UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

LIDERAZGO, ESTRATEGIA E INDICADORES DE RRHH

GRUPO 7

INTEGRANTES:
ANGULO BALLENA, JAVIER
HURTADO ACHARTE, CRISTEN
GUEVARA RODRGUEZ, JOHANNA
MARCELO GONZALES, YEINZ
MUOZ RAMREZ, MIGUEL
ROMAN RIVERA, DENNIS
 Introduccin

El lder es un conductor de un grupo humano, y como

sabemos los grupos humanos han existido siempre esto
quiere decir que los lideres siempre existieron y en una
sociedad tan globalizada y mas aun en empresas que
son organizaciones bsicamente humanas son de
mayor importancia, por esto no es extrao que se halla
volcado la atencin en este tipo de personas y que se
hable del liderazgo ms que antes.
 DEFINICIN:

Los profesionistas valoran el liderazgo como el principal atributo de

sus superiores. Es cierto, el liderazgo es la habilidad gerencial o
directiva por excelencia y consiste en la capacidad para influir en la
forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado,
logrando que el trabajo se lleve a cabo con entusiasmo y se enfoque en
el logro de metas y objetivos.
As pues, un lder es mucho ms que un jefe, es una persona que tiene
la capacidad de tomar decisiones acertadas para un grupo de trabajo,
inspirando al equipo a alcanzar una meta comn; es una persona
capaz de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un equipo de trabajo para lograr los objetivos de
negocio de un rea o una compaa.
 ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo
no es igual al de administracin. Warren Bennis, ha dicho que
la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sub-lideradas. Una
persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal
vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin, pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en
otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene
habilidades de lderes.
 LIDERAZGO SITUACIONAL

Direccin. Los lderes definen los roles y tareas de

su seguidor y los supervisan de cerca. Las decisiones
las toma y las comunica el lder
Coaching. El lder define roles y tareas, pero pide
ideas y sugerencias a sus seguidores. Las decisiones
las toma el lder pero la comunicacin es de dos vas.
Apoyo. El lder deja las decisiones del da a da a sus
colaboradores. El lder facilita y toma parte de las
decisiones pero ejerce el control con el colaborador.
Delegacin. Los lderes estn involucrados en la
resolucin de problemas y toma de decisiones pero el
control lo ejerce el colaborador. El colaborador
decide cuando y como el lder se involucrar.
 CARACTERSTICAS DEL
LIDERAZGO SITUACIONAL

El liderazgo situacional provee un modelo de anlisis DE una

determinada situacin y adoptar el estilo de liderazgo adecuado. Esta
teora sostiene que el grado de direccin y apoyo que los gerentes le
dan a cada empleado debe variar, dependiendo del nivel de desarrollo
del empleado, su competencia y su grado de compromiso hacia una
tarea.
La matriz de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey tiene 4
estilos de liderazgo para el gerente, de acuerdo a 4 niveles de
desarrollo de un empleado.
El mandos le da ms apoyo y direccin a un empleado que tiene un
nivel bajo de dearrollo y menos a los que tienen niveles ms altos.
 NIVELES DE DESARROLLO LIDERAZGO
SITUACIONAL

Claramente el estilo de liderazgo correcto va a depender de la persona que haya que liderar
(el colaborador). Blanchard y Hersey extgienden su modelo de liderazgo situacional e
incluyen niveles de desarrollo del colaborador. Afirman que el estilo del lder debe ser
conducido por la competencia y el compromiso del colaborador y detallan 4 niveles:

D4. Alto nivel de competencia/Alto nivel de compromiso. Tiene experiencia en su puesto y se

siente cmodo con sus habilidades. Quizs tenga ms habilidades que el propio lder
D3. Alto nivel de competencia/Compromiso variable. Tiene experiencia y es capaz pero
quizs le falte un poco de confianza para hacerlo solo o la motivacion para hacerlo bien y
rpido
D2. Alguna competencia/Bajo compromiso. Quizs tiene algunas habilidades relevantes pero
no ser capaz de hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la situacin quizs sean nuevas para l
D1. Baja competencia/Bajo compromiso. Falta de habilidades para realizar el trabajo y
carencia de confianza y/o motivacin para abordarlo.
 NIVELES DE DESARROLLO LIDERAZGO
SITUACIONAL

