Six Sigma Diseño

P.
Reyes
1
Contenido
Introduccin Fase 4: Generar Diseo
El proceso DMADV Herramientas:
Fase 1: Definir Proyecto Tolerancia estadstica

Fase 2: Medir Herramientas:
requerimientos Confiabilidad
Herramientas: Herramientas: AMEF y
diagrama de afinidad y rbol de falla

QFD Herramientas: Tiempo
Fase 3: Analizar Diseo de ciclo y DPU

Herramientas: Diseo Paso 5: Verificar
de experimentos (Implementar) Diseo
2
Modelo DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y

especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

diseo
Disear: Desarrollar los procesos y productos para

cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo

3
Definir Proyecto
Actividades clave
4
Definicin del proyecto
Propsito
Desarrollar el Project Charter
Desarrollar el plan de administracin del proyecto
Desarrollar un plan de cambio organizacional
Metas y salidas
Desarrollar una definicin clara del proyecto
Salidas
Project Charter
Plan del proyecto
Plan de cambio organizacional
Revisin del plan
5
Cules son los motivadores estrategicos del
proyecto?
Cul es el problema que se est tratando de

atender?
Porqu no es adecuda una mejora o PDCA?
Cul es el alcance del proyecto?
6
Cul el plazo de terminacin?
Qu recursos de equipo se requieren?
Cules son los prinicipales riesgos asociados con el

proyecto?
Cmo podemos asegurar que la organizacin

compre y soporte el cambio resultante del diseo?
7
Herramientas para la
Anlisis de mercado
Herramientas de pronstico
Anlisis de valor del cliente
Pronstico tecnolgico y visin
Anlisis competitivo
Anlisis de proceso
Cartas de tendencia
Diagrama de Pareto
Cartas de administracin de proceso
8
Herramientas para la
Planeacin de proyectos y software

Actividades detalladad (Work Breakdown Structure)
Diagrama de PERT
Diagrama de Gantt
Alcance del proyecto

Dentro de alcance / Fuera de alcance
9
Actividades clave
1.1 Desarrollar el Project Charter
1.2 Desarrollar el plan del proyecto
1.3 Desarrollar el plan de cambio organizacional
1.4 Identificar riesgos
1.5 Revisar requerimientos de la barrera (Toll Gate)
10
Definir Proyecto
Actividades clave
1.3
1.1 1.5
1.2 Desarrollar
Desarrollar 1.4 Revisar
Desarrollar plan de
el Identificar requeri-
Planes del cambio
Project Riesgos mientos de
proyecto organiza-
Charter Tollgate
cional
11
Definir Proyecto
Actividades clave
1.3
1.5
1.2 Desarrollar
1.1 Desarrollar Desarrollar plan de
1.4
Identificar
Revisar
requeri-
El Charter Planes del
proyecto
cambio
organiza-
Riesgos mientos
deTollgate
cional
12
Desarrollo del Project Charter
El Charter es un acuerdo entre el grupo directivo y el
equipo del proyecto sobre lo que se espera del
proyecto
El Charter
Clarifica lo que se espera del equipo
Mantiene al equipo enfocado
Mantener al equipo alineado con las prioridades de la
organizacin
Transferir el proyecto del equipo directivo y
promotores (sponsor) al equipo del proyecto
13
Elementos del Project Charter
Declaracin del problema o retos del cliente
Declaracin de la oportunidad en el mercado
Importancia
Expectativas / entregables
Alcance del proyecto
Programa
Recursos del equipo
14
Declaracin del problema
Describe donde estamos ahora y atiende las
siguientes preguntas:
qu est mal o no est trabajando?
Cundo y donde ocurre el problema?
Cules son los impactos con los clientes, negocio o

empleados?
cul ser el impacto de cambios en el mercado o

negocio?
15
Declaracin de la oportunidad
Describe la oportunidad de mercado y atiende las
quines son los clientes objetivo?
Si se atiende el problema qu beneficios o o valor se

agregan, se expanden los segmentos de mercado?
Los clientes empezaran a comprar o incrementarn

sus compras?
Si se reducen los costos se puede ganar mercado?

16
Importancia
Describe por qu es importante realizar ahora el
proyecto y atiende las siguientes preguntas:
Por qu debe hacerse ahora el proyecto?
Cmo se conecta el proyecto a las estrategias y

objetivos a corto y largo plazo?
Cul es el programa principal del cual es parte el

proyecto?
Cmo contribuye el proyecto a la misin de la

organizacin? 17
Expectativas / Entregables
Describe la meta del proyecto sin su solucin
especfica y atiende las siguientes preguntas:
Cul es el producto del proyecto de diseo?
Cules son los aspectos claves a atender en el

proyecto (procesos, TI, tecnologas, gente, etc.?
Cmo sabemos cuando el diseo est terminado?
Cmo sabemos que el proyecto es exitoso (ppm,

metas de satisfaccin del cliente, utilidades, etc.)?
18
Alcance
Describe las fronteras del proyecto y atiende las
Cules son los puntos de inicio y fin?
Qu partes del negocio se incluyen y cules no?
Qu est fuera de los lmites del proyecto?
Cules son las restricciones al equipo (recursos, $)?
Cules son los aspectos no negociables (tiempo de

lanzamiento al mercado, etc.)
19
Programa
Describe las metas y fechas intermedias clave del
proyecto y atiende las siguientes preguntas:
Cules son las metas intermedias clave del proyecto?
Qu fechas deben cumplirse y pro qu?
Qu revisiones deben ser programadas y cundo?
Qu otras restricciones del negocio deben ser

tomadas en cuanta para programar el proyecto?
20
Recursos del equipo
Preguntas clave a contestar :
Quines son los miembros del equipo?
Qu funciones de negocio o reas de expertos se

requieren y en que etapas?
Cunto tiempo dedica cada persona al proyecto y

como manejar sus actividades normales?
Cules son las responsabilidades de los miembros?

Cmo se liga el proyecto a la gerencia media?
21
Definir los roles del equipo
Clarificar los roles en el proyecto tales como:
Equipo directivo
Promotor (sponsor)
Lder del proyecto
Miembros del equipo
Miembros adjuntos del equipo
Facilitador
22
El equipo directivo
Funciones:
Establecer direccin estratgica
Identificar motivadores del mercado para nuevos
productos o servicios
Seleccionar proyectos de diseo claves y promotores
Asegurar el involucramiento del dueo del proceso
Aprobar Charters, coordinar / integrar proyectos
Revisin de avances
Aprobar soluciones recomendadas y fondos
Asegurar el soporte del sistema gerencial
Reconocer y comunicar esfuerzos
23
Rol del promotor (I)
Funciones:
Asegurar que el proyecto se ligue a las estrategias
clave del negocio
Bosquejar el Project Charter
Seleccionar al lder del equipo y con el a los miembros
del equipo y facilitador
Identificar otros recursos necesarios requeridos
Orientar al equipo en el proyecto junto al lder
Durante el proyecto
Revisar los avances frecuentemente
Proporcionar gua, direccin y soporte
24
Rol del promotor (II)
Durante el proyecto
Cuando sea necesario remover barreras para el xito
Asegurar que los enlaces multifuncionales y
multidisciplinarios funciones adecuadamente
Monitorear otras actividades para identificar
duplicaciones o conflictos potenciales
Informar al equipo directivo y otros los avances y
aprendizaje
Apoyar a la transicin de responsabilidad del equipo de
proyecto a la organizacin durante su implementacin
25
Rol del promotor (III)
Despus del proyecto
Celebrar la conclusin del proyecto
Asegurar que los diseos sean implementados
Asegurar que los resultados del proyecto sean

cuantificados y documentados
Asegurar el monitoreo continuo de procesos y

mediciones clave
Preservar y aplicar las lecciones aprendidas

26
Rol del lder del equipo (I)
Gerentes de proyecto senior experimentados y con
habilidades multidisciplinarias
Autoridad sobre el personal involucrado en el proyecto
Responsabilidad directa para el xito del proyecto
Concepto y mtodo de Champion
Antes:
Project charter y recursos del equipo
Durante: Dirigir el proyecto
Despus: Asegurar cierre del proyecto
Documentacin completa y disponible a otros
27
Importancia del equipo
multifuncional
Un factor crtico es incluir todas las funciones clave y
habilidades representadas en el equipo
Verificar la composicin del equipo para:

Representacin multifuncional
reas de habilidades clave
Niveles de experiencia
28
Rol de miembros del equipo
Antes del proyecto
Prepararse para participar
Durante el desarrollo del proyecto

Lograr los objetivos y entregables del proyecto
Aportar su experiencia en la materia o tema
Comunicar aspectos que puedan afectar al equipo
Cumplir con metas y objetivos por funcin / rea
Comunicacin entre el equipo y las reas funcionales
Rol de sublder del equipo en su rea de especialidad
Despus del proyecto
Usar / entregar un producto mejorado
29
Rol del coach
Antes del proyecto
Revisar el Charter con promotor y lder del equipo
Durante el proyecto
Dirigir y guiar al equipo en mtodos de diseo y
herramientas
Ayudar al equipo en recoleccin de datos y su
interpretacin
Apoyar al lder del equipo con dinmicas de grupo
Apoyar a promotores y equipo a prepararse para
revisiones
Despus del proyecto
Dar soporte conforme sea necesario
30
Plantilla del Project Charter
Establecimiento del Establecimiento de la
problema oportunidad
Expectativas / Entregables Alcance
Importancia Recursos / equipo
31
Definir Proyecto
Actividades clave
1.3
1.5
Desarrollar
1.1 1.2 Desarrollar plan de
1.4
Identificar
Revisar
requeri-
Desarrollar
el Charter
Planes del cambio
Riesgos mientos
organiza-
proyecto cional
deTollgate
32
Desarrollo de planes de proyecto
Los planes de proyecto del equipo deben incluir:
Programa del proyecto y metas intermedias
Plan de gestin de riesgos
Programa de revisiones
33
Asignacin de tiempo
en proyectos de diseo
Proyectos Proyectos
mejor caso tpicos
1. Definir 10% 10%
2. Establecer 25% 15%

requerimientos
3. Seleccin del concepto 15% 5%
4. Diseo 35% 60%
5. Implementacin 15% 10%
34
Planes de administracin
de proyectos
Los proyectos complejos pueden requerir una
administracin ms detallada
La administracin de proyectos puede servir para:
A nivel detallado permite organizar las actividades
diarias del equipo
A nivel de resumen de tareas, sirve para que la
administracin revise programas y metas
A nivel de metas intermedias, se puede revisar el
avance del proyecto por los ejecutivos
Es buena idea usar software de apoyo como el
Microsoft Project
35
Desarrollo de metas intermedias
Primero identificar metas intermedias clave
Representan puntos de decisin importantes
La terminacin de cada fase del proceso de diseo es
una meta intermedia
El equipo debe participar en el establecimiento de
fechas de metas intermedias (10 a 15)
Una vez definidas las metas intermedias, agruparlas
en una secuencia lgica
Usar Gantts, PERTs, diagramas de flechas para mostrar
la relacin entre metas intermedias, definir la ruta
crtica y formar el programa del prpyecto
36
Desarrollo de una
estructura de tareas
Despus de las metas intermedias hacer una
planeacin detallada, listando las actividades que
deben ser concluidas en el proyecto, incluyendo:
Tareas de trabajo
Actividades de coordinacin
Actividades de comunicacin
Reuniones
Reportes de avance y administracin del programa
Revisiones de diseo
37
Establecer relaciones entre tareas
Usar las preguntas siguientes:
sta actividad da una salida requerida por otra?
qu entradas requiere sta actividad y de donde se
obtienen?
Puede la actividad A ser terminada
independientemente de la actividad B?
qu actividades deben completarse de manera que
sta actividad se complete?
Dnde o cmo se usan las salidas de esta actividad?
38
Identificar la ruta crtica
Para estimar la fecha de terminacin de cada meta
intermedia, el equipo necesita estimar:
Las tareas que son necesarias
Los tiempos reales requeridos para las tareas
Los recursos disponibles para cada tarea
Entender las relaciones entre las tareas
Con la informacin anterior determinar la duracin
total de la meta intermedia y del proyecto
39
Controles de la administracin
del proyecto
Identificar los controles para las partes ms
vulnerables del proyecto, stos deben:
Ajustar las necesidades del proyecto
Enfocarse en los pocos vitales
Ser revisados y acordados con el equipo
Ser probados y comprendidos antes que se requieran
40
Controles de la administracin
del proyecto
Elementos a controlar del proyecto
Un plan o estndar para cada elemento
Un mtodo para dar seguimiento a cambios
Alguien responsable del estndar y el sistema de
control
Mecanismos de control
Pizarrn de problemas indicando el estatus y la accin
requerida
Control de documentos
41
Control de documentos
Es crtica la administracin de cambios de diseo
cuando otros grupos trabajan en forma concurrente,
debe incluir:
Un repositorio centralizado de documentos
Cada documento se marca con la fecha de creacin y
nmero de versin
Los documentos en el repositorio deben estar
accesibles pero no deben poder modificarse
42
Definir Proyecto
Actividades clave
1.5
1.1
1.2 1.3 Desarrollar 1.4 Revisar
Desarrollar
Desarrollar Plan de cambio Identificar requeri-
planes del Riesgos mientos
el Charter
proyecto organizacional deTollgate
43
Los planes del proyecto deben incluir actividades
relacionadas con la preparacin de la organizacin
para soportar el proyecto
Un plan de cambio organizacional ayuda a asegurar
que los recursos estn disponibles cuando los
requiera el proyecto
Deben estar ligados el plan de cambio organizacional,
plan de comunicacin y plan del proyecto
Comunicar al personal por qu las cosas deben
cambiar y atender sus miedos y preocupaciones
44
Pasos del plan de cambio
Pasos:
1. Evaluacin de la aceptabilidad del cambio
2. Visualizacin de la ruta del cambio
3. Creacin del cambio y administracin
45
Evaluacin de la aceptabilidad
del cambio
Herramientas
Mapa de grupos impactados por el cambio
Mapa de aceptabilidad del cambio
Identifica el soporte organizacional al cambio
Escala de compromiso hacia el cambio de grupos
impactados
46
del cambio
A. Mapa de B. Mapa de % % % no
impacto aceptabilida adopta- adopta- adopta-
d dores dores dores
Organizacin % Impac- iniciales tardos
afec- to del
Organizacin
tado cambio
Ventas 20 50 30
Ventas 50% Alto 80
Marketing 10 10
Marketing 10% Alto Operaciones 50 40 10
Operaciones 75% Bajo
47
del cambio
Stakeholders Grupos Afectados
Nivel de compromiso Ventas Mfra. Servicio cliente
Soporte entusiasta Req. Req.
Apoya al trabajo Req.
Apoya con reservas
Indiferente
X real
No cooperativo
X real
Se opone
X real
Hostil
48
Visualizacin de la ruta del cambio
Estado Transicin Transicin Transicin Estado
actual Estado 1 Estado 2 Estado 3 deseado
En caso paso preguntarse:

Qu funciona aqu?
Qu no funciona aqu?
Qu mantiene a la gente aqu?
Qu sucedera si nos quedamos aqu?
Por qu la gente no quiere estar aqu?
Usar esta informacin para planear el movimiento

hacia el siguiente paso hasta el final
49
Creacin del cambio y administracin
Los 8 principios de Kotter
Establecer sentido de urgencia
Crear una coalicin gua
Desarrollar una visin y estrategia
Comunicar la visin del cambio
Facultamiento en base a la accin
Generar ganancias a corto plazo
Consolidar ganancias
Integrar los nuevos enfoques a la cultura
50
Planes de comunicacin
La comunicacin es una parte importante del plan de
cambio organizacional
Comunicacin normal
Mantener informados a los grupos impactados sobre
los avances del proyecto
Motivarlos a que planeen la asignacin de recursos
Asesorarlos en la alineacin del proyecto con otras
iniciativas
Lograr la compra y soporte al diseo
Evitar malos entendidos que afecten al proyecto
51
Definir Proyecto
Actividades clave
1.5
1.1
1.2 1.3 1.4 Identificar
1.4 Revisar
Desarrollar
Desarrollar
planes del
Desarrollar riesgos
Identificar requeri-
el Charter plan Riesgos mientos
proyecto deTollgate
52
por qu fallan los nuevos productos?
Opiniones de empresas
Anlisis inadecuado de mercado 45%
Problemas o defectos con el producto 29%
Esfuerzo inadecuado de mercadotecnia 25%
Altos costos no anticipados 19%
Reaccin y fortalezas de la competencia 17%
Salir tarde al mercado 14%
Problemas tcnicos o de produccin 12%
Otros factores 24%
53
Nuevos productos
Entre mayor sea el cambio mejor
prospecto es para DMADV
Objetivos del Sin cambio Tecnologa Nueva

producto tecnolgico mejorada tecnologa
Sin cambios Reformulacin Reemplazo

en el mercado
Mercado Re mercadeo Mejorar Extender
fortalecido producto lneas de
producto
Nuevo Nuevo uso Mercado Diversidad
mercado extendido
54
Plan de administracin de riesgos
Los proyectos de diseo encaran varios riesgos
Es importante que el equipo identifique los riesgos
potenciales de falla y desarrolle planes para
atenderlos
En el paso 1: Definir proyecto, el equipo debe:
Identificar riesgos conocidos y potenciales para el
proyecto
Indicar cmo y cundo sern atendidos los riesgos
55
Categoras de riesgo
Impacto en el
proyecto si se
materializa el
riesgo
Bajo Medio Alto
Probabilidad de Baja Luz amarilla, Luz Roja, Luz roja, no

ocurrencia de proceder con atender antes proceder
que el riesgo precaucin de seguir
Se materialice Media Luz amarilla, Luz amarilla, Luz roja,
proceder con proceder con reevaluar el
precaucin precaucin proyecto
Alta Luz verde, Luz amarilla, Luz Roja,
proceder proceder con atender antes
precaucin de seguir
56
Reduciendo los riesgos
Cada riesgo en luz amarilla o roja debe ser atendido
en el proceso de diseo
Los Amarillos se pueden ir atendiendo
Los Rojos de alto impacto DEBEN ser atendidos
conforme se vayan identificando
Para continuar con el siguiente paso en el proyecto,

los riesgos en rojo deben ser convertidos a amarillo o
verde
57
Ejemplo de plan de
administracin de riesgos
Descripcin del Categora Accin
riesgo
Mercado con crecim. Colectar inf. De compra en VOC
incierto
Cambio rpido en Reevaluar tecnologa antes del
tecnologa diseo del concepto
xito depende del Campaa de concientizacin y
soporte de direcc. cambio organizacional
Recursos clave muy Obtener apoyo del Champion
solicitados antes de continuar
Proyecto traslapado Reevaluar alcances e identificar
con esfuerzos de ing. aspectos comunes
Clientes no obvios Detener el proyecto
para el proyecto
58
Plan de comunicacin
Quien Principales Notas de comunciacin

preocupaciones (cuando y como se dar la
comunicacin)
59
Definir Proyecto
Actividades clave
1.5
1.5
1.2
1.1
Desarrollar
1.3
Desarrollar
1.4
Identificar
Revisar
Revisar
requeri-
Desarrollar
el Charter
planes del plan Riesgos requeri-
mientos
proyecto
mientos
deTollgatede
Tollgate
60
Revisin de proyectos
Las revisiones peridicas son clave para tener xito
en el proyecto y deben incluirse en su programa, hay
diferentes niveles de revisin:
Revisin de metas intermedias o Tollgates
Revisiones semanales
Revisiones diarias
En forma adicional los proyectos de diseo se revisan

en:
Revisin de concepto
Revisin de diseo de alto nivel
Revisin del diseo detallado
61
Importancia de revisiones a Tollgate
Estas revisiones permiten:
Establecer una comprensin comn de los esfuerzos
actualizada
Asegurar alineamiento y reforzar prioridades
Proporcionar gua y direccin
Demostrar soporte al proyecto
Proporcionar instruccin y asesora
Identificar fortalezas y debilidades en el proyecto para
una mejor planeacin y soporte
Asegurar el avance
62
Revisin de Tollgate al final de la
fase de Definicin
Al final del paso 1: Definir el proyecto, el equipo debe
revisar su trabajo con el promotor o Champion
Esta revisin de Tollgate se enfoca a:

La definicin y el charter del proyecto
Plan del proyecto
63
Lista de verificacin
Preparar los temas siguientes para revisin:
Charter
Plan de proyecto
Planes detallados para el siguiente paso; plan de alto nivel para
el resto del proyecto
Cambio organizacional
64
Medir requerimientos del cliente
Actividades clave
65
Propsitos y salidas
Propsitos
Colectar la informacin de la Voz del cliente (VOC)
Traducir la VOC a requerimientos de diseo (KQCs)
Salidas
Priorizar KQCs
66
Preguntas clave
Quines son los clientes del servicio?
Quines son los clientes ms importantes?
Tienen todos los clientes las mismas necesidades?
Cmo podemos segmentar a los cliente?
Cmo se pueden colectar los datos de las necesidades de los
clientes?
Cmo podemos entender cuales son sus principales
necesidades?
Qu metas de desempeo deber alcanzar el diseo para
satisfacer las necesidades del cliente?
Cules son los riesgos asociados de no cumplir con los
requerimientos de desempeo inmediatamente?
Se requiere un enfoque de etapas para cumplir con todas las
KQCs?
67
Herramientas
Planes de coleccin de Mesa de Voz del Cliente
datos Modelo Kano
Segmentacin de Diagrama de afinidad
cliente Benchmarking
Investigacin de QFD (Despliegue de la
mercados Funcin de Calidad)
Encuesta contextual
Entrevistas
Grupos de enfoque
Encuestas
68
Requerimientos de Medicin
Actividades clave
2.2
2.1 Traducir 2.4
Identificar 2.3
necesida- Reevaluar
la voz del Priorizar
des VOC a Riesgos
cliente KQCs
requerims.
KQCs
69
2.1 Voz del cliente
2.2
2.1 Traducir 2.4
Identificar 2.3
necesida- Reevaluar
des VOC a Riesgos
cliente KQCs
requerims.
KQCs
A. Identificar Clientes
B. Colectar inf. De las

Necesidades del cliente
C. Analizar inf. De
necesidades del cliente 70
Qu es la voz del cliente?
VOC se usa para describir las necesidades de los
clientes y sus percepciones del producto o servicio
Incluye todas las formas de interaccin entre la
organizacin y los clientes
Por qu es crtico?
Reflexionar sobre algunos diseos que no

consideraron la VOC
71
Actividades para la VOC
2.2
2.1 Traducir 2.4
Identificar 2.3
necesida- Reevaluar
des VOC a Riesgos
cliente KQCs
requerims.
KQCs
A. Identificar Clientes ID. Clientes potenciales

