CAP.

III

Toma de decisiones
gerenciales
 3.1.- INTRODUCCION

La toma de decisiones es la seleccin

de un curso de accin entre varias
opciones.
Todos nosotros pasamos los das
teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo
de nuestra vida, mientras otras son
ms gravitantes.
 3.1.- INTRODUCCION

Un aspecto fundamental en la toma de

decisiones es la percepcin de la
situacin por parte del individuo o
grupo de personas implicadas.
Determinada circunstancia puede ser
percibida por una persona como un
problema y por otra como una situacin
normal o hasta favorable.
Con frecuencia se dice que las decisiones
son el motor de los negocios, de la
adecuada seleccin de alternativas
depende el xito de una organizacin.
 3.2.- CONCEPTO
La toma de decisiones es un
PROCESO, que abarca desde la
definicin de problemas, recopilacin
de datos, generacin de alternativas y
seleccin de un curso de accin, que
te permitir resolver un problema o
aprovechar una oportunidad.
El PROCESO DECISORIO es el camino
mental que el Administrador utiliza
para llegar a una decisin.
3.3..- PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
Identificacin y diagnostico del
problema o situacin.
Obtener informacin.
Generacin de soluciones
alternativas.
Evaluar y Seleccionar la mejor
alternativa.
Transformar la Solucin en Accin.
Evaluar los Resultados.
 PROCESO
Identificacin y diagnstico
del problema o situacin:
Cul es la esencia del problema o
de la oportunidad?
Cules son los subproblemas o
aspectos de la oportunidad?
Definir claramente el problema y
ver la situacin global.
 PROCESO
Obtener Informacin:
Bsqueda de datos, hechos e
informacin del problema.
Informacin del entorno (interno y
externo)
Involucrar al cliente o usuario
 PROCESO
Generacin de soluciones
alternativas:
Desarrollo de alternativas de
solucin.
Usar creatividad e innovacin.
Evaluar la relacin beneficio-costo de
cada alternativa.
 PROCESO
Evaluar y Seleccionar la
mejor alternativa:
Evaluar las alternativas generadas
en costo, tiempo y eficacia.
Cuantificar la evaluacin de
alternativas.
Elegir la alternativa ms
adecuada.
 PROCESO
Transformar la solucin en
accin:
Implementar la solucin elegida
(acciones a desarrollar, presupuestos)
Considerar la totalidad y no solo el
detalle.
Poner en prctica y delegar
responsabilidades.
 PROCESO
Evaluar los resultados:
Monitorear todos los
acontecimientos.
Verificar la resolucin del
problema.
Evaluar resultados y
consecuencias.
 3.4. Tipologa de las decisiones

Decisiones programadas:
Como el tiempo es valioso y escaso,
deben tener identificadas aquellas
situaciones que, por su recurrencia o
importancia relativa, puedan ser
tipificadas de manera tal que, al ocurrir,
ya se tenga decidido lo que se debe
hacer.
Los reglamentos y las polticas contienen
decisiones programadas que surgen a partir
de este tipo de situaciones.
 Decisiones programadas
Existen las decisiones programadas
por su recurrencia involucran
situaciones repetitivas hasta cierto
punto, cotidianas.
Ejemplo: La poltica de reclutamiento y
seleccin de personal, que implica de
una serie de exmenes psicomtricos y
tcnicos, as como varias entrevistas.
 Decisiones programadas
Las decisiones programadas por su
importancia relativa implican una regla
o poltica que surte efecto hasta el
momento en que la decisin se vuelve
ms importante.
Ejemplo: La poltica de emisin de cheques
para el pago de proveedores establece un
lmite de dinero para emitir cheques de
pago sin requerir de la autorizacin de un
jefe superior.
Decisiones no programadas
Decisiones no programadas:
Involucran situaciones, imprevistas o
muy importantes que requieren una
solucin especfica y particular por
parte de los implicados.
Decisiones no programadas
Quienes toman decisiones no
programadas deben cubrir algunos
requisitos para que ser eficaces:
capacidad tcnica,
dominio de algn mtodo para tomar
decisiones,
experiencia, determinacin suficiente y
fortaleza de carcter para asumir la
responsabilidad y enfrentar las
consecuencias.
Decisiones no programadas
Las decisiones no programadas
derivadas de problemas imprevistos;
se toman cuando el acontecimiento que
les da origen no estaba planeado o no se
esperaba que ocurriera.
Las decisiones no programadas por la
importancia de la situacin que
involucran, se reservan a personal de
un nivel superior debido al impacto de
sus consecuencias en la organizacin.
 Decisiones programadas y no
programadas
En la prctica se establece, como
regla general, que:
Los administradores deben generar
decisiones programadas para todas
aquellas situaciones cuya naturaleza lo
permita.
Limitar las decisiones no programadas
slo a los casos que verdaderamente lo
ameritan.
 3.5. LA INFORMACIN Y LA TOMA DE
DECISIONES

