Contenido

Objetivo

Que es un problema?
Definiendo el problema
Metodologas de anlisis de problemas
Tcnicas de anlisis de problemas
Formato 5 pasos
Problema
Que es un problema?

Es una condicin anormal que genera ruido en la manera como se

desempea un sistema, dando como resultado una salida que
presenta desviaciones contra lo esperado.

Condicin anormal: es una situacin no esperada.

Ruido: es una afectacin que en menor o mayor escala afecta el
proceso.
Salida inesperada: es un resultado no conforme con el esperado.
 Teora de Sistemas

Inputs Process Outputs

Insumos Procesos Productos

Informacin productivos Desperdicios
Procesamient Identificado
o de s
informacin No
identificado
s
Informacin
Medio Ambiente
Ejemplos
Al proveedor A se le termin
el material requerido por la
planta, l es el proveedor
exclusivo de este material,
compras ha conseguido el
mismo material con el
proveedor B, el producto se
envi al cliente a tiempo y con
la calidad esperada.
Al proveedor A se le agot el
material yyy, nos envo en su
lugar el material yym, el cual
es similar en un 95% al original.
El producto se envo a tiempo,
pero el cliente no lo acepto
porque no cumple con la
expectativa que el tena del
producto.
Ejemplos
Juan, el operador del proceso
no asisti a trabajar la semana
pasada, en su lugar Pedro lo
cubri; el nivel de calidad fue
aceptable, sin embargo el
tiempo de entrega se recorri
dos das dado que Pedro no
conoca al 100% el proceso y
tuvo que aprender en el camino.
Juan, el operador del proceso
no asisti a trabajar, adems,
Mara y Jos se incapacitaron,
Pedro se qued tiempo extra
para realizar el trabajo de los 3 y
logro sacarlo alrededor de las 11
de la noche, incurriendo en 5
horas de tiempo extra, las
cuales la gerencia tena
consideradas en presupuesto.
Ejemplos
Durante el desarrollo de un
prototipo se identific 3
desviaciones, uno relacionado
con la capacidad de la
maquinaria, otro con los
materiales y otro con el diseo.
Los dos ltimos se corrigieron
durante el proceso, pero el
primero no se pudo atacar y se
rechaz el proyecto a causa de
esta desviacin.
Pedro, supervisor del rea
normalmente emite su reporte
de tiempo extra todos los lunes
para cumplir con el
requerimiento de RH de emitirlo
los das mircoles. Durante la
semana anterior asisti a 3
cursos y 2 juntas, por lo que no
logro emitir su reporte hasta el
mircoles por la maana, siendo
el ltimo de los supervisores en
entregar su informacin, razn
por la cual su jefe le llam la
atencin.
Definicin del problema

Es importante para lograr solucionar un problema, plantearlo

correctamente.

Plantear un problema de manera incorrecta, puede dar pi a que

este se interprete errneamente y se de la solucin para un problema
inexistente.

Plantear adecuadamente el problema es el primer paso para

encontrar su solucin.
Definicin del problema

Ejemplos:
La fbrica tiene un problema pues incurre en mucho tiempo extra, lo cual
afecta la productividad.
Durante el mes de febrero de 2011 en el rea de ensamble de la planta de
Atlacomulco se incurri en 6% de tiempo extra, 1% ms que lo
presupuestado, esta tendencia a la alza se ha mantenido durante los ltimos
3 meses y se ha presentado de manera consistente los das sbado.
Definicin del problema

Ejemplos:
El nivel de calidad de los productos es muy deficiente, por lo que el cliente
esta muy insatisfecho con sus electrodomsticos.
Los productos electrodomsticos de la marca PATOMEX que se surtieron al
cliente Fulanito de Tal en el mes de marzo del ao en curso, no cumplen al
100% con la expectativa original del cliente, pues el color de los mismos no es
idntico al tono de su piso el cual le lleg diferente al solicitado, el cliente
esta consciente de que el color que se le surti por nuestra parte es correcto,
pero coment que le hubiera gustado que hicieran perfectamente juego piso
y aparatos.
Definicin del problema

Ejemplos:
El objetivo de nivel de entregas es de 97%, este mes se logro un 98%.
Durante el mes de marzo del 2012, el 100% de los componentes FFFF no se
entregaron por problemas en aduana, estos componentes representan el 1%
de los items a entregar a los clientes, sin embargo sin este componente el
50% de los proyectos a nivel nacional no se cerraron ni se facturaron, esta es
la sptima vez que ocurre desde el 2010, y se estima que repercutir en
gastos adicionales por 200,000 pesos.
Definicin del problema