ID. Segmentos potenciales
B. Colectar inf. De las Priorizar segmentos
C. Analizar inf. De
A1. Identificar clientes potenciales
Iniciar con los que sus intereses son clave y cuyas
perspectivas puedan agregar valor
Los clientes que compran los productos y servicios
Los que dejaron de comprar los productos y servicios
Los que compran productos o servicios alternativos
Lderes de opinin y otros expertos
Lderes tecnolgicos en la industria
Socios estratgicos
Clientes internos
Grupos impactados internos y externos
73
A2. Identificar segmentos potenciales
Frecuentemente no hay una voz del cliente nica
Diferentes tipos de clientes normalmente tienen

necesidades y prioridades diferentes
Los tipos de clientes diferentes se refieren

principalmente como segmentos de clientes
74
Determinar viabilidad de
segmentacin
Contestar las preguntas siguientes:
Pueden clasificarse a los clientes en orden de
importancia?
Son los segmentos potenciales de tamao realistico?
Son accesibles los clientes en cada segmento de
mercado?
Responden los clientes a esfuerzos de investigacin
de mercados?
75
Segmentacin de clientes Un
enfoque anidado
Proceder desde el interior del nido
Exterior del nido: geogrfico, demogrfico
informacin fcil de obtener sin entrevistas
Mitad del nido: variables operativas, mtodos de
compra ms difcil de obtener pero pblicemente
disponible
Interior del nido: factores situacionales, caractersticas
personales informacin ms difcil de conseguir pero
ms til
Mantener un balance entre simplicidad y riqueza
76
A3. Priorizar segmentos
Los factores que ayudan a la segmentacin de
clientes son:
Tamao de los segmentos de clientes
Mrgenes de utilidad
Frecuencia y volumen de transacciones
Enfocarse al segmento cuyas necesidades se alinien
con las estrategias del negocio
Fortalezas y estrategias actuales:
Ingresos de clientes actuales
Nuevos retos y direcciones de la empresa
Crecimiento al servir a clientes nuevos
77
Ejercicio
En equipos
Determinar si la segmentacin es una opcin viable
para el proyecto
Si la respuesta es afirmativa, hacer una tormenta de
ideas para las dimensiones de segmentacin potencial
Usar un diagrama de rbol para identificar como se
anidan esas dimensiones del segmento
Identificar cuales de esos segmentos pueden ser ms
importantes
Discutir los hallazgos con los otros grupos
Tiempo lmite 20 min.
78
2.2
2.1 Traducir 2.4
Identificar 2.3
necesida- Reevaluar
des VOC a Riesgos
cliente KQCs
requerims.
KQCs
Analizar datos actuales
ID datos adicionales requeridos
Hacer planes de recoleccin de datos
C. Analizar inf. De Colectar datos
B1. Analizar datos existentes
1. Colectar y resumir datos existentes
Pueden ya existir datos pero no sus resmenes
2. Analizar los datos con herramientas adecuadas:
Diagramas de Pareto, cartas de control, etc.
Sacar conclusiones preliminares a partir de los datos
relevantes
3. Identificar que conclusiones deben ser validadas
con nuevas investigaciones de mercado
Se obtuvieron las conclusiones adecuadas de los
datos actuales?
3. Considerar preguntas adicionales a los clientes
Qu otra cosa necesitamos aprender?
80
Escuchar su voz
de forma reactiva
Iniciada por el cliente
La informacin llega a
la empresa se tome o
no accin
Quejas, devoluciones,
garantas, descuentos
Con este se inicia
81
Sistemas de VOC reactivos
Colectar informacin de clientes anteriores y actuales
sobre problemas, cuestionamientos, necesidades no
cubiertas, intereses en productos y servicios
especficos
Quejas de clientes, llamadas a soporte tcnico
Reclamaciones, crditos, pagos
Informacin de devoluciones, problemas de servicio
Llamadas de servicio de los clientes
Reportes de ventas
Reclamacin de garantas y actividad de la pgina Web
82
Escuchar su voz de forma
proactiva
Se busca la
informacin con el
cliente
Investigacin de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas
Identificar las
caract. Importantes
para el cliente
83
Sistemas de VOC proactivos
Se recolectan datos de grupos selectos de clientes,
como clientes anteriores, clientes actuales, no
clientes y clientes de la competencia
Observacin directa del cliente
Entrevistas
Grupos de enfoque
Encuestas
Tarjetas de comentarios
Datos recolectados durante visitas o llamadas
Investigacin de mercados
Anlisis de la competencia y Benchmarking
84
B2. Identificar datos
adicionales requeridos
Evaluar que otra informacin es necesaria
Considerar como avanzar de donde estas a donde
quieres estar con base en:
Nivel de certeza de lo que se quiere lograr y costo $$
Nivel de incertidumbre de lo que puede ser riesgoso
Sin informacin del cliente Requerimientos del cliente

Mnimo nivel de certidumbre Cuantificados y prioritizados
Riesgo muy alto Mximo nivel de certidumbre
85
B3. desarrollar un plan para
colectar datos adicionales
Algunas preguntas a hacerse son:
Cul es el nivel de detalle en el cual queremos
colectar datos?
Cmo colectaremos verdaderamente informacin de
necesidades?
Qu mtodos deberemos usar para colectar datos?
Cul es el tamao de muestra apropiado?
cunto esfuerzo en pilotos y anlisis preliminar es
requerido?
86
Desarrollar un plan para
colectar datos adicionales
Claridad Desarrollo de Coleccin
de objetivos Procesos y Consistente
procedimientos De datos
* Revisar metas * Decidir como colectar * Reducir fuentes

y Propsitos datos de error y variacin en
la coleccin de datos
* Revisar anlisis de * Decidir como registrar
datos existentes datos
* Determinar datos
adicionales
a colectar
87
B4. Coleccin de datos
Se recomiendan estas guas:
Proceder de lo general al detalle particular
Proceder de caulitativo a cuantitativo
88
Clarificar metas: identificar
necesidades reales
Los clientes no siempre expresan sus necesidades
reales, a veces la VOC se puede confundir con lo
siguiente:
Necessidades establecidas o percibidas
Usos no intencionados
Accesorios y funciones
Caractersticas de calidad / mediciones
Metas
Es impotante enfocar la VOC a las necesidades reales
Preguntando continuamente hasta revelar las
necesidades que resaltan lo que los clientes expresan
89
Tipos de necesidades:
establecidas y latentes
Las necesidades se pueden caracterizar como
Necesidades establecidas
Entrevistas
Grupos de enfoque
Encuestas
Necesidades latentes
Encuesta contextual
90
Proceso de coleccin de datos
Analizar datos existentes
y desarrollar el plan
Cualitativo
Menos
Colectar necesidades Colectar necesidades
detallado Latentes con encuesta Establecidas con
contextual entrevistas
Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque
Mas
detallado
Colectar datos cuantitativos de encuestas Cuantitativo
91
Encuesta contextual
Hacer tareas de detalle visibles al diseador
Las preguntas surgen de la curiosidad con una
actitud de aprendiz observando la tarea
Contexto observar como se desarrolla la tarea con el
cliente
Asociacin colaborar con el cliente al comprender
como como se usa el producto
Interpretacin Interpretar los hallazgos de las
observaciones
Enfoque cada entrevistador mantiene una
perspectiva distinta y despus se combinan para
formar una visin global
92
Encuesta contextual:
Ventajas y desventajas
Ventajas
Puede descubrir nuevos usos y caractersticas para el
producto / servicio
Puede explorar usos reals vs. Intencionados, reales vs.
Necesidades establecidas
Desventajas
No es til si los productos / servicios actuales no estn
conectados con el diseo
Tamao de muestra pequeo
93
Cualitativo
Menos
Mas
detallado
94
Necesidades establecidas -
entrevistas
Usos
Identificar perspectivas de clientes sobre una gran
variedad de aspectos relacionados con el producto,
servicio o proceso
Capturar la informacin en palabras del cliente
Proceso
Seleccionar un grupo muestra de clientes potenciales
incluyendo clientes de los segmentos clave
Planear y realizar entrevistas
95
Prepararse para las entrevistas
Definir el objetivo de las entrevistas
Determinar que informacin es necesaria
Decir especficamente a quin entrevistar
Poner un tiempo lmite para las entrevistas
Escribir las preguntas
Desarrollar una gua de entrevistas
Capacitar a los entrevistadores
Programar las entrevistas
96
Realizar las entrevistas
Apertura: Describir los antecedentes y el propsito
Establecer el contexto
Preguntar preguntas abiertas
Resumir los problemas
Solicitar que se categoricen en una escala
Cerrar la entrevista
Resumir los hallazgos
Ser claro con el propsito de la entrevista permitir

que el entrevistado comente de manera amplia y
escucharlo activamente
97
Entrevistas
Ventajas
Se puede descubrir informacin nueva e inesperada
Permite obtener detalles y aclaraciones
Permite que participe la gente que pudiera no participar en
otros mtodos de coleccin de datos

Alta tasa de pregunta / respuesta
Desventajas
El entrevistador puede introducir sesgo
Tamao de muestra pequeo
El anlisis de datos requiere herramientas cualitativas y
puede consumir tiempo

Las entrevistas cara a cara pueden ser costosas si se
requieren muchas y muy dispersas

98
Cualitativo
Menos
Mas
detallado
99
Grupos de enfoque
Son discusiones planeadas que capturan
interacciones sociales, que pueden revelar factores
que tienen influencia en los participantes como
actitudes, sentimientos, y comportamiento
100
Grupos de enfoque
Usos
Definir y entender los requerimientos de cada
segmento de clientes
Definir las prioridades de cada segmento de clientes
Probar conceptos de diseo con cada segmento de
clientes
Proceso
Planear los grupos de enfoque
Realizar los grupos de enfoque
Resumir y analizar los hallazgos
101
1. Planear el grupo de enfoque
Propsito
Participantes cuidadosamente seleccionados (7 a 13)
Nmero limitado de preguntas probadas
Estructura y flujo de discusin
Localidades y programas (2 a 4 hrs.)
Recursos requeridos
Se discuten pocos tpicos a profundidad
102
2. Moderar el grupo de enfoque
Int. el propsito, los participantes, el tema y las
expectativas
Establecer las reglas del juego
Facilitar la discusin
Resumir y analizar hallazgos del grupo de enfoque
103
Escribir preguntas para
los grupos de enfoque
Las preguntas como en las entrevistas deben ser:
Predeterminadas
Con mente abierta
Lgicamente secuenciadas
No amenazantes
Claras y simples
Adicionalmente
Pasar de preguntas generales a especficas
Cerrar la discusin de las ideas clave con la pregunta
Hay algn punto importante que no se haya tocado?
104
Grupos de enfoque
Ventajas
Sinergia de participantes en ideas comunes estimula
nuevas ideas
Los comentarios abiertos permiten ver las opiniones,
actitudes y cambios de opinin
Pueden proporcionar una visin de comportamientos
complejos o motivaciones
Puede profundizar la comprensin de los participantes
en todo el proceso
105
Grupos de enfoque
Desventajas
El entrevistador tiene menos control de las
interacciones que en las entrevistas individuales
Requiere moderadores con experiencia
El anlisis de datos requiere habilidades en
investigacin cualitativa interactiva
La logstica puede ser un reto
106
Cualitativo
Menos
Mas
detallado
107
Encuestas
Usos
Colectar y cuantificar de manera eficiente informacin
de una poblacin muy grande
Verificar y prioritizar las necesidades identificadas por
medio de otros mtodos de coleccin de datos
108
Encuestas
Proceso
Determinar los objetivos y tipo de encuesta apropiado
(mail, telfono, Web, individual o de grupo)
Determinar el tamao de muestra
Identificar la informacin requerida
Escribir preguntas y desarrollar escalas de medicin
Especificar requerimientos de codificacin
Crear la encuesta
Probar, hacer piloto y formalizar la encuesta
109
Muestreo
Muestreo es la coleccin de una porcin de los datos
para obtener conclusiones y hacer inferencias
Propsito:
Reducir los costos
Reducir los tiempos
Permitir hacer pruebas destructivas
Se pueden obtener conclusiones adecuadas de una

pequea cantidad de datos
110
Enfoques de muestreo
Muestreo aleatorio
Cada unidad tiene la misma probabilidad de ser
seleccionada
Estratificado aleatorio
Obtener un nmero proporcional de cada grupo
seleccionando aleatoria las unidades dentro del grupo
Muestreo sistemtico
Cuando se toma la muestra ordenada, por ejemplo una
unidad de cada 3 o 9, etc.
Muestreo de conglomerados (subgrupos)
Muestrear K estratos o conglomerados y entrevistar n
unidades dentro de cada conglomerado 111
Escribir preguntas de encuestas
Evitar sesgo en las respuestas evitando
Preguntas orientadas
apoyas esto que es ridculo?
Preguntas guiadas
es cierto que a los hombres les gusta ms la velocidad que a
las mujeres?
Ambigedad
qu tan frecuentemente compras comida rpida?
Demasiado o poco especficas

Ms de un tpico o tema por pregunta
112
Escribir preguntas de encuestas
Asegurar que las preguntas puedan ser contestadas
significativamente con opciones o escalas especficas
Las Escalas de intervalo son las ms utilizadas para
medir el nivel de acuerdo (desde acuerdo a desacuerdo
completo), satisfaccin, importancia, etc.
Introducir una escala (1=bajo 5= alto) y asegurarse

que las diferencias de un punto al siguiente sean
significativas. Siempre incluir un punto neutral en la
escala
Limitar el nmero de preguntas abiertas

113
Encuestas
Ventajas
Facilidad de cuantificar datos
Se pueden verificar y rpioritizar hallazgos de mtodos
anteriores de coleccin de datos
Pueden recolectarse datos de grandes poblaciones
Es posible el anonimato
Desventajas
Baja tasa de respuesta
El desarrollo de preguntas adecuadas es un reto
Puede ser caro
114
Plan de coleccin de datos
El Formato debe contener:
Qu se necesita conocer?
Ya se tienen esos datos?, si es as dnde?
De que fecha se tienen los datos?
Qu debe hacerse para localizar y resumir los datos?
Qu nos dicen los datos?
El plan de accin debe contener
Tareas - qu informacin adicional es necesaria?
Personas responsables
Fechas de entrega
115
2.2
2.1 Traducir 2.4
Identificar 2.3
necesida- Reevaluar
des VOC a Riesgos
cliente KQCs
requerims.
KQCs
Depurar datos de VOC
Organizar los datos
Asegurar que estan completos
C. Analizar inf. De Priorizar necesidades
C. Proceso de anlisis de
datos de necesidades
1. Checar la informacin colectada en el paso anterior
Revisar los datos y eliminar duplicados
Revisar las palabras en los datos para que reflejen
frases consistentes (traducir negativos a positivos)
2. Separar necesidades de soluciones, metas,
mediciones, etc.
Completar la tabla de la VOC
3. Organizar las necesidades
Categorizar las necesidades a un nivel comn de
detalle por medio del diagrama de afinidad
117
C. Proceso de anlisis de
datos de necesidades
4. Asegurar que no se han omitido necesidades crticas
Aplicar el modelo Kano y completar la lista de
necesidades
5. Establecer prioridades cuantitativas para las

necesidades
Usar ponderaciones establecidas por los clientes
118
C1. Limpiar y ordenar
los datos de VOC
Los clientes muchas veces indican soluciones en vez
de necesidades
Ejemplo: necesito un reporte de desempeo cada
semana
Usar la tabla VOCT para ordenar los datos
Separar las afirmaciones en la VOC de
Necesidades
Funciones / soluciones
Indicadores / Caractersticas de calidad
Metas
Slo se usan las necesidades en esta etapa
119
Tabla de Voz del cliente (VOCT)
PETICIN DEL SOLUCIN INDICADOR META NECESIDAD

CLIENTE
Nec. Agente que llame
despus de recibir la
X
orden
Nec. Que la orden se
llene en 24Hrs
X
Nec. Una alta tasa de
llenado de pedidos
X
Nec. Que el inventario
se surta antes de iniciar
X
la produccin
Etc.
120
Diagrama de afinidad
Despus de obtener las necesidades de la tabla VOCT
organizarlas en un diagrama de afinidad como el que
se muestra en el slide de la pgina siguiente
Ayuda a simplificar problemas muy complejos

Motiva a pensar en nuevas formas
Encuentra patrones en montaas de datos
Organiza ideas, problemas, opiniones
121
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO
SALUD ANIMO
Descanso Comida Cuidado Compostura
Relajamiento Nutricin Caloras Concentracin Calma

Diversin Cantidad Paciencia Confianza
Dormir Espritu de lucha
Tiempo Qu tan bien Entusiasmo Orgullo
Devocin
ESTRATEGIA TECNICA
Planeacin Estudio del Trabajo en Forma
oponente equipo
Teora Reglas Informacin Funcin Consejo Modelo
Sentido comn Cooperacin Repeticin

Anlisis
Juicio de la situacin Movimiento Ejercicio
Observacin Calidad Cantidad Velocidad

Experiencia en partidos Itinerario Potencia
122
Diagrama de rbol
Es un diagrama de afinidad horizontal
Los datos se presentan en orden decreciente
Sirve para alimentar a la matriz del QFD
123
Mostrando datos ordenados
Necesidad 1er. Nivel 2do. Nivel 3er. nivel
Nec. Poner pedidos cuando quiera

Necesito acceso Nec. Poner pedidos desde
A men Pedidos cualquier parte
Nec. Poner pedidos usando
diferentes tecnologas
Necesito poner
Pedidos de forma
fcil Nec. Entender el proceso fcil
Necesito un Nec. No navegar a travs de
Proceso simple muchos pasos
De pedidos Nec. Obtener ayuda si la
necesito al poner pedidos
124
Cmo preparar un diagrama de rbol
Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la
solucin del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemtico de
desarrollo de planes. Tambin se puede utilizar para desglosar requerimientos del cliente
Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
125
Modelo de Kano
(Noriaki Kano TQM)
Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categoras en este modelo
Satisfaccin
Insatisfactores Del cliente
Satisfactores Satisfactores
Deleitadores Deleitadores
Desempeo
Insatisfactores
126
Modelo Kano y VOC
Categoras de requerimientos de clientes
Obligatorios
Son requerimientos esperados por el cliente, si no
estn generan mucha insatisfaccin y si estn
completos no mejoran satisfaccin (seguridad area)
Satisfactores
Tienen un efecto lineal en la satisfaccin del cliente
(boletos de avin ms baratos)
127
Modelo Kano y VOC
Categoras de requerimientos de clientes
Deleitadores
No causan insatisfaccin cuando no estn presentes,
pero satisfacen al cliente cuando estn presentes
(chocolate servido en la lnea area)
Preguntas a realizar
cules son las necesidades que los clientes mencionan
poco?
Cmo se relacionan esas categoras con la ventaja
competitiva?
Qu se piensa que sean las tendencias en
necesidades?
128
C4. Prioritizacin de necesidades
Escala cuantitativa Escala cualitativa
ESCALA DESCRIPCIN
DESCRIPCIN
Importancia Calificar del 1 Escala Bajo Medio y Alto

absoluta (menos
(aritmtica) importante) al 5 Extraer prioridades en base a
(ms importante) la frecuencia de mencin
Importancia Calificar del 1 Uso de la clasificacin de

relativa (menos Kano: obligatorios,
importante) al 5 satisfactores, deleitadores
(ms importante)
Importancia Calificar en orden
ordinal de importancia
129
Ejemplo de Prioritizacin
Necesidad 1er. Nivel 2do. Nivel 3er. nivel Imp.
Nec. Poner pedidos cuando quiera 4.3

Necesito acceso
Nec. Poner pedidos desde 3.9
A men Pedidos
cualquier parte
Nec. Poner pedidos usando 4.6
diferentes tecnologas
Necesito poner
Pedidos de forma
fcil 4.9
Nec. Entender el proceso fcil
Nec. No navegar a travs de 4.7
Necesito un
Proceso simple muchos pasos
De pedidos Nec. Obtener ayuda si la 4.2
necesito al poner pedidos
130
2.2 Traducir necesidades
2.2
2.1 Traducir 2.4
Identificar 2.3
necesida- Reevaluar
des VOC a Riesgos
cliente KQCs
requerims.
KQCs
A. Generar KQCs
B. Establecer metas y
especificaciones
131
A. Generar KQCs
Normalmente las necesidades de los clientes se
expresan en su lenguaje cotidiano
Por otra parte los requerimientos de diseo deben
ser expresados en trminos tcnicos precisos
Se requiere por tanto un proceso de traduccin para
convertir las necesidades de los clientes al lenguaje
del equipo de diseo
Los requerimientos ya traducidos a lenguaje de
negocios o de ingeniera se denominan
caractersticas clave de calidad (KQCs)
132
Elementos de KQC
Un KQC debe tener los elementos siguientes:
Una caracterstica de calidad que especifica como se
cumplir con la necesidad del cliente por el producto o
servicio
Una medicin cuantitativa para el desempeo de la
caracterstica de calidad
Un valor meta que representa el nivel deseado de
desempeo de la caracterstica
Lmites de especificacin que sern toleradas por los
clientes
Pueden haber varias KQCs para cada necesidad (1-3)
133
Ejemplo de KQC
Servicio de entrega de Pizzas
Necesidad clave del cliente: Pizza caliente
Caracterstica de calidad: Temperatura de la Pizza
Medicin: Temperatura en C
Meta: 125C
Lmites de especificacin: 120C a 130C
134
Ejemplo de KQC
Sabor de la cerveza
Necesidad clave del cliente: cerveza con sabor no
metlico
Caracterstica de calidad: Espesor y cobertura del

recubrimiento interno de la lata
Medicin: mA de corriente pasando por el

recubrimiento
Meta: 32 mA o menos
Lmites de especificacin: no mayor a 100 mA 135

Mtodo para generar KQCs
Seleccionar el nivel adecuado de anlisis
Normalmente en tercer nivel
Para cada necesidad en el nivel seleccionado, hacer

lluvia de ideas para una de las tres caractersticas de
calidad que cumplirn con la necesidad
Enfocndose a las crticas
Desarrollar medidas para cuantificar la caracterstica

Enfocndose a las crticas
136
B. Establecer metas y
especificaciones
En los KQCs crticos las metas deben exceder los
benchmarks de la competencia, balanceado contra
los costos y las capacidades internas de la
organizacin
Cualitativamente
Informacin de desempeo de la competencia
Datos internos de capacidad
Importancia de los KQCs
Cuantitativamente
Modelos matemticos de la relacin entre satisfaccin
y desempeo
137
Estableciendo metas de desempeo
Desempeo de la competencia
Satisfaccin Satisfaccin
Desempeo Desempeo
KQC 1 Los esfuerzos de mayor
KQC 2
Desempeo son ms
benficos para 1 que para 2
138
Estimar la funcin de satisfaccin / desempeo
Anlisis conjunto Un experimento hipottico
Cada diseo se considera como paquete con atributos
predefinidos
Los atributos son establecidos en diferentes niveles de
desempeo
A los clientes se les presentan varios diseos usando
un marco de referencia de diseo de experimentos
Los clientes califican la satisfaccin con cada diseo
Se estima por rangos el nivel de importancia de cada
atributo
Requiere la ayuda de un experto
139
Se desea encontrar la importancia relativa de tres
marcas de caf en:
Tamao (#tasas tomadas) 10, 12 y 15
Tiempo de bebida 6, 8 y 10 min.
Costo - $15, $20 y $25
Se tienen 27 diseos posibles (3 x 3 x 3)

