Su organizacin

tiene problemas
de aprendizaje?
 El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posicin econmica, a nivel
individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes para terminar de
forma definitiva con problemas tratados de manera superficial

El problema yace en que cada vez que intentamos resolver un problema y aplicamos nuestros
conocimientos de manera individual sin preocuparnos por la manera en que lo resuelven las
dems personas encargadas, es probable que el resultado sea errneo debido a que nos
concentramos en nuestro puesto y cuando sucede el error solo podemos suponer que alguien se
equivoc

Tema bastante importante para muchas organizaciones, pero que se hacen los de la
vista gorda y terminan con el colapso de la compaa, sin embargo en muchas
ocasiones son capaces de reconocer las amenazas inminentes o quizs comprender
las implicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones
En muchas organizaciones tienen un gran dficit con respecto al
aprendizaje, los problemas en la organizacin son trgicos si no son
captados a tiempo. El primer paso para remediarlos es comenzar a
identificar las mayores barreras para el aprendizaje, los cuales son:

Yo soy mi puesto.
1.
2. El enemigo externo.
3. La ilusin de hacerse cargo.
4. la fijacin en los hechos.
5. La parbola de la rana hervida.
6. La ilusin de que se aprende con la experiencia.
7. El mito del equipo administrativo
 "YO SOY MI PUESTO"

Se suele confundir nuestro trabajo con lo que en realidad es

nuestra identidad.

Cuando las personas de una organizacin se concentran

nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad
por los resultados que se generan cuando interactan todas
las partes.

Mas an, cuando los resultados son decepcionantes, resulta

difcil saber por qu. Slo se puede suponer que alguien
cometi una falta.
 EJEMPLO:

Somos jefes del rea de Contabilidad de alguna empresa X y slo

nos importa esa rea, es casi normal porque quiz sea el rea que
dominamos pero debemos estar pendientes de toda la gente que
tenemos alrededor, preguntarles sus dudas, revisar
constantemente su trabajo, para que esta empresa siga surgiendo,
conversar con los jefes o empleados de las dems reas porque
somos complemento para lograr que la empresa no fracase, y
mejor an hacer sentir a cada uno de los empleados parte
fundamental de la empresa sin su esfuerzo a diario la empresa no
sera nada.
 EL ENEMIGO EXTERNO

El sndrome del enemigo externo es un

subproducto de yo soy mi puesto, es decir,
cuando nos concentramos solo en nuestra
posicin, no vemos la transcendencia de
nuestros actos.
Cuando estos actos tienen consecuencias que
nos perjudican, se incurre en el error de
pensar que estos nuevos problemas tienen un
origen externo, lo que significa que no
somas capaces de aceptar nuestros propios
errores.

No solo consiste en echar culpas dentro de la organizacin,

para algunas empresas el enemigo externo es la competencia.
 EJEMPLOS
El departamento de marketing culpa
a manufacturacin: Seguimos
perdiendo ventas porque nuestra
calidad no es competitiva
Manufacturacin culpa a marketing.
Ingeniera culpa a marketing si tan
solo dejaran de estropear nuestros
diseos nos permitieran disear los
productos de que somos capaces,
seriamos lderes de la industria
A dos integrantes de un grupo se les pide que
realicen una exposicin sobre un tema
determinado para el da siguiente.
Como hay una gran distancia entre los lugares
donde vive cada uno de los integrantes, estos
no pueden reunirse para preparar el trabajo.
Al da siguiente uno de los integrantes estudio
el tema y est listo para exponer, el segundo
integrante dice no que no estudio porque no
nos reunimos y no saba lo que me tocaba
estudiar. La persona que estudio no tuvo
ningn pretexto para hacerlo mientras que la
persona que no estudio encontr una excusa
para no hacer su trabajo.
 La ilusin de hacerse cargo

Esta de moda ser proactivo. Los gerentes proclaman la necesidad de

hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. La actitud proactiva se ve
como un antdoto contra la actitud reactiva, la de esperar que una situacin
explote antes de hacer algo.
La verdadera proactividad surge de ver cmo intensificamos
nuestro problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no
de nuestro estado emocional.

