Ciclo: IX Mdulo: I

Nombre del Curso: ETICA

Semana N. 7

Nombre del Profesor: BAZAN MONTENEGRO,

Vctor Manuel
 PRINCIPIOS TICOS
SUBYACENTES EN LA
TOMA DE DECISIONES
 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Explicar y aplicar los conceptos y los principios
centrales para la toma de decisiones ticas.

Describir y usar cuatro modelos para la

toma de decisiones gerenciales.
Explicar la creatividad organizacional y
cmo fomentarla.
BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES TICAS

Grado de intensidad tica

Principios y reglas para la toma de decisiones
Inters por los individuos afectados
Costos y beneficios
Determinacin de derechos
Decisiones
ticas
DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD
TICA

Magnitud Probabilidad
Consenso
de las ms del ms
Social
consecuencias efecto
ms
ms

Concentracin Inmediatez
del ms Proximidad ms
temporal
efecto
PRINCIPIOS DE ATUCOMPLACENCIA
Principio hedonista

Haz cualquier cosa que sea buena en provecho propio

Principio de poder equivale a derecho

Uno hace cualquier cosa considerando que su poder es

suficiente como para imponrsela a otros sin tener que respetar
las conductas socialmente aceptables

Principio de los intereses de la organizacin

Uno acta considerando lo que es bueno para la organizacin

EQUILIBRIO ENTRE PRINCIPIOS E INTERESES
Principio del fin justifica los medios

Se acta considerando si un bien general justifica una transgresin

moral o no

Principio utilitario

Se acta considerando si el perjuicio que se deriva de su decisin pesa

menos que el beneficio que promete o no; es decir el bien mayor para
la mayor cantidad de personas

Principio de las normas profesionales

Uno acta considerando si puede explicar su decisin ante un grupo de
compaeros o no
INTERS POR LOS PRINCIPIOS DE OTROS
Principio de la revelacin
Uno acta considerando cmo podra responder el pblico general ante la
revelacin de la lgica y los hechos relacionados con la decisin

Principio de la justicia distributiva

Uno aca considerando que tratar a un individuo o grupo con equidad, en lugar
de hacerlo con base en caractersticas definidas de forma arbitraria (por ejemplo,
gnero, raza, edad).(

Principio de la regla de oro

Uno acta colocndose en la posicin de alguien que se ver afectado por la

decisin y trata de determinar cmo se sentira esa persona
 LINEAMIENTOS GERENCIALES

Los altos directivos deben demostrar su compromiso con las

conductas ticas y las decisiones que toman otros gerentes y
empleados
Desarrollar un cdigo de tica y seguirlo
Tener procedimientos para que los miembros puedan reportar
comportamientos no ticos
Involucrar gerentes y colaboradores para identificar y resolver
problemas ticos
Incluir principios ticos en la evaluacin del desempeo
Publicar la orientacin tica de la organizacin
 PERSPECTIVA DEL LDER
Global Compact es un compromiso universal de
todas nuestras empresas ante los principios clave.
Ofrece un marco de trabajo estratgico y operativo
para organizar la responsabilidad social corporativa
y, como una iniciativa global con redes locales en
todo el mundo, nos permite actuar en forma
consistente en todas nuestras operaciones.
Neville Isdell Presidente, Coca-Cola Company
 PRINCIPIOS DE UN GLOBAL COMPACT
AmbienteLas empresas deben:

Principio 7: Apoyar un enfoque de precaucin frente a los

desafos ambientales.
Principio 8: Tomar iniciativas para promover mayor
responsabilidad ambiental
Principio 9: Fomentar el desarrollo y la difusin de tecnologas
amigables con el ambiente
Anti-Corrupcin Las empresas deben:
Principio 10: Trabajar en contra de la corrupcin en todas sus
formas, incluidas la extorsin y los sobornos
Nota: En www.unglobalcompact.org se presentan lineamientos ticos y decisiones sugeridas
especficos para cada principio. Fuente: Los diez principios de UN Global Compact.
 BENEFICIOS Y COSTOS

Beneficios lo que una parte considera deseable

Costos lo que una parte considera indeseable

Requiere la determinacin de los intereses y valores de aquellos afectados

por la decisin

Los beneficios de una parte pueden ser percibidos como costos de otra u
otras partes

Evaluaciones conflictivas pueden llevar a distintas interpretaciones de

responsabilidades ticas
 DETERMINACIN DE LOS
DERECHOS TICOS
Es compleja y cambia constantemente
Una dimensin se enfoca en quien tiene derecho a beneficiarse y participar en las
decisiones