Los niveles de desarrollo son tambin

situacionales. Alguien puede ser muy preparado,
tener confianza y estar motivado para hacer su
trabajo pero cae en el D1 cuando tieen que
enfrenatar tareas que se da cuenta que no est
capacitado. Por ejemplo muchos mandos son D4
en las tareas cotidianas de su departamento pero
caen a D1 o D2 cuando tienen que lidiar con
problemas sensibles de los empleados.
 LIDERAZGO SITUACIONAL

Blanchard y Hersey decan que el estilo de

liderazgo S1 y S4 del lder corresponde a los niveles
D1-D4 del colaborador y es el lder el que se
adapta.
Adoptando el estilo de liderazgo correcto que
encaje con el nivel de desarrollo del colaborador, el
trabajo se realiza, las relaciones interpersonales
crecen y lo ms importante el nivel de desarrollo de
los colaboradores se acerca o llega a D4 para
beneficio de todos.
 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El liderazgo transformacional es un estilo de

liderazgo que se define como un liderazgo que crea
un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un
lder transformacional se centra en "transformar" a
otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los
dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar
hacia fuera para la organizacin como un todo. En
este mandato, el lder aumenta la motivacin, la
moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.
 METAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El objetivo principal del liderazgo transformacional es

inspirar el cambio en una organizacin excediendo las
normas anteriores y las expectativas. No confa en lograr
objetivos a travs de ciertos tipos de intercambios o de un
sistema de recompensa y castigo. El liderazgo
transformacional motiva a los empleados a trabajar en pro
de un objetivo comn, en lugar de buscar el cumplimiento
de los objetivos individuales. Tiende a tener una
perspectiva ms individualizada hacia los empleados,
aprovechando las fortalezas y talentos individuales. El
liderazgo transformacional fomenta un ambiente de
reflexin, trabajo en equipo y admiracin mutua.
 CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL

Los lderes transformacionales buscan ganar la

confianza de sus empleados. La relacin se basa en la
idea de establecer un vnculo de largo plazo que abarca
mucho ms que los objetivos de desempeo de la
empresa. Los lderes que presentan un estilo
transformacional del liderazgo tienden a capacitar a
sus empleados para tomar decisiones y contribuir a las
estrategias de la empresa. Los valores, significado
personal, el poder personal y la tica son acentuados.
Una perspectiva a largo plazo es una de las
caractersticas principales del estilo de liderazgo
transformacional. Fomenta la creatividad, el desafo y
el desarrollo del empleado individual.
 LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El modelo de liderazgo transaccional propone que

los seguidores son motivados mediante recompensas
y castigos. Es un sistema de pago por esfuerzo. Otra
creencia del liderazgo transaccional, afirma que los
sistemas sociales de trabajo funcionan mejor con una
clara lnea de mando. Cuando la gente acepta hacer
un trabajo, una parte del trato es que cede toda la
autoridad al mando. El propsito ms importante de
un subordinado es hacer lo que el mando le dice que
haga.
 LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El lder transaccional trabaja creando estructuras claras,

donde est claro lo que requiere de sus subordinados, y las
recompensas que estos obtienen al seguir las rdenes. Los
castigos no se mencionan siempre, pero todos los conocen y
los sistemas funcionan.
El primer paso del liderazgo transaccional consiste en la
negociacin del contrato donde al subordinado obtiene el
salario y otros beneficios a cambio de ceder a la empresa la
autoridad sobre s mismo.
El liderazgo transaccional, que implica la motivacin y
direccin de seguidores se basa en apelar a sus propios
intereses.
El seguidor del lder transaccional es un individuo racional,
motivado por el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo
comportamiento es predecible.
 Los intercambios en el liderazgo transaccional,
implican 4 dimensiones:

Recompensas contingentes: Los lderes transaccionales vinculan el

objetivo a las recompensas, clarifican las expectativas, proveen de recursos
necesarios, establecen objetivos con consenso, y proveen varios tipos de
recompensas por un desempeo exitoso. Establecen objetivos especficos,
medibles, realistas y con tiempo determinado.
Gestin activa por excepcin: Los lderes transaccionales controlan el
trabajo de sus subordinados, verifican desviaciones a las reglas y aplican
acciones correctivas para prevenir errores.
Gestin pasiva por excepcin: Los lderes transaccionales intervienen
solo cuando la performance no es la esperada.
Liberalismo: El lder provee un entorno donde los subordinados cuentan
con muchas herramientas disponibles para tomar decisiones. El lder no
toma decisiones y el grupo carece de direccin.
 INTRODUCCIN

La responsabilidad para determinar hacia donde se

dirige la organizacin recae nicamente en los
ejecutivos principales.

Si la gerencia no controla el proceso de formulacin

de estrategias, la direccin de organizacin estar
implcitamente determinada, sin orden en cuanto a
las personas que dentro y fuera de la misma
 CARACTERSTICAS

Creacin de la estructura de los planes: ayudan a

los administradores a planear, al orientar las decisiones de
operacin y con frecuencia tomarlas de antemano.

Permite la existencia de un sistema de control y

de retroalimentacin: observar de cerca los resultados
de la empresa, mientras se procede a la implementacin
del plan estratgico.

Pueden ser utilizadas en diversos tipos de

circunstancias: si el entorno brinda oportunidades que
encajan con los rasgos sobresalientes internos mas
importantes, para una estrategia de crecimiento
 CARACTERSTICAS

Si el entorno plantea amenazas que coinciden con

importantes deficiencias las circunstancias serian propicias
para una estrategia de ahorro o giro completo

Si el entorno y los rasgos sobresalientes internos encienden

la seal de crecimiento en una parte de la empresa y las
deficiencias y amenazas producen tensin en otra parte de
la misma, para una estrategia de combinacin

Si los anlisis del entorno e interno ponen de manifiesto la

inexistencia de cambios importantes, la empresa opta por
una estrategia de estabilidad.
 NIVELES

ESTRATEGIA CORPORATIVA: Estrategia del desarrollo del

mercado

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: Ser la marca lder

en el mercado

ESTRATEGIA FUNCIONAL: El objetivo es apoyar las estrategias de

negocios y corporativa.
 EXISTEN DIVERSOS TIPOS DE PLANIFICACIN,
PERO EXISTEN DOS TIPOS QUE SON BSICOS.

PLANEACIN ESTRATGICA: es la planificacin a

largo plazo que enfoca a la organizacin como un
todo. Est diseada para satisfacer las metas
generales de la organizacin.
PLANEACIN OPERATIVA: consiste en formular
planes a corto plazo que pongan de relieve las
diversas partes de la organizacin debe hacer para
que logre tener xito a corto plazo
 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA

La planificacin estratgica te da claridad sobre lo

que quieres lograr y como lo vas a conseguir.

La planificacin estratgica es la planificacin

global que permite la buena administracin de un
proceso
 FORMULACIN DE PLANES ESTRATGICOS DE
RECURSOS HUMANOS

Es un proceso que se realiza mediante la ejecucin de

un conjunto de procesos, coherentes y relacionados:

Dichos procesos son:

A.Formulacin.

B.Discusin y aprobacin.

