modelos irregulares cualitativos y reconocibles. El futuro
pasa a ser ahora, de anticipado a ser creado y contemplado como creación de un nuevo orden
que emana del desorden (Nieto del Alba).
El análisis de robustez
Este método plantea mantener las opciones abiertas de manera de adaptarse fácilmente a los
cambios del entorno. La robustez posee una manera de dar soporte a los elaboradores de
decisión cuando hay una incertidumbre fundamental sobre el futuro y donde las decisiones
pueden o deben ser organizadas de forma secuencial. Esto nos orienta hacia una paradoja
¿Cómo se puede ser racional al tomar decisiones hoy si los hechos más importantes sobre las
condiciones futuras son desconocidos para nosotros? La paradoja se resuelve al evaluar las
decisiones iniciales en términos de mantener abiertas aquellas opciones futuras más atractivas.
Enfoque de escogencia estratégica
El IVEPLAN, en la Obra Análisis Racional Reestructurado para un Mundo Problemático (2004),

plantea este método, el cual representa la estructura de los problemas de decisión
interconectados y las diferentes fuentes de incertidumbre: Técnicas, políticas y estructurales,
que hacen difícil darles una orientación, sin embargo, ellos establecen que la incertidumbre
debe manejarse de manera estratégica, con mayor información, con lineamientos estratégicos
y con valores o agendas de otros proyectos conexos.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque el enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico del estilo
de liderazgo, Fred E. Fiedler (2005), y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron
una teoría de contingencia del liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se convierten
en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores
situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos o equipos de trabajo
de alto desempeño (Tabla II y III).
190
Universidad
Tabla II: Diferencias entre los directores de grupos y los líderes de equipos
DIRECTOR LÍDER
El interés primordial en cumplir con los -Las metas actuales se toman sin problemas.
objetivos en curso le impide pensar en lo que Puede ser un visionario acerca de lo que la
podría obtenerse, mediante una gente podría lograr como equipo. Comparte sus
reorganización, para fomentar la visiones y actúa de acuerdo con ellas. Maneja
colaboración de sus miembros. escenarios para tomar las mejores decisiones.
-Reactivo con la gerencia superior, sus -Es proactivo en la mayoría de sus relaciones.
iguales y empleados. Muestra un estilo personal. Puede estimular la
excitación y la acción. Inspira el trabajo de
-Está dispuesto a involucrar a la gente en equipo y el respaldo mutuo.
la planificación y la solución de los problemas
hasta cierto punto, dentro de ciertos límites. -Puede hacer que la gente se involucre y
comprometa. Facilita el que los demás vean las
-Resistente o desconfía de los empleados oportunidades para trabajar en equipo. Permite
que conocen su trabajo mejor que el que la gente actúe.
Gerente.
-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar
-Considera la solución de problemas como en forma constructiva con los demás. Siente que
una pérdida de tiempo o como una es su deber fomentar y facilitar esta conducta.
abdicación de la responsabilidad de la
gerencia. -Considera que la solución de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
-Controla la información y comunica
solamente lo que los miembros del grupo -Se comunica total y abiertamente. Acepta las
necesitan o deben saber. preguntas. Permite que el equipo haga su
propio escrutinio.
-Ignora los conflictos entre los miembros
del personal o con otros grupos. -Interviene en los conflictos antes de que
sean destructivos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del
grupo por conveniente personal. -Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se reconozcan en
el momento y forma oportunos.
Fuente: Recopilado por CL. Francisco I. López. Club de Leones de Mendoza (2007)
A MANERA DE CONCLUSIÓN
Las áreas de acción de recursos humanos, hacen impostergable el manejo de variables y

herramientas que fortalezcan la psico-competitividad y la globalización, como exigencias
administrativas de las Organizaciones.
En este sentido, para comprender las complejas vicisitudes de la conducta humana y su entorno,
hay que ser un gerente estratégico, eficaz o un líder situacional en alerta que conozca el
ambiente que lo rodea y los escenarios plausibles para siempre estar preparado ante cualquier
circunstancia propicia para el desarrollo ideal los procesos administrativos y gerenciales; se
deben responder muchas preguntas y dar respuesta a interrogantes como: ¿Cuáles son las
191
Universidad
características principales del Líder gerente?, ¿Cuáles son las necesidades del ser humano?,
¿Cuál es el impulso vital que integra al ser humano con el todo, en la búsqueda de la armonía
interna y externa de cada individuo y el liderazgo?, ¿Cuál es la influencia de los paradigmas de
un individuo en el contexto laboral?, ¿Cuál es la mejor decisión a ser tomada?, entre otras, que
respondan a las necesidades reales de la calidad de servicio y de las organizaciones inteligentes.
Lo señalado en este manuscrito, se centra en los valores esenciales sustentados por las
organizaciones y en particular en la Excelencia Personal y Profesional del líder, se enfatiza que
el conocimiento y observación de los criterios valóricos, no sólo son buenos en su esencia, sino
además, dan una mayor fortaleza para que cada individuo enfrente las circunstancias
presentadas en los diversos contextos del sistema biopsicosocial. Las constantes exigencias que
demandan las organizaciones inteligentes necesita la adaptación de líderes y de cualidades
innatas para implementar el empowerment [empoderamiento] y los manejos de escenarios
como tendencias gerenciales.
En este sentido, patrones de conducta arraigados en la ética, visión compartida y sentido de