Se les presentan a los clientes las 27 combinaciones o
un subgrupo de estas y se les pide que califiquen en
base a un rango su satisfaccin con el diseo
Analizando la importancia de los rangos se puede
estimar la importancia de los atributos 140
Benchmarking
Hay dos tipos de Benchmarking
Benchmarking de desempeo
Examina productos, procesos, y servicios de lderes de
mercado para ver que tan bien se desempean
Benchmarking de proceso
Examina procesos clave de negocio de organizaciones
de clase mundial para entender sus mejores prcticas
que puedan ser incorporadas en las funciones de la
organizacin
141
Categoras de Benchmarking
Hay 10 categoras genricas de oportunidades de
benchmarking
Desempeo en servicio al cliente
Desempeo del producto / servicio
Desempeo del proceso central de negocio
Desempeo de procesos de soporte y servicios
Desempeo de los empleados
Desempeo de los proveedores
Desempeo tecnolgico
Desempeo en innovacin de nuevos productos
Desempeo en costo
142
Puede iniciar con investigacin en publicaciones y
proporciona informacin que pueda ayudar a:
Identificar formas de medir los requerimientos del
cliente
Identificar las mejores medidas y especificaciones de

clase mundial que puedan servir para determinar
metas de desempeo
Comparar el desempeo actual al de otras

organizaciones
143
Usando datos del Benchmarking
En base a los aprendido en la investigacin, se
puede:
Identificar medidas potenciales para las necesidades
del cliente identificadas en entrevistas y grupos de
enfoque
Identificar valores de Benchmark a ser considerados al
establecer metas para las medidas de los KQCs
Identificar como los clientes califican la organizacin en
relacin al desempeo de la competencia en las
medidas clave
144
Resumen de la VOC
El proceso de traduccin de la VOC termina con la
definicin de medidas
Ahora se tienen los datos siguientes:
Lista de los segmentos de clientes ms importantes
Necesidades de los clientes expresadas en su voz a
primero, segundo y tercer niveles
Prioridades de las necesidades en el nivel apropiado
Caractersticas de calidad y medidas relacionadas a las
necesidades (VOC traducido a lenguaje de diseo)
Metas y lmites de especificacin para las medidas
145
2.3 Priorizar KQCs
2.2
2.1 Traducir 2.4
Identificar 2.3
necesida- Reevaluar
des VOC a Riesgos
cliente KQCs
requerims.
KQCs
A. Resumir Datos
(en QFD)
B. Priorizar KQCs
(con QFD)
146
Qu es el QFD?
QFD (tambin llamado la casa de la calidad) es una
herramienta grfica que resume muchos de los datos
de investigacin recolectados en el paso 2:
Establecer requerimientos
El QFD ayuda al equipo de diseo a buscar en una

vasta cantidad de informacin y seleccionar las
medias clave que sern utilizadas en el resto del
proceso de diseo
147
Qu es el QFD?
La matriz de QFD se basa en la VOC para identificar
las necesidades y prioridades de los clientes.
Tambin resume el trabajo de Benchmarking para
entender las medidas de desempeo de
competidores clave
La mayor parte del trabajo de QFD se realiza

colectando la informacin que se organiza en un
esquema denominado Casa de la calidad
El QFD requiere la participacin de todas las

funciones involucradas
148
(V) de VOC
(B) De Benchm.
(I) Exp. interna
La Casa de la calidad
7
Correlacin (I) Importancia
Del cliente
Medidas (COMOs) (V)
3 (B)(V)
Req.1 4 Comparacin
Cliente Relaciones 2 Competitiva
QUEs QUEs vs. COMOs (B)(V)
(V) (I)
6 Metas (B)(I) Qu tan

Importante
5 Evaluacin tcnica (B)
149
Ejemplo: QFD
Preparacin de lunch
Calificacin del
Importancia de
Mediciones en
Solubilidad de
No. De platos
% de reqs.de
necesidades
ingredientes
ingredientes
ingredientes
preparacin
Peso de la
Tiempo de
nutrientes
Costo de
porcin
usados
sazn
Quedamos satisfechos 9 1 1 5.0
Es nutricional 1 9 1 3.4
Buen gusto 0 0 9 1 3.3
Fcil de hacer 1 9 9 3.7
Fcil de limpiar 9 3 2.0
Palillos 9 1 4.0
Costo bajo 3 9 1.0
Es claro 3 9 2.3
87 36 35 23 33 40 39 6
150
151
La casa de la calidad
Espacio de la casa Contenido De donde
viene la
informacin?
1. Requerimientos del Requerimientos clave del Voz del cliente
cliente cliente
2. Comparacin Calif. del cliente del Benchmarking
competitiva desempeo de competencia Voz del cliente
3. Medidas Medidas traduccin de req. Benchmarking
De clientes a KQCs Voz del cliente
4. Relaciones Relaciones de medidas Exp. interna
identif. a reqs. Cliente
5. Evaluacin tcnica Desempeo real de Benchmarking
competencia en medidas
6. Metas Que desempeo se requiere Benchmarking
para cumplir req. de clientes Exp. interna
7. Correlacin
Correlacin entre medidas Exp. interna
152
A: Resumen de KQCs (en QFD)
El espacio 1 lista las necesidades clave del cliente
identificadas en la investigacin de la VOC- QUEs
Las necesidades son definidas por los clientes y estn
en su lenguaje
La prioritizacin de necesidades tambin la hacen los
clientes
Se pueden crear diferentes QFDs para diferentes
segmentos de clientes
Recordar que:
Las expectativas bsicas y los satisfactores deben ser
proporcionados por el diso (Modelo Kano)
Los deleitadores deben proporcionarse de ser posible
Ejemplo: Preparacin de Lunch
necesidades
Importancia
de
Quedamos satisfechos 5.0
Es nutricional 3.4
Buen gusto 3.3
Fcil de hacer 3.7
Fcil de limpiar 2.0
Palillos 4.0
Costo bajo 1.0
Es claro 2.3
154
Espacio 3: Medidas
Representa la Voz del diseo COMOs y deben ser medibles
durante el diseo y tener una direccin (+ - o meta es mejor)
Lista las medidas desarrolladas al final del anlisis VOC, vienen
de:
El proceso de traduccin de las necesidades del cliente en
KQCs (incluyendo las medidas)

Informacin de Benchmanrking de cmo se miden
caractersticas similares
Medias actualmente usadas en otros diseos
Notas
Puede haber ms COMOs que QUEs
El equipo debe poder ajustar el valor de la medida durante
el diseo
Palillos
Es claro
Costo bajo
Buen gusto
Es nutricional
Fcil de hacer
Fcil de limpiar
Quedamos satisfechos
Peso de la porcin
% de reqs.de nutrientes
Calificacin del sazn
Costo de ingredientes
Tiempo de preparacin
Mediciones en ingredientes
No. De platos usados

Ejemplo de medidas
Solubilidad de ingredientes
2.3
1.0
4.0
2.0
3.7
3.3
3.4
5.0
Importancia de
necesidades
156
B. Priorizar KQCs (con QFD)
El espacio 4 resume las relaciones entre medidas
potenciales y las necesidades del cliente
Para determinar las relaciones comparar cada medida

con cada necesidad y preguntar:
El equipo usa su conocimiento y experiencia
Si el diseo cumple con la meta para esta medida, que
tanto se satisface la necesidad del cliente
Los smbolos utilizados son:
Fuerte Moderada Dbil

Peso 9 3 1
Ejemplo: QFD
Preparacin de lunch
Calificacin del
Importancia de
Mediciones en
Solubilidad de
No. De platos
% de reqs.de
necesidades
ingredientes
ingredientes
ingredientes
preparacin
Peso de la
Tiempo de
nutrientes
Costo de
porcin
usados
sazn
Palillos 9 1 4.0
Costo bajo 3 9 1.0
Es claro 3 9 2.3
87 36 35 23 33 40 39 6
158
Espacio 2. Comparacin competitiva
Muestra como percibe el cliente a la organizacin
comparado con al menos dos competidores directos
al satisfacer requerimientos del Cliente
La informacin puede venir de VOC y de Benchmark.

Espacio 2. Comparacin competitiva
Importancia
Del cliente Empresa Compet. 1 Compet. 2
Escala
1 2 3 4 5
4.3
3.9
4.8
4.9
4.7
Espacio 5. Comparacin tcnica
Resume el Benchmarking tcnico de datos sobre la
comparacin de cmo se compara la organizacin
con la competencia con relacin al desempeo en
las medidas/requerimientos de diseo clave
Se sugiere hacer esta comparacin slo en aquellas

caractersticas que son clave
Ejemplo de evaluacin tcnica
Importancia
de los Empresa Compet. 1 Compet. 2
COMOs Escala
1 2 3 4 5
68
49
57
50
51 162
Espacio 6: Metas tcnicas
Aqu se resumen las metas establecidas para las
medidas / requerimientos de diseo
Las metas fueron establecidas en anlisis de la VOC

donde el equipo identific el nivel de desempeo
requerido para cumplir con los requerimientos del
cliente
Factores a tomar en cuenta:

Informacin del Benchmarking
El anlisis de los compromisos (espacio 7) de las
relaciones entre las medidas
163
Espacio 6: Metas tcnicas
Importancia de 68 49 57 50 57 51
los COMOs
Metas 100 24 4 75 90 24
164
Espacio 7: Correlacin
En el techo se resumen las relaciones entre
medidas
Usar smbolos para representar relaciones
Evaluar los efectos:
Relaciones positivas indica sinergias
Relaciones negativas indica conflictos
Pregunta clave
Si diseamos para cumplir con KQC1, en qu medida
satisfacemos KQC2?
165
Peso de la
porcin
% de reqs.de
nutrientes
Calificacin del
sazn
Costo de
ingredientes
+
Tiempo de
preparacin
Mediciones en
++
ingredientes
No. De platos
usados
+
Solubilidad de
+ Fuerte
ingredientes
Importancia de
+ Fuerte negativo
necesidades
++ Fuertemente positiva
++ Fuertemente negativo
Espacio 7: Correlacin
166
KQCs y especificaciones
+ ++ Fuertemente positiva
++ + Fuerte
++ Fuertemente negativo
+ Fuerte negativo
+
Calificacin del
Importancia de
Mediciones en
Solubilidad de
No. De platos
% de reqs.de
necesidades
ingredientes
ingredientes
ingredientes
preparacin
Peso de la
Tiempo de
nutrientes
Costo de
porcin
usados
sazn

Palillos 9 1 4.0
Costo bajo 3 9 1.0
Es claro 3 9 2.3
Importancia 87 36 35 23 33 40 39 6
Meta 90 30 30 23 30 45 45 6
Lim. Inf. Espec.
Lim. Sup. Espec.
4
6
2
3
4
5
12
16
5
8
4
7
2
3
3
5 167
Anlisis de la casa de la calidad
Buscar oportunidades para apalancar esfuerzos de
diseo e identificar debilidades
Los resmenes son entradas a discusiones del equipo
La experiencia y el conocimiento del equipo de las

necesidades del cliente orienta las decisiones
168
Anlisis de la casa de la calidad
Preguntas:
estn todas las necesidades al mismo nivel?
hay medidas mltiples cuando una podra ser
suficiente?
hay renglones vacos?
hay columnas vacas?
es diagonal la matriz de relaciones?
no coinciden las evaluaciones competitiva y tcnica?
169
Desarrollo de las otras casas
Casa de
Casa de
Calidad
Calidad
1 Casa de
2
Calidad Casa de
3 Calidad
4
170
2.3 Priorizar KQCs
2.2
2.1 Traducir 2.4
Identificar 2.3
necesida- Reevaluar
des VOC a Riesgos
cliente KQCs
requerims.
KQCs
A. Reevaluar
alcance y riesgo
B. Revisar reqs. de
Tollgate
171
A. Alcance de reevaluacin y riesgo
Paso 1
Listar los KQCs que no se consideraron y describir los
riesgos asociados. Asegurar que son aceptables
Paso 2
Listar los KQCs cuyos valores meta no puedan ser
alcanzados por ahora y describir los riesgos asociados
Paso 3
Determinar si los riesgos identificados en el paso 2
pueden reducirse adoptando un esquema de etapas
172
Matriz de riesgos de KQC
La matriz de riesgos KQC articula los riesgos
asociados de no cumplir con las los requerimientos
meta de desempeo
Inclusin: Se incluir el KQC en el futuro?
Complejidad: son los requerimientos tecnolgicos
muy complejos para desarrollarlos todos a la vez?
Alcance: Se lograr que los KQCs cumplan los
requerimientos de todos los segmentos de clientes
simultneamente?
173
Ejemplo de matriz de riesgos KQC
Medida del Espec. Valor Habilidad para Riesgo Plan de
Especial meta de cumplir metas asociado reduccin
KQC de desempe con de riesgos
diseo o plataforma
S/N? base
% de clientes que S 100% Media Alto Acelerar

habilidad para
quiso tecnologas Impacto sign.
soportar
soportadas En satisf. Cte.
todas tecnol.
% de informacin S 15% Baja Alto Incluir en
plataforma de
histrica no Factor clave
extensin
requiriendo captura p. Satisf. Cte.
# de horas en que N N/D N/D Bajo Ninguno

la ayuda en lnea Cumplido con
est disponible req. Gral. De
acceso
% de informacin N 60% Depende de Medio Revisar
despus de
acerca de pedidos otros KQCs Puede no ser
sel. del
histricos disponible cubierto por
concepto
otro KQC
174
B. Matriz de plan Multigeneracional
Si no se pueden cumplir todos los KQCs se desarrolla
una estrategia por fases o en base a plataforma
Cada fase es un periodo secuencial de tiempo para
implementar el diseo
Se describen las fases del diseo en un Plan
Multigeneracional
La matriz tiene las fases en el eje vertical y los
segmentos de clientes en el eje horizontal
Las celdas de la matriz describen las caractersticas
del diseo en cada periodo de tiempo y para cada
segmento de clientes
175
Matriz de administracin de la
plataforma (Plan Multigeneracional)
Las celdas de la matriz describen las caractersticas
del diseo en cada fase y segmento de clientes
La complejidad del diseo puede variar por fase y por
segmento
Plan Base
Es el diseo base y tpicamente el menos complejo; puede
no cumplir con las metas de desempeo de algunos KQCs
Extensiones del plan
Son extensiones ms complejas del diseo base
Nuevo plan
Diseo completamente diferente, fuera del alcance del
proyecto 176
Ejemplo de matriz de
Plan multigeneracional
Segmento de
mercado / Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3
Descripcin del (prov. (prov. (Usuarios
diseo Nacionales) Internacionales) finales)
Fase 3 (1T2005) Extensin de Extensin de Nuevo Plan

plan 2 plan 2 (nuevo diseo)
Fase 2 (4T2004) Extensin de Extensin de Nuevo Plan

plan 1 plan 1
Fase 1 (3T2004) Plan base Plan base Nuevo Plan
177
Paso 2: Revisin de Tollgate
Esta revisin se enfoca a
Estrategia de segmentacin de clientes
Las 10 15 necesidades de los clientes principales
Las 8 10 KQCs y metas principales
Informacin resumida de Benchmarking
Matriz de planes Multigeneracionales
Matriz de logros de KQCs
La revisin orienta a los pasos siguientes
Proceder al paso 3: Seleccin del concepto
Retrabajar las secciones del paso 2 y hacer otra
revisin
Parar el proyecto
178
Resumen de requerimientos
de Medin
2.1 Entender la VOC C. Analizar necesidades de
A. Identificar clientes datos
Clientes potenciales Depurar y ordenar datos
Segmentos potenciales
de VOC
Organizar datos
Priorizar segmentos
Asegurar que esten
B. Colectar datos de
necesidades completos
Priorizar necesidades
Analizar datos actuales
Identificar datos
adicionales requeridos
Desarrollar plan de
coleccin de datos
Colectar datos
179
Resumen de requerimientos
de Medicin
2.2 Traducir necesidades en 2.4 Reevaluar riesgos
KQCs A. Reevaluar alcance y
A. Generar KQCs riesgo
B. Establecer metas y B. Revisin de Tollgate
especificaciones
2.3 Priorizar KQCs

A. Resumir datos
B. Priorizar KQCs
180
Medir requerimientos del cliente
Actividades clave
181
Seleccionar concepto:
Propsitos y salidas
Propsito
Evaluar y seleccionar el concepto que mejor cumpla
con las KQCs dentro del presupuesto y restricciones de
recursos
Salida
Un concepto seleccionado para anlisis y diseo
posterior
182
Modelo DMADV - Analizar
Identificar funciones clave
Dar prioridad a funciones
Generar conceptos
Evaluar y seleccionar conceptos
Revisar conceptos
183
Definiciones
Funciones
Son las actividades que necesitan ser realizadas por el
producto o servicio para proporcionar valor al cliente.
Las funciones son prioritizadas al mapearlas vs. Los
KQCs
Conceptos
Son las ideas o soluciones para el producto o servicio,
generadas por medio de una gran variedad de tcnicas
de visualizacin creativa
Los conceptos son analizados usando una matriz de
Pugh para seleccionar al mejor y ms proemtedor
184
Preguntas clave
Cules son las funciones ms importantes o procesos
que deben ser diseados para cumplir con los
requerimientos de diseo?
Cules son las entradas y salidas clave de cada proceso?
cules funciones requieren diseos innovadores para
mantener una ventaja competitiva?
cules son las diferentes soluciones disponibles para
disear cada funcin o proceso?
qu criterio se puede usar para evaluar las alternativas
de diseo?
cmo colectar informacin en estos criterios que
ayudarn a efectivamente evaluar estos diseos?
cmo afecta el concepto seleccionado las caractersticas
incluidas en el diseo base y en las extensiones a la
plataforma?
185
Analizar conceptos de diseo
Actividades clave
3.4
3.1 3.5
3.2 3.3 Evaluar y
Identificar Revisin
Priorizar Generar seleccio-
funciones de
funciones conceptos nar
clave conceptos
conceptos
186
Herramientas
Voz del cliente
Cuestionarios
Diagrama de afinidad
Casa de la calidad QFD
Correlacin
Anlisis del sistema de medicin
Anlisis competitivo
187
Herramientas para seleccin del concepto
Casa de la calidad QFD
rboles de la estructura
Diagramas de bloque
Tormenta de ideas
Caja de ideas / Anlisis morfolgico
Matriz de desicin
188
La cascada del QFD
MATRIZ PASOS DE SALIDAS
DE QFD DISEO
QFD 1 KQCs Requerimientos del diseo
total
QFD 2 Funciones Funciones crticas
Conceptos Conceptos seleccionados

Estamos aqu
QFD 3 Diseo de Alto Elementos del diseo de
nivel alto nivel
QFD 4 Diseo Elementos del diseo

detallado detallado y variables de
control de proceso
189
3.1 Identificar funciones clave
3.4
3.1 Evaluar y
3.5
Identificar 3.2 3.3 Revisin
funciones de
conceptos
clave conceptos
190
Qu son las funciones?
Las funciones son las actividades que un proceso,
producto o servicio deben satisfacer, no importa que
tecnologa sea utilizada para el diseo
191
Procedimiento para identificar las
funciones
Expresar el producto/servicio a ser diseado como
una caja negra con entradas y salidas
Determinar las tareas que deben ser realizadas en la
caja negra
Dibujar un diagrama de bloques mostrando las
interacciones entre funciones
Dibujar los lmites del sistema, que define los lmites
del producto o servicio a ser diseado
192
Mapas de producto
(Diagrama de bloques)
Es una representacin visual del producto
Similar a los mapas de procesos pero aqu se muestran
las funciones del producto
Crear una imagen del diseo conceptual
Mostrando las funciones
Como se ligan las funciones
Carctersticas importantes
Proporciona entradas al AMEFD, DOE, etc.
Documentos de salida: evoluciona y crece conforme
el diseo madura
193
Creando mapas de producto
(diagrama de bloques)
1. Iniciar con requerimientos del cliente obtenidos en la
fase de Medicin usando VOC y QFD
2. Crear un mapa de Caja Negra SIPOC
Listar salidas importantes funcionales y requerimientos
(medidas)
3. Dentro de la Caja Negra, crear cajas para una de las
funciones requeridas
4. Mostrar enlaces entre funciones, por ejemplo:
seales electrnicas, interfases mecncias, etc.
Listar salidas importantes funcionales y requerimientos
(medidas)
5. Desplegar el diagrama de bloques al siguiente nivel
conforme madure el diseo 194
Ejercicio: Identificar funciones
Hacer el ejercicio siguiente
Plato preparado
Ingredientes Cortar ingredientes

Preparar el horno
Cocer ingredientes
Etc.
Residuos
195
3.2 Priorizar funciones
3.4
3.1 Evaluar y
3.5
funciones de
conceptos
clave conceptos
196
Objetivos: Priorizar funciones
Una vez identificadas todas las funciones
identificamos las que son crticas para el diseo
Con esto se determina
Qu funciones requieren la mayor parte de los
recursos
Qu funciones requeiren diseos innovadores
Qu funciones pueden usar diseos existentes
Qu diseos pueden ser copiados de la competencia o
estndares induatriales
Las funciones se prioritizan cuando se mapean a los
KQCs por medio del QFD
197
Medidas KQC
Funciones
COMOs Elementos
QUEs
Alto Nivel Diseo
Alto nivel
Casa de
Casa de
Calidad
Calidad
1 Casa de
2
Calidad Casa de
3 Calidad
Estamos aqu 4
198
QKCs clave del QFD 1
Lim. Sup. Espec.