El proceso de toma de decisiones

utiliza como materia prima la
informacin, ya que sin ella no
resultara posible evaluar las
alternativas existentes o desarrollar
alternativas nuevas.
En las organizaciones, la informacin
adquiere un rol fundamental, y por
ello un valor inigualable.
 3.5. LA INFORMACIN Y LA TOMA DE
DECISIONES

Al procesar los datos de la organizacin

y transformarlos en informacin, es
fundamental el sistema de informacin,
como la contabilidad.
Tambin existen sistemas diseados
especialmente para toma de
decisiones, como sistemas de soporte a
decisiones o sistemas de apoyo a la
decisin.
 3.5. LA INFORMACIN Y LA TOMA DE
DECISIONES

Las Tecnologas de la Informacin

afectan a la empresa:
En 1er lugar en la organizacin
desaparecen los niveles intermedios
en la estructura organizativa de la
empresa haciendo que se
constituyan organizaciones planas.
 3.5. LA INFORMACIN Y LA TOMA DE
DECISIONES

En 2 lugar sobre el diseo de

puestos de trabajo: la introduccin de
nuevas tecnologas de la informacin
est consiguiendo que se eliminen
los puestos de trabajo ms rutinarios,
tanto en la administracin como en el
departamento de produccin,
sustituyendo estos trabajos rutinarios
por mquinas y robots.
3.5. LA INFORMACIN Y LA TOMA DE
DECISIONES
El 3er aspecto es en la estructura y composicin
del sector de la empresa, estas nuevas
tecnologas de la informacin (NTI) permite una
comunicacin en tiempo real entre proveedor y
empresa y entre cliente-empresa, lo que hace que
se puedan desintegrar empresas que en una etapa
anterior se haban integrado verticalmente para
obtener las ventajas de la pequea empresa en
mayor flexibilidad, mayor rapidez en adaptacin al
entorno y ventajas de una gran empresa porque
pueden obtener economas de escala.

 3.6.- METODOS
HEURISTICOS
Heurstica a la capacidad de un
sistema para realizar de forma
inmediata innovaciones positivas
para sus fines.
Es el arte y la ciencia del
descubrimiento y de la invencin o de
resolver problemas mediante la
creatividad y el pensamiento lateral o
pensamiento divergente
 3.6.- METODOS
HEURISTICOS
La heurstica es aplicable a cualquier
ciencia e incluye la elaboracin de medios
auxiliares, principios, reglas, estrategias y
programas que faciliten la bsqueda de
vas de solucin a problemas.
Sirve para resolver problemas de
cualquier tipo para las que no se cuente
con un procedimiento algortmico de
solucin.
 3.6.- METODOS
HEURISTICOS
Los Procedimientos Heursticos como
Mtodo cientfico pueden dividirse en
principios, reglas y estrategias.
Principios Heursticos: constituyen
sugerencias para encontrar
(directamente) la idea de solucin;
posibilita determinar, por tanto, a la
vez, los medios y la va de solucin.
Dentro de estos principios se destacan
la analoga y la reduccin.
 Reglas Heursticas: actan como impulsos y
ayudan con los medios para resolver los
problemas. Las Reglas Heursticas que ms se
emplean son:
Separar lo dado de lo buscado.
Confeccionar figuras de anlisis: esquemas,
tablas, mapas, etc.
Representar magnitudes dadas y buscadas
con variables.
Determinar si se tienen frmulas adecuadas.
Utilizar nmeros (estructuras ms simples)
en lugar de datos.
Reformular el problema.
 3.6.- METODOS