Negociaciones entre sindicato y la gerencias con

frecuencia entraa conflictos y dilemas en torno a los
derechos de la gerencia para contratar, promover,
despedir o reasignar a los empleados sindicalizados y
a subcontratar el trabajo
 UN GLOBAL COMPACT : PRINCIPIO DE LOS DERECHOS HUMANOS
Las ideas para llevar los derechos humanos a las polticas de la
compaa incluyen:
Desarrollar una poltica y una estrategia de la empresa para apoyar los derechos humanos
Desarrollar un sistema de administracin de la salud y la seguridad,
Proporcionar al personal una capacitacin en derechos humanos y la forma en que los
negocios pueden afectarlos,
Proporcionar al personal una capacitacin sobre las polticas internas de la empresa y su
relacin con los derechos humanos
Realizar evaluaciones del impacto de los derechos humanos en las actividades de negocios y
llevar a cabo revisiones regulares
Analizar el impacto de los derechos humanos con los grupos afectados y
Trabajar para mejorar las condiciones de trabajo, consultando a los empleados y sus
representantes
UN GLOBAL COMPACT: PRINCIPIO DE LOS DERECHOS HUMANOS
Mejorar y asegurar los derechos humanos a travs de actividades
diarias en el lugar de trabajo, tales como:

Ofreciendo condiciones de trabajo seguras y saludables

Garantizando la libertad de asociacin
Garantizando la no discriminacin en las prcticas de personal
Asegurando que no se utilizar fuerza de trabajo infantil directa ni
indirectamente y
Ofreciendo acceso a los servicios bsicos de salud, educacin y vivienda para
los trabajadores y sus familias, en caso de que stos no se proporcionen en otra
parte
MODELO RACIONAL: SUPOSICIONES EXPLCITAS

Se ha obtenido toda la informacin

disponible respecto a las alternativas
Estas alternativas se pueden clasificar con
base en criterios explcitos
La alternativa elegida proporcionar la
mxima ganancia posible a la organizacin
MODELO RACIONAL: SUPOSICIONES MPLICITAS

Los dilemas ticos no existen el el

proceso de toma de decisiones
Los principios del fin justifica los
medios medios y del utilitarismo
a menudo son los que dominan
 PROCESO RACIONAL DE XEROX PARA LA
TOMA DE DECISIONES

Para pasar al siguiente paso,

Etapa Pregunta central
desarrollar:
1. Identificar y Qu queremos Identificar la brecha; el estado
seleccionar el cambiar? deseado descrito en trminos
problema observables
2. Analizar el Qu est impidiendo Causa(s) centrales documentadas y
problema que lleguemos al clasificadas por orden
estado deseado
3. Generar Cmo podramos Lista de soluciones
posibles hacer el cambio?
soluciones
 PROCESO RACIONAL DE XEROX PARA LA
TOMA DE DECISIONES (TABLA 13.4)

Para pasar al siguiente paso,

Etapa Pregunta central
desarrollar:
4. Seleccionar y Cul es la mejor Hacer planes para aplicar y
planear la forma de hacerlo? monitorear el cambio; medir los
solucin criterios para evaluar la efectividad
de la solucin
5. Implementar la Estamos siguiendo el Aplicar una solucin
solucin plan?
Verificar que el problema haya quedado
6. Evaluar la Qu tan bien resuelto o acordar cmo se abordarn los
solucin funcion? problemas que persisten

Fuente: Adaptado de la matriz de consenso de Xerox. Disponible en http://www.xbrg.com.

 MODELO DE LA RACIONALIDAD LIMITADA
Describe las limitaciones de la racionalidad y hace hincapi en los procesos
de la toma de decisiones que las personas o los equipos utilizan con
frecuencia
REFLEJA LAS TENDENCIAS:
1.Elegir lo menor en lugar de lo mejor en cuanto a metas o
soluciones alternativas (es decir, el mnimo satisfactorio)
2.Emprender una bsqueda limitada de soluciones alternativas,
3.Lidiar con informacin y control inadecuado de las fuerzas
del entorno interno y externo que influyen en los resultados de
las decisiones
MODELO DE LA RACIONALIDAD

Informacin y control
inadecuados
Bsqueda limitada

Mnimo Racionalidad
satisfactorio limitada
 MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA:
COMENTARIO DE HERBERT SIMON