Lim. Inf. Espec.
Importancia
Medida de KQC
Meta
% clientes que desean
soporte de tecnologas 68 100 N/D 75
No. De horas que la ayuda
est disponible 49 24 N/D 21
No. de pasos del proceso 57 4 6 2
% de informacin de la orden
directamente accesible 50 75 N/D 60
% de informacin histrica
que no requiere recaptura 57 90 N/D 75
No. De horas donde el
acceso est disponible 51 24 N/D 21 199
QFD 2
En la 2a. Matriz de QFD se mapea las medidas KQC a
las funciones identificadas para cumplirlas o el
servicio.
Las KQCs y su importancia se obtienen de la primera
matriz de QFD
Las correlaciones en cada celda se llenan con la
pregunta Si yo diseo esta funcin correctamente
que impacto tendr en mi capacidad para cumplir la
CTQ
La salida de esta matriz en una prioritizacin de
funciones
Si hay una KQC no asociada a una funcin, indica
que no se han identificado todas las funciones y
viceversa la funci{on es redundante 200
Relacionando KQCs a funciones
Transmisin
Verificacin
Importancia
Proceso de
Registro de
de pedidos
de pedido
de KQCs
Medida de KQC de QFD 1
pedidos
pedidos
9 68
soporte de tecnologas
9 49
est disponible
No. de pasos del proceso 9 9 9 9 57
directamente accesible 9 9 9 9 50
9 57
que no requiere recaptura
9 51
acceso est disponible
Importancia de funciones 2475 1476 963 963
201
Revisar la Matriz de
Administracin de Plataforma
Se revisa una vez que se han identificado las
funciones crticas, hacer las preguntas siguientes:
Cuntas funciones crticas se han identificado en esta
primera fase del diseo?
Hay funciones que se consideran hasta otras fases del
diseo, cuales son sus implicaciones en riesgo?
Hay funciones que se han quedado fuera de la matriz
de administraci{on de plataforma y cmo sern
incluidas?
Es necesario revisar la matriz de administracin de
plataforma para ajustar las descripciones en cada fase?
202
Ejemplo de matriz de
Plan multigeneracional
Segmento de Clientes
mercado / Fortune 500 Medios interna-
Descripcin del pequeos y cionales
diseo medianos
Fase 3 Extensin de Extensin de Nueva
(1T2005) plataforma 1 con los plataforma 1 plataforma
historiales requeridos con historiales TBD
requeridos
Fase 2 Plataforma base con Plataforma base Nueva

(4T2004) todos los canales con todos los plataforma TBD
soportados canales soport.
Fase 1 Plataforma base con Proceso alin. Nueva
(3T2004) todos los canales Acceso y ayuda Plataforma TBD
soportados ilimitados. Alg.
canales 203
3.3 Generar conceptos
3.4
3.1 Evaluar y
3.5
funciones de
conceptos
clave conceptos
204
La cascada del QFD
DE QFD DISEO
total

Estamos aqu alto nivel
nivel
control de proceso
205
Enlace de Concepto a Diseo
Poco detalle CONCEPTO

Muchas alternativas
DEL DISEO
Ms detalle DISEO DE
Pocas alternativas Rediseo
ALTO NIVEL
Mucho detalle DISEO

Una alternativa DETALLADO
206
Mtodo: Generar conceptos
Una vez mapeados los KQCs a funciones, es
necesario generar tantos conceptos alternos como
sea posible para cumplir con los requerimientos del
cliente
Despus se reduce la seleccin, se construyen y

combinan las ideas en una sla solucin
207
Mtodo de Abajo a Arriba
Generar conceptos funcin por funcin (QFD 2)
Determinar si la funcin requiere ser diseada o si un
diseo existente es adecuado
Para cada funcin que requiere un diseo nuevo,
generar tantas descripciones verbales o dibujos de
soluciones alternas como sea posible
Eliminar o combinar alterantivas no factibles para cada
funcin hasta que queden no ms de 3 a 5
Determinar cuales alternativas se traslaparn con
alternativas de otras funciones y cuales no: ensamblar
conceptos de alternativas compatibles
Seleccionar 3 a 5 conceptos para anlisis posterior
208
Palabras gatillo
Sinnimos Flotar Volar
Empujar
Palabra Mover
Gatillo
VERBO
209
Palabras gatillo
Es una tcnica de creatividad que usa sinnimos para
hacer preguntas pertinentes para definir el problema
Se usa durante el diseo conceptual, mientras de

est tratando de traducir la necesidad del cliente en
algo real
210
Palabras gatillo
Procedimiento
Usar el verbo en la definicin del problema o necesidad
del cliente como una palabra gatillo
Buscar otros verbos que puedan sustituir a la palabra
gatillo
Usar cada palabra nueva para crear ideas de cmo
solucionar el problema
Ejemplo
Mover un objeto de la posicin A a la B.
Otros verbos a usar son empujar (bulldozer, grupo de

hombres), flotar (bote, tubo, colchn de aire), jalar,
etc.
211
Carta Morfolgica
(Tema: Tener rpa seca antes de lavar)
Factor
Material Torcido Plstico Papel Etc.
Forma Cuadrada Cilndrica Rectn Etc.

-gular
Acabado Natural Pintado Claro Etc.
Fijacin Piso Cogar del Sobre la Etc.

en techo pared
Etc. Etc. Etc. Etc. Etc.
Seleccin 212
Carta Morfolgica
(Dr. F. Zwicky Calif. Inst. Technology)
Es el anlisis sistemtico de alternativas de solucin

relacionando todas las caracterstica necesarias o
funciones requeridas del diseo, a todas las formas
posibles de realizarlas
Se usa durante la fase de diseo conceptual cuando

se est buscando un enfoque creativo de satisfacer
las necesidades de los clientes
213
Carta Morfolgica
Procedimiento
1. Preparar un establecimiento del problema amplio
2. Definir tan amplio y competo como sea posible todos

los factores a ser considerados tales como forma,
tamao, material, peso, etc. Del producto deseado
Los factores deben ser:

Necesarios sin ellos el diseo no cubre la intencin
Suficientes no se requieren otros para hacer el
diseo
Distintos con muy poco traslape entre ellos
214
Carta Morfolgica
Procedimiento
3. Poner cada factor como encabezado de columna
4. Preparar una especificacin contra la cual aceptar o

rechazar cada solucin posible en trminos cualitativos
y cuantitativos
5. Esta especificacin hecha en base a las necesidades de

los clientes se usa para reducir el campo de soluciones
posibles
6. Generar soluciones de diseos potenciales combinando
artculos de cada rengln. Evaluar las ideas vs. Especs.
215
Mtodo de Abajo a Arriba
En este mtodo los conceptos son ensamblados partir
de alternativas funcionales
En la siguiente figura se muestra un ejemplo donde

se tienen 2 x 2 x 2 x 2 = 16 conceptos que pueden
ser ensamblados a pesar de que varias
combinaciones no son factibles
Funciona mejor para rediseos de un producto o

servicio existente
216
Ejemplo: Mtodo
de abajo a arriba
Funcin Alternativa 1 Alternativa 2
Poner pedido De carta Morfolgica reemplazos
Capturar la Por telfono con el Por Web con
orden sistema IVR navegador
Checar errores Chequeo manual El sistema
checa los
campos
Confirmar Dar seguimiento E-Mail
recepcin de la telefnico
orden
Transmitir la Agente lleva orden a Info de orden
orden embarques acceso en
Intranet
217
Mtodo de Arriba a Abajo
Generar conceptos entre funciones
Generar conceptos amplios a nivel de sistema para
todas las funciones
Escribir descripciones verbales de conceptos o dibujar
conceptos en trminos de imgenes
Mapear las descrpciones verbales a o dibujos a las
funciones
Asegurar que ninguna funcin crtica se pas por alto
Marcar las funciones que necesitan un diseo nuevo
218
Mtodo de Arriba a Abajo
Este mtodo es ms efectivo para nuevos diseos
enfatiza la visualizacin del problema de diseo
desde una perspectiva de sistema
Aun cuando se debe asegurar que todas las

funciones han sido consideradas, no es necesario que
todas sean nuevas, pueden usarse partes de diseos
actuales
219
Ejemplo: Proceso
de colocacin de pedidos
Mtodo de Arriba abajo
Conepto 1: Pedido automatizada por telfono
Concepto 2: Pedido por Internet con soporte de

Videoconferencia
Concepto 3: Conexin del Sistema de Compras a un

administrador de pedidos
220
Concepto 1: Pedidos
automticos por telfono
Los clientes pueden llamar las 24 horas al centro de
atencin telefnica presionando varios botones por
telfono o computadora los clientes pueden colocar
su pedido
La confirmacin est disponible al terminar
Los clientes pueden obtener informacin verbal
acerca del pedido presionando algunas teclas
Cualquier otra duda o envo por fax puede
consultarse con el centro de atencin telefnica
221
Concepto 2: Pedidos
por Internet con videoconf.
Los clientes tienen una cuenta virtual que pueden
accesar por Internet, les proporciona informacin
acerca de pedidos actuales y anteriores y les permite
acceso a preguntas sobre como ordenar
En forma opiconal un agente est disponible para

ayuda por Videoconferencia o por telfono con un
cargo adicional
Los pedidos se almacenan en una Intranet accesible

por el departamento de administracin de pedidos
222
Concepto 3: Enlace del sistema de
compras con el adm. de Pedidos
El administrador de pedidos se enlaza con el sistema
de compras del cliente y un pedido se coloca en
forma automtica dependiendo de los niveles de
inventarios.
La confirmacin de pedidos se proporciona

automticamente a los clientes cuando se coloca el
pedido
No estan soportados los pedidos por fax o escritos
223
Mtodo de arriba abajo
Checando que no falte nada
Concepto de pedidos automticos por telfono
Funcin Cubierto por Nuevo diseo?

el concepto?
Captura de Si Si
pedido
Chequeo de Si Debe considerarse antes de
errores continuar con el diseo
Confimacin de No Requiere mejorase para
recepcin de incluir Fax y correo
pedidos
Transmisin de Si Base de datos existente
pedido no nuevo diseo
224
Elementos del conceptos
Asegurarse que los elementos aplicables de la lista
siguiente se incluyan en la descripcin del concepto
Caractersticas del producto
Todas los procesos clave
Sistemas de informacin
Sistemas humanos
Materiales
Equipos
Instalaciones
225
Mtodos de Generacin
de conceptos
Se usan dos mtodos
Tcnicas creativas de generacin de nuevas ideas
como analogas, conexiones, extrapolacin y
visualizacin creativa
Tcnicas de Benchmarking que estudian diseos

similares en organizaciones de la competencia y otras
Ambos mtodos se pueden combinar
226
Generacin de conceptos:
Componentes de creatividad
Habilidades requeridas para la creatividad
Habilidades relevantes del tema
Conocimiento y hechos
Habilidades tcnicas
Habilidades motoras
Habilidades relevantes para la creatividad

Experiencia con herramientas de creatividad
Estilo de trabajo disciplinado
Motivacin a la tarea
227
Generacin de conceptos:
Mtodos de creatividad
Hay varias clases de herramientas de creatividad
Mtodos de asociacin: promueve reaccin espontanea
a ideas expresadas de manera temprana
Tormenta de ideas
Tormenta de ideas escritas
Mtodos creativos de confrontacin: conectan ideas de

manera forzada u orientada
Mtodos sistemticos analticos: basado en anlisis de

datos y generacin sistemtica de alternativas
Carta morfolgica
228
Tormenta de ideas
Es una tcnica para generar muchas ideas en un
corto tiempo (Madison Avenue para crear campaas
publicitarias excitantes)
Se usa siempre que se requiera creatividad y

exploracin de ideas.
En Diseo y desarrollo es usada por el equipo cuando

se trata de identificar caractersticas del producto que
satisfagan las necesidades del cliente
229
Tormenta de ideas
Procedimiento:
Todos deben participar aun los introvertidos
No crticas durante la fase de generacin de ideas
Promover la generacin de ideas salvajes o anormales
Importa la cantidad de ideas generadas, construir
sobre las ideas proporcionadas, no parar
Capturar la esencia de cada idea en una lista escrita,
no tratar de detallarla todava
Agrupar las ideas en un diagrama de afinidad o rbol
230
Tormenta de ideas escrita
(Brainwriting 6-5-3)
Los miembros generan ideas de manera escrita
Tomar 5 minutos para escribir tres ideas de solucin
en el primer rengln del formato
Pasar el formato hacia la derecha

En el formato recibido del compaero, agregar otras
tres ideas en el segundo rengln
Agregar ideas con base en:
Enriquecer una idea ya escrita
Agregar una variacin de la idea ya escrita
Agregar una idea completamente nueva
Repetir el proceso con tantos renglones como

miembros del equipo haya
231
Mtodos de
confrontacin creativa
Hacer familiar una situacin extraa
Analoga personal: Me coloco en el problema
Analoga directa: buscar un problema anlogo de otra
disciplina (Velcro = fijacin de semillas en la piel)
Analoga simblica: Explicar usando smbolos o

metforas (Honda muchacho alto = sedan nuevo)
Analoga de fantasa: imaginar la situacin real
Esas analogas son introducidas dentro del problema

original para desarrollar nuevas ideas
232
Mtodos de
confrontacin creativa
Tcnicas comunes
Mtodo de estimulo aleatorio: se escoge una palabra,
imagen, objeto al azar y se establece una liga con el
problema original
Mtodo intermedio imposible: pensar en la solucin

ideal impractica a un problema, de ah generar una
solucin ms realista
Mtodo de reto de concepto: toma una afirmacin

dada acerca del problema y la explora o modifica para
buscar nuevas soluciones
233
Benchmarking
Es otra fuente de ideas de diseo
Puede usarse para diferentes propsitos a travs del
proceso de diseo para conseguir ideas acerca de
Comparaciones tcnicas para identificar los niveles de

desempeo de productos y servicios similares a los
propios
Procesos de las mejores prcticas, para identificar

conceptos y prcticas que nos guien a los objetivos
234
Tipos de Benchmarking
En el paso 2 pudo haberse hecho Benchmarking para
comparaciones tcnicas para ver que tan bien los
competidores cumplen con los requerimientos del
cliente
Benchmarking de proceso
En el paso 3, se hizo Benchmarking para ver las
mejores prcticas de cmo las organizaciones
proporcionan sus productos o servicios
Las mejores prcticas de otras organizaciones

proporcionan ideas de conceptos en esta etapa del
diseo
235
Consideraciones ticas y legales
antes del Benchmarking
Antimonopolio
Uso de informacin
Estatutos de secretos industriales
Guas y protocolos de la organizacin respecto a
Mala representacin
Requerimientos de informacin
Informacin sensible o propietaria
Confidencialidad
236
Metodologa de Benchmarking
Planear Hacer Analizar Aprender

A. Identificar A. Colectar A. Analizar A. Documentar
lmites del B. datos datos para
estudio B. Resumir estudios
B. Det. Que informacin futuros
investigar Relevante al
C. Det. a quien diseo
investigar
D. Des. Plan
coleccin de
datos
237
Resumen de la
generacin de conceptos
Pensa-
miento no
lineal
Obtener Estimulos Construir
Otras pers- aleatorios
Sobre las
pectivas
ideas
Tormenta de
Reto de conceptos
Ideas/escrita
Interm. Impos.
Iniciar con Combinar
lo que ideas
Tormenta de Carta
sabes
ideas morfolgica
238
Resumen: Generar conceptos
Iniciar generando tantas ideas como sea posible
Usar tcnicas no tradicionales para pensar fuera de la

caja
Buscar formas de acotar las ideas formndolas y

combinndolas
Benchmark como las diferentes orgnizaciones tratan

con diferentes funciones o procesos
239
Ejercicio: Generar conceptos
Usar dos o m{as tcnicas de creatividad para generar
ideas
Desarollar 4 conceptos para un proyecto de diseo
Usar elementos del concepto para asegurarse que no

se ha olvidado nada
45 minutos de tiempo
240
3.4 Evaluar y seleccionar
conceptos
3.4
3.1 Evaluar y
3.5
funciones de
conceptos
clave conceptos
241
Objetivos: Evaluar
y seleccionar conceptos
Una vez que se tiene un conjunto de ideas, se debe
determinar como se puede reducir la lista de
conceptos potenciales
Una herramienta es la matriz de Pugh usada para

determinar el mejor concepto
242
Reducir la lista de conceptos
La convergencia controlada es un proceso que
sucesivamente genera y reduce conceptos hasta que
uno es seleccionado
Generar conceptos
Reducir conceptos
Generar nuevos conceptos
Reducir aun ms los conceptos
Generar conceptos adicionales
Seleccionar conceptos
243
Convergencia reducida:
Paso de reduccin
Eliminar conceptos que no son factibles
Violar una ley de regulacin
Conflictos con polticas, valores o estrategias org.
Conflictos con los KQCs de los clientes
Requieren inversiones superiores al alcance del
proyecto
Requiere tecnologa que todava no est inventada
Producir un conjunto ms pequeo de conceptos
Combinar conceptos actuales
Extensin de conceptos existentes
244
Evaluando conceptos
Usar convergencia controlada para tener 5 a 6
conceptos
Evaluar los conceptos restantes ms formalmente
Evaluar los conceptos basados en su capacidad para
satisfacer
KQCs
Requerimientos clave del negocio
Requerimientos adicionales que pueden influir en la
capacidad para implementar el diseo
245
Importancia de requerimientos
del negocio
El prioritizar los requerimientos del negocio ayuda a
los equipos de diseo a
Mantener ligas fuertes con la estrategia del negocio
Generar conceptos de diseo que cumplan tanto
requerimientos del cliente como del negocio
Evaluar conceptos de diseo
Realizar un anlisis costo beneficio para el proyecto de
diseo
246
Ejemplos de requerimientos
del negocio
El diseo debe ser consistente con estrategias del negocio
El diseo debe ser factible en base a las competencias de la org.
Los beneficios directos e indirectos deben sobrepasar a los

costos en un monto aceptable (desde una perspectiva
estrategica)
El tiempo de diseo y de implementaci{on deben ser adecuados
El diseo deber tomar ventaja de las tecnologas existentes

El diseo deber ser soportado por la infraestructura actual de
la organizacin
El diseo deber lograr liderazgo en el mercado
247
Requerimientos adicionales
Algunos requerimientos adicionales que pueden
servir para evaluar conceptos son:
Externos
Cumplimiento de regulaciones ambientales
Proteccin de la salud y seguridad del personal y de la
comunidad
Cumplimiento de restricciones polticas y de relaciones
Internos
En lnea con valores y procesos organizacionales
Impacto en la moral del personal
248
Matriz de Pugh
(Stuart Pugh, Universidad de Strathclyde, Glasgow, Scot
La matriz de Pugh se usa para seleccionar los

mejores conceptos de diseo de entre varias
alternativas
Los conceptos son representados en las columnas de
la matriz
Los criterios son representados en las filas
Se selecciona un concepto como linea de base, que
puede ser el diseoa actual o un intermedio nuevo
Cada uno de los otros conceptos se compara contra la
linea de base
249
Matriz de Pugh
Las matrices comparan alternativas de conceptos
contra objetivos considerndolos simultaneamente y
ponderados en importancia. Tambin se incluyen
aspectos relevantes para la implementacin
La salida es que tan bien cada alternativa cumple con

los objetivos
La matriz se usa para evaluar mltiples opciones en

relacin al diseo base
250
Matriz de Pugh
Procedimiento
1. Listar criterios u objetivos en las filas y conceptos de
diseo en las columnas
2. Seleccionar uno de los conceptos como linea de base.
Ya sea el diseo actual, el Benchmark o el intermedio
3. Para cada uno de los criterios evaluarlos contra el de
la lnea base. Determinar si logra un criterio mejor (+),
un criterio similar (S) o uno peor (-) vs. El de la lnea
de base
4. Multiplicar los pesos por cada signo + y -. Obtener las
sumas. Seleccionar los conceptos que tengan ms
signos positivos y menos negativos
251
NOTA: Se pueden combinar Ejemplo
Ideas de conceptos
Enlace con es
Pedidos por
Pedidos por
Importancia
Sistema de
de KQCs
tel{efono
Proceso
Medida de KQC de QFD 1
Internet
actual
S S S - 68
soporte de tecnologas
- S S S 49
est disponible
No. de pasos del proceso S S S + 57
directamente accesible - S + - 50
- S + + 57
que no requiere recaptura
- S S S 51
acceso est disponible
Costo + S - -
Facilidad de implementacin - S - -
Suma de positivos 1 0 2 2
Suma de negativos 5 0 2 4
Suma de mismos 2 8 4 2 252
Ejercicio
Preparar una matriz de Pugh
Poner los conceptos que se generaron del ejercicio

anterior
Poner los 6 KQCs principales y restricciones del

negocio e implementacin en las filas
Seleccionar el mejor concepto para diseos

posteriores
Tiempo lmite 30 minutos
253
Matriz de Pugh
lnea de base
Concepto de
Concepto de
Concepto de
Importancia
Concepto 4
Concepto 5
Concepto 6
Concepto
diseo 2
Criterio clave
diseo 3
diseo 7
(pesos)
Criterio 1- Necesidades
S S - 3
del cliente u objetivos
S - - 2
Criterio 2
S S S 5
Criterio 3
S + + Calificacin del concepto 1
Criterio 4
S + - vs. Criterio u objetivos 4
Criterio 5
S + - 5
Criterio 6
S - - 3
Criterio 7
Criterio 8 S S + 4
Suma de positivos
0 3 2
0 2 5
Suma de negativos
8 3 1
Suma de similares
Suma ponderada de
0 10 5
positivos
Suma ponderada de
254
0 5 17
negativos
Proximos pasos:
Concepto a Diseo de alto nivel
La matriz de Pugh produce uno o dos conceptos para
estudio posterior
Los pasos a seguir son los siguientes:
Desarrollar cada concepto en ms detalle para
asegurar su factibilidad (inicio del diseo de alto nivel)
Realizar una revisin de conceptos con
retroalimentacin de los clientes y otras partes
interesadas para seleccionar el concepto final
Disear los principales elementos del concepto
seleccionado (completar diseo de alto nivel)
Predecir la capacidad del diseo para cumplir con las
KQCs
255
3.5 Revisin de Conceptos
3.4
3.1 Evaluar y
3.5
funciones de
conceptos
clave conceptos
256
Definicin: Revisin de diseo
Una revisin de diseo es un proceso para evaluar la
calidad del diseo en las diferentes etapas del
proceso de diseo
Proporciona la oportunidad de escuchar voces
externas al equipo de diseo, incluyendo a clientes,
proporcionando retroalimentacin en el diseo,
conforme se desarrolla
Bien realizado asegura que el diseo satisfaga a los
clientes y que el proceso de diseo sea el adecuado
para producir un producto o servicio de alta calidad
257
Principios de revisin del diseo
Hacer una revisin en cada etapa del diseo para
probar su calidad
Asegurar que la revisin de diseo incluya entradas
internas y externas
Enfocarse a identificar y resolver problemas durante
las revisiones usar la retroalimentacin para hacer
cambios inmediatamente al diseo
Hacer varias revisiones en caulquier etapa de diseo
de ser necesario para asegurar la calidad antes de
pasar a la siguiente etapa
258
Cuando realizar
una revisin del diseo
Se deben hacer en cada etapa del diseo como son:
Revisin del concepto: hacer la revisin despus de
que se han identificado 2 o 3 conceptos clave con su
factibilidad determinada
Revisin del diseo de alto nivel: realizado dspus de
haber diseado el concepto seleccionado con cierto
nivel de detalle y antes de que inicie el diseo
detallado
Revisi{on del pre-piloto: realizado cuando se ha
terminado el diseo detallado y el prodcuto o servicio
est listo para ser piloteado
259
Tipos de revisiones de diseo
Revisiones formales
De acuerdo a los procedimientos especficos de las
empresas para los proyectos
Incluyen retroalimentacin externa, y sus resultados
son reportados consistente y sistemticamente en la
documentacin de diseo
Revisiones informales
Tpicamente son revisiones internas peridicas para
asegurar que el proyecto cumpla con las fechas
establecidas y para resolver problemas especficos
260
Pasos en la revisin de diseo
Determinar los criterios y metas de la evaluacin
Entre ms especficos sean los aspectos la
retroalimentacin es mejor enfocada
Seleccionar a los participantes de la revisin