C.Ejecucin

D.Control y valoracin.
 En la formulacin de la planificacin estratgica se deben utilizar
tcnicas diversas y adecuadas
En esta etapa se hace necesario formular objetivos y metas concretas, es
la etapa de las proyecciones
Debe procurarse la combinacin ptima de recursos, a fin de maximizar
su uso, facilitar el cumplimiento de las metas

B. Discusin y aprobacin
En esta etapa deben participar las unidades de direccin superiores,
medidas y auxiliares, las propias de asesoramiento

C. Ejecucin
Una vez que se aprueba un plan, corresponde a las unidades ejecutivas la
ejecucin de sus programas
 En esta etapa participa toda la organizacin. Se requiere contar con una organizacin
adecuada y con una buena direccin, implica esto que esa empresa debe estar organizada
cientficamente

Se requiere una gran coordinacin, buenas comunicaciones, buena administracin de

personal, efectividad y eficiencia en las decisiones, control efectivo, niveles de autoridad y
responsabilidad

D. Control y valoracin

Estos procesos sern vistos, posteriormente, en detalles. Tales procesos no solo son necesarios
en la actividad planificada de una empresa, sino tambin en todas las actividades que esta
realiza.

Todo plan se descompone en una serie de programas y estos en subprogramas.

Los programas contienen, adems, la fijacin de metas, la asignacin de recursos y la
implementacin del programa
 ESTRATEGIAS EN LOS RRHH

Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las

empresas, s podemos afirmar que hay una serie de componentes
generales que permiten su diseo.
Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de
conceptos:

En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse:

el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH
para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores.

La estrategia precede a la tctica, de ah que la tctica pueda

considerarse como: la poltica o programa que permite avanzar hacia
los fines estratgicos.
 Hay dos tipos de estrategias:

1.- Defensiva: Para que se d la empresa debe estar en un entorno

estable, permite adems organizar el trabajo diversificndolo u
orientada a reducir costes:
Son empresas que se caracterizan por un nmero de productos o
servicios muy limitado. reas de actuacin o negocio reducidas.
Ambiente estable.
La gestin caracterstica es: Orientacin interna (buscan al personal
mediante promocin); hacia el corto plazo; cuentan con un personal
experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientacin hacia la tarea;
ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: produccin y
finanzas.
Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo,
sin pensar en el largo plazo.
 Hay dos tipos de estrategias:

2.- Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto.

Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de
crecimiento rpido. Son empresas innovadoras que buscan
continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras
de cambios e incertidumbre. Usan mltiples tecnologas.
La gestin caracterstica es: Orientacin hacia el medio (estn
siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial
de crecimiento, capacidad creativa; orientacin externa (buscan los
recursos en el exterior de la empresa); dnde se valora y se cuenta
con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en
Marketing.
Son organizaciones ms flexibles e innovadoras y por tanto, con
mayor riesgo y mayor posibilidad de xito.
 A la hora de disear una estrategia de RRHH habr adems
que disear:

estrategias de afectacin: reclutamiento interno o externo,

contratacin fija o temporal etc.

estrategias retributivas: cmo retribuimos al personal?

estrategias de formacin: queremos empleados

polivalentes o muy especializados? o ambas cosas a la vez?

estrategias de valoracin: evaluamos al personal segn los

comportamientos o segn los resultados? [1]
 Los elementos de la planificacin estratgica deben ser los
siguientes:

Misin.

Estudio del entorno

DAFO (anlisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas

y fortalezas (externo)

Objetivos ms concretos que puedan existir

Desarrollo de las estrategias que nos permitirn materializar los

planes
 Cules son los IG de las organizaciones?

Las reas Comerciales (Ventas y Marketing) podran

medir su gestin a travs de:

Volumen de Venta ( Fsico y monetario)

Participacin de Mercado ( Market Share)

Presencia Publicitaria ( Share of voice)

Las reas productivas podran medir su gestin a
travs de:

Rendimiento de las lneas de produccin

Control de Calidad
Control de Inventario
Mermas y prdidas
 PROPSITO Y BENEFICIO DE LOS
INDICADORES DE GESTIN

Comunicar la estrategia
Comunicar las metas
Identificar problemas y
oportunidades
Diagnosticar problemas
Entender procesos
Definir responsabilidades
 Cmo se mide la gestin de las reas de
Recursos Humanos?