pertenencia organizacional, deben distinguir a los líderes y empleados, buscando
permanentemente, el incremento de la gerencia del conocimiento, de forma que la observancia
de valores se refleje en todas las personas que conforman la organización y en todas las
acciones que realizan.
La valorización de la gestión de la información permite entender las organizaciones como

sistemas de interpretación y acción que incrementa el potencial competitivo, siempre bajo un
doble prisma individual y colectivo. Por tanto, se identifican las consideraciones básicas:
a. La importancia del planteamiento cultural, que determina en gran medida "la capacidad de
absorción" de la organización.
b. El valor añadido que aportan las TIC una vez conseguido un cierto nivel de sensibilización y
experiencia en la valorización de la información.
c. La tendencia hacia la consecución de "estructuras inteligentes" como esquemas

organizativos en los que la información y el conocimiento orientados a la acción, se convierten
en los activos clave.
d. Un proceso bien direccionado para la toma de decisiones basado en metodologías de

punta para el manejo de incertidumbre.
e. Un pensamiento sistémico que logre individuos de alto niveles de evolución y humanidad

y de respuestas asertivas para organizaciones exitosas.
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Universidad del Zulia.
ANEXO 2
RESULTADOS DE LOS TEST
RESULTADOS DEL TEST

RESPUESTAS
Para saber el resultado de tu test solo suma tu puntuación de acuerdo a la siguiente tabla y
checa cuál es tu nivel de liderazgo.
1) F=0 V=3 2) F=0 V=3
3) F=3 V=0 4) F=3 V=0
5) F=0 V=3 6) F=0 V=3
7) F=0 V=3 8) F=3 V=0
9) F=0 V=3 10) F=0 V=3
11) F=3 V=0 12) F=0 V=3
13) F=0 V=3 14) F=3 V=0
15) F=0 V=3
RESPUESTA AL TEST DE PERSONAS PROACTIVAS
(Si has respondido con un SÍ al menos a tres de las preguntas anteriores lamento decirte que eres
una persona reactiva. Sin embargo, esto no es una característica inamovible como ser alto o bajo.
Los aspectos del carácter podemos ir transformándolos hasta conseguir ser la persona que
queremos. Por lo tanto, puede que ahora mismo te sientas identificado con las cuestiones anteriores,
pero podemos cambiarlo y convertirnos en personas Proactivas. Para ello quiero explicarte de forma
sencilla que significa ser una persona proactiva, para que tú decidas hacia qué camino dirigirte: hacia
la Proactividad o hacia la Reactividad. Recuerda solo puedes cambiar a una persona, a ti misma, pero
para ello debes estar convencida de que quieres hacerlo.)
193
Universidad
ANEX0 03
Evaluación Trabajo Final