HEURISTICOS
Estrategias Heursticas: se
comportan como recursos
organizativos del proceso de
resolucin. Existen dos estrategias:
El trabajo hacia adelante: se parte de
lo dado para realizar las reflexiones que
conducen a la solucin del problema.
El trabajo hacia atrs: se examina
primeramente lo que se busca y,
apoyndose de los conocimientos que se
tienen, se analizan posibles resultados
intermedios de lo que se puede deducir
lo buscado, hasta llegar a los dados.
3.7.- DECISIONES EN CONDICIONES
DE CERTEZA, RIESGO E
INCERTIDUMBRE
CERTEZA, condicin en la que el gerente
esta informado por completo sobre un
problema, conoce soluciones
alternativas y sabe los resultados de
cada solucin.
Bajo condiciones de certeza o tambin
conocemos nuestro objetivo y con la
informacin exacta, medible y confiable
acerca del resultado de cada una de las
alternativas que consideremos.
 RIESGO, Se produce el riesgo cuando
no somos capaces de diagnosticar
con certeza el resultado de alguna
alternativa, pero contamos con
suficiente informacin como para
prever la probabilidad que tenga para
llevarnos a un estado de cosas
deseado.
. Se tendr PROBABILIDAD OBJETIVA,
basada en hechos y nmeros
rigurosos y PROBABILIDAD
SUBJETIVA, basado en el juicio
personal.
 INCERTIDUMBRE, condicin
bajo la cual no se tiene la
informacin necesaria para
asignar probabilidades a los
resultados de soluciones
alternativas. (Ej. Crisis
econmicas, desastres, de
personal, etc.)
Caractersticas de las decisiones
gerenciales
Riesgo
Riesgo Certidumbre
Certidumbre

Conflicto
Conflicto
Decisiones
Decisiones
programadas
programadasyydecisiones
decisiones
no
noprogramadas
programadas
 Caractersticas de las decisiones
gerenciales
Certidumbre:
Estado que existe cuando quienes
toman decisiones disponen de
informacin completa y precisa.
Incertidumbre:
Existe cuando quienes toman decisiones
no cuentan con informacin suficiente
para conocer las consecuencias de
acciones distintas.
3.8.- TOMA DE DECISIONES
GERENCIA INTEGRAL
Normalmente analizamos bien y
decidimos mal. Por qu? Porque
analizar es ms sencillo que decidir.
Analizar involucra un proceso
ordenado de utilizacin de
herramientas y de tcnicas, cosas que
son relativamente fciles de ejecutar.
Decidir implica pensar, y normalmente
nos ensean a analizar y no a tomar
decisiones.

3.8.- TOMA DE DECISIONES

GERENCIA INTEGRAL
Decidimos mal porque pensamos
mal, porque hay varias maneras
de pensar, siempre tomando en
cuenta el principio de
isofinalidad:

1. No hay un pensamiento mejor.
2. No todos los pensamientos son
igualmente validos.
3.8.- TOMA DE DECISIONES
GERENCIA INTEGRAL
El pensamiento lateral demuestra
otra manera de pensar. Tambin se
busca probar que Z es cierto
partiendo de A. pero sin recorrer toda
la cadena de proposiciones
intermedias. Hay que plantear el
problema de otra manera.
No se desarrollan las habilidades
para resolver los problemas sino un
mtodo para identificar las soluciones
que satisfagan al sistema
3.8.- TOMA DE DECISIONES
GERENCIA INTEGRAL
Ninguna decisin puede ser
considerada como racional en s:
slo es racional en relacin con el
sistema concreto de accin, que la
produce.
En otras palabras, los llamados
actores o gerentes no son sino los
portavoces de las decisiones
organizacionales. El decisor no
tiene tanta libertad de decisin.
3.8.- TOMA DE DECISIONES
GERENCIA INTEGRAL
A mucha gente no le gusta tomar
decisiones. Tomamos una decisin
cuando se renen tres condiciones:
Estamos insatisfechos con la
situacin actual.
Estamos lo suficientemente
motivados como para desear
cambiar la situacin.
Creernos que tenemos la
capacidad de cambiar la situacin.
3.8.- TOMA DE DECISIONES
GERENCIA INTEGRAL
Conocernos empresas que tardan
aos en quebrarse sin que los
gerentes tomaran decisiones para
evitarlo. Tal vez no estaban
insatisfechos, no ven el problema o
pretenden no verlo. Quizs les
faltaba motivacin: Ese problema no
es mo sino de la junta, De todos
modos, me jubilo dentro de dos aos,
etc. O ser que han abandonado la
lucha y piensan que no son capaces
de salvar la compaa?
 3.9.- La Toma de Decisiones en la
Organizacin:

