Universidad Nacional

JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

La Quinta Disciplina

VISION COMPARTIDA
TEORA GENERAL DE SISTEMAS
ING. Loncn Salazar, Pierre Paul

FACULTAD DE INGENIERA DE INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMTICA

ESCUELA DE INGENIERA DE SISTEMAS
I. DESCRIPCIN GENERAL
Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las
organizaciones durante miles de aos, es la capacidad
para compartir una imagen del futuro que se procura crear.

Cuando hay una visin genuina (muy opuesta a la familiar

formulacin de visin), la gente no sobresale ni aprende
porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos
lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en
visiones compartidas y estimulantes.

Al dominar esta disciplina, los lderes aprendes que es

contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera
que sea.
II. DIFUSIN DE LAS VISIONES: COMPROMISO,
ALISTAMIENTO Y ACATAMIENTO
Los que acatan siguen el impulso de la visin. Hacen lo que
se espera de ellos. Respaldan la visin hasta cierto punto.
Pero no estn alistados ni comprometidos.

El acatamiento a menudo se confunde con el alistamiento y

el compromiso. En parte esto ocurre porque el acatamiento
ha prevalecido tanto tiempo en las organizaciones que ya
no sabemos reconocer el verdadero compromiso.
II. DIFUSIN DE LAS VISIONES: COMPROMISO,
ALISTAMIENTO Y ACATAMIENTO
Adems, hay varios niveles de acatamiento, y algunos de
ellos inducen conductas que se parecen mucho al
alistamiento y el compromiso.

Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visin.

Hacemos todo lo que se espera y ms. Seguimos la "letra de
la ley". "Buen soldado."

Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visin.

Hacemos lo que se espera y nada ms. "Bastante buen
soldado."

Acatamiento a regaadientes: No vemos los beneficios de

la visin, pero tampoco queremos perder el empleo.
Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no
queda ms remedio, pero damos a entender que no
formamos parte del asunto.
II. DIFUSIN DE LAS VISIONES: COMPROMISO,
ALISTAMIENTO Y ACATAMIENTO
Cul es pues la diferencia entre acatamiento genuino,
alistamiento y compromiso?, La respuesta es
engaosamente simple. Las gentes alistadas o
comprometidas quieren de veras la visin.

Las gentes que acatan slo aceptan la visin. Quiz la

quieran para conseguir otra cosa como conservar el
empleo, complacer al jefe, obtener una promocin. Pero no
quieren la visin por y en s misma.
III. RECOMENDACIONES PARA EL ALISTAMIENTO Y
ACATAMIENTO
Alstese usted mismo. No tiene caso tratar de alentar a
otros a alistarse si usted demuestra otra actitud. Eso es
"vender" y no alistar, y a lo sumo generar una forma de
asentimiento y acatamiento superficial. Ms an, sembrar
semillas de futuro resentimiento;

Sea franco. No exagere los beneficios ni oculte los

problemas. Describa la visin con sencillez y honestidad;

Deje que la otra persona elija. No "convenza" a otro de los

beneficios de una visin. Los esfuerzos que usted realice
para "alistarla" se vern como una manipulacin y
constituirn un obstculo.

Las recomendaciones mencionadas simplemente

establecen condiciones favorables al alistamiento, pero no
causan alistamiento. El compromiso tambin es muy
personal; los esfuerzos para imponerlo lograrn a lo sumo
cierto acatamiento.
IV. ESTABLECIENDO LA VISION A UN CONJUNTO DE
IDEAS RECTORAS
Estas ideas rectoras responden a tres preguntas crticas:
"Qu?" "Por qu?" "Cmo?".

La visin es el "qu", la imagen del futuro que

procuramos crear.

El propsito o misin es el "porqu", la respuesta de la

organizacin a la pregunta "Por qu existimos?" Las
grandes organizaciones tienen un sentido amplio de
propsito que trasciende la satisfaccin de las
necesidades de accionistas y clientes.

Los valores centrales responden a la pregunta "Cmo,

queremos actuar en coherencia con nuestra misin, a lo
largo de la senda que conducir al logro de nuestra
misin.