ESTRUCTURA DEL ENSAYO
El ensayo debe incluir esta estructura:
1. Portada (datos)
Aquí incluimos en una página aparte el nombre de la institución, título del ensayo, autor (en
este caso, el alumno o los alumnos), nombre del curso y del profesor que lo imparte, fecha
o periodo lectivo.
2. Índice
3. Introducción:
Aquí se expone con claridad cuál es el tema y el problema a tratar a lo largo del ensayo. En
la introducción informaremos más ampliamente al lector de qué trata nuestro ensayo. Es
una aproximación más detallada que el resumen y en ella trataremos de seducir a nuestro
lector de que nuestra investigación es valiosa. Ahora bien, en la introducción vamos, aparte
de ofrecer un panorama del contenido del ensayo, a decir cuál es el problema fundamental
que nos hemos planteado en nuestra investigación. Así mismo, diremos cuál es el objetivo
general que persigue y cuál es nuestro planteamiento hipotético o hipótesis. También en la
introducción vamos a comunicarle a nuestro lector cuál es la perspectiva teórica que hemos
adoptado para abordar el tema de estudio o el fenómeno a estudiar.
4. Cuerpo o desarrollo del ensayo
En el desarrollo vamos a exponer con claridad la idea central que queremos sostener
basándonos para eso en una serie de argumentos. Se trata de una argumentación
fundamentada con la literatura que hemos estudiado. Por lo tanto, en el desarrollo vamos
a ofrecer, en primer lugar, una explicación del tema elegido; en segundo lugar, vamos a
sostener una discusión o si se quiere, vamos a discutir profundamente el tema; y finalmente,
vamos a demostrar nuestra idea central sobre el tema. Recordemos que esto no es por
separado, sino todo en un discurso o redacción coherente.
Cuando decimos que vamos a demostrar nuestra idea central quiere decir que la escritura
ensayística no consiste sólo en reproducir el conocimiento existente sino más bien, en
producir más conocimiento. Es decir, en un ensayo vamos a aportar no solamente el saber
existente sobre un tema determinado, sino que vamos exponer nuestro conocimiento,
aquello que hemos aprendido y aquello que creemos es necesario que otros sepan porque
ayuda a comprender más la realidad de un fenómeno dado o tema.
5. Conclusiones
Esta parte del ensayo no tiene que ser circular; es decir, decir nuevamente lo que ya dijimos,
sino, por el contrario, ser una parte más donde expongamos nuestros argumentos, nuestras
ideas o pensamientos. Sin embargo, la conclusión tiene una función de síntesis. De esta
manera, en ella podemos proporcionar un resumen de nuestro argumento principal. Es
decir, la conclusión permite elaborar una síntesis de cuanto hemos dicho y sostenido p ero
como unidad de sentido más que como resumen de cuanto se ha dicho.
194
Universidad
Finalmente, y esta es la fase no circular, en la conclusión podemos plantear la pertinencia

de investigar sobre alguna parte de lo que hemos desarrollado en nuestro tema,
proponiendo la pertinencia de desarrollar nuevo conocimiento a partir del estudio que
hemos realizado. Esto por cuanto ninguna investigación es del todo completa. Siempre,
aunque toda investigación se supone exhaustiva, dejamos algo por fuera. Por tanto, es
oportuno señalar las deficiencias nuestra y lo importante de continuar produciendo
conocimiento al respecto.
6. Lista de Referencias (Bibliografía)
En ella vamos a enlistar todas las fuentes que hemos empleado, tanto las que citamos como
las que no. Por cierto, es bueno saber la forma como vamos a citar. Una forma fácil es el
sistema de la APA.
El ensayo también puede incluir lo siguiente:

 Apéndices: Instrumentos metodológicos utilizados (formatos de encuestas, guías de
observación, entrevistas, etc.)
 Anexos: Gráficos o fuentes estadísticas actualizadas, textos complementarios utilizados
como referencia.
EVALUACIÓN DEL ENSAYO
Evaluativamente, la nota del trabajo se sustentará principalmente en:

a. La originalidad del punto "5", y la extensión, originalidad y rigor crítico del punto "6".
b. La coherencia y cohesión entre los puntos "5", “6” y "7".
c. La originalidad y rigor crítico de la sustentación oral.
La extensión del ensayo debe ser de 15 páginas (promedio).
El espíritu del ensayo: no será de carácter informativo, sino de investigación y aporte.
Características formales y técnicas

 La redacción: Evitar los párrafos farragosos y largos. Algunos temas son densos; para
explicarlos pensar en los conceptos clave, exponerlos en frases cortas –con punto o punto y
coma-, desarrollarlos en otras frases o con ejemplos. Dejar claros los argumentos o
justificaciones de una posición. Seleccionar los párrafos por una unidad temática en relación
con una idea base.
 La gramática: El corrector ortográfico es insuficiente. Al final hay que volver a releer el texto
completo y revisar las faltas no corregidas, las tildes de los acentos y las comas.
 Aspectos técnicos:
o Espacio y medio, incluido en contenido y fuentes de consulta.
o Justificación de ambos márgenes. Sangría en la primera línea de cada párrafo.
o Tamaño de letra 12, con tipo de letra arial. La negrita se utiliza para frases a resaltar:
títulos o palabras significativas del texto. La cursiva para citas literales del autor –no
hacen falta comillas-.
o Poner número de página –salvo en la portada, resumen e introducción-.
o No hace falta encabezamiento. Se suele utilizar en los libros y revistas con varios
autores para diferenciar cada capítulo de un autor diferente.
 Las citas:
o Utilizar el Manual de Estilo APA.
o También se puede utilizar las notas a pié de página –tamaño 10- para complementar
citas, explicar aspectos colaterales o hacer referencia a otros autores.
Observaciones finales:
195
Universidad
o Es muy importante evidenciar el uso correcto de citas directas o indirectas. Se debe