El mnimo satisfactorio no siempre significa que los

gerentes tienen que sentirse satisfechos con la primera
alternativa que les venga a la mente o que aparezca en
sus computadoras y dejar ah las cosas. Es posible
incrementar la medida para que algo se considere
satisfactorio y ello se puede hacer con determinacin
personal, estableciendo normas individuales u
organizacionales ms altas y ampliando la serie de
tcnicas sofisticadas de la ciencia de la administracin
y del cmputo para la toma de decisiones y la solucin
de problemas que se utilizan.
 MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA:
COMENTARIO DE HERBERT SIMON
A medida que transcurre el tiempo, se obtiene ms
informacin sobre qu puede ser viable y qu tan
alto puede apuntar. No slo se obtiene ms
informacin, sin embargo, en muchas empresas, por
no decir que en la mayora de ellas, existen
procedimientos para establecer metas, inclusive
procedimientos para tratar de elevar los niveles de
las aspiraciones (metas) de los individuos. Esta es
una enorme responsabilidad de la alta gerencia.
 MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA:
BSQUEDA LIMITADA
Compromiso escalar a El proceso de proseguir o incrementar
la asignacin de recursos a un curso de accin, a pesar de que
exista una cantidad significativa de retroalimentacin que indica
que la eleccin tomada es errnea.
Los individuos se sienten responsables de las consecuencias
negativas, lo cual los motiva a justificar sus decisiones previas
Los individuos pueden comprometerse a una decisin
simplemente porque creen que la accin consistente es
una forma deseable del comportamiento
 MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA:
INFORMACIN Y CONTROL INADECUADOS
Propensin al riesgo: Se refiere a la tendencia del
individuo o el equipo a tomar o evitar decisiones que
llevan a resultados que no se pueden anticipar
Enmarcar el problema: Es la tendencia a
interpretar los problemas y las opciones en
trminos positivos o negativos
ELO DE LA ADMINISTRACIN BASADA EN EVIDE
Parte de la premisa de que el uso de un diagnstico
mejor y ms profundo y de hechos, en la medida de lo
posible, permite a los gerentes hacer un mejor trabajo
Abarca elementos centrales del modelo racional, pero en una versin
ampliada y aplicada en la toma de decisiones gerenciales

Reconoce e intenta reducir los problemas identificados a travs del

modelo de racionalidad

Enfatiza los peligros de ser seducido por la solucin rpida.

 MODELO DE LA ADMINISTRACIN
BASADA EN EVIDENCIAS

1. Qu supuestos sobre las personas y las organizaciones hace la idea o la prctica?

Qu debe ser cierto sobre las personas y las organizaciones para que la idea o la
prctica resulte efectiva?
2. Cules de estos supuestos parecen razonables y correctos desde su punto de vista y
el de sus compaeros? Cules parecen incorrectos y sospechosos?
3. Esta idea o prctica podra tener xito si los supuestos resultaran equivocados?
4. De qu manera usted y sus compaeros podran recolectar algunos datos para
probar que los supuestos subyacentes son razonables?
5. Qu otras ideas o prcticas gerenciales se le ocurren que solucionen el mismo
problema o asunto y que san ms consistentes con lo que cree acerca de las personas
y las organizaciones?
 LINEAMIENTOS GERENCIALES
ADMINISTRACIN BASADA EN EVIDENCIAS

sabidura significa saber lo que sabes y conocer lo que no

sabes, logrando un equilibrio entre la arrogancia (suponer que
sabes ms de lo que sabes en realidad) y la inseguridad (creer
que sabes muy poco como para actuar). Esta actitud permite que
las personas acten con base en sus conocimientos actuales, al
tiempo que duda de lo que sabe. Significa que hacen las cosas
en este momento, al tiempo que siguen aprendiendo en el
camino
 Lineamientos gerenciales
Administracin basada en evidencias
Los gerentes deben tener cuidad de no adoptar ni implementar prcticas e
ideas vendidas como nuevas e innovadoras, pero que en realidad son ideas
y prcticas antiguas con nuevos nombres.

Deben cuestionar de forma constructiva la gran idea o tcnica que, segn

se afirma, crear innovaciones en la organizacin
Deben tener cuidado al celebrar y adoptar a los genios o gurs

Reconocer y diagnosticar las desventajas potenciales, no slo las virtudes,

de una nueva idea o prctica en particular, tanto antes como durante la
implementacin
Captulo 13: PowerPoint 13.28
 MODELO POLTICO
Describe la toma de decisiones por parte de
personas, grupos o unidades cuando las partes perciben
que tienen intereses, metas y valores diferentes
y por separado.
Los mtodos que se utilizan para sesgar el
resultado a favor del individuo
La forma en que est distribuido el poder en una
organizacin y la efectividad de las tcticas que utilizan
los gerentes y los empleados determinan el efecto de las
decisiones
No considera dilemas ticos pero a menudo se
respalda en el principio hedonstico y el principio de poder
equivale al derecho
 Modelo poltico: Estrategias de influencia

