CURSO

LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL

Tema 04: Comunicacin,

Coaching, Manejo de Conflictos
 CONTENIDOS

1 Comunicacin

2 Comunicacin y Liderazgo

Feedback - Retroalimentacin
3

4 Estilos de Manejo de Conflictos

Mediador y Arbitro
5

CARRERAS UNIVERSITARIAS Copyright Universidad San

 Comunicacin

I0II0 I0II0
0I00I 0I00I

Idea Codificacin Transmisin Recepcin de- Comprensin

Mensaje codificacin
Emisor Receptor
3
 El proceso de la comunicacin interpersonal

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 Comunicacin y Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influir en otros y construir relaciones basadas en la
comunicacin

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 Planeando el Mensaje
Cual es el objetivo del mensaje?
Quien deber recibir el mensaje?
Enviaras el mensaje?
Cuando ser transmitido el mensaje?
Donde ser transmitido el mensaje?

6
7
Lograr
Lograr compromiso
compromiso yy hacer
hacer seguimiento
seguimiento
Confirmar
Confirmarque
queel
elrecpetor
recpetorentiende
entiendeel
elmensaje
mensaje
Transmitir
Transmitir el
el mensaje
mensaje
Establecer
Establecer el
el proposito
proposito de
de la
la comunicacion
comunicacion
Generar
Generar empatia
empatia
El proceso de envo de mensajes orales
 Comunicacin Escrita
Se escribe para comunicar, no para imprimir

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 La importancia de ESCUCHAR
Fallar al escuchar es una de las mayores razones para el fracaso de un lder
Pocas personas saben ser buenos escuchas.
A la mayora lo que le gusta es que los escuchen

9
 La comunicacin No verbal
http://www.youtube.com/watch?
v=yl4HxEAYkdQ
 El proceso de Recepcin de Mensaje

ESCUCHAR ANALIZAR CONFIRMAR QUE

Prestar atencion PIENSE SE RECIBIO EL
Eliminar las Evalue lo que MENSAJE
distracciones escucha Parafrasear
Mantenerse atento Observ ar lenguaje
No asuma nada y no no verbal
interrumpa
Observe el lenguaje
No verbal
Pregunte
Tome notas

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 Tema de reflexin

Y la crtica?? Que opina??

es buena? se debe evitar? Funciona?

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 Feedback - Retroalimentacin

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 Feedback - Retroalimentacin
Es el proceso de verificar los mensajes y determinar si los objetivos se cumplieron
Formas de feedback
Preguntar
Parafrasear
Permita comentarios y sugerencias

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 La necesidad de ser abierto al
Feedback
Para mejorar el desempeo y salir adelante en una organizacin se debe estar abierto a la
crtica.

15
 Por que a veces los mensajes no funcionan?

Enviar el mensaje completo y ASUMIR que ha sido entendido error!

Siempre al final del mensaje pregunte:

Alguna pregunta???

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 Razones por las que la gente NO HACE
PREGUNTAS
Los receptores se sienten ignorantes
Los receptores son ignorantes
Los receptores se resisten a evidenciar la ignorancia de los emisores
Los receptores sufren de alguna barrera de comunicacin o barrera cultural

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 Cmo lograr Feedback
Ser abierto al feedback
Estar consiente de la comunicacin no verbal
Pida preguntas
Use parafraseo

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 360 grados de Feedback
Esta basado en recibir evaluaciones de desempeo de muchas personas

19
 Pregunta de discusin

La retoralimentacion de 360 grados es

realmente mucho mejor que la evaluacin
del jefe directo?
Si dependiera de usted, elegira el sistema
360 grados para su empresa?
Que recursos adicionales requiere?