Honestos y constructivos, enfocados al xito en
mercado
Desarrollar listas de verificacin de revisin de diseo

Cuestionarios y formatos especficos
261
Pasos en la revisin de diseo
Colectar y analizar los datos
Los datos pueden ser cualitativos de encuestas y
entrevistas o cuantitativos de evaluaciones
Identificar y documentar acciones basadas en el

anlisis de los datos
Planes formales de accin, con tareas, responsables y
tiempos de entrega
Desglosar sesin de revisin para usos futuros

Qu funcion y que no para mejorar sesiones futuras
262
Revisin del concepto: Criterios
de evaluacin
Evaluar 1 o 2 conceptos para seleccionar el diseo
Los criterios deben ser los KQCs y otros criterios en la
matriz de Pugh
Algunos criterios generales a considerar son

Completo: funciones incluidas y excluidas
Desempeo: que tan bien se desempea vs. KQCs
Detalles operativos: como se opera el producto
Apariencia: confortable, esttica, facilidad de manejo
Costo: costo del producto/servicio, precio al cliente
263
Participantes
Un pequeo nmero de participantes (10 a 15) cuya
retroalimentacin es crtica, se incluyen:
Innovadores en tecnologa
Usuarios de alto volumen
Asociados del piloto
Champions
Publico en general
Proveedores clave (2 o 3)
Peronas afectadas por el proyecto
Lderes clave
264
Documentacin
Planear y documentar son componentes esenciales
de una revisin exitosa del diseo
Entre los documentos relevantes se incluyen:
Agenda y formato de revisin
Descripcin del concepto
Lista de verificacin de coleccin de datos
Lista de verificacin de mejoras (planes de accin)
265
Coleccin de datos
Se requieren mltiples fuentes de datos para
enriquecer y profundizar en la retroalimentacin
Deben incluirse las siguientes clases de datos
Descripciones verbales de los participantes sobre su
impresin de los conceptos
Filmacin de los participantes interactuando con el
producto o servicio
Calificacin de los atributos de cada uno de los
conceptos y su rango en todos los conceptos
266
Anlisis de datos
En la prctica mucha de la informacin es cualitativa
aunque tambin se pueden realizar anlisis
cuantitativos dependiendo de la situacin
Algunos de los anlisis realizados son:
Anlisis de los videos para identificar dificultades
comunes a las que se enfrentan los clientes al usar el
producto o servicio
Anlisis de datos cualitativos sobre datos verbales para
identificar aspectos comunes acerca de lo que les
gusta y disgusta a los clientes
Anlisis estadsticos de ser posible para cuantificar
prioridades y preferencias
267
Planes de accin
Con base en los resultados del anlisis de datos
contestar las siguientes preguntas:
Hay un concepto claramente preferido?
Si no, hay atributos particuales preferidos que
pertenezcan a diferentes conceptos que puedan ser
combinados para crear un solo concepto preferido?
Si hay un concepto preferido, hay nesesidad de hacer
anlisis adicionales para resolver problemas y
conflictos?
Quin es el responsable de resolver los asuntos clave
y cuando?
Hay necesidad de otra revisin de conceptos?
268
Causas de falla
La revisin de concepto es la que se hace de forma
ms crtica ya que el diseo est a nivel de idea
El equipo no debe sentirse desmotivado o atacado
con las crticas e ignore la retroalimentacin, causa
de una revisin de diseo no exitosa
Otras causas son
Preparacin pobre o inadecuada
Documentacin pobre o iandecuada
Evitando la comunicacin franca y abierta
Seleccionando solo partipantes amistosos
No tener los miembros de diseo adecuados
269
La cascada del QFD
DE QFD DISEO
total

nivel alto nivel

Estamos aqu
control de proceso
270
Paso 3: Revisin de Tollgate
Esta revisin de Tollgate se enfoca a
Lista de funciones clave
Lista de conceptos principales
Matriz de Pugh
Salidas de la revisin de conceptos
Actualizar anlisis de riesgos
Esta revisin orienta a los pasos siguientes
Proceder al diseo de alto nivel
Retrabajar conceptos, su revisin y la revisin de
tollgate
Parar el proyecto
271
Paso 4. Diseo del producto
272
Enlace de Concepto a Diseo
Poco detalle CONCEPTO

Muchas alternativas
DEL DISEO
Ms detalle
Pocas alternativas DISEO DE Rediseo
Detalle suficiente para probar ALTO NIVEL
el diseo seleccin del mejor
Mucho detalle
DISEO
Una alternativa
Detalle suficiente para DETALLADO
construir el diseo
273
Diseos de alto nivel y detallado
Se siguen los mismos pasos para ambos diseos
El diseo de alto nivel se desarrolla al punto que
permita
Probar su desempeo y confiabilidad
El diseo detallado se desarrolla el diseo de alto
nivel hasta su implementacin
Los beneficios de este enfoque de dos fases son:
Desiciones sobre los componentes principales
Evaluar desempeo y factibilidad antes de
comprometer recursos
Se comprenden mejor los riesgos asociados al diseo
274
Generar diseo: Metas y salidas
Metas
Desarrollo de diseo de alto nivel y detallado
Probar componentes del diseo
Preparar el piloto y la implementacin a plena escala
Salidas
Diseo de alto nivel probado
Diseo detallado probado
Planes para control de proceso y piloto
Completar revisiones de diseo
275
Generar diseo: Preguntas clave
Cuntos niveles intermedios de diseo son necesarios antes de tomar
desiciones?
Cules son los elementos clave del diso que deben ser considerados?
Cmo prioritizamos esos elementos?
cmo dividimos el trabajo de diseo en sub equipos?
Cmo se asegura que los sub equipos se comuniquen efectivamente
entre ellos durante el proceso de diseo?
Cmo probar los diseos en papel para tener confianza de que
funcionar antes de la implementacin?
Cmo identificamos puntos dbiles en el diseo que puedan ser
susceptibles de falla?
Cmo probamos el diseo una vez completo?
Cmo probamos el piloto para que sea realista y sus resultados
significativos?
276
Diseo del producto y proceso
Actividades clave
4.1 4.2
Generar Generar 4.3
diseo de diseo Plan piloto
alto nivel detallado
277
Modelo DMADV - Disear
Generar diseo de alto nivel
Generar diseo detallado
Planear piloto
278
Modelo DMADV -Disear
Herramientas para
generar diseo
Casa de la calidad Mapeo de procesos
QFD Distribucin planta
Diseo de Especificaciones y
experimentos requerimientos
AMEFD
Instrucciones de
trabajo
rbol de falla
Planes de Control
Capacidad del
Planeacin de Pilotos
proceso
279
Generar diseo: Actividades
4.1 4.2
Generar Generar 4.3
diseo de diseo Plan piloto
alto nivel detallado
Identificar elementos de diseo Identificar reqs. diseo detallado
Priorizar elementos de diseo Desarrollar diseo detallado
Desarrollar reqs. de diseo Probar diseo detallado
Desarrollar diseo de alto nivel Desarrollar planes de control
Predecir desempeo del diseo Revisin del diseo en prepiloto
Revisin del diseo de alto nivel

280
Elementos de diseo y
requerimientos
Los elementos de diseo son las cosas que se
requieren para hacer que el producto o servicio
trabajen, se identifican con la pregunta qu es
necesario?
Los requerimientos de diseo describen como se
deben desempear los elementos de diseo para que
el producto diseado o servicio cumplan los KQCs, se
identifican con las preguntas:
Cunto es requerido?
Cul debe ser su desmpeo?
281
4.1 Generar el diseo de alto nivel
4.1
4.2 4.3
Generar
Generar Plan
diseo
diseo piloto
de alto
detallado
nivel
282
Identificar elementos de diseo de
alto nivel
Desarrollar Predecir
Identificar Priorizar Desarrollar Revisar
Requeri comporta
elementos elementos Diseo de Diseo de
mientos de miento del
de diseo de diseo alto nivel alto nivel
diseo Diseo
283
Descripcin de elementos de
diseo de alto nivel
ELEMENTO DESCRIPCION
PRODUCTO Prototipos, Modelos no
funcionales
PROCESO Proceso de simulacin,
Diagramas de flujo
SISTEMAS DE Requerimientos de
INFORMACION Hardware y Software
SISTEMAS HUMANOS Descripcin de puesto,
estructura organizacional
EQUIPO Descripciones de equipo,

diagramas de Layout
MATERIALES / Lista de materiales y

SUMINISTROS suministros
INSTALACIONES Diagramas Layout,
Requerimientos tcnicos
284
Ejemplo: Procesamiento de orden / Identificar
elementos de diseo de alto nivel
Categora de Elemento Descripcin de elemento
Producto Formato de ingreso de pedido
Proceso Procesamiento de pedido
Sistemas humanos Agentes de proceso de pedidos
Sistemas de informacin Sistema/Base de datos de

procesamiento de pedidos
Instalaciones Centro de procesamiento de pedido
Equipo Fax, red telefnica
Materiales Suministros
285
Priorizar elementos de diseo de
alto nivel
Requeri comporta
diseo Diseo
286
Priorizar elementos de diseo de
alto nivel
Determinar los elementos de diseo ms importantes
Los elementos ms importantes de diseo impactan
las funciones ms importantes
Utilizar QFD con las funciones en los renglones y los
diseos de elemento en las columnas
Varias matrices QFD podran ser requeridas (una
para cada categora de elemento de diseo)
Para cada elemento y cada funcin, preguntar hasta
que punto impacta este elemento en la capacidad del
diseo para realizar esta funcin?
287
Medidas KQC
Funciones
COMOs Elementos
QUEs
Alto Nivel Diseo
Alto nivel
Casa de
Casa de
Calidad
Calidad
1 Casa de
2
Calidad Casa de
3 Calidad
Estamos aqu 4
288
pedido
pedido
pedido
errores
Ingreso de
recepcin de
Verificacin de
Transmisin de
Confirmacin de
3
9
formato de entrada de pedido
45
9
9
9
9
Proceso de colocacin de pedido
89
9
9
Reglas del negocio / aplicaciones
52
9
9
3
Agentes de procesamiento de pedido
49
9
9
Sistema de procesamiento de pedido / Base de datos
52
1
1
Centro de procesamiento de pedido
10
9
3
9
Cambio Multi-canal
57
9
9
Aplicacin de Servidores
52
Ejemplo: M&S Inc. Priorizar
Suministros
Importancia
1.6
1.6
2.5
4.2
289
Elementos de diseo de alto nivel
Ejercicio 4.1: Identificar
elementos de diseo de alto nivel
Considerar el mejor concepto de diseo para el proyecto
que seleccion de la matrz de Pugh; listar las funciones y
prioridades desde el QFD #2
Determinar cules categoras de elemento se pueden
aplicar para el concepto de este diseo
Para cada categora aplicable, identificar los elementos
de diseo (que es requerido) para hacer funcionar este
concepto
Proyectar los elementos de diseo identificados contra
las funciones para determinar los elementos ms
importantes
Tiempo lmite: 45 minutos

290
Desarrollo de requerimientos del
diseo de alto nivel
Requeri comporta
diseo Diseo
291
Desarrollar requerimientos de
diseo de alto nivel
Los requerimientos son especificaciones de desempeo
cuantitativas para cada elemento de diseo
Para cada elemento de diseo crtico, preguntar:
Que tanto es necesario......
Como debera desempearse...... Para cumplir los
KQCs
Desarrollar requerimientos de diseo mediante la
modelacin cuantitativa de la relacin entre:
Los requerimientos de desempeo de salida del
diseo y
Las variables del proceso que impactan el
desempeo
de salida 292
Tipos de funciones de
desempeo
Nivel estratgico:
Cmo afecta el desempeo de cada atributo principal
de servicio afectan el desempeo del negocio
Nivel de servicio:
Cmo afecta el desempeo de cada proceso al
desempeo del atributo de servicio
Nivel de proceso:
Cmo afecta el desempeo de las funciones / pasos
del proceso al desempeo de cada proceso
293
Tipos de funciones de
desempeo
Las funciones de desempeo pueden utilizarse a
varios niveles del proceso de diseo
Nivel Salida Entrada
Estratgico Medidas de desempeo del Satisfaccin del

negocio (acciones, cliente con atributos
crecimiento de ingresos) claves de servicio
Servicio Satisfaccin del cliente con Desempeo de

atributos claves de servicio procesos clave
relacionados a KQCs
Proceso Desempeo de procesos Desempeo de

clave relacionados a KQCs funciones crticas /
pasos de proceso
294
Ejemplo: M&S Inc.-
Funciones de desempeo
Colocacin de pedido
Nivel estratgico
Participacin de mercado = (satisfaccin del procesamiento
del pedido, satisfaccin del servicio de entrega, satisfaccin
de servicio a clientes, satisfaccin a facturacin)
Nivel de Servicio
Satisfaccin de la colocacin del pedido = f(% de los
clientes que desean soporte en tecnologa, N de pasos del
proceso, % informacin histrica sin requisicin de
reingreso,...)
Nivel de proceso
% informacin histrica sin requisicin de reingreso = f
(% capacidad de la base de datos utilizada para la

informacin histrica)
Nivel relevante para el diseo de alto nivel
295
Desarrollo de funciones de
desempeo
Desarrollo de funciones de desempeo
Conocimiento del negocio, punto de referencia, y
analogas
Experimentos
Anlisis de datos
Simulaciones, pruebas y prototipos
Directriz para el desarrollo de funciones de desempeo
KQCs clave
Relaciones complejas o inusuales
Factores de entrada ms importantes
Uso de puntos de referencia, analogas, datos

existentes
296
Ejemplo: M&S Inc.
Colocacin de pedidos Multicanal con apoyo
personalizado
KQC - % de los clientes que desean soporte en
tecnologa
Variable de proceso Alternativas de diseo discreto
70
% customer requested
60
technologies
50
40
DA 1- Only telephone support
30 DA 2- Telephone & fax support
20 DA 3- Telephone, fax & mail support
10 DA 4- Telephone, fax, mail & e-mail support
0
DA1 DA2 DA3 DA4
Design Alternatives
297
Ejemplo: M&S Inc.
Colocacin de pedidos Multicanal con apoyo
personalizado
KQC - % de datos histricos sin necesidad de reingreso
Variable de proceso % de capacidad utilizada de la
base de datos para informacin histrica
70
60
50
40
30
20
10
10 20 30 40 50 60 70
% de capacidad utilizada de la base
de datos para informacin histrica
298
Ejemplo: M&S Inc. Desarrollo de
requerimientos de diseo de alto nivel
Colocacin de pedido- Multicanal con apoyo
personalizado
Categora del elemento Requerimiento
Proceso El proceso no deber tener
ms de 4 pasos
Voz / red de datos Habilidad para manejar
hasta 100 agentes, 20
cdigos de habilidades, 10
llamadas en cola
Aplicacin de la capacidad Mximo de ancho de banda
12
del servidor 2x10 , 1 servidor,
capacidad= 12,000 req / hr
Sistema de procesamiento No ms de 30% de
de pedido capacidad para informacin
histrica, tiempo de
respuesta < 5 seg. 299
Descomposicin del diseo
Un paso intermedio en la generacin de requerimientos
del proceso
til si las funciones son complejas
til si no todas las funciones han sido diseadas
Desplegar objetivos del KQC al nivel funcional
Utilizar los objetivos del nivel de la funcin de desempeo

para las funciones de desempeo
Funciones de desempeo y requerimientos de diseo

expecificados al nivel funcional
300
Ejemplo: M&S Inc.-
Requerimientos funcionales
Proceso de colocacin del pedido
Funciones del proceso de colocacin de pedido
Procesamiento de pedido
Verificacin de pedido
Transmisin de peido
Ingreso de pedido
Objetivo
KQCs de la casa de calidad #1
% de clientes que desean soporte
100% 100%
en tecnologa
# de horas que las instalaciones
24 hrs 24 hrs
estn disponibles
# de pasos del proceso 1 1 1 1 4
% de informacin del estatus
completo del pedido disponible al L M H H 75%
cliente
% de informacin histrica sin
90% 90%
requisicin de reingreso
# de horas que el acceso a la
24 hrs 0 0 0 24 hrs
informacin est disponible
301
diseo de alto nivel
Requeri comporta
diseo Diseo
302
Desarrollo del diseo de alto nivel
Los siguientes pasos proporcionan directrices para el
desarrollo de un diseo de alto nivel
Primero completar el diseo del proceso (segundo
nivel)
Despus completar los elementos de soporte (Sistemas
de informacin, Recursos humanos, etc.)
Integrar para incluir cualquier elemento existente del
diseo
Tomar ventaja de componentes comunes y sinergia
Agregar a travs de los procesos a las funciones de

primer nivel
Agregar a travs de funciones a todo el nivel de
servicio
303
Identificar recursos necesarios
Si el proyecto es largo y complejo tal vez quiera
trabajar con varios subequipos para desarrollar el
diseo detallado de elementos clave
Para estos subequipos ser necesario decidir

Cunto personal se requiere
De dnde van a provenir
Si debern estar tiempo completo o medio tiempo
304
Soporte de subequipos
El soporte de subequipos requiere discusin y
negociacin entre los administradores funcionales
afectados y los lderes de equipo del proyecto
El soporte refleja
Las prioridades de la organizacin
La experiencia requerida tanto en el proyecto como en
las funciones
La coordinacin de las necesidades de recurso
Participacin de tiempo completo contra medio tiempo
305
Soporte de subequipos
Administracin vertical
Administracin horizontal
306
Conjuntando el diseo
Divisin del diseo completo en diseo de subequipos
Divisin instrnseca (interno a disear)

Divisin por los elementos del diseo
Divisin extrnseca (externo a disear)

Divisin por segmentos de cliente
Divisin por tecnologa (hardware/software)
Divisin geogrfica (regin, lengua)
Divisin por autoridad (dentro de la organizacin /

recursos externos)
307
Divisin instrnseca
Los Componentes comunes entre diseos pueden ser
descritos en cuatro niveles
Primer nivel- Componentes del proceso a travs del
compartimiento de elementos similares del servicio
completo
Segundo nivel- Algunas funciones son similares a
travs de procesos mltiples
Tercer nivel- Los diseos no son idnticos a travs de
procesos, pero son versiones adaptadas del mismo
diseo
Cuarto nivel- Pequeo o no existen componentes
comunes y cada proceso debe ser diseado por
separado
308
Principios del diseo de alto nivel
Directrices que ayudan a obtener una mayor calidad, diseo
ms simple: algunos principios comunes
Nunca realizar un diseo sin referirse al concepto
seleccionado
Considerar la interaccin entre las diferentes reas de su
diseo
Existe algn camino sencillo para cumplir la funcin?
Puede un elemento de diseo ser abolido
completamente?
Puede cualquier parte del diseo cubrir mltiples
funciones?
Pueden amalgamar las secciones del diseo ?
Puede un diseo ser armado de partes estndar?
309
Principios de diseo de alto nivel
Tareas de outsource / procesos que no son de
competencia principal
Minimizar el nmero de personal diferente que interacta
con el cliente
Considerar la relocalizacin del trabajo al / del cliente
Hacer decisiones ms rpido en el proceso para mejorar la
eficiencia
Tomar decisiones posteriores en el proceso para mejorar
la flexibilidad
Minimizar la necesidad de intervencin / Interfases
Minimizar las actividades de no valor agregado
Maximizar el porcentaje del tiempo de valor agregado /
tiempo transcurrido
310
diseo de alto nivel
Requeri comporta
diseo Diseo
311
Predecir el desempeo del diseo
de alto nivel
Prueba del diseo de alto nivel
Cul es el objetivo de la prueba?
Determinar si el desempeo del diseo cumplir con los KQCs
Por qu es importante predecir el desempeo del
diseo?
Para entender como se desempear el diseo antes de su
implementacin
Cules son las preguntas claves que se preguntan
durante la prueba?
Cmo es el desempeo del diseo afectado por el desempeo
de las partes?
Cmo es el desempeo de las salidas afectadas por la
variabilidad de las entradas?
312
Predecir el desempeo del diseo
de alto nivel
Necesita probar ambos valores promedios y la
variabilidad
Variabilidad aceptable
Distribucin de
desempeo
Objetivo
Diseo no centrado Diseo centrado

Variabilidad Aceptable Variabilidad no Aceptable
313
Prediccin de desempeo del diseo
de alto nivel
Estimar el desempeo (promedio y variabilidad) de
cada parte del diseo
Utilizar la simulacin para totalizar el desempeo de
las partes y as predecir el promedio y variabilidad o
el diseo en conjunto
Comparar el promedio estimado del desempeo con
los objetivos del desempeo del KQC
Comparar la variabilidad en el desempeo con los
lmites de la especificacin del KQC
Redisear el servicio como sea necesario y probar
nuevamente
314
Introduccin a la simulacin
Qu es la simulacin?
Una actividad que nos permite obtener conclusiones
acerca del comportamiento de un proceso real (o
propuesto) mediante el estudio de las caractersticas
de un modelo
Para qu se utiliza la simulacin de modelos?

Para evaluar el compromiso entre el desempeo y los
requerimientos de desempeo y para determinar el
diseo ptimo
Cundo se utilizan los modelos de simulacin?