Se refiere a la actividad proactiva(despus de la actividad) ,

significa que primero esperamos las consecuencias para luego
tomar cartas sobre el asunto y recin preocuparnos por las
soluciones, para lo cual tenemos que ser bien observadores y
mostrar nuestro profesionalismo e identificarnos con nuestros
problemas.
ACTITUD PROACTIVA

Significa tomar la iniciativa en la resolucin de problemas,

incluso antes de que se haya planeado
ACTITUD REACTIVA

Le falta desarrollar la autoconciencia de sus acciones.

Su foco de atencin y preocupacin son las circunstancias
externas.
La fijacin en los hechos
La fijacin en los hechos: consiste en prestar
atencin tan slo a lo inmediato, sin ir ms all de
los problemas visibles e ignorando aquellos procesos
soterrados y a largo plazo, que constituyen la causa
de problemas futuros. Esta miopa condena a la
organizacin a la reactividad, imposibilitando la
adopcin de comportamientos proactivos y de
soluciones creativas a los problemas. El aprendizaje
a nivel generativo es as bloqueado, quedando
espacio, nicamente, para un aprendizaje
meramente adaptativo.
 El sndrome de La fijacin de los hechos y son:

Cuando las personas dan explicaciones tcticas basados en hechos

inmediatos.
Estas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida, pero impiden
ver los patrones mas amplios que subyacen a los hechos y comprender
las causas de esos patrones.

Hoy las principales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de

nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de
hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.
El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si
el pensamiento de la gente esta dominado por hechos inmediatos.
Si las personas se concentran en los hechos, a lo sumo podemos
predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reaccin
ptima.podemos aprender a crear.
 LA PARBOLA DE LA RANA
HERVIDA

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si
ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila.
Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centgrados, la rana no hace nada, e incluso
parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida
y finalmente no est en condiciones de salir inmediatamente de la olla. Aunque nada se lo
impide, la rana se queda all y hierve. Por qu?

Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios
repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales. Para aprender a ver
procesos lentos y graduales tenemos que prestar atencin no slo a lo evidente, a lo que nos
cuentan, sino tambin a lo sutil.
 EJEMPLOS

1. Muchas veces nos sucede lo que a la rana de la fbula nos adaptamos a algo que nos
parece beneficioso, nos engaamos a nosotros mismos para crear una situacin
confortable que nos es real pero cuando nos damos cuenta que nos produce un
malestar profundo y tomamos conciencia, el esfuerzo que hacemos para solucionar
la situacin muchas veces no es suficiente que nos derrumbamos, acabamos
hervidos, como la rana.

2. Relacionndolo con el calentamiento global que est sufriendo la humanidad. Como

nos adaptamos a una situacin en la que poco a poco va generando un malestar
mayor, y la normalizamos porque las graves consecuencias que experimentamos son
progresivas, sin tomar consciencia que estas consecuencias se van volviendo cada
vez ms devastadoras, hasta llegar un punto como en el que estamos, que tomando
conciencia ya no se puede arreglar ni solucionar el dao hecho.
LA ILUSIN DE QUE SE APRENDE CON LA
EXPERIENCIA
Una cultura del
El aprendizaje organizacional contempla un aprendizaje
proceso dinmico en el que las habilidades tericas
y prcticas conocidas por cada miembro de la Un ambiente para el
empresa se orientan a la mejora y desarrollo de aprendizaje
capacidades individuales, grupales y
organizacionales para ser competitivos. Una comunicacin
abierta y compartida
Elementos que contribuyen a la aplicacin del
aprendizaje organizacional: Una integracin escalar
de sus miembros.