consignar los recursos bibliográficos (fuentes de consulta) que se utilicen.
o Se debe actuar con honestidad académica evitando los plagios y la omisión de las
fuentes de citación.
TABLA DE EVALUACIÓN DEL ENSAYO 21
ESCALA
VALORATIVA DE
PUNTOS A SER EVALUADOS CALIFICACIÓN
0 1 2 3 4
1. Presentación formal del ensayo: tipo de letra, márgenes y

espacios debidamente utilizados. Además, si se incluye sólo
el número necesario de tablas o figuras, evitando recargar el
informe.
2. El ensayo está organizado lógicamente como investigación y
aporte. Coherencia y cohesión de la tesis con los
argumentos y la reflexión final.
3. La redacción del ensayo se ha formulado, en lenguaje
científico, con propiedad semántica y ortográfica
4. El uso de las citas parentéticas o las citas al pie de página o
al final de cada parte del ensayo se ajustan a las normas
internacionales en vigencia.
5. La lista de Referencias o fuentes de consulta están escritas
de acuerdo con las normas internacionales en vigencia.
Nota
21Para calificar el ensayo (trabajo final del curso), se otorgarán valores 0,1,2,3,4 a cada uno de los cinco puntos a ser
evaluados, en cada caso, se utilizarán uno de los predicados “muy deficiente”, “deficiente”, “aceptable”, “bueno”,
“muy bueno”. De esta manera su criterio cualitativo se traducirá en un puntaje cuyo máximo valor será de 20 puntos.
196
Universidad
DIRECTOR DE LA ESCUELA DE POST GRADO DE LA UNC:

 Dr. Valentín Paredes Oliva
DIRECTOR DE LA SECCIÓN DE POST GRADO EN EDUCACIÓN:
 Dr. Ricardo Cabanillas Aguilar
Informes:
Av. Atahualpa N° 1050 – Edif. IQ Segundo Piso.
www.epgunc.com
telefax: 0051 76 365973
Email: postgradounc@yahoo.es
197

Modulo Comun Organiz y Liderazgo (Junio 2023

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Universidad

Dr. Ricardo Cabanillas Aguilar

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Peter Drucker: Antiguo enigma budista

"La comunicación se produce en el oído del oyente, no en la

PRIMERA UNIDAD DIDÁCTICA

SEMANA 1: : La comunicación como proceso sistémico 12

1. La comunicación como un proceso sistémico complejo 12

SEMANA 2: La comunicación organizacional

1. Aspectos generales de las organizaciones 55

SEGUNDA UNIDAD DIDÁCTICA

SEMANA 3: Imagen de la organización

1. Imagen interna de la organización 96

SEMANA 4: El liderazgo en las organizaciones

1. Comunicación y liderazgo 136

Anexo 02: Estructura del Ensayo.

Universidad Nacional de Cajamarca

SÍLABO DE LA ASIGNATURA DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO

1. Programa Maestría en Ciencias

8. Docente: Dr. Ricardo Cabanillas Aguilar

Es una asignatura teórico- práctica. Pertenece al área de Pedagogía y Gestión de la Calidad.

1. Demuestra conocimiento sociocrítico sobre las bases teórico-

2. Demuestra conocimiento y manejo de estrategias para el desarrollo de

IV. PROGRAMACIÓN DE UNIDADES DIDÁCTICAS

Seman Contenidos (saberes Estrategias formativas Indicadores de desempeño

El modelo de liderazgo y Síncronas: Elabora un comentario

2. El clima institucional y los Síncronas: Presenta y expone un plan

Evaluación holística Síncronas: Participa con actitud crítica y

Competencia específica 2: Resultados de aprendizaje 2

Seman Contenidos Estrategias formativas Indicadores de

03 El liderazgo. Habilidades y la Síncronas: En un cuadro

Los enfoque del liderazgo y el Síncronas: Presenta un comentario

04 Análisis de caso y estrategias Síncronas: Elabora, presenta y

Evaluación holística Síncronas: Participa con actitud

VI. RECURSOS Y MATERIALES

VII. SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE

Resultados de aprendizaje Evidencias Instrumento de Valor Semana

Competencia Específica 2: Ensayo. Rúbrica 30% 04

Plataforma: participación Lista de cotejo 30% 01

a. Asistir puntualmente a las sesiones de aprendizaje, con un mínimo de 80 % de

VIII. LISTA DE REFERENCIAS

Alsina, M. (1989). Los modelos de la comunicación. Madrid: Tecnos

Gismero E. (2000). EHS, Escala de Habilidades Sociales. Madrid: TEA Publicaciones de

Cajamarca, enero 2023

Dr. Ricardo Cabanillas Aguilar

El presente módulo de “Comunicación organizacional y liderazgo” tiene por objeto

Comprender la comunicación es comprender el mundo para actuar con éxito en el

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Aclaramos, que este documento de trabajo es sólo un instrumento de apoyo para la

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