Persuacin racional Guardar las apariencias

Atraccin inspiradora Coalicin

Consulta Legitimacin

Congraciamiento Presin

Intercambio
 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL
Se presenta cuando los individuos o equipos de una organizacin generan
ideas nicas y tiles
Un experto en creatividad comenta

El punto de la creatividad es que, en un principio, no puedes

saber qu ideas van a tener xito y cules van a fracasar
Ahora, los lderes hablan mucho de la idea de recompensar el
fracaso A menudo tienen una poltica de perdonar y olvidar. El
perdn es crucial, mas no suficiente. Con el fin de aprender de
los errores, es ms importante perdonar que recordar.
 Obstculos que pueden bloquear el
camino a la creatividas y la innovacin

Posibles obstculos en el camino

Al reducir o
Perceptuales eliminar los
Necesidad Culturales Emocionales
obstculos se
de creatividad incrementa el
e innovacin potencial para la
Obstculos Obstculos Obstculos
creatividad y la
innovacin
 OBSTCULOS PARA LA CREATIVIDAD
Y LA INNOVACIN
Obstculos Perceptuales
Fracaso al utilizar todos los sentidos para observar
Fracaso al investigar lo obvio
Dificultad en ver relaciones remotas
Fracaso al distinguir causa y efecto

Obstculos culturales
Deseo de ceirse a las normas establecidas
Enfatizar de ms la competencia o en la evasin
y atenuacin de conflictos
Impulso por ser prctico y muy econmico sobre todo
 OBSTCULOS PARA LA CREATIVIDAD
Y LA INNOVACIN

Obstculos emocionales
Temor a cometer errores
Temor a la desconfianza de otros
Quedarse con la primera idea que se presenta
 CARACTERSTICAS DEL PENSAMIENTO LATERAL
FRENTE PENSAMIENTO VERTICAL
PENSAMIENTO PENSAMIENTO
LATERAL VERTICAL

Trata de encontrar nuevas Trata de encontrar absolutos

formas de ver las cosas, se
refiere al cambio y el
movimiento.
No busca lo correcto o lo
incorrecto. Trata de
encontrar lo diferente
Analiza ideas para determinar
cmo se podran utilizar para
generar nuevas ideas
para juzgar las relaciones;
se refiere a la estabilidad.
Busca una justificacin de
si o no para cada paso,
Trata de encontrar lo correcto.
Analiza ideas para determinar
por qu no funcionan y
deben ser rechazadas
 CARACTERSTICAS DEL PENSAMIENTO LATERAL
FRENTE AL PENSAMIENTO VERTICAL

PENSAMIENTO PENSAMIENTO
LATERAL VERTICAL

Trata de introducir interrupciones Busca continuidad procediendo

dando saltos ilgicos con lgica de un paso a otro.
(libre asociacin) de un paso a Elige de forma selectiva lo
otro que se debe considerar para
Recibe bien las intrusiones generar ideas; rechaza informacin
aleatorias de informacin que se que no se considera relevante.
utilizar para generar nuevas ideas Avanza utilizando patrones
considera lo irrelevante establecidos, considera lo
Avanza evitando lo evidente. evidente.
Fuente: Basado en de Bono, E. Lateral Thinking: Creativity Step by Step. New York: Harper & Row, 1970; de Bono, E. Six
Thinking Hats. Boston: Little, Brown, 1985.
 TCNICAS UTILES DE PENSAMIENTO LATERAL

Tcnica de reversin
Implica examinar un problema dndole un giro completo, de dentro hacia
fuera o de arriba hacia abajo

Tcnica de la analoga
Implica formular un enunciado en torno a las similitudes que existen entre
objetos, personas y situaciones

Tcnica de fertilizacin cruzada

Implica preguntar a expertos de otros campos que analicen el problema y
sugieran mtodos para resolverlo desde sus reas de expertise.
LINEAMIENTOS PARA LLUVIA DE IDEAS
TRADICIONAL
Entre ms extraas sean las ideas
mejor

Se busca que haya

No se permite
muchas ideas Lluvia de criticar ninguna
ideas
idea

Aprovechar o combinar las

ideas antes mencionadas
 EJERCICIO: COMPETENCIA TICA
Usted toma la decisin: Incidentes ticos

Cuatro incidentes presentados

Se le pide al lector responder a las mismas dos preguntas con

cada incidente

1.Qu principio o principios ticos refleja su

decisin?
2.Cmo evaluara la intensidad tica de esta
situacin?
Gracias