Cuando el proceso o sistema es complejo
Cuando el riesgo de fallo del sistema real es alto
315
Aplicacin de modelos de simulacin
Los modelos de simulacin son utilizados para
analizar:
Aplicaciones de emprstito
Ayuda en las operaciones de escritorio
Produccin y procesos de manufactura

Construccin del Boeing 777
Colocacin del espacio de las instalaciones para
inventario
316
Aplicacin de modelos de simulacin
Los modelos de simulacin son utilizados para
analizar:
Aplicaciones de prstamos
Ayuda en las operaciones de escritorio
Produccin y procesos de manufactura
Construccin del Boeing 777
Asignacin de espacio en las instalaciones para
inventario
Disponibilidad y confiabilidad del producto y sistema
Disponibilidad del sistema de cmputo
Produccin de la planta contra tiempos muertos
317
Beneficios de los modelos de
simulacin
Poca o sin exposicin del cliente a un producto o proceso
malo
Sin o poca prdida de materia prima o mano de obra
No riesgo de lesin o dao al medio ambiente
Fcil Cambio de diseo puede desempear el anlisis

Qu pasa sicon solo dar un click al ratn
Retroalimentacin instantnea de los resultados

318
Proceso de simulacin
Especificar el problema / preguntas
Construir el modelo
Cuantificar el modelo
Verificar y validar el modelo
Planear y correr los escenarios del modelo
Analizar los resultados, sacar conclusiones
Elaborar recomendaciones
319
Creacin de la simulacin de modelos
Entradas
Descripcin del proceso
Precisar los diagramas de flujo del proceso

mediante pasos, identificar las ramas de los mismos
Descripcin del desempeo

Desempeo promedio (tiempo) para cada paso del
proceso
Variabilidad en el desempeo (desviacin estndar
de los tiempos) para cada paso del proceso
Porcentaje del flujo de unidades a lo largo de varios
caminos
320
Creacin de la simulacin de modelos
(continuacin)
Descripcin de la capacidad
Cantidad de recursos / capacidad del sistema para
cada tipo de trabajo

Informacin de inventarios o turnos
Descripcin de volumen
Distribucin del volumen de entrada para cada tipo
de unidad procesada
Salidas
Desviacin media y estndar para el desempeo de todo
el proceso
Otro desempeo mtrico del nivel de sistema
especificado por los KQCs
321
Modelos de simulacin:
Coleccin de informacin
Como se vio en la demostracin, las entradas necesarias
para el software de simulacin incluyeron las medias,
varianzas, distribuciones, relacin entre las entradas y
salidas, as como otras estadsticas asociadas con el
proceso propuesto o existente; Dnde obtiene esta
informacin?
Registros histricos, entrevistas con los Subject Matter
Experts (SMEs)
Observacin de procesos similares (o pasos de
proceso) o equipo
Conocimiento de la relacin fsica / clculos de
ingeniera
Pudiera reunir ms informacin utilizando el DOE 322
Ejemplo: M&S Inc.- Uso de
simulacin (construir el modelo)
Patrn Esperar Obtener
Diario confirmacin confirmacin
Confirmar
orden
Procesador
de orden
Procesar
orden
Ordenes Transmisin
De orden Validador
Transmisin
De orden
Transmisin
De orden
323
Anlisis Qu pasa si utilizando la
simulacin- Resultados de ejemplo 1
Entrada: Tasa de llegada de pedido cambia de 20/hr a
60/hr
Salida: Media y desviacin estndar del tiempo del ciclo

de colocacin de pedido
Tasa de Tiempo promedio de colocacin Desviacin estndar del Desempeo
llegada de pedido (min) tiempo de colocacin de del proceso
(ped/Hr) pedido
20 12.28 0.11 Mejor que 6

sigma
24 12.70 0.11 Mejor que 6
sigma
30 14.39 0.11 Entre 5 y 6
sigma
60 105.21 26.75 Falla
324
Anlisis Qu pasa si utilizando la
simulacin- Resultados de ejemplo 2
Entrada: Problemas de red dan como resultado la
duplicacin o triplicacin de la desviacin estndar del
tiempo de transmisin de pedido
Salida: Media, Desviacin estndar del tiempo del ciclo de

colocacin de pedido
Desviacin estndar Tiempo Desviacin estndar del Desempeo
del tiempo de promedio de tiempo de colocacin del proceso
transmisin de pedido colocacin de de pedido
pedido (ins)
Normal 12.28 0.11 Mejor que 6
sigma
Doble 12.39 0.21 Mejor que 6
sigma
Triple 12.46 0.23 Mejor que 6
sigma
325
Prueba de diseos de alto nivel:
Prototipo
El prototipo ayuda a probar el diseo mediante la pronta
retroalimentacin del cliente en el desarrollo del proceso,
antes de que los cambios sean ms costosos; cuando se
disea un nuevo producto, proceso o servicio, el riesgo es
mayor en esas reas donde el cliente tiene problemas en
definir los requerimientos
Por ejemplo
Qu significa para un volante sentirlo confortable?
Qu significa para una pantalla de computadora estar
no muy brillante?
326
Prototipo
El prototipo ayuda a manejar el riesgo e
incertidumbre particularmente para componentes de
alto riesgo o subsistemas de su diseo
Consideraciones clave
Altamente enfocado en cuestiones especficas o en un
numero limitado de cuestiones tcnicas
Enfoque en interfases clave
Cliente a componente
Componente crtico a componente
Los cliente responden bien a prototipos
327
Prototipo econmico
El prototipo econmico apalanca el costo del
prototipo utilizando algo que ya existe para probar el
concepto
Modificacin de un producto existente
Reembalaje de un producto de la competencia
328
Prototipo rpido
Un prototipo rpido simula la salida del producto sin
que necesariamente provea la funcionalidad actual en
orden a generar especificaciones de diseo; la clave
para el prototipo rpido es tener la habilidad para
realizar cambios rpidos, no costosos y en el vuelo
Creando componentes que se vean y sientan como el

producto final, pero que puedan modificarse fcilmente
Colocar componentes juntos para simular la funcin

final del producto
329
Anlisis de simulaciones /
Resultados del prototipo
Despus de probar varios escenarios en diferentes
diseos
Comparar el desempeo de cada diseo respecto a su
costo
Determinar los riesgos asociados con la
implementacin de diseos alternos
Determinar el programa y recursos necesarios para
implementar diseos alternos
Desarrollar planes para mitigar el riesgo como sea
apropiado
330
Despus de la prueba -
Pasos siguientes
Basados en los resultados de simulacin, algunos
elementos del diseo pueden necesitar ser cambiados
Debern generarse varias alternativas para los cambios

probando al correr nuevamente las simulaciones
El diseo final de alto nivel es documentado y todos los

requerimientos del diseo de alto nivel son completados
cuando los resultados de la simulacin indican que el
diseo podra cumplir con los KQCs
331
Despus de la prueba -
Pasos siguientes (continuacin)
Se realizan evaluaciones de costo para asegurar que
el costo del diseo se encuentra dentro del rango
aceptable.
Los requerimientos de diseo se congelan
Se realiza una revisin de diseo de alto nivel
332
Requeri comporta
diseo Diseo
333
Revisin del diseo
Principios (Recap)
Tener una revisin del diseo en cada etapa del
proceso de diseo para probar la calidad del diseo
(concepto, alto nivel y detallado)
Asegurar que la revisin del diseo tenga las
entradas tanto internas como externas
Enfocar o identificar y resolver problemas durante las
revisiones utilizar la retroalimentacin para realizar
cambios inmediatos al diseo
Tener mltiples revisiones del diseo en cualquier
etapa si es necesario para asegurar la calidad antes
de pasar a la siguiente etapa
334
Cuando realizar revisiones del diseo
(Recap)
Las revisiones del diseo deben realizarse en cada etapa
del proceso de diseo; los siguientes son los pasos ms
importantes donde las revisiones del diseo se realizan
Revisin del concepto: realizada despus de que 2 3
conceptos claves son identificados y su viabilidad es
determinada
Revisin de diseo de alto nivel: Realizada despus de
que un concepto selecto ha sido diseado a un cierto
nivel de detalle y probado, antes de que comience el
diseo detallado
Revisin de diseo prepiloto: Realizado cuando el
diseo detallado es completo y el producto / servicio
est listo para realizar piloto
335
Revisin de diseo de alto nivel
Una vez que el diseo de alto nivel ha sido encontrado capaz de
cumplir con los KQCs, la revisin del diseo de alto nivel puede
realizarse; esta revisin tiene 2 propsitos principales:
Revisin tcnica
Evaluar la exactitud y finalidad de la prueba de capacidad
Identificar reas crticas de riesgo y acciones para mitigar el
riesgo
Asegurar que los requerimientos legales / regulatorios se
cumplen
Revisin organizacional
Asegurar que los planes se encuentran colocados para
ejecutar el diseo detallado
336
Cambiando hacia el diseo detallado
Las siguientes son las salidas de la revisin del
diseo de alto nivel
Lista de los factores de riesgo y puntos de accin con
los dueos y marcos de tiempo identificados
Lista de anlisis adicionales que necesitan ser
ejecutados, si existieran
Datos para una futura revisin de diseo de alto nivel,
si fuera necesario
Plan de proyecto para un diseo detallado
El equipo ahora se encuentra listo para realizar el
diseo detallado
337
Diseo de alto nivel-
Revisin de Tollgate
Esta revisin de Tollgate se enfoca a
Lista de requerimientos priorizados del diseo de alto nivel
Diseo en papel de elementos claves
Resultados de la simulacin / prototipo
Resultados del anlisis costo / beneficio
Identificacin de las reas de alto riesgo y planes de

mitigacin de riesgo
Esta revisin puede conducir a los siguientes pasos
Verificar datos de entrada para prediccin
Volver a revisar el concepto para ver si se necesitan hacer

cambios
Volver a revisar la matriz de plataforma y ajustar lo que va
dentro de las fases
Realizar el diseo detallado
338
Generar el diseo detallado
4.1
4.2 4.3
Generar
Generar Plan
diseo
diseo piloto
de alto
detallado
nivel
339
Diseo detallado
Similar al diseo de alto nivel
Mayor nivel de detalle
Decisiones especficas en elementos de diseo

seleccionados en un diseo de alto nivel
Entender como estas decisiones se complementan

por lo que las partes del diseo se juntan en el
momento justo con el costo correcto
340
Enlace : del concepto
al diseo detallado
Menor detalle / Ms Diseo de
alternativas
concepto
Mayor detalle / Menos Diseo de

alternativas Alto nivel
El mayor detalle / una Diseo

alternativa detallado
341
Identificar los requerimientos del
diseo detallado
Desarrollar
Identificar req. Desarrollar el Revisin de
Probar el diseo admn. De
detallados de diseo diseo
detallado procesos y
diseo detallado prepiloto
planes piloto
342
Identificar requerimientos
del diseo detallado
Se utilizan las mismas categoras de elementos para
el diseo detallado que se usaron para el diseo de
alto nivel
Producto / servicio
Proceso
Sistemas de informacin
Sistemas humanos
Instalaciones
Equipo
Materiales
343
Identificar requerimientos
del diseo detallado
Los elementos / requerimientos detallados de diseo
pueden ser de dos tipos
Proveedores especficos, programas, hardware,
productos, paquetes de capacitacin, agencias de
contratacin, etc., que se requieren para completar el
desarrollo del diseo
Procesos y variables de entrada que deben ser

medidos y monitoreados con el fin de asegurar que el
desempeo del servicio est bajo control
Estas son llamadas variables de control del proceso
344
Ejemplo: M&S Inc.- Identificar
requerimientos de diseo detallado
Colocacin de pedido- Aplicacin de servidor
Compra de producto X
Las aplicaciones de soporte de terceros son:
Planeador de recursos de la empresa (SAP)
Sistemas de informacin del cliente (Siebel, Silknet)
Automatizacin de la fuerza de ventas (Siebel, Silknet)
Monitoreo del desempeo (Sistemas NICE)
Las Redes de sistemas operativos de soporte son:

Digital Unix
Microsoft Windows NT
Sun solaris office
345
Ejemplo: M&S Inc.- Identificar
(continuacin)
Switch:
Siemens Hicom
Lucent 5ESS
Nortel DMS 100
Los Estndares de integracin de soporte de escritorio son:
ActiveX
DDE
TAPI
CORBA
Java
OLE
346
La cascada QFD
Matriz QFD Pasos del diseo Salidas
QFD #1 KQCs Req. De diseo
Fin a Fin
QFD #2 Funciones Funciones
crticas
Conceptos Conceptos
Seleccionados
Estamos QFD #3 Diseo de alto Elementos del
Aqu! nivel diseo de alto
nivel
QFD #4 Diseo detallado Elementos de
diseo detallado
Variables de
control de proceso
347
Priorizar requerimientos
del diseo detallado
Medidas KQC
Necesidades
Funciones
Casa de
la calidad Elementos de diseo
Medidas KQC
#1 Casa de
de alto nivel
la calidad Elementos de diseo

Detallado / Variables PM
#2
Funciones
Casa de
la calidad
Necesidades
#3 Casa de
la calidad
#4
Estamos
Aqu!
348
Priorizar los elementos
de diseo detallado
Determinar los elementos de diseo detallado ms
importante y las variables del control del proceso
Los elementos ms importantes de diseo detallado
impactan los elementos ms importantes de diseo de alto
nivel
Utilizar el QFD con los elementos del diseo de alto nivel en
los renglones y los elementos de diseo detallado / variables
del control de proceso en las columnas
Se necesitarn varias matrices QFD (una para cada elemento
del diseo de alto nivel
Para cada elemento y cada funcin, preguntar Hasta qu
punto este elemento detallado impacta el desempeo de este
elemento de alto nivel
349
Ejemplo: M&S Inc.- Priorizar
Colocacin de pedido
Elementos del diseo detallado / variables de control del
proceso
Procesa %
Red miento Volumen abando Importa
telefnic de promedio no de ncia
a IVR pedido de clientes % pedidos (De
Hardwar Hardwar Sistema pedidos / % pedidos S de con QFD
Elementos del diseo de alto nivel eX eY Z da complejos IVR errores #3)
Proceso de colocacin de pedido 9 9 89
Redes de telfono y fax 9 9 57
IVR Hardware / Software 9 9 9 3 52
Sistema de procesamiento de
pedido 9 3 3 52
Agentes de procesamiento de
pedido 9 9 9 9 49
113 468 468 1110 1242 491 1398
350
Desarrollo de diseo detallado
Desarrollar
planes piloto
351
Desarrollo del diseo detallado
Los siguientes pasos proporcionan directrices para el desarrollo
de un diseo detallado
Completar primero el diseo de los procesos (tercer nivel o
mayor)
Completar despus los elementos de soporte (Recursos
humanos, Sistemas de informacin, etc.)
Asegurarse que todos los elementos se han cubierto, que no
existan huecos
Asegurarse que los programas del diseo puedan acomodar
el diseo y la integracin de los diversos elementos
Asegurarse que existe suficiente comunicacin entre los
subequipos de diseo
Continuar utilizando los principios de diseo para guiar el
proceso del diseo
352
Elemento 1: Procesos/Mtodos
Entregables Principios
Diagramas de flujo del Enfoque a las interacciones
proceso con el cliente Momentos de
verdad
Despliegue de mapas del
Minimizar el retrabajo
proceso
Minimizar o eliminar
ineficiencias o actividades que
no proporcionan valor
agregado
Minimizar las inspecciones
Minimizar la variabilidad
Minimizar la no intervencin
Minimizar errores / fallas
potenciales
353
Elemento 2: Caractersticas del
producto/servicio
Descripciones/dibujos Considerar las caractersticas
Impactos regulatorios y del diseo que:
legales Transforman el producto
Modelos/prototipos en algo mejor o ms

Especificaciones deseable
Distinguir producto o
servicio?
Crear ms valor al
cliente?
Hacer el producto o
servicio expandible?
354
Elemento 3: Sistemas de informacin
Diseo lgico Obtener retroalimentacin del
Diseo fsico cliente actual y tendencias
Diseo de hardware Elaborar informacin
Planes de prueba/escritos de apropiada y accesible en el
software lugar de trabajo
Plan de migracin de datos Coleccin, almacenaje y
transferencia de informacin
Ambiente de prueba y automatizada
produccin Clarificar que informacin es
Instalaciones requeridas requerida, cundo es
requerida, en qu parte del
proceso y por quin
Asegurar que existe acceso
fcil y en tiempo de la
informacin
355
Elemento 4: Sistemas Humanos
Anlisis de tarea/trabajo Organizar alrededor de
Anlisis ergonmico procesos de trabajo
Diseo de capacitacin Asignar responsabilidades
Planes de reconocimiento y para los procesos completos
recompensa Mover la toma de decisiones
Diseo organizacional hacia el lugar de trabajo
Planes de desarrollo de los Ampliar y enriquecer los
empleados trabajos
Igualar el trabajo con el
nivel de habilidades
356
Elemento 4: Sistemas Humanos
Principios
Identificar y proteger
competencias distintivas
Crear un ambiente para la
motivacin intrnseca
Contacto con el cliente vs.
Fuera de plataforma
Proporcionar oportunidades
para crecimiento y carrera
357
Elemento 5: Instalaciones
Dibujos arquitectnicos Combinar centralizacin vs.
Modelos a escala Descentralizacin
Modelos de computadora Minimizar movimientos y
Diagramas de distribucin de distancias viajadas
planta Organizar reas de trabajo
en la secuencia adecuada del
proceso
Considerar aspectos de
ergonoma como
iluminacin, fatiga, moral,
distracciones
Interacciones persona
mquina
358
Elemento 6 y 7: Equipos / Materiales
Descripciones / dibujos Asociarse con proveedores
Especificaciones Minimizar inventarios
Formatos de diseo Maximizar rotacin de
Listas de materiales inventarios
Impactos en compras e Minimizar inversiones en
inventarios activos fijos
Automatizar trabajo rutinario
Asegurar confiabilidad y
mantenabilidad del equipo
productivo
359
Probar el diseo detallado
Desarrollar
planes piloto
360
Prueba del diseo detallado
En diseo de alto nivel, se prob si el desempeo
agregado de las diferentes partes cumple con los
requerimientos de desempeo del diseo (KQCs)
En el diseo detallado, se hacen pruebas especficas
a partes vulnerables del diseo para evaluar su
riesgo de falla
La prueba del diseo de alto nivel es como evaluar la
integridad estructural de un edificio la prueba del
diseo detallado es como una prueba de ruptura del
sellado
361
Prueba del diseo detallado
Identificar puntos de vulnerabilidad
Tecnologa nueva o no probada
Puntos de manejo, especialmente de procesos
manuales
Momento de la verdad del cliente
Partes del diseo susceptibles a variabilidad de entrada
significativa con base en datos del plan de control
Partes del diseo que son susceptibles de falla
catastrfica con base en experiencias pasadas de
expertos en la materia
362
Prueba del diseo detallado:
Herramientas
Simulacin usando Crytal Ball
EMEA (Anlisis de Modos de Error y Efectos)
FMEA (Anlisis de Modos de Falla y Anlisis)
363
Comparacin de software de
Modelacin
Modelos de proceso, Procesos IGrafx y otros
procesos
Aplicaciones complejas
Situaciones de colas
Funciones de desempeo desconocidas
Crystal Ball
Aplicaciones simples corren en Excel
Necesita saber las relaciones de desempeo analticas
No puede modelar colas
Es un paquete apropiado para evaluar el diseo
detallado
364
Ejemplo de Crystal Ball
Pregunta
Cmo influyen varias entradas a la tasa de abandono?
Salidas
Tasa mxima de abandono = 5%
Distribucin de la tasa de abandono
Entradas
Relacin analtica entre tasas de abandono y variables
de entrada claves como son:
Distribucin de tasas de llegada
Distribucin de disponibilidad de agentes
Distribucin de fraccin compleja de llamadas
365
Funcin de desempeo
Enlaza la tasa de abandono a variables de entrada
Y = tasa de abandono
Y=0.003*(Tasa de llegada/No. De
agentes)+0.02*(fraccin de llamadas complejas)
Distribuciones de entrada
Tasa de llegada = Distribucin Beta
No de agentes = Uniforme (1,2)
Fraccin de llamadas complejas = Uniforme
(0.25,0.75)
366
Funcin de desempeo
Ejemplo de tasa de abandono
Llamadas por hora = 17
No. De agentes = 1
Fraccin de rdenes complejas = 0.5
Tasa de abandono = 0.061
367
Analizar resultados y riesgos
Forecast: Total Cost

1,000 Trials Frequency Chart 992 Displayed
.0 2 8 28
.0 2 1 21
.0 1 4 14
.0 0 7 7
.0 0 0 0
5 7 .8 7 6 3 .3 2 6 8 .7 7 7 4 .2 3 7 9 .6 8
Certa i nt y i s 8 6 .9 0 % from 6 3 .0 0 t o +In fi n it y $
368
Tabla de sensibilidad
Meta de prediccin: Tasa de abandono
Contribucin a la varianza
qu tanto contribuye la variabilidad de la entrada en
la varianza de la salida?
Llamadas por hora 76.4%

No. De agente 19.3%
Fraccin de rdenes complejas 4.4%
Para reducir la tasa de abandono se debe reducir la

variabilidad de la Tasa de llamadas / hora con
incentivos al cliente
369
EMEA y FMEA
Anlisis de Modos de Error y de sus Efectos
Identifica errores potenciales de proceso
Anlisis del modo de falla y de sus Efectos

Identifica fallas potenciales en el equipo
Ambas son
Mtodos sistemticos para identificar puntos de falla
crticos y fuentes de error en el diseo
En el diseo detallado, buscar cerrar las fracturas del
sellado en el diseo
370
Beneficios del EMEA y FMEA
Sus beneficios son
Identificar situaciones donde puedan ocurrir las fallas y
errores
Realizar anlisis del peor caso o caso especial
Realizar cambios de diseo o planes de contingencia
371
AMEF
El AMEF es una forma de organizar fallas potenciales
en productos y procesos y sus riesgos asociados
De la informacin, se pueden desarrollar planes para
reducir o eliminar el riesgo
Item / Paso del proceso Pasos del proceso o
componentes
Modo de falla potencial Breve descripcin de que
puede salir mal
Efectos potenciales de la falla Breve descripcin del
resultado de la falla
Severidad rango de seriedad de la falla
372
AMEF
Causas potenciales razones de falla
Ocurrencia Probabilidad de que suceda
Controles actuales sistemas de monitoreo para
detectar ocurrencia
Deteccin Tasa de habilidad para detectar la falla
RPN Multiplicacin de severidad, Ocuerrencia y
deteccin
Acciones recomendadas: acciones para reducir el
desperdicio
373
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseo / Proceso
Componente ______________________
Responsable del Diseo ____________ AMEF Nmero _________________
Ensamble ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Accin
Controles Controles de
C O D
Modo Efecto (s) S Causa(s) de Diseo/ Diseo/
l c e R Accin (es) Responsable S O D R
Artculo / Potencial Potencial e Potencial(es) / Proceso Proceso Acciones
a c t P Recomenda y fecha objetivo e c e P
Funcin de Falla (es) v Mecanismos Actuales Actuales Tomadas
s u e N da (s) de Terminacin v c t N
de falla . de la falla Prevencin Deteccin
e r c
374
AMEFP o AMEF de Proceso
Fecha lmite:
Concepto Prototipo Pre-produccin /Produccin
FMEAD
FMEAP
FMEAD FMEAP
Caracterstica de Diseo Paso de Proceso
Falla Forma en que el Forma en que el proceso falla
producto o servicio falla al producir el requerimiento
que se pretende
Controles Tcnicas de Diseo de Controles de Proceso
Verificacin/Validacin
375
Modos de fallas vs
Mecanismos de falla
El modo de falla es el sntoma real de la falla (altos

costos del servicio; tiempo de entrega excedido).
Mecanismos de falla son las razones simples o

diversas que causas el modo de falla (mtodos no
claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier otra
razn que cause el modo de falla
376
Definiciones
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir

con las especificaciones o requerimientos.
- Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error.
Diseo Proceso
Alcance insuficiente Omisiones
Recursos inadecuados Monto equivocado
Servicio no adecuado Tiempo de respuesta excesivo
377
Definiciones
Efecto
- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene
ni corrige.
- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseo Proceso

Serv. incompleto Servicio deficiente
Operacin errtica Claridad insuficiente
Causa
- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de
Entrada Claves
Ejemplos: Diseo Proceso