Al momento de definir el problema es importante enunciar la

siguiente informacin (4W y 2H):
Que (What)?
Cuando (When)?
Donde (Where)?
Cual es la tendencia de ocurrencia (What trend)?
Como (How)?
Cuantos (How many)?
Definicin del problema

Es recomendable que al leer el enunciado de un problema podamos

contestar las siguientes preguntas:
Cuando se dio cuenta por primera vez?
Quien lo detect por primera vez?
Que indicadores o parmetros lo hicieron notar?
Cual fue la queja exacta?
A quien le fue reportado?
Se ha verificado mediante visita al cliente (Interno o externo)?
Hay evidencia fsica?
Que informacin existe que lo permita cuantificar?
Definicin del problema

Un planteamiento de problema que indica la causa raz y/o la

solucin por definicin se debe descartar como no valido, ya que
puede desviar los esfuerzos y obviar un anlisis de las posibles causas
raz verdaderas.
Resolucin del problema

Es un proceso mental por medio del cual se encuentra la solucin

que permita asegurar una salida del proceso consistente con lo
esperado.

Es moverse de un estado determinado a un estado futuro deseado.

Es eliminar el ruido al sistema, o crear los mecanismos que tomen en

cuenta dicho ruido como otra variable del mismo.
Resolucin del problema

Existen diversas herramientas de resolucin de problemas, de estas

herramientas se han generado metodologas, en Quetzal ELKAY
usamos 2:

PDCA = Plan+Do+Check+Adjust = Planear+ Hacer+ Verificar+Actuar/Ajustar

DMAIC=Define+Measure+Analze+Improve+Control=
Definir+Medir+Analizar+Mejorar+Controlar
Resolucin del problema

Cmo s que metodologa debo utilizar?

Que diferencias existen entre las 2 metodologas?

Cual es ms rpida?

Cual garantiza mejores resultados?

 Resolucin del problema

*** DMAIC es una metodologa que hace uso intensivo de herramientas estadsticas
avanzadas las cuales se requieren cierto nivel de entendimiento de las mismas por parte del
equipo de trabajo, por su parte PDCA no requiere de ningn conocimiento especializado,
nicamente se requiere conocer el proceso que se esta analizando.
PDCA y DMAIC
PDCA
Soluciones rpidas (semanas)
Proceso simple
Se basa en el conocimiento del
proceso
Ataca todo tipo de problemas
Garantiza la solucin a problemas en
X nmero de intentos
Utiliza el sentido comn
DMAIC
Soluciones lentas (meses , mnimo 6)
Proceso complejo
Se basa en anlisis estadstico
Ataca problemas complejos
Garantiza la solucin del problema al
primer intento
Utiliza el anlisis matemtico
 PLANEAR
Identificar problema
Analisis de causas
Definir soluciones.
HACER
Plan de accin

PDCA
Discutir
Hacer
Concept

AJUSTAR
Evaluacin de riesgos
Estandarizacin VERIFICAR
Monitorear plan
Cambiar plan (si se requiere)
Monitorear resultados
Control
Definir
Mejorar
Medir
Analizar
Implementar
Plantear el proyecto
plan de control
Implementar
Idenfiticar
Probar los
mejoras
hiptesis vital few
6Ms
Dependiendo de la complejidad de los procesos, puede
existir una variedad de posibles causas raz enorme, sin
embargo, todas se pueden agrupar en alguna de las 6Ms.
Las 6 Ms

Medio Ambiente
Mtodo
Materiales
Medicin
Maquinaria
Mano de Obra
Tcnicas de anlisis de problemas

Lluvia de ideas
Anlisis de 5 porque
Pareto ***
Ishikawa ***
Matriz Causa Efecto ***

*** Revisar material de curso: Estadstica bsica y las herramientas de la Calidad

Lluvia de ideas

Una lluvia de ideas es una tcnica para generar el mayor numero de

ideas innovadoras para la solucin de problemas. El objetivo es proponer
cuantas ideas sea necesario evalundolas y agrupndolas para ayudar a
la definicin de planes de accin. Las etapas de una lluvia de ideas son