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 Coaching

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 Qu es Coaching?
Es el proceso de brindar una retroalimentacin (feedback) motivacional que mantenga
o mejore el desempeo
Esta diseado para maximizar las fortalezas de los empleados y minimizar sus
debilidades
Es una herramienta importante del liderazgo

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 Feedback con el fin de brindar Coaching
Guas de accin
Dar
felicitacion y No culpe ni Focalicese en
Establezca reconocimie averguence el
relaciones
nto comportamie
de apoyo nto, no en la
laboral
persona

Haga el
Feedback
Feedback
feedback
a tiempo
yy No critique

Coaching
Coaching
Provea de un Brinde un
modelo y feedback
entrenamien Haga que sus especifico y
to Brinde un descritivo
trabajadores
feedback
evaluen su
vinculado al
propio
coaching
desempeo
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 1- Establezca una relacin laboral de apoyo

Transmitirle el inters
que siente por ellos
como individuos.
Preguntarles en qu
puede ayudarlos.
Tmese un tiempo para
escucharlos.
2- Proporcione elogios y reconocimiento

Puedo vivir durante

dos meses con un buen cumplido.
Mark Twain

Cuando celebra lo bueno, se repite

 3- Evite culpar y avergonzar
Hacer que la persona se sienta mal no ayuda al
crecimiento de la persona.

Evitar frases
como :
Me sorprende que
hayas hecho esto
Me decepcionas
4- Concntrese en el comportamiento
y no en la persona
 Situacin 1:
El empleado llega tarde de nuevo a una
reunin
Enfoque en la persona:
Siempre llegas tarde a las reuniones,
por qu no puedes estar a tiempo
como los dems?.
Enfoque en la conducta:
Es la segunda vez consecutiva que
llegas tarde a la reunin. El grupo
necesita tu aporte desde el inicio de la
sesin.
5- Haga que los empleados evalen
su propio desempeo
 Situacin 2:
El empleado recientemente ha cometido
ms errores.
Crtica:
ltimamente no has estado trabajando
como debes, ojal que pongas ms
atencin.
Autoevaluacin:
Cmo evaluaras la cantidad de errores
que has estado cometiendo esta
semana?
6- D retroalimentacin especfica y descriptiva
7- D retroalimentacin basada en el coaching

A menudo habr momentos en los que desee

ofrecer retroalimentacin basada en el
coaching sin que medie una autoevaluacin.
8- Brinde un modelo y entrenamiento
9- Retroalimente de manera oportuna pero
flexible

Una vez que se ha observado algn

comportamiento inadecuado, debe
darse la retroalimentacin tan pronto
como sea posible.
 10- No critique

Hay que evitar la crtica

a toda costa
 Caso: Coaching en CANO SA
Ral Tames es el gerente general de CANO SA una empresa que se dedica a la produccin de insumos
agrcolas y trabaja con ONGs en zonas rurales. Varias de las cuales le han informado que para seguir
siendo considerado un proveedor de determinados proyectos tendr que certificar brindar coaching a sus
principales directivos y jefes. El considera que es una prdida de tiempo y se ha propuesto llevar a cabo
esta tarea contratando a un asesor en RRHH a quien le esta haciendo el plan de coaching que considera
necesario. Ral es un jefe bastante exigente, y no le tiembla la mano cuando tiene que llamar la atencin
a alguien del rea de Procesos de Produccin sobretodo. Muchas veces las personas han renunciado a
la empresa despus de alguno de sus conocidos exabruptos, porque suele hacer sus criticas en publico .
Si bien es cierto es un hombre de negocios muy trabajador y honesto, tiene la certeza que nadie es
capaz de lograr lo que el ha logrado en su empresa y ese sentimiento aflora prontamente en cualquier
situacin tensa.
Raul Tames piensa que las personas requieren mucho control y exigencia para el logro de resultados
eficientes. Su prioridad se centra en los procesos de produccin ; sin embargo en los ltimos aos viene
perdiendo mercado de manera sostenida. Muchos de sus trabajadores acaban en la competencia y se
llevan el know how de su empresa, cosa que juega en contra de los planes de crecimiento de Tames.

PREGUNTA- GRUPOS:
1.- Que aporte puede brindarle a Raul Tames el especialista en RRHH que ha contactado? Que
considera que es lo que este profesional debe priorizar?. Piense que tambin Ral Tames requiere un
feedback en base a coaching.
2.- Cuales de las guas de accin del Feedback basado en el Coaching considera que no esta teniendo
en cuenta Ral Tames al dirigir su empresa?. Enumrelas.