Tomadas como unidad, las tres ideas rectoras responden a

la pregunta "En qu creemos?"
V. TIPOS DE VISION
5.1 VISION POSITIVA Y VISION NEGATIVA
Las visiones negativas son limitadas por tres razones. Primero,
la energa que podra construir algo nuevo se encauza
hacia "impedir" algo que no deseamos. Segundo, las
visiones negativas connotan un sutil mensaje de impotencia:
nuestra gente no tiene verdadero inters.

Hay dos fuentes de energa fundamentales para motivar a

las organizaciones: el temor y la aspiracin. El poder del
temor subyace a las visiones negativas. El poder de la
aspiracin impulsa visiones positivas. El temor puede
producir cambios extraordinarios en perodos cortos, pero la
aspiracin perdura como fuente continua de aprendizaje y
crecimiento.
VI. TENSIN CREATIVA Y COMPROMISO CON LA
VERDAD
La visin personal no es por s misma la clave de una
creatividad ms efectiva. La clave es la "tensin creativa", la
tensin entre la visin y la realidad. Las personas ms
efectivas son las que pueden "sostener" su visin sin perder
de vista la lucidez frente a la realidad actual.

Este principio tambin se cumple en las organizaciones. Una

organizacin inteligente no se caracteriza por visiones
etreas sino por la implacable voluntad de examinar "lo
existente" a la luz de una visin.

La caracterstica de una gran organizacin es la "rapidez

con que las malas noticias viajan hacia arriba.
VII. CICLO DE LA VISION Y SU MUERTE PREMATURA
Hay visiones que jams cobran arraigo ni se propagan, a
pesar de sus mritos intrnsecos. Varias estructuras de "lmites
del crecimiento" entran en juego para detener el mpetu de
una visin nueva. La comprensin de estas estructuras
ayuda a comprender cmo sostener el "proceso visionario".

Las visiones tambin pueden morir porque la gente se

desalienta ante la aparente dificultad de concretar la visin.
Al aumentar la claridad acerca de la ndole de la visin,
tambin aumenta la brecha entre la visin y la realidad
actual.

La gente se descorazona, siente incertidumbre o se vuelve

cnica, lo cual produce un deterioro del entusiasmo. Por
ltimo, una visin puede morir si la gente olvida sus
conexiones recprocas. Por eso es tan importante enfocar las
visiones como una indagacin conjunta.
VIII. IMPORTANCIA ENTRE VISIN COMPARTIDA Y
PENSAMIENTO SISTMICO
Creo que la disciplina de construir visiones compartidas
carece de un sustento crucial si se practica sin el
pensamiento sistmico. La visin pinta la imagen de lo que
deseamos crear. El pensamiento sistmico revela cmo
hemos creado lo que tenemos ahora.

El problema no radica en las visiones compartidas, mientras

se desarrollen con cuidado. El problema radica en nuestra
orientacin reactiva hacia la realidad actual. La visin se
transforma en fuerza viviente slo cuando la gente cree de
veras que puede modelar su futuro.

Lo cierto es que la mayora de los directivos no

experimentan la sensacin de que estn contribuyendo a
crear su realidad actual, as que no entienden cmo
contribuir a cambiarla. Sus problemas son creados por un
"enemigo externo" o por "el sistema".
 Universidad Nacional

JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

REALIZADO POR:
CHINCHAY TORRES, Jos Miguel

CRISTOBAL HIDALGO, Juan Luis

GOMEZ COLN, ngel Daniel

MORALES CHILET, Jos Miguel

PACHAS TREVES, Jhony Frank

TABOADA IBARRA, Mara Estefany

FACULTAD DE INGENIERA DE INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMTICA

ESCUELA DE INGENIERA DE SISTEMAS
 Universidad Nacional

JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

La Quinta Disciplina

VISION COMPARTIDA
TEORA GENERAL DE SISTEMAS
ING. Loncn Salazar, Pierre Paul

FACULTAD DE INGENIERA DE INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMTICA

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