Organizar una Asigna a cada

sesin de definicin participante un rol y
de ideas sin definir tiempo de
interrupciones. entrega de ideas

Evaluemos la Para generar ideas

viabilidad de la pensemos como se
ideas y su fcil puede resolver el
aplicacin. problema
 Lluvia de ideas

Esta tcnica puede parecer poco estructurada, pero es efectiva si se

siguen las siguientes reglas bsicas:
1.Dar suficiente tiempo, pero establecer un lmite para la sesin
2.No permitir que los asistentes se desven del tema
3.Asegurarse de que todos hablen libremente y contribuyan
4.Deje que los participantes (no el lder) sean los que ms contribuyan
5.No se permite criticar las ideas de los dems
6.Se busca CANTIDAD de ideas, adjuntar ideas a otras ideas (reforzar)
7.Se requiere participacin espontanea y voluntaria
8.Apuntar todas las ideas en el momento que se generan (El facilitador debe
registrar las ideas)
9.Si es necesario, pedir clarificacin, pero evitar preguntar como y porque

La lluvia de ideas sirve tanto para identificar las posibles causas, como para definir
posibles soluciones.
Lluvia de ideas

Clasificacin de las ideas (soluciones):

Alto Costo / Alto Costo /

Bajo Impacto Alto Impacto

Costo /
Complejidad / Bajo Costo / Bajo Costo /
Bajo Impacto Alto Impacto
Dificultad

Impacto / Beneficio
Anlisis de 5 Porque

Es la tcnica ms sencilla
Requiere de la participacin de los conocedores del proceso
Ayuda a direccionar al equipo hacia la causa raz

Consiste en leer el problema y al finalizar preguntarse porque?, se

anota la respuesta.
A esta respuesta, se le plantea en forma de pregunta porque?, se
repite el ejercicio hasta completar 5 veces (mnimo 3)
Matriz Causa Efecto

La matriz causa efecto es una herramienta que sirve para descartar

posibles causas y enfocarse en las vitales.
Para elaborarla se requiere previamente haber llevado a cabo una
sesin de lluvia de ideas o un ishikawa, y resulta til cuando estas 2
herramientas arrojan ms de 5 posibles causas.
Al igual que las anteriores se requiere de la participacin de expertos
que conozcan el proceso.
5
 Aplicacin del Mtodo

Este mtodo es aplicable para cualquier no conformidad detectada y tiene

una funcin correctiva. Se basa en PDCA y busca documentar y apegarse a la
metodoloda.

Debemos contar con la informacin estadstica especfica que coadyuve a la

identificacin de la causa-raz.

Se busca una accin correctiva de respuesta rpida y efectiva.

Esta metodologa no es un trabajo de escritorio, es un trabajo de un equipo

interdisciplinario que requiere investigacin de campo y recoleccin de
evidencias.

Un 5 pasos bien desarrollado garantiza la desaparicin del problema de raz.

31
Los 5 Pasos

Problema
Resuelto!

5 SEGUIMIENTO Y VALIDACIN

4 ACCIONES CORRECTIVAS IRREVERSIBLES

3 ANLISIS DE LA CAUSA RAIZ

2 ACCIONES CONTENEDORAS INMEDIATAS

1 IDENTIFICACIN Y DEFINICIN DEL PROBLEMA

32
 Modelo de Gestin de 5 Pasos
Coordinar a las personas involucradas en la solucin del problema.

Dueo
natural

Evaluador
de la Proveedor
contencin
Emisor

Equipo Vo.Bo.
Problema Solucin
5 Pasos EACI

Involucrados
Cliente *** Evaluador de las acciones
directos
correctivas irreversibles.

Especialista

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 Equipo 5 Pasos
En la formacin del equipo se recomienda:
Definir el propsito y alcance del equipo.
Comprometerse al mejoramiento continuo a favor de la calidad.
Asignar responsabilidades.
Promover la participacin de todos los integrantes.
Equipo no mayor a 8 miembros.

Durante el proceso se recomienda:

Mantener peridicamente comunicacin con las reas involucradas sobre
los resultados de las acciones implantadas.
Se puede cambiar el dueo natural ya iniciado el proceso y analizada la
causa-raz.
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Formato 5 pasos

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 Paso 1: Identificacin del Problema
Objetivo del Paso 1:
Describir en forma precisa y clara lo que est mal, de tal modo que el personal
involucrado lo atienda y pueda aportar datos para la solucin del problema.

