Caso PASY

José Luis Carrasco

Juan Carlos Fernández
Susana Flores
 Sistema de Control de Gestión
• Antecedentes:
– Sistema de control de gestión en base a presupuestos.
– Estructura organizacional basada en división de
productos.
– Se centra en División de envases de aluminio, siendo
la de mayor volumen de ventas y la más
representativa de la compañía.
– El presupuesto se prepara en el área de división, en
posterior el resto de las áreas entrega su visto bueno,
las cifras se convierten en objetivos.
 Sistema de Control de Gestión
• Fortalezas:
– Responsabilidades definidas por cada área.
– En la formulación del presupuesto, participan
varios niveles de la compañía.
– Retroalimentación; el Vicepresidente Ejecutivo
participa en la toma de decisiones y recibe
feedback de cada división.
 Sistema de Control de Gestión
• Debilidades:
– Asignación de responsabilidades puede no ser la
más eficiente para el Gerente de Planta.
– Se realizan evaluaciones sin poseer toda la
información.
– Competencia desigual entre las plantas.
– Proceso presupuestario se realiza antes de la
formulación de los objetivos.
 Centros de Responsabilidad
• Los tipos de centros de responsabilidad son los
siguientes:
– Centros de Gastos: representados por los departamentos
que componen las plantas de la compañía. Se basan en los
costos que producen las plantas.
– Centros de Beneficios: representados por las plantas que
pertenecen a la gerencia de manufactura. Cada una es una
unidad estratégica de negocios.
– Centros de Ingresos: representado por la gerencia de
marketing.
– Centros de Inversión: se analiza a nivel corporativo en la
compañía.
 Centros de Responsabilidad
• Propuestas:
– Presupuesto de Ventas: Se propone centro de
responsabilidad de ingresos por planta.
– Presupuesto de Producción: Se propone centro
de responsabilidad de gastos técnicos.
 Proceso Presupuestario
• Mejoras:
– Se deben definir los objetivos y la estrategia de la
compañía antes de realizar el proceso presupuestario.
– Establecer metas de eficiencia por sobre la industria, para
lograr ventajas competitivas.
– Limitar solo a la información relevante para la toma de
decisiones, evitando el exceso de informes.
– Limitar la cantidad de intermediarios de la información
relevante para la confección de los presupuestos.
– Redefinir las responsabilidades de las gerencias. El gerente
de ventas debe ser responsable del presupuesto de ventas.
– Confeccionar e implementar KPI, para la medición del
cumplimiento de objetivos
 Sistema de Incentivos
Sistema de motivación al desempeño, donde
se premia a los capaces con incentivos
monetarios, en consecuencia al cumplimiento
de metas propuestas, relacionadas
directamente a la producción y en la
disminución de los costos variables.
 Sistema de Incentivos
– Debe medirse y compararse la eficiencia de una planta
con otra.
– La eficiencia solo se mide en costos, y no considera
otros aspectos, como por ejemplo la calidad de los
productos en el mercado.
– El sistema de incentivos no considera a todos los
trabajadores de la compañía, por lo cual no los alinea
a todos en el cumplimiento de sus objetivo y no
promueve la cultura organizacional.
– Frecuencia de evaluaciones muy alta (diariamente).
– Debe integrar a todas las áreas de la compañía.