Material incorrecto Error en servicio
Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos
378
Preparacin del AMEF
Se recomienda que sea un equipo

multidisciplinario
El responsable del sistema, producto o proceso

dirige el equipo, as como representantes de las
reas involucradas y otros expertos en la materia
que sea conveniente.
379
Cuando iniciar un FMEA?
Al disear los sistemas, productos y procesos nuevos.
Al cambiar los diseos o procesos existentes o que sern
usados en aplicaciones o ambientes nuevos.
Despus de completar la Solucin de Problemas (con el fin de

evitar la incidencia del problema).
El AMEF de diseo, despus de definir las funciones del

producto, antes de que el diseo sea aprobado y entregado
para su manufactura o servicio.
El AMEF de proceso, cuando los documentos preliminares del

producto y sus especificaciones estn disponibles.
380
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
C O Controles Controles de D
Modo Efecto (s) S Causa(s)
l c de Proceso Proceso e R Accin (es) Responsable S O D R
Artculo / Potencial Potencial e Potencial(es) / Acciones
a c Actuales Actuales t P Recomenda y fecha objetivo e c e P
Funcin de Falla (es) v Mecanismos Tomadas
s u Prevencin Deteccin e N da (s) de Terminacin v c t N
de falla . de la falla
e r c
Ensamble
Pasos del proceso

Del diagrama de flujo
381
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Ensamble
Severidad en caso
De ocurrir falla
382
Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla
Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo

de Falla
Efectos Locales
Efectos en el Area Local
Impactos Inmediatos
Efectos Mayores Subsecuentes

Entre Efectos Locales y Usuario Final
Efectos Finales
Efecto en el Usuario Final del producto
383
Rangos de Severidad (AMEFD)
Efecto Rango Criterio
No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo o
sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo o
sistema.
Menor 4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el
desempeo del artculo o sistema.
Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el
desempeo del artculo o sistema.
Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeo del artculo se ve

afectado, pero es operable y est a salvo. Falla parcial, pero
operable.
Mayor 7 El cliente est insatisfecho. El desempeo del artculo se ve
seriamente afectado, pero es funcional y est a salvo. Sistema afectado.
Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artculo inoperable, pero a salvo. Sistema
inoperable.
Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder
tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en
materia de riesgo.
Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina.
Incumplimiento con reglamento del gobierno. 384
(Stamatis 1995)
CRITERIO DE EVALUACIN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP
Esta calificacin resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura
/ ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor de las dos severidades
Efecto en el cliente Efecto en Manufactura /Ensamble

Efecto
Calif.
Peligroso
sin aviso
Calificacin de severidad muy alta cuando un modo potencial de
falla afecta la operacin segura del producto y/o involucra un no
Puede exponer al peligro al operador (mquina o ensamble)
sin aviso 10
cumplimiento con alguna regulacin gubernamental, sin aviso
Peligroso
con aviso
Calificacin de severidad muy alta cuando un modo potencial de
falla afecta la operacin segura del producto y/o involucra un no
Puede exponer al peligro al operador (mquina o ensamble)
sin aviso 9
cumplimiento con alguna regulacin gubernamental, con aviso
Muy alto El producto / item es inoperable ( prdida de la funcin

primaria)
El 100% del producto puede tener que ser desechado op
reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor 8
Alto El producto / item es operable pero con un reducido nivel de
desempeo. Cliente muy insatisfecho
El producto tiene que ser seleccionado y un parte
desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto 7
Modera
do
Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia
es inoperable. Cliente insatisfecho
Una parte del producto puede tener que ser desechado sin
seleccin o reparado con un tiempo y costo alto 6
Bajo Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia
son operables a niveles de desempeo bajos
El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o
reparado fuera de lnea pero no necesariamente va al rea 5
de retrabajo .
Muy bajo No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y
rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes
El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho,
y una parte retrabajada 4
Menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y
rechinidos. Defecto notado por el 50% de los clientes
El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho,
en lnea, pero fuera de la estacin 3
Muy
menor
No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos, y
rechinidos. Defecto notado por clientes muy crticos (menos del
El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho
en la lnea, en la estacin 2
25%)
Ninguno Sin efecto perceptible Ligero inconveniente para la operacin u operador, o sin
efecto 1
385
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Ensamble
Causas potenciales
De Diagrama de Ishikawa
Diagrama de rbol o
Diagrama de relaciones
386
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Ensamble
Probabilidad de
Ocurrencia de
La falla
387
Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla
Causas relacionadas con el diseo - Caractersticas
de la Parte
Seleccin de Material
Tolerancias/Valores objetivo
Configuracin
Componente de Modos de Falla a nivel de
Componente
Causas que no pueden ser Entradas de Diseo,
tales como:
Ambiente, Vibracin, Aspecto Trmico
Mecanismos de Falla
Rendimiento, Fatiga, Corrosin, Desgaste
388
Rangos de Ocurrencia (AMEFD)
Ocurrencia Criterios Rango Probabilidad de Falla

Remota Falla improbable. No existen fallas 1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5
asociadas con este producto o con
un producto casi idntico
Muy Poca Slo fallas aisladas asociadas con 2 1 en 150,000 Zlt > 4.5
este producto o con un producto
casi idntico
3 1 en 30,000 Zlt > 4
Poca Fallas aisladas asociadas con
productos similares
Moderada Este producto o uno similar ha 4 1 en 4,500 Zlt > 3.5
tenido fallas ocasionales 5 1 en 800 Zlt > 3
6 1 en 150 Zlt > 2.5
7 1 en 50 Zlt > 2
Alta Este producto o uno similar han
8 1 en 15 Zlt > 1.5
fallado a menudo
9 1 en 6 Zlt > 1
Muy alta La falla es casi inevitable
10 >1 en 3 Zlt < 1
Nota:
El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrir. Se puede
basar en el desempeo de un diseo similar en una aplicacin similar.
389
CRITERIO DE EVALUACIN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP
Probabilidad ndices Posibles de Ppk Calif.
falla
Muy alta: Fallas 100 por mil piezas < 0.55 10
persistentes
50 por mil piezas > 0.55 9
Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas > 0.78 8
Moderada: Fallas 5 por mil piezas > 0.94 6

ocasionales
Baja : Relativamente pocas 0.5 por mil piezas > 1.20 3

fallas
0.1 por mil piezas > 1.30 2
Remota: La falla es < 0.01 por mil piezas > 1.67 1

improbable
390
Identificar Controles de Diseo o de
Proceso Actuales
Verificacin/ Validacin de actividades de Diseo o
control de proceso usadas para evitar la causa,
detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto:
Clculos, Anlisis, Prototipo de Prueba, Pruebas piloto

Poka Yokes, planes de control, listas de verificacin
Primera Lnea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla o error
Segunda Lnea de Defensa - Identificar o detectar fallas o errores

Anticipadamente
Tercera Lnea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla o

errores
391
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Ensamble
Controles a prueba de
Error Poka Yokes u otro
Mecanismo de control
392
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Ensamble
Probabilidad de
Deteccin de
la falla
393
Rangos de Deteccin (AMEFD)
Rango de Probabilidad de Deteccin basado en la efectividad
del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento
oportuno con el Plazo Fijado
1 Detectado antes de la ingeniera prototipo
2-3 Detectado antes de entregar el diseo
4-5 Detectado antes de produccin masiva
6-7 Detectado antes del embarque
8 Detectado despus del embarque pero antes de que el

cliente lo reciba
9 Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla
10 No detectable hasta que ocurra la falla en campo

394
CRITERIO DE EVALUACIN DE DETECCION SUGERIDO PARA AMEFP
Deteccin Criterio Tipos de Mtodos de seguridad de Rangos de Calif
Inspeccin Deteccin
A B C
Casi Certeza absoluta de no deteccin X No se puede detectar o no es verificada

imposible
10
Muy Los controles probablemente no X El control es logrado solamente con 9
remota detectarn verificaciones indirectas o al azar
Remota Los controles tienen poca X El control es logrado solamente con
oportunidad de deteccin
8
inspeccin visual
Muy baja Los controles tienen poca X El control es logrado solamente con
oportunidad de deteccin
7
doble inspeccin visual
Baja Los controles pueden detectar X X El control es logrado con mtodos grficos con
el CEP
6
Moderada Los controles pueden detectar X El control se basa en mediciones por variables despus de que las
partes dejan la estacin, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en 5
el 100% de las partes despus de que las partes han dejado la
estacin
Moderada Los controles tienen una buena X X Deteccin de error en operaciones subsiguientes, o medicin
mente oportunidad para detectar

realizada en el ajuste y verificacin de primera pieza ( solo para 4
causas de ajuste)
Alta
Alta Los controles tienen una buena X X Deteccin del error en la estacin o deteccin del error en
oportunidad para detectar

operaciones subsiguientes por filtros multiples de aceptacin: 3
suministro, instalacin, verificacin. No puede aceptar parte
discrepante
Muy Alta Controles casi seguros para X X

detectar
Deteccin del error en la estacin (medicin automtica
con dispositivo de paro automtico). No puede pasar la 2
parte discrepante
Muy Alta Controles seguros para detectar X No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha
pasado a prueba de errores dado el diseo del 1
proceso/producto
Tipos de inspeccin: A) A prueba de error B) Medicin automatizada C) Inspeccin visual/manual 395

Calcular RPN (Nmero de Prioridad de
Riesgo)
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Deteccin
RPN / Gravedad usada para identificar pasos del

proceso crticos
Atacar primero conceptos con

Severidad mayor o igual a 8
y despus las de RPN mayor a 50
396
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Ensamble
Riesgo, atacar
Los ms altos
primero
397
Planear Acciones
Requeridas para todos los pasos crticos del proceso

Listar todas las acciones sugeridas, qu persona
es la responsable y fecha de terminacin.
Describir la accin adoptada y sus resultados.
Recalcular nmero de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del proceso

398
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Ensamble
Planear y tomar acciones

Y recalcular RPNs
399
Revisar el diseo detallado
Cuando el EMEA o el FMEA o la simulacin de Crystal
Ball indican que hay una posibilidad de error o falla
en una o ms partes del diseo, es necesario revisar
el diseo:
Solucin de diseo (es la mejor): Revisar el diseo para que

esas situaciones no ocurran o su efecto sea mnimo
Solucin operacional: Si no es posible modificar el diseo
para prevenir estos problemas, desarrollar planes de
contingencia para atacar estos problemas si se presentan
Un diseo insensible a cambios en en entradas y

variables de proceso se denomina DISEO ROBUSTO
400
A Prueba de Error:
Mtodos y ejemplos
I. Prevenir errores II. Mitigar errores
A. Eliminar posibilidad de error A. Detectar errores
Tapn de gasolina con Autoapagado en
cadena para no caerse cafeteras y planchas
Checador de ortografa
B. Delegar decisiones en Word

Caja calcula cambio
Mitigar errores
C. Facilitar tareas Radar para evitar
Alambres para conexin

choques
de diferentes colores Correccin automtica de
errores en Word
401
Soluciones operacionales
Planes de contingencia, incluyendo
Un plan de respuesta ante errores de alta prioridad si

ocurren
Etiquetas de PRECAUCIN para tomar medidas en caso de que
ocurra la falla
Formas de incrementar la probabilidad de detectar los

errores oportunamente
Bateras en su empaque para evitar posibles cortos circuitos
402
Ejercicio 4.4: EMEA / FMEA
Practicar el uso del EMEA y FMEA para identificar
problemas potenciales en el proyecto
Para el mapa de proceso de nivel 2 desarrollado en el
ejercicio 4.2
Desarrollar un mapa del proceso detallado para un
rea clave del proceso
Crear un EMEA para un paso del proceso
Crear un FMEA para un componente
Identificar los dos modos de falla y establecer como se
pueden evitar
Tiempo lmite 45 min.
403
Desarrollar
planes piloto
404
Desarrollar planes de
administracin del proceso (PAP)
Un PAP es un plan de accin para monitorear los procesos en el
contexto de toda la organizacin
Plan de accin...
Enfocado a la operacin diaria
Monitoreo...
Evaluar y estabilizar para lograr mejora continua
...en toda la organizacin

Administrar el proceso de principio a fin en vez de por
departamentos
405
Necesidad de un plan de
administracin del proceso
Asegura que se mantenga el desempeo cumpliendo
los KQCs durante el tiempo
Asegura que los datos de desempeo del proceso

estn disponibles para probar el desempeo del
piloto
Identificar al personal responsable de administrar el

proceso despus de la implementacin
Iniciar el siguiente ciclo del proceso de mejora
406
Elementos de un plan de plan de
administracin del proceso
Consiste de cinco elementos:
La conformacin de un equipo de trabajo
Documentacin de procesos clave
Mtricas crticas para monitorear el desempeo
Coleccin de datos, anlisis y plan de reportes
Estrategia de intervencin y de mejora de procesos
407
Equipo de administracin del proceso
Preguntarse
quines son los miembros del equipo?
qu funciones atienden en el equipo?
quines son los miembros permanentes y temporales?

quin es el lder del equipo?
qu tan frecuentemente se rene el equipo?

Cul es la estructura de sus reuniones?
408
Dueos del proceso
Son los responsables de mantener el proceso
cumpliendo con los requerimientos
Se preocupa de la operacin sana de todo el proceso
Tiene la responsabilidad y autoridad para administrar

y mejorar el proceso
409
Dueos del proceso
Responsabilidades:
Monitorear y analizar los parmetros del proceso para
asegurar un desempeo ptimo
Responder oportunamente a patrones de datos
indicando problemas
Iniciar mejoras y rediseos como sea necesario
Proporcionar liderazgo y direccin a los involucrados en
ejecutar actividades de proceso
Ayudar a resolver problemas de interfase
Documentar cambios en el plan de admn. Del proceso
para mantenerlos actualizados con el entorno
410
Equipos de administracin de
procesos
Los equipos de dueos del proceso pueden ser
requeridos para asegurar que el sistema soporte que
el nuevo diseo contine operando como se
esperaba
411
Documentacin del proceso
Documentacin de procesos clave
Estn los flujos en el nivel apropiado?
Hay enlaces claros entre documentos de alto nivel y
bajo nivel?
se han creado mtodos y procedimientos de flujos de
nivel bajo?
hay planes de control de documentos establecidos
para cambiar materiales obsoletos?
Deben seguirse estndares corporativos
412
Mtricas crticas
Para monitoreo de desempeo:
Cules son las KQCs que requieren monitoreo?
Cmo se relacionan las QKCs con los procesos crticos
y las medidas de entradas?
estn todas las mtricas completas y documentadas?
Las medidas incluyen tendencias y comportamiento
histrico?
Las medidas son manejables y fciles de entender?
las medidas de satisfaccin de clientes y empleados
estn ligadas a los KQCs?
Se incluyen medidas de aprendizaje y crecimiento?
413
Coleccin de datos, anlisis y
reportes
Planes
Cmo se requieren los datos para los reportes?
Se requiere coleccin de datos manual?
Qu tan frecuente es necesaria la recoleccin de datos?
Cul es el plan de muestreo para coleccin de datos?
Qu herramientas se requieren para analizar los datos?
Qu formatos deben usarse?
Quin recibe los reportes de desempeo y que tan
frecuente?
Cul es la estructura y contenido de los reportes de
desempeo?
414
Estrategia de intervencin
Para la estrategia:
qu planes de accin necesitan ser establecidos para
atender problemas de desempeo?
Cul es el proceso de seguimiento para asegurar que
los planes de accin se han implementado?
Cules son los disparadores para iniciar estrategias de
intervencin?
cmo se integra la administracin del proceso con los
ciclos de diseo y mejora?
cmo se ataca las variaciones especiales y comunes?
Esto se integra en el mtodo de administracin de
proceso?
415
Carta de administracin del proceso
(Cartas de control de calidad)
Proceso Mtricas clave Planes de Mtodos Dispara- Persona
muestreo de dores de responsa
anlisis y intervenci ble
reporte n
KQCs
Medidas del
proceso
Medidas de
entradas
Empleados /
Clientes
Satisfaccin
416
Actualizar plan de cambio
organizacional
Una vez definidos los dueos del proceso:
Identificar cualquier grupo afectado y hacer un anlisis
del compromiso
Revisar y actualizar los planes de comunicacin
Integrar el plan de cambio organizacional con los

planes piloto y de implementacin
417
Desarrollar
planes piloto
418
Revisin del diseo prepiloto
Se hace al terminar el diseo detallado y los planes
de control
Se restringe a discusiones tcnicas
Es una de las ltimas revisiones tcnicas realizadas

durante la fase de diseo detallado
Los sub equipos pueden reunirse conforme avance el
diseo para tomar decisiones crticas, resolver
dificultades tcnicas y asegurar que el proyecto est en
la va correcta
419
Contenido de la revisin de diseo
(Recap)
Revisin del concepto:
Probar la factibilidad de varios conceptos y determinar
las preferencias del cliente y grupos impactados por
uno o ms conceptos
Verificar que el diseo puede cumplir con su capacidad
pronosticada, que se han identificado los riesgos y
confirmar los planes de proyecto para el diseo
detallado
Revisin del Diseo detallado de prepiloto
Asegurar que todos los elementos del diseo esten
completos y que el diseo est listo para el piloto
420
Participantes (Recap)
Revisin del concepto:
Equipo de diseo, clientes, grupos afectados,
proveedores, asociados, otros empleados
Equipo de diseo, expertos tcnicos, expertos en la
materia en reas operativas, grupos clave afectados
Revisin del Diseo detallado de prepiloto
Equipo de diseo, equipo de implementacin del piloto,
equipo de administracin del proceso, empleados
operativos, asociados del piloto
421
Objetivos de la revisin del diseo
prepiloto
Los objetivos son:
Asegurar que todos los elementos del diseo estn
completos
Asegurar que los elementos de diseo estn bien
integrados y las interfases entre las diferentes partes
sean adecuadas
Identificar posibles puntos de falla y reas vulnerables
a ser probadas en el piloto
Revisar los planes del piloto e implementacin
Revisar los planes de administracin del proceso
Asegurar que se complete el AMEF de diseo
422
Revisin del diseo prepiloto:
Proceso
Como el diseo es ms complejo en esta etapa, el
proceso de revisin es ms complejo; para cada
elemento crtico deben haber varias reuniones antes
de la revisin formal del diseo
Se sigue la secuencia siguiente:
Reuniones en grupos pequeos
Reuniones de preparacin de la revisin preliminar del
diseo
Reuniones formales de revisin del diseo
423
Revisin del diseo prepiloto
DISEO DE PRODUCTO DISEO DE PROCESO DISEO DE SISTEMA
Juntas Juntas Juntas
Del equipo Del equipo Del equipo
Juntas de rev. Juntas de rev. Juntas de rev.

De Prediseo De Prediseo De Prediseo
Revisin de Revisin de
Revisin de
diseo diseo
diseo
Revisin final del prepiloto
PILOTO
424
Revisin efectiva del prepiloto
Hay mucha documentacin detallada a ser revisada
Para ser efectiva la revisin seguir los pasos
siguientes
Establecer objetivos y agenda por adelantado
Completar todo el trabajo previo en ls reuniones de
preparacin
Mantener la documentacin clara y consistente
Ordenar la documentacin para que sea fcil de
encontrar y referenciar
Distribuir la documentacin antes de la reunin
Preparar un procedimiento de seguimiento de
terminacin de planes de accin identificados
425
Revisin del prepiloto:
Documentacin
Algunos de los documentos utilizados para la revisin
del diseo prepiloto son:
Descripcin del diseo
Modelos, prototipos, dibujos, diagramas, especificaciones
Descripcin de todas las pruebas de diseo y
resultados
Simulaciones, corridas de prueba, FMEA
Descripcin del rango de condiciones de operacin
esperadas
Descripcin de cmo el diseo ser implementado y
controlado (responsables, actividades y planes)
426
Revisin del prepiloto: Salidas
Las salidas de la revisin del diseo prepiloto son:
Lista de participantes
Lista de problemas clave y quien los indica
Lista de acciones propuestas y quien es el responsable
Lista de cambios a documentacin revisada
Programa de reuniones futuras para evaluar
terminacin de acciones propuestas
Programa de reuniones futuras de revisiones de diseo
como sea necesario
427
Terminacin de la
revisin del Prepiloto
Al terminar la revisin de diseo del prepiloto, el
equipo tiene las opciones siguientes
Redisear uno o ms elementos del diseo y cambiar
el piloto
Redisear uno o ms elementos del diseo y
programar otra revisin del diseo
Cambiar la planeacin del piloto y la implementacin
428
Generar el diseo detallado
4.1
4.2 4.3
Generar
Generar Plan
diseo
diseo piloto
de alto
detallado
nivel
429
Planear el piloto
Un piloto es una prueba del sistema completo en
pequea escala
Los propsitos del piloto son:

Colectar datos de resultados para evaluar el nuevo
producto, servicio o proceso
Colectar datos del piloto para que la implementacin a
escala completa sea efectiva
430
Pruebas Piloto
Su desventaja es el ligero retraso en la
implementacin a gran escala
El piloto es esencial en las siguientes situaciones:

Grandes cambios
Implementaciones costosas
Cambios que involucran muchos grupos o procesos
Cambios que son difciles o costosos de revertir
El piloto ayuda a ganar experiencia con lo nuevo
431
Beneficios de un piloto
Diseo mejorado
Plan de implementacin mejorado
Mejora de la compra y soporte
Riesgo de falla y complicaciones inesperadas
reducidas
Habilidad para cuantificar costos y beneficios
mejorada
El beneficio principal es un mejor diseo con menos

sorpresas
432
Tipos de pilotos
Productos y servicios
Modelos maqueta, mock-ups
Pruebas beta
Pruebas de mercado
Ofertas limitadas
Evaluacin temprana de usuarios
Procesos
Plantas piloto
Corridas en vaco
Implementacin limitada a un proceso, cliente o lnea
433
Claves para pilotos exitosos
Propsito claro
Qu queremos saber del piloto?
qu datos son necesarios para evaluar el piloto?
Soporte de la direccin
Participantes y piloto adecuados
Planes detallados documentados para correr piloto y
colectar datos
Tan realista como sea posible con intercambio de
opiniones intensiva
Presencia del equipo de diseo durante el piloto
434
Alcance de la planeacin del piloto
La profundidad y alcance de la planeacin del piloto
debe estar alineada con el alcance del diseo
Los diseos complejos requieren planes extensos
Para definir que tan extenso debe ser el plan
considerar:
Los riesgos potenciales
Las personas involucradas
Numero de plantas involucradas
Tecnologa necesaria
Duracin del piloto
435
Logstica del plan piloto
Desarrollar un plan de trabajo y programa para
decidir e implementar lo siguiente:
Qu ... Requiere ser piloteado
Donde ... Se correr el piloto
Quin ... Estar involucrado
Cundo ...iniciarn los pilotos y cul es su duracin
Cmo ... Sern realizados los pilotos?
436
Plan de reclutamiento piloto
Entre las personas reclutadas para el piloto se tienen:
Empleados que hacen el producto o proporcionan el
servicio
Clientes
Funciones de apoyo claves
Los esfuerzos de reclutamiento deben inciiar mucho antes

del piloto para tener una mezcla de participantes
adecuada
El reclutamiento interno puede requerir soporte de la
direccin y presentacin a otras reas de la organizacin
Por parte del cliente deben reclutarse las personas que
manejan las relaciones con el cliente
437
Plan de entrenamiento piloto
Se deben entrenar a los participantes en la
realizacin de las nuevas tareas, esto es importante
Para identificar los puestos y tareas preguntar
qu tareas, actividades o pasos del proceso se
requieren en el nuevo diseo?
cuntos de esos son nuevos?
qu cambios habr como parte del nuevo diseo?
qu continuar?
quin realiza estas actividades o pasos?
Cul es la mejor forma de prepararlos para realizar
esos procedimientos?
438
Plan de comunicacin del piloto
La comunicacin debe ser planeada para:
Clientes participantes en el piloto
Empleados participando en el piloto
Empleados afectados por el piloto o la implementacin
Gerentes y ejecutivos de los cuales se requiere su

participacin
Otros grupos afectados
439
Plan de coleccin de datos del piloto
Desarrollar un plan para evaluar indicadores clave y
condiciones de operacin y uso
Colectar datos en el tiempo en todos los indicadores
relevantes y KQCs
Usar video para capturar informacin conceptual
Validar que los productos, servicios o procesos
cumplan con los KQCs (proporcionar la cosa adecuada)
Verificar que el producto logre los niveles esperados de
recursos e indicadores de procesos (hacindolo bien)
Colectar datos para proporcionar la informacin
necesaria para anlisis de causa efecto
440
Plan de coleccin de datos del piloto
Los datos colectados son en
Planes
Resultados
Salidas
Procesos
Entradas
Factores externos que pueden influir en los resultados
Costos
Satisfaccin de clientes
441
Preguntas clave de la coleccin de
datos del piloto
Planes
Se siguieron?
Resultados
Se obtuvieron los que se dijeron?
Salidas
Qu se obtuvo?
Procesos
Qu funcion y que no funcion?
Factores externos
Se anticiparon adecuadamente los problemas?
Costos: qu tanto se cumplieron las metas?
442
Plan de coleccin piloto
El plan de coleccin de datos del piloto debe basarse
en la carta de administracin del proceso
desarrollada antes
Debe identificar quien es el responsable para que
pasos
Qu medidas o chequeos deben realizarse
Qu contramedidas se deben tomar si se encuentran
problemas
La carta permite mantener el enfoque en las medidas
clave y atributos que impactan los requerimientos del
cliente
443
Revisin del Tollgate
del Diseo Detallado
Se enfoca a
Desarrollo del diseo
Completar los EMEA, FMEA, Simulaciones
Disear soluciones para elementos vulnerables
Actualizar planes de cambio organizacional
Variables y detalles del sistema de administracin del

proceso
Planes para el piloto y su implementacin
Puede orientar acciones como las siguientes

Redisear uno o ms elementos
Buscar proveedores alternos, mejorar planes del piloto
Incrementar duracin del piloto o implementarla con el plan
444
Definir Proyecto
Actividades clave
445
Propsitos y salidas
Propsitos
Pruebas de esfuerzo y eliminacin de fallas en
prototipo
Cierre de la implementacin y del equipo
Salidas
Prototipo funcionando con su documentacin
Planes para la implementacin total
Los dueos del proceso usan planes de control para
medir, monitorear y mantener la capacidad de proceso
Documentar el proyecto completo y su cierre
La propiedad se traslada a operaciones
446
Preguntas clave
Cmo asegurar que el piloto es realista y produce
resultados significativos?
Qu acciones se deben tomar si el desempeo del piloto
es insatisfactorio?
Cmo nos aseguramos que el desempeo de un diseo
exitoso puede mantenerse en el tiempo?
Cmo se reconocer al equipo de diseo?
Cmo se asegura la difusin del conocimiento del equipo
a toda la organizacin?
cmo se asegura que la organizacin abrace y soporte
los cambios resultantes del diseo?
447
Verificar y validar el Diseo
Actividades clave
5.1 5.3
Realizar y 5.2
Implementar Cierre del
evaluar el proyecto
piloto el diseo
448
5.1 Realizar y evaluar el piloto
5.1
5.1 5.3
5.2
Revisar
Realizar y
evaluar el Implementar Cierre del
proyecto
y evaluar
piloto el diseo
El piloto
449
Mtodo de
Planear-Hacer-Verificar-Actuar
Es el mtodo bsico detrs de un piloto
Una implementacin tpica dar una o ms vueltas al

ciclo
La vuelta inicial es el piloto, que orienta a una o ms
actividades de mejora antes de la produccin a plena
escala
A P
V H
450
Realizar el piloto
Hacer el piloto despus de desarrollar el plan y hacer
todas las preparaciones necesarias
Hacer observaciones cuidadosas de todas las

actividades, efectos e interacciones durante el piloto
Continuar el piloto el tiempo suficiente para

establecer datos de desempeo de referencia
confiables (6 8 semanas con 2 3 semanas de
estabilizacin)
451
Tips para el Piloto
En el arranque realizar revisiones diarias de
desempeo, reducir frecuencia como sea necesario
Tener disponibilidad de recursos adicionales para
corregir anormalidades
Administrar las percepciones y expectativas de:
Clientes Personal Staff
Administradores Grupos y personal impactado
Administrar activamente el plan de implementacin

Celebrar el xito
452
Verificar el efecto de rizo
Aun cambios pequeos al proceso puede afectar a
otros procesos; verificar este efecto rizo
Asegurar que el diseo no ha causado problemas a
proveedores internos y/o clientes del proceso
Informar al personal de Planeacin y Control de

produccin, Gerencia de produccin, Mantenimiento y
Calidad para que ajusten su trabajo donde sea
necesario
Verificar que no haya consecuencias imprevistas en

personal, finanzas o contabilidad
453
Verificar los resultados del piloto
Este paso es importante ya que implica muchas
veces inversiones mayores en caso de continuar
Preguntas a contestar:
El producto o proceso cumplen los requerimientos de
desempeo?
Estn documentados los pasos del proceso para que
la transicin sea suave?
Se encontraron problemas de implementacin que no
haban sido considerados anteriormente?
454
Verificar es la clave
Verificar tanto el plan como los resultados
Comparar el plan a lo que realmente ocurre:
Cules y por qu ocurrieron cambios al programa?
Se siguieron las instrucciones?, si no por qu?
Qu tan bien se prepar al personal en entrenamiento

y comunicacin para el piloto? qu mejoras hay que
hacer?
455
Comparar el plan a lo que realmente ocurre:
Estuvieron bien documentados los procesos y

procedimientos? Qu listas de verificacin, ayudas
visuales o fixtures pudieron haber ayudado? qu
mejoras se requieren?
Qu obstculos inesperados, problemas, o retrabajos

ocurrieron? Qu pudo haber causado los problemas?
qu soluciones se intentaron y qu tan efectivas
fueron? Qu mejoras se requieren?
456
Comparar los resultados con los KQCs:
Todos los elementos del diseo se comportaron como

era requerido?, si no por qu?, qu pudo haber
causado la variacin?
Es aceptable el desempeo? Qu tan satisfechos

estuvieron los clientes del piloto con el desempeo?
457
Despus de verificar, Actuar
Si los resultados del piloto son buenos, capturar el
aprendizaje y preparar el lanzamiento de la
produccin
Si se identifican brechas significativas, hacer un
anlisis de causa raz para comprender el por que.
Cuando se modifique el piloto para atender la causa

raz, realizar otro piloto
Documentar los resultados, procedimientos y
aprendizaje
458
Revisin del piloto
Despus de completar el piloto y analizados los
datos, revisar los resultados con la administracin en:
Resultados de anlisis del piloto y re piloto
Discusin de problemas identificados durante el piloto,
anlisis causal y datos sobre la efectividad de las
contramendidas
Revisar los aspectos de riesgos
La decisin clave es si moverse ahora hacia la

implementacin masiva del diseo
459
Ejercicio: Practicas de pilotos
Piensa en los pilotos en los que has participado
En equipos discutir las preguntas siguientes y
compartir con el grupo tus resultados
Cules son los aprendizajes?
Cules fueron las claves del xito?
Cules fueron las debilidades?
Cmo se pueden evitar las debilidades?
Tomar 10 minutos
460
Pasos siguientes
Si ya se alcanzaron las metas del diseo y se
verificaron, planear para implementacin a escala
completa
Si no, el equipo puede decir dar otra vuelta al ciclo
PHVA hasta que las metas del diseo se alcancen
A P
V H
A P
V H
461
5.2 Implementar el diseo
5.1 5.2 5.3

Realizar y Implementar
5.2
Implementar Cierre del
evaluar el
piloto El diseo
el diseo proyecto
462
Definicin de implementacin
La implementacin a gran escala debe haberse
definido desde el Project Charter
La definicin puede haber sido afinada en el plan de
la plataforma multigeneracional conforme avanzaba
el diseo
Deben hacerse acuerdos previos en relacin con los
lmites de la implementacin para que el equipo sepa
cuando ya termin su tarea
463
Actividades de implementacin claves
Plan
A. Seleccionar la estrategia de implementacin
B. Desarrollar los planes de implementacin
C. Documentar procedimientos
D. Actualizar el plan de administracin del proceso o
plan de control
E. Actualizar el FMEA / EMEA
Hacer
Implementar
Verificar / actuar
Revisar la implementacin
464
A. Estrategia de implementacin
Esta estrategia identifica como ser implementado el
diseo a travs de las diferentes localidades o reas
Hay varios enfoques
Secuenciado: el diseo se implementa en una localidad
antes de que se implemente en la siguiente
Por fases: El diseo se implementa parcialmente en un
localidad y se inicia su implementacin en la siguiente
Todo a la vez: se implementa en todas las localidades
simultneamente
Se pueden combinar los enfoques
465
A. Estrategia de implementacin
Al decidir como implementar el diseo cosiderar
tambin los siguientes aspectos:
Recursos
Interrupcin de actividades normales y cumplimiento
de compromisos
Tiempo necesario para completar la implementacin
Otras iniciativas de cambio necesarias
Aspectos tecnolgicos
466
B. Implementacin del plan de
componentes
Los planes de implementacin incluyen lo siguiente:
Planes detallados de actividades
Planes de transicin
Plan de control o de administracin del proceso
Plan de capacitacin
Plan de comunicacin
467
Desarrollo de planes detallados de
actividades
Deben incluirse todas las tareas necesarias para
llevar al nuevo producto o servicio a su plena
capacidad. El piloto es una buena base para ello.
Se deben incorporar las mejoras del piloto y los
aspectos relacionados con el incremento de volumen
La gente involucrada en la implementacin crea los
planes adecuados a su situacin
Normalmente hay subplanes para cada elemento de
diseo
468
Plan de transicin
Describe como se manejarn las operaciones
actuales mientras se instala el nuevo diseo
Algunos aspectos comunes son:

Cancelar la localidad y llevarse la operacin a otro lado
hasta que se termine el cambio
Correr los sistemas anteriores y nuevos en paralelo
hasta que el nuevo sistema sea estable
Usar mtodos rpidos para transferir las actividades
del sistema anterior al nuevo durante pocas de baja
capacidad
469
Actualizar el plan
de produccin piloto
Como el piloto, el plan de capacitacin es crtico y
debe se programado a que coincida con el resto del
plan de implementacin
Normalmente los planes incluyen mapas,

procedimientos y documentacin que debe ser
actualizada previamente
Algunas actividades requieren un seguimiento

posterior con el apoyo de un Help Desk
470
Actualizar el plan
de produccin piloto
Los planes de capacitacin incluyen:
Una lista de la informacin que necesita ser transferida
Un plan para desarrollar los materiales usados en el
entrenamiento
Una descripcin de la audiencia objetivo y sus
necesidades de capacitacin
Un plan de cmo la capacitacin se difundir a travs
de la organizacin
Un plan para probar la efectividad de la capacitacin
El plan debe indicar quin, qu, dnde, cundo y

cmo se lograr la capacitacin
471
Actualizar el plan de comunicacin
Es necesario un esfuerzo especial de comunicacin
del cmo ser comunicada la implementacin del
nuevo diseo en la organizacin y clientes
El propsito es ganar el apoyo y crear curiosidad e
inters en el nuevo diseo para facilitar la adopcin
del cambio
Los tiempos de comunicacin deben estar de acuerdo
con los planes de implementacin
El cliente no debe esperar el nuevo producto antes de
que est disponible
Los inversionistas deben esperar un tiempo razonable
472
Capacitar a equipos de
implementacin locales
Se deben formar equipos en cada localidad
Los equipos:
Adaptarn los planes de implementacin a su localidad
Realizarn la implementacin en su localidad
Ayudarn a los empleados de la localidad a cambiar
sus mtodos y hbitos para soportar el nuevo diseo o
servicio
Reportar avances y problemas a su gerencia y al
equipo de diseo (hasta que sea concluido el proyecto)
473
c. Documentacin de
procedimientos estndar
Se deben actualizar los procedimientos operativos
con base al piloto y distribuidos. Se incluyen:
Diagramas de flujo, dibujos, esquemas, instructivos y
avisos
Pueden escritos, con fotos o multimedia
Deben ser simples para que el personal no
familiarizado con la actividad o tarea y con las
habilidades adecuadas, pueda seguirlos y producir los
resultados deseados
Deben indicar QUE hacer y POR QUE
474
c. Documentacin de
procedimientos estndar
Cada porcin mayor del diseo puede requerir
documentacin
La documentacin debe ser adecuada para la gente

que opera los procesos en cada elemento del diseo
detallado
La documentacin es necesaria para cada elemento

del diseo por ejemplo:
En Ventas, proceso de rdenes, embarques, servicio al
cliente, soporte tcnico, facturacin, etc.
475
Tips de documentacin
Los procedimientos estndar deben ser
documentados y almacenados de forma que:
Cualquiera tenga fcil acceso a la informacin
Puedan ser actualizados fcilmente
Puedan controlarse las versiones
Puedan haber enlaces entre documentos tales como
diagramas de flujo, formatos, listas de verificacin, etc.
La gente con poca capacitacin pueda usarlos
fcilmente
Tengan un nivel apropiado de detalle
Describan como prevenir la variacin
Se enfoquen a prioridades
476
Ejemplo de procedimiento estndar
Usar los mtodos estandarizados para documentar
los procedimiento de trabajo detallados que ya se
estn utilizando en la organizacin
477
D. Actualizar el plan de control o plan
de administracin del proceso
El plan de control debe estar basado en la carta de
administracin del proceso desarrollada en el paso 4,
y probado en el piloto
478
Plan de administracin del proceso
El plan de administracin del proceso debe contener
lo siguiente:
Descripcin de los roles de proceso y de quien los
ocupar
Una versin operativa de la carta de administracin del
proceso incluyendo los pasos principales, indicadores y
planes de reaccin
Una versin manejable de indicadores que se usan
para administrar el proceso de manera continua.
Qu ser medido y cmo se le dar seguimiento?
Un programa para seguimiento del proceso
479
Ejemplo de Carta de
administracin de proceso
El plan para hacer Verificar el trabajo Respuesta a
el trabajo resultados
Diagrama de flujo Indicadores clave del Acciones correctivas

proceso
1. Recibir reportes Discutir variaciones
martes en la con empleados y dar
tarde capacitacin
2. Definiciones
operacionales de Si las claves no son
los gastos usados claras avisar al Gte.
480
Anlisis de datos para administracin
del proceso
Los dueos del proceso monitorean los indicadores
clave para asegurar que el nivel de desempeo
continua cumpliendo requerimientos
Usar cartas adecuadas para mostrar y analizar los

datos
481
Modelo DMADV - Verificar
Realizar y evaluar el piloto
Implementar diseo
Cerrar proyecto
482
Herramientas para implementar el diseo
Corridas piloto
Cartas de control de Shewhart
Pizarrones de indicadores de desempeo
Validacin y verificacin
483
Carta X, R (en Excel)
Ejemplo 1:
Grfica Xbar/R para Muestra1-Muestra5
Medias
100
3.0SL=95.36
90
80
X=74.60
70
60
50 -3.0SL=53.84
Subgroup 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
80
Rangos
70 3.0SL=76.12
60
50
40 R=36.00
30
20
10
0 -3.0SL=0.000
Cul grfica se analiza primero?

Cul es su conclusin acerca del proceso ?
Uso de cartas de control
para monitoreo
Es necesario definir quienes son los responsables de
su anlisis y de la realizacin de planes de reaccin a
situaciones anormales
Quin colectar y graficar los datos?
Quin interpretar la carta y que har si se presentan
causas especiales?
Dnde se colocar la carta de control?
Se har a mano o en computadora?
Estar seguro de que el personal involucrado en la
aplicacin de las cartas de control est capacitado
485
E. Actualizar el AMEFD / AMEFP
Los planes de transicin e implementacin son
complejos y es importante que los problemas
potenciales sean minimizados
Analizar los pilotos para descubrir nuevas fuentes de

falla o error
Los AMEFs pueden continuar usndose para

identificar las etapas donde hay alta probabilidad de
ocurrencia de problemas y donde sus consecuencias
sean serias
486
E. Actualizar el AMEFD / AMEFP
Se pueden tomar acciones contingentes para
minimizar la ocurrencia de esos problemas tales
como:
Aumentar recursos en los pasos vulnerables de la ruta
crtica
Desarrollar planes de comunicacin para evitar
confusiones y malos entendidos
Desarrollar o revisar los documentos clave de manera
que se identifiquen y comprendan los pasos crticos del
plan
Instalar dispositivos a Prueba de Error en los pasos
crticos del proceso
487
F. Implementacin
completa del ciclo PDCA
Participar en la primera implementacin completa
La implementacin a produccin normal debe ser
evaluada
El ciclo PDCA es til aqu, justo como lo fue en el
piloto
A P
V H
488
Revisin de la implementacin
Se debe hacer una revisin final despus de la
implementacin y antes de cerrar el proyecto
Se revisa que la organizacin est preparada para
adoptar el diseo y monitorear el desempeo
La revisin incluye:
Problemas encontrados durante la implementacin, el
anlisis de causas, y esfuerzos para acciones
correctivas
El anlisis de cualquier brecha de desempeo y los
esfuerzos para atenderlo
Planes para continuar implementando el diseo y
monitoreo
489
5.3 Cierre del proyecto
5.3
5.1
Realizar y 5.2 Cierre
5.3
del
Cierre del
Implementar
evaluar el
piloto el diseo Proyecto
proyecto
490
Cierre del proyecto
Una vez que las responsabilidades para la
implementacin han sido transferidas, el equipo de
diseo debe realizar un cierre formal donde:
Se reconozca el considerable tiempo y esfuerzo
dedicado a la iniciativa
Capture el aprendizaje relacionado con el proceso de
diseo y lecciones aprendidas y se comuniquen los
resultados a travs de la organizacin
491
Evitar continuacin sin fin
Evitar continuidad sin terminar el proyecto:
A veces la organizacin no est preparada para asumir
responsabilidades de un nuevo diseo
A veces el equipo de diseo no lo quiere dejar en otras
manos
Otras veces las responsabilidades y lmites no son
claros
Es importante tener un cierre claro del proyecto
492
Resumir los aprendizajes
Las lecciones aprendidas deben ser capturadas,
compiladas, y compartidas de manera que puedan
ser utilizadas en proyectos actuales y futuros de
diseo, hacer preguntas como:
Qu se aprendi del proceso de diseo?
Qu se aprendi en relacin con dirigir el proyecto de
diseo?
Qu se aprendi al trabajar en equipo?
Qu recomendaciones se dan a otros equipos?
Qu funcion bien y que funcion mal?
qu tan bien se trabaj con los promotores u otros
equipos? 493
Comunicar el final o cierre
Comunicar los resultados del equipo es tarea
conjunta del equipo de trabajo y sus promotores
Qu logramos?
Cul fue el impacto en la organizacin?
Qu empleados se beneficiarn de las lecciones
aprendidas?
Cul es mejor mtodo para comunicrselos
494
Celebrar los logros
Seleccionar una forma apropiada de celebrar los
logros
Cmo se despedirn?
495
Reconocer al equipo de diseo y a
otros jugadores clave
El reconocimiento es un aspecto importante de
celebracin y debe reforzar fuentes intrnsecas de
satisfaccin y motivacin
496
Lista de verificacin de cierre
El cierre del proyecto incluye:
La documentacin completa que resuma los resultados
y los aprendizajes
Recomendaciones soportadas para la siguiente

generacin de este diseo
Planes para comunicar los logros al resto de la

organizacin
Planes para celebrar el xito
497

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P.

Fase 1: Definir Proyecto Tolerancia estadstica

diagrama de afinidad y rbol de falla

Fase 3: Analizar Diseo de ciclo y DPU

Medir: Identificar necesidades del cliente y

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

Disear: Desarrollar los procesos y productos para

Verificar: Validar y verificar el diseo

Cul es el problema que se est tratando de

Porqu no es adecuda una mejora o PDCA?

Cul es el alcance del proyecto?

Qu recursos de equipo se requieren?

Cules son los prinicipales riesgos asociados con el

Cmo podemos asegurar que la organizacin

Planeacin de proyectos y software

Alcance del proyecto

1.2 Desarrollar el plan del proyecto

1.3 Desarrollar el plan de cambio organizacional

1.4 Identificar riesgos

1.5 Revisar requerimientos de la barrera (Toll Gate)

Cundo y donde ocurre el problema?

Cules son los impactos con los clientes, negocio o

cul ser el impacto de cambios en el mercado o

Si se atiende el problema qu beneficios o o valor se

Los clientes empezaran a comprar o incrementarn

Si se reducen los costos se puede ganar mercado?

Cmo se conecta el proyecto a las estrategias y

Cul es el programa principal del cual es parte el

Cmo contribuye el proyecto a la misin de la

Cules son los aspectos claves a atender en el

Cmo sabemos cuando el diseo est terminado?

Cmo sabemos que el proyecto es exitoso (ppm,

Qu est fuera de los lmites del proyecto?

Cules son las restricciones al equipo (recursos, $)?

Cules son los aspectos no negociables (tiempo de

Qu fechas deben cumplirse y pro qu?

Qu revisiones deben ser programadas y cundo?

Qu otras restricciones del negocio deben ser

Qu funciones de negocio o reas de expertos se

Cunto tiempo dedica cada persona al proyecto y

Cules son las responsabilidades de los miembros?

Lder del proyecto

Miembros del equipo

Miembros adjuntos del equipo

Asegurar que los diseos sean implementados

Asegurar que los resultados del proyecto sean

Asegurar el monitoreo continuo de procesos y

Preservar y aplicar las lecciones aprendidas

Verificar la composicin del equipo para:

Durante el desarrollo del proyecto

Expectativas / Entregables Alcance

Importancia Recursos / equipo

2. Establecer 25% 15%

Enfocarse en los pocos vitales

Ser revisados y acordados con el equipo

Ser probados y comprendidos antes que se requieran

En caso paso preguntarse:

Usar esta informacin para planear el movimiento

Objetivos del Sin cambio Tecnologa Nueva

Sin cambios Reformulacin Reemplazo

Probabilidad de Baja Luz amarilla, Luz Roja, Luz roja, no

Para continuar con el siguiente paso en el proyecto,

Quien Principales Notas de comunciacin

En forma adicional los proyectos de diseo se revisan