Tres elementos para describir el problema:

1.- Reconocer el problema

Cundo se dio cuenta por primera vez ?
Quin lo detect por primera vez?
Qu indicadores o parmetros lo hicieron notar?
Cul fue la queja exacta?
A quin le fue reportado?
Se ha verificado el problema mediante visitas al cliente?
Hay evidencia fsica?
Qu informacin existe que lo permita cuantificar?

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Paso 1: Identificacin del Problema

2.- Definir el problema

Cul es el estado o situacin deseada?
Cul es la situacin actual que necesita ser corregida?
El problema debe ser redactado especificando la situacin.

3.- Determinar Prioridades

Cul es la dimensin del problema?
Cuntos clientes internos o externos podran ser afectados?
Parece que el problema est empeorando, mejorando o permanece
consistente?
Qu sucedera si el problema no es resuelto?
Cmo determinara la prioridad del problema?

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 Paso 1: Identificacin del Problema
Planeando el Siguiente Paso

Qu datos o informacin pueden ser recolectados para

cuantificar mejor el problema?

Existe un plan de accin para recolectar informacin

adicional?

El equipo est integrado por las personas apropiadas para

continuar con el siguiente paso?

38
Paso 1: Identificacin del Problema

39
 Paso 2: Accin
contenedora inmediata

Objetivo del Paso 2:

Evitar de inmediato la repeticin del problema y que este no llegue al siguiente
cliente hasta identificar las acciones correctivas irreversibles.

Definir Implantar
Acciones Acciones
Contenedoras Contenedoras
Inmediatas Inmediatas

Monitorear la
Controlar
Contencin
40
Paso 2: Accin contenedora inmediata

1.- Definir las acciones de contencin

Cul es el efecto o sntoma que se esta conteniendo y como es medido?

Se tiene definida la medicin que determina lo que est fuera de
control?
Cul es la causa directa o inmediata del sntoma y cmo se determin?
Puede controlarse el problema de forma directa o inmediata?

41
Paso 2: Accin contenedora inmediata

2.- Implantar las acciones contenedoras inmediatas

Asegurarse que la implantacin de acciones contenedoras inmediatas no

genere efectos secundarios.
Todas las acciones contenedoras inmediatas deben permanecer hasta que se
implementen las acciones correctivas irreversibles.
Coordinar un plan de accin con el cliente.
Asegurar que las responsabilidades de las acciones de contencin estn
claramente definidas.
Garantizar el cumplimiento de las acciones en tiempo y forma.
Documentar las acciones de contencin y comunicarlas a todos los involucrados.

42
Paso 2: Accin contenedora inmediata

3.- Monitorear la Contencin

Definir un sistema para recolectar datos que asegure la

efectividad de las acciones de contencin.

4.- Controlar la Contencin

Analizar la informacin obtenida y definir acciones posteriores.

Comunicar al equipo y a las personas involucradas el resultado
de las acciones contenedoras.

43
Paso 2: Accin contenedora inmediata

Ejemplos de Acciones Contenedoras Inmediatas:

Inspeccin al 100%
Incremento en frecuencia de auditorias
Reproceso / Retrabajo
Seleccin y Separacin
Entrenamiento
Controles Visuales
Recall
Tiempo extra
44
 Paso 2: Accin contenedora inmediata

Recomendaciones

Entender que las acciones contenedoras son temporales, el problema no est

resuelto.

Durante el proceso de identificacin de acciones contenedoras inmediatas

incluir al personal involucrado.

Las acciones contenedoras debern mantenerse hasta implantar las acciones

correctivas irreversibles.

Asignar responsables para la implantacin de las acciones contenedoras

Las acciones contenedoras inmediatas debern implantarse en un perodo

mximo de 24 horas 45
Paso 2: Accin contenedora inmediata

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 Paso 3: Anlisis de la Causa Raz
Objetivo del Paso 3:

Determinar la causa del problema mediante algunas de las

herramientas de anlisis y solucin de problemas.

Herramientas de Anlisis:

Tormenta de Ideas
Diagrama de Ishikawa (Espina de Pescado)
Anlisis Estadstico
5 Porqus
Pareto
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Paso 3: Anlisis de la Causa Raz

Anlisis Estadstico

Este anlisis puede ser soportado por:

Grficas de Control
Histogramas
Paretos
Diagramas de Dispersin
Matriz de Correlacin

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Paso 3: Anlisis de la Causa Raz

Recomendaciones:

En caso de que un problema muestre ms de una causa raz, hay

que definir en qu grado afecta cada una de ellas y atacar la de
mayor impacto.