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 Manejo de Conflictos
Existe siempre que alguien no esta de
acuerdo y se opone a otra persona
Es inevitable
El xito de una organizacin se basa en
que tan bien supera sus conflictos

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 El contrato psicolgico
Son las expectativas implcitas no escritas de cada participante en la relacin.
El contrato se rompe por dos razones principales:
No planteamos de manera explicita nuestras expectativas y no preguntamos
acerca de las expectativas de las otras partes
Suponemos que las otras partes o parte, tienen las mismas expectativas que
nosotros

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Conflicto disfuncional vs. Conflicto funcional
Disfuncional
Se da cuando el conflicto impide el
cumplimiento de los objetivos de la
organizacin
Funcional
Se da cuando el desacuerdo u oposicin
sustentan el logro de los objetivos de la
organizacin

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 Estilos de Manejo de Conflictos
Alta Alta
Estilo Complaciente Estilo Colaborador consideraci
consideracio Comportamiento Comportamiento
n on
pasivo asertivo por las
por las Tu ganas, Yo pierdo Tu ganas, Yo gano
necesidades necesidades
de los otros de los otros
y
Las
Estilo Negociador nuestras
Comportamiento asertivo
Tu ganas algo, Yo gano algo

Baja
consideraci
Estilo Evasivo Estilo Impositivo Alta
on
Comportamiento Comportamiento consideraci
por las pasivo agresivo
necesidade Yo pierdo, tu Tu pierdes, Yo gano
on por
s pierdes nuestras
de los otros necesidade
40
s
 Estilo Evasivo
El que recurre a este estilo
de manejo de conflictos
trata de eludir el conflicto
antes que resolverlo
Es un comportamiento no
asertivo y no colaborativo
Crea la situacin perder-
perder

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 Estilo Complaciente
Pretende resolver el conflicto cediendo ante la otra
parte
No es asertivo pero si colaborativo
Crea la situacin ganar-perder

42
 Estilo Impositivo
Pretende resolver el conflicto mediante
un comportamiento agresivo para
que las cosas se hagan a su manera
No es cooperativo y es agresivo
Crea la situacin ganar-perder

43
Estilo Negociador en el manejo de conflictos

Pretende resolver el
conflicto en base a
concesiones asertivas de
toma y daca.
Es moderadamente asertivo
y cooperativo
Crea una situacin de
compromiso a travs del
Yo gano, tu ganas

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Estilo colaborador en el manejo de conflictos
Quien recurre a este estilo, trata de resolver los
conflictos de manera asertiva dando una solucin
que satisfaga a ambas partes
Es asertivo y colaborativo
Crea una situacin ganar-ganar

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Trabajo Grupal: Situacin favorable y
desfavorable para cada tipo
Alta Alta
Estilo Complaciente Estilo Colaborador consideraci
consideracio Comportamiento Comportamiento
n on
pasivo asertivo por las
por las Tu ganas, Yo pierdo Tu ganas, Yo gano
necesidades necesidades
de los otros de los otros
y
Las
Estilo Negociador nuestras
Comportamiento asertivo
Tu ganas algo, Yo gano algo

Baja
consideraci
Estilo Evasivo Estilo Impositivo Alta
on
Comportamiento Comportamiento consideraci
por las pasivo agresivo
necesidade Yo pierdo, tu Tu pierdes, Yo gano
on por
s pierdes nuestras
de los otros necesidade
46
s
 Mediador
Es una tercera parte neutral que ayuda
a resolver el conflicto
En organizacin no sindicalizadas, los
gerentes comnmente son los
mediadores.
En organizacin sindicalizadas, los
mediadores son normalmente
profesionales que vienen de fuera
de la organizacin

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 Arbitro
Es una tercera parte neutral quien toma una decisin de
cumplimiento obligatoria para las partes en conflicto
Es como un juez
Su decisin debe ser acatada
Su uso debe reducirse al mnimo pues no representa un estilo
colaborativo de solucin de conflictos

48
 Conclusiones
La comunicacin es una herramienta de vital
importancia en el ejercicio del Liderazgo dentro de
la organizacin
Una retroalimentacin efectiva se logra teniendo
en cuenta una serie de consideraciones, tales como
un escucha asertiva, evitar las criticas, centrarse en
el problema y no en la persona, entre otros.
Existen diferentes tipos de manejo de conflictos,
siendo unos mucho mas efectivos que otros, para
los objetivos de la organizacin.
CARRERAS UNIVERSITARIAS Copyright Universidad San
PROGRAMA DE PREGRADO REGULAR Copyright Universidad San Ignacio