Una razn de
crecimiento
Qu tan cierto es que se aprende de la
experiencia?
La experiencia laboral es un componente fundamental a la hora de contratar
una persona para un puesto de trabajo. No tener la experiencia necesaria
puede ser un factor excluyente por ms que se cuente con el resto de los
requisitos.
1. Qu tan abierto est a cambiar sus hbitos y a buscar nuevas maneras
de hacer las cosas?

esto funciona, qu otras maneras Cmo puedo

para qu lo voy a existen de hacer hacerlo de manera
cambiar? esta tarea? ms efectiva?
2. Qu tan abierto est a la retroalimentacin?

La retroalimentacin o tambin llamada feedback es

fundamental para el crecimiento profesional. Los
comentarios constructivos de otras personas nos muestran
cmo somos percibidos por los dems y muchas veces nos
hacen ver nuevas maneras de hacer las cosas que no
hubiramos descubierto por nosotros mismos.

Otras personas no son tan receptivas a la opinin

de otros y suelen ponerse en un estado
defensivo. Muchas veces se toman la crtica
como personal.
 3. Qu tanto aprende de los errores?

Aprender de los errores es fundamental para adquirir experiencia. De nada sirve

haber hecho algo reiteradas veces si no fuimos capaces de aprender de los errores e
ir corrigiendo nuestra estrategia en cada error.

Las personas que no estn abiertas a aprender de los

errores no buscan la manera de mejorar. Si algo
produjo un resultado aceptable es suficiente. Y al
cometer un error pueden no aprender del mismo
dado que buscan dejar atrs el evento porque
recordarlo resulta muy doloroso.
4. Qu tan rpido ha cambiado de trabajo?

El aprender de la experiencia puede ser una ilusin dado que muchas veces
no vemos un efecto inmediato de las decisiones tomadas. En ocasiones no
vemos los efectos de nuestras acciones porque muchas veces dichos efectos
se ven en el largo plazo o en otras partes de la organizacin, donde no
operamos.
 EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO
Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el
tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo
lo que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos
respaldan la estrategia del equipo, para mantener la
apariencia de un equipo cohesivo.
Nuestra educacin no nos capacita para admitir que no
conocemos la respuesta, y la mayora de las empresas
refuerzan esa leccin al recompensar a las personas que
saben defender sus puntos de vista, pero no a los que indagan
problemas complejos haciendo preguntas incomodas y
difciles.
Problemas y disciplinas
Hoy en da los mismos suelen pasar inadvertidas y no
problemas de aprendizaje debemos esperar a que un
persisten con muchas de sus problema se convierta en crisis
consecuencias, para empezar ,sino debemos de tratar de
a remediar los problemas de Por preverlos ,as tambin no
aprendizaje debemos de que debemos de confiar plenamente
identificar las 7 barreras de en los equipos administrativos
aprendizaje, estudiar los ,ya que estos no siempre
problemas con mayor encontraran los soluciones a los
profundidad , problemas.
Existen 5 disciplinas del aprendizaje que pueden actuar como
antdotos para estos problemas, los cuales son los siguientes:

1) DESARROLLAR LA MAESTRIA PERSONAL (DOMINIO PERSONAL)

Para conocer quines somos, qu queremos y qu somos capaces de hacer,

debemos aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y la de quienes
nos rodea.

2) IDENTIFICAR Y DESARROLLAR NUESTROS MODELOS MENTALES

Los paradigmas o modelos inconscientes restringen nuestra visin de lo que nos

rodea. El manejo adecuado de esos modelos nos permitirn una comunicacin sin
ruidos y ms efectiva dentro de la empresa.
3) IMPULSAR LA VISION COMPARTIDA
Todas las visiones personales deben estar en conjuncin con la visin
corporativa. Cuando esto se logra, dicha visin se convierte en una
inmensa fuente de inspiracin y productividad, y les brinda a los
trabajadores el impulso necesario para convertirla en realidad
4) FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO
La sumatoria de materia gris aporta ms y mejores ideas. El dilogo
enriquece y fortalece al equipo de trabajo.
5) GENERAR EL PENSAMIENTO SISTEMICO
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de enfoque de
las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en
lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto