Materia:

Fundamentos De La Administracion
Alumnos :
Gabriela Yelem Rosas Rangel
Ever Yair Martnez Banda
Leonardo Daniel Rubio Gonzlez
Maribel Antonio Hernndez
Grupo: LSCA 1
Nombre de equipo:
LSCA-LACAS
 Tipos De Control:
"Es el proceso que permite garantizar que las Terry (1999) expone que
actividades reales se ajusten a las actividades existen 3 tipos de control
proyectadas"
que son:

Control preliminar: Tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la
creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las
actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad.

Control concurrente: Tiene lugar durante la fase de ejecutar los planes e incluye la
direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, en otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las
condiciones requeridas.

Control de retroalimentacin: Se enfoca sobre el uso de la informacin de los

resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.
 REQUISITOS PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE
CONTROL.

Los sistemas de control deben cumplir con una serie de

requisitos para su funcionamiento eficiente:

Ser entendibles.
Seguir la forma de organizacin.
Rpidos.
Flexibles.
Econmicos.
Dr. William E. Deming nos leg:

Esos principios fueron pilar para el

desarrollo de la calidad y permiti a
pases como Japn posicionarse
sobre pases destacados por su
competitividad, originada
principalmente por la calidad de sus
productos de exportacin.
Asimismo Estados Unidos cuando se
auto descubri volvi a ocupar el
sitial que como potencia econmica
lo obliga a tener. ".
1.- Constancia en el propsito de mejorar
productos y servicios:
La funcin de una empresa: Ms que
hacer dinero, es mantenerse en el
negocio y brindar empleo por medio de la
innovacin, la investigacin, la mejora
constante y el mantenimiento".*
2.- Adoptar la nueva filosofa:
uno de los principios de ISO 9000 los
establece: "La mejora continua del
desempeo global de la organizacin
debera ser un objetivo permanente de
sta".

3.- No depender ms de la inspeccin masiva:

"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de
produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. La inspeccin se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, por el control de sus procesos.
 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al

proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad.

Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a

buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de

manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente.
"La organizacin debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que

afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia
de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
.
 7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla,

sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor
trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda
individual".

"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la

organizacin.

8.- Desterrar el temor:

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando

no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn
haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a
causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad
es necesario que la gente se sienta segura"
 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten

entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o
prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden
causarle problemas a otro."

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la
fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es
mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como
si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo
de la calidad y el servicio.
11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la
calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de
ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo,
cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio
para su empresa"

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de

orgullo que produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder
hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal
orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso
remover esas barreras"
 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y
entrenamiento:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse
en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas
estadsticas".

14.- Tomar medidas para lograr la transformacin

"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un
grupo especial de la alta administracin con un plan de accin.
Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una
masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las
7 enfermedades mortales y los obstculos".
1.- Falta de constancia en el propsito:
2.- nfasis en las utilidades a corto
plazo:
3.- Evaluacin del desempeo,
clasificacin segn el mrito:
4.- Movilidad de la Gerencia:
5.- Manejar una compaa basndose
nicamente en las cifras visibles:
6.- Costos mdicos excesivos:
7.- Costos excesivos de garanta:
Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito
de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso.
Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el
porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que
difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando
un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las
utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este
tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?.
Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia.
Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto,
cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia
est desconectada de los procesos.
Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una
empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que
conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la
constancia en el propsito de mejora continuamente productos y servicios.
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros
autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa.
No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el
conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos
intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras,
ni empresa que administrar.
Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay
empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe
soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de
motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer
de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria
estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que
deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes
que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo
deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados
internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio.
 LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY
1.- Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad.

2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.

3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el
funcionamiento de la organizacin.
4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.

5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con el objetivo de
evitarlo.
6.- Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones.

7.- Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.

8.- Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora.

9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento.

10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.

11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero.

12.- Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.

13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin.

14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
Segn Crosby, la filosofa en que debe basarse un buen
management de calidad puede sintetizarse en cuatro
principios:
1) La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes
2) Prevenir es mejor que inspeccionar
3) El objetivo a alcanzar es un estndar de "defecto cero"
4) La calidad se mide monetariamente