En la Planeacin :
- Cules son los objetivos de la
organizacin, a largo plazo?
- Qu estrategias son
mejores para lograr este objetivo?
- Cules deben ser los
objetivos a corto plazo?
- Cun altas deben ser las
metas individuales?
3.9.- La Toma de Decisiones en la Organizacin:

En la Funcin Organizacin :
- Cunta centralizacin debe
existir en la organizacin?
- Cmo deben disearse los
puestos?
. Quin est mejor calificado para
ocupar un puesto vacante?
. Cundo debe una organizacin
instrumentar una estructura
diferente?
3.9.- La Toma de Decisiones en la Organizacin:

En la Direccin :
- Cmo manejo a un grupo de
trabajadores que parecen tener una
motivacin baja?
- Cul es el estilo de liderazgo ms
eficaz para una situacin dada?
- Cmo afectar un cambio
especfico a la productividad del
trabajador?
- Cundo es adecuado estimular el
conflicto?
3.9.- La Toma de Decisiones en la Organizacin:

En el Control :
- Qu actividades en la
organizacin necesitan ser
controladas?
- Cmo deben controlarse estas
actividades?
- Cundo es significativa una
desviacin en el desempeo?
- Cundo la organizacin est
desempendose de manera
efectiva?
 3.10. Modelos de Toma de
Decisiones
MODELO RACIONAL: El
administrador debe tener la
capacidad de analizar, evaluar,
reunir alternativas, considerar
las variables, es decir, aplicar
estas tcnicas para encontrar
soluciones razonables; podemos
decir entonces, que se trata de
una toma de decisin basada en
la racionalidad.
Proceso de Modelo Racional
Determinar la necesidad de una
decisin, existencia de problema.
Identificar criterios de decisin, varan
de gerente a gerente.
Asignar peso a los criterios, prioridad.
Desarrollar alternativas, visualmente.
Evaluar alternativas, con respecto al
criterio ponderado, ventajas y
desventajas.
Seleccionar la mejor alternativa, la
mejor calificacin.
 Modelo Racional
Las caractersticas de la Toma de
Decisiones racional son:
- Orientada a un Objetivo.
- Todas las opciones son conocidas.
- Preferencias son claras, en base a
los valores numricos.
 Modelo de Racionalidad
Limitada
La racionalidad estar limitada o
circunscrita, cuando debido a la
falta de informacin, de tiempo o
de la capacidad para analizar
alternativas a la luz de las metas
buscadas, o que las metas sean
confusas; la tendencia humana es
no correr riesgos al tomar una
decisin.
 Modelo de Racionalidad
Limitada
La creatividad es fundamental y el
proceso creativo no suele ser simple ni
lineal. Por lo general se compone de:
- Exploracin Inconsciente, abstraccin
del problema por presin del tiempo.
- Intuicin, enlace entre lo inconsciente
y la conciencia, precisa de tiempo.
Discernimiento, es necesario muchas
ideas creativas.
Formulacin Lgica, el discernimiento
se somete a la prueba lgica.
 TECNICAS PARA GENERAR
CREATIVIDAD.
LLUVIA DE IDEAS, No criticar ninguna
idea -Mientras ms extremas sean las
ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento
de las ideas.
SINECTICA, este sistema supone una
compleja serie de interacciones para el
surgimiento de una solucin, como la
invencin de un nuevo producto.
 Modelo Poltico