1. Capacitacin

2. Accidentabilidad Laboral

3. Rotacin de Personal

4. Ausentismo
 Cul sera la diferencia entre una variable y un
Indicador de Gestin?

Respecto de los IGRH, por ejemplo, la variable

Accidentabilidad Laboral se transforma en Indicador de
Gestin, cuando se establece que en el mes 1 hubo 5
accidentes, y se espera continuamente que este
disminuya a cero, o bien se establezca que para el ao
2001, los 50 das perdidos deben bajar para el ao 2002
en un 50%.-
Lo que se quiere establecer es que las variables por s
solas no nos dicen nada si no existen parmetros de
comparacin entre s. As los IGRH aplican como
estrategia de desempeo del rea cuando las cifras
disminuyen de perodo en perodo.
Cmo se miden y calculan los Indicadores de
Gestin de Recursos Humanos?

Respecto de la Capacitacin:
Costo de la capacitacin:
Accidentabilidad laboral
 Respecto de la Rotacin

LA ROTACIN DE PERSONAS O TURNOVER, SE REFIERE

A LAS VARIACIONES QUE SE PRODUCEN EN LA
ORGANIZACIN RESPECTO DE INGRESOS (ALTAS) O
SALIDAS (BAJAS) DE PERSONAL.
Anlisis para planificacin de personas

Aqu se analizan tanto las entradas como las salidas de personas

y la formula es:
 Anlisis de desvinculaciones

Se analizan las salidas, tanto las voluntarias del trabajador como

las definidas por la empresa. La frmula es:
 Anlisis de las salidas voluntarias

Aqu importa conocer cuntas y cules son las causas de las

renuncias voluntarias. La frmula es:
 Respecto del Ausentismo

El ausentismo laboral ms
que un indicador, es un
sntoma que revela no slo
problemas a nivel del
empleado sino tambin
evidencia problemas en el
mbito de la organizacin. Es
un factor que es imposible de
prever y genera muchas veces
desconcierto ya que la
planeacin de la produccin
est en funcin de la
disponibilidad de la mano de
obra.
Cules son sus causas en el mbito personal?

Licencias Mdicas por enfermedad comn

Licencias Mdicas por enfermedad o accidente del trabajo
Descansos maternales
Permisos estipulados en el Cdigo del Trabajo, en su artculo 66
Licencias Mdicas por enfermedad comn
Licencias Mdicas por enfermedad o accidente del trabajo
Descansos maternales
Permisos estipulados en el Cdigo del Trabajo, en su artculo 66
 Cules son sus causas en el mbito
organizacional?

Temor al despido
Escasa supervisin
Problemas de motivacin por el trabajo
Cmo se calcula el ndice de ausentismo laboral?
 Qu sucede con los costos asociados a las
ausencias laborales?

Salvo aquellos casos de ausencias contenidas en el Cdigo

del Trabajo, artculo 66, todo el ausentismo es descontado
del trabajador, por lo tanto no es costo empresa.
En los casos de licencias mdicas el pago lo realizan los
propios sistemas de salud, a excepcin de aquellas
empresas en que libremente deciden pagar determinados
beneficios a sus trabajadores, por ejemplo, frente a
licencias mdicas de 10 y menos das, pagar los tres
primeros das no cubiertos por los sistemas de salud o
licencias de rentas por sobre las 60 UF.
 Funcin de las reas de Recursos Humanos

A Recursos Humanos les compete administrar esta informacin y trabajar

en funcin de controlar las tasas y mantenerlas en rangos aceptables.

Por ejemplo, en Capacitacin deber tener que cumplir con los planes
trazados en actividades de capacitacin, tanto en las temticas como en
horas y costos asociados.
Respecto de la accidentabilidad laboral, se puede hacer mucho si existe una
real intervencin tendiente a reducir tasas y controlar de esta forma los
costos por concepto de seguridad social.
Respecto de la rotacin de personal, a Recursos Humanos le compete estar
atento a los movimientos de personal, sobre todo si se trata de movimientos
voluntarios; estos son alarmas que hacen pensar que algo est pasando.
Respecto del ausentismo laboral, sucede igual situacin que lo anterior, este
indicador como tal revela un sntoma negativo y se debe abordar.