Si la causa raz que eligi el equipo no es la que genera el

problema, regrese al diagrama de espina de pescado e
identifique otra posible causa.

Elegir la herramienta de anlisis de acuerdo a la informacin y

evidencia disponible.
49
Paso 3: Anlisis de la Causa Raz

50
 Paso 4: Acciones
Correctivas Irreversibles

Objetivo del Paso 4:

Asegurar la erradicacin del problema.

1.- Elementos Clave

Definir la medicin que determinar la efectividad de las acciones
correctivas irreversibles.

Asegurar que la implantacin de acciones correctivas irreversibles

no generen efectos secundarios.

Eliminar las acciones contenedoras inmediatas cuando se

implementen las acciones correctivas irreversibles.
51
 Paso 4: Acciones
Correctivas Irreversibles

Poka-Yoke:

Dispositivo diseado a prueba de error. Su finalidad es eliminar los

defectos en un producto/proceso, ya sea previniendo o corrigiendo los
errores.

Ejemplos:

Discos de 3.5
Forma de conectores
Entradas de tanques de Oxgeno y CO2
Las mquinas se apagan automticamente al abrir las guardas
Escantillones
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Paso 4: Acciones Correctivas Irreversibles
Ejemplos de acciones correctivas irreversibles:

Rediseos de Ingeniera
Certificacin Completa al Proceso
Renovacin de Equipo de Medicin
Correccin o Cambios al Proceso
Rediseo de Materiales
Personal Certificado
Proveedor Calificado
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Paso 4: Acciones Correctivas Irreversibles
Recomendaciones:

De ser posible, la accin correctiva irreversible puede estar

soportada por un sistema a prueba de error.

Garantizar el cumplimiento de las acciones en tiempo y forma.

Documentar las acciones correctivas irreversibles y

comunicarlas a todos los involucrados.

Analizar si la solucin propuesta justifica el costo de

implantacin.

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Paso 4: Acciones Correctivas Irreversibles
Recomendaciones:

Se debe considerar la capacidad del personal involucrado para

implantar, evaluar y dar seguimiento.
Considerar el costo, la complejidad y el tiempo requerido para
implantar las acciones correctivas irreversibles.
Utilizar metodologa a prueba de error (por ejemplo, poka-
yoke).
Implantar acciones correctivas a todos los procesos o productos
similares.
Las acciones correctivas irreversibles debern ser implantadas
en un perodo no mayor a 3 meses
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Paso 4: Acciones Correctivas Irreversibles

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 Paso 5: Seguimiento y Validacin

Objetivo del Paso 5:

Evaluar la accin correctiva irreversible para saber si

el problema se ha resuelto, y darle seguimiento para
asegurarnos que la solucin permanezca vigente.

Este ltimo paso sirve para monitorear los resultados

del paso anterior

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Paso 5: Seguimiento y Validacin

Recomendaciones:

Este paso no es para monitorear la accin

contenedora inmediata (paso 2).
Evalua la accin correctiva irreversible.
Establecer responsabilidades y fechas de evaluacin
y seguimiento.
Iniciar esta medicin una vez que se haya terminado
de implantar las acciones del cuarto paso.

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Paso 5: Seguimiento y Validacin

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Conduccin de la junta

Todos participan
Todas la opiniones cuentan
Se habla SOLO DEL TEMA
El responsable puede y debe explicar y clarificar el proceso.
Si no conoces el proceso, escucha, no opines
Evita las ancdotas que sucedieron alguna vez o solo una vez.
Acciones contenedoras

Evitar lo que est sucediendo actualmente a toda costa, los errores no se

estn evitando, se est evitando que llegue al siguiente paso.

Inspeccin 100% inclusive si es adicional o con personal adicional

gerentes, tcnicos-, al recibo, proceso o embarque.
Retrabajo adicional
Personal extra
Empaque adicional
Mtodo de embarque provisional.
Aprobaciones por parte de un gerente.
Proveedores alternos
Puede que el costo sea mayor o que sea ms demorado.
Que revisar

5 Ms
Piensa en hacerlo de forma muy diferente
Por qu estamos haciendo esto?
Se especfico, evita decir