Representa el proceso de toma de

decisiones en funcin de los
intereses propios y metas de
participantes poderosos. Tener
poder es ser capaz de influir y
controlar en cualquier etapa de la
toma de decisiones.
 3.11.- Barreras para T de D
efectivas
La toma de decisiones implica
escoger la mejor solucin posible a
una situacin especfica, aplicando
criterios preestablecidos.
Este proceso, que puede parecer muy
simple, se torna complejo cuando se
debe manejar un gran nmero de
criterios y alternativas de solucin.
 Barreras
En la eleccin de alternativas influye
una gran cantidad de factores
personales, entre los que destacan:
1. La cultura del grupo social al que
pertenece.
2. Los gustos y predisposiciones de quien
toma la decisin.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
5. Percepcin tarda.
 Barreras
1. La cultura del grupo social al que
pertenece:
Algunos investigadores han demostrado
que efectivamente se dan diferencias
culturales en la toma de decisiones.
Un ejemplo de esto, fue la comparacin
entre japoneses y australianos, se
encontr que los primeros se estresan
ms y consideran ms a sus equipo de
trabajo cuando toman decisiones.
 Barreras
2. Los gustos y predisposiciones de quien
toma la decisin.
La mayora de las decisiones tienen, al
menos, una pequea distorsin debido a
los gustos y predisposiciones personales.
3. Los recursos disponibles.
Las decisiones tambin se ven afectadas
por los recursos con lo que cuenta para
implementar la solucin al problema que
quiere resolver.
 Barreras
4. Exceso de confianza.
Cuando se domina una materia en
particular se pueden tomar decisiones
rpidas y acertadas.
En cambio no se es experto en el tema
objeto de la decisin, se puede caer en
un exceso de confianza al decidir,
como si se dominara la situacin.
 Barreras
5. Percepcin tarda.
Cuando se perciben las consecuencias
de una decisin, se piensa que ya se
saba lo que ocurrira, sin importar la
materia sobre la cual se decide.
Se pens que se poda prever con
anterioridad el resultado de una
decisin.
 3.12 CUALIDADES
PERSONALES T de D
Experiencia: Es lgico suponer que la
habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia.
Para situaciones mal estructuradas o
nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas
Los xitos o errores pasados conforman
la base para la accin futura, se supone
que los errores previos son potencial de
menores errores futuros.
 3.12 CUALIDADES
PERSONALES T de D
Buen juicio: Se refiere a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Constituido
por el sentido comn, madurez, habilidad de
razonamiento y experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio
mejora con la edad y la experiencia.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera:
basado en la informacin disponible y en su
propia experiencia anterior, el tomador de
decisiones establece parmetros conformados
por: los hechos, las opiniones y el conocimiento
en general.
 3.12 CUALIDADES
PERSONALES T de D
Creatividad: La habilidad del tomador de
decisiones para combinar o asociar ideas de
manera nica, para lograr un resultado nuevo
y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de
captar y entender el problema de manera ms
amplia, an de ver las consecuencias que otros
pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de
la creatividad est en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar
suficientes ideas para encontrar el camino ms
corto y efectivo al problema.

 3.12 CUALIDADES
PERSONALES T de D
Habilidades cuantitativas: Esta es la
habilidad de emplear tcnicas presentadas
como mtodos cuantitativos o investigacin
de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de
espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante
no olvidar que las habilidades cuantitativas
no deben, ni pueden reemplazar al buen
juicio en el proceso de toma de decisiones.
 3.13.- LIMITANTES PARA T
de D
Las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean.
Se enfrentan a distintas limitantes: financieras,
legales, de mercado, humanas y
organizaciones, que inhiben algunas acciones.
Los mercados de capital o de productos pueden
hacer imposible la creacin de una empresa
nueva cuando sta es costosa. Las
restricciones legales pueden obstaculizar las
actividades de negocios internacionales en las
que puede participar una empresa. Los
sindicatos pueden derrotar con xito un
contrato que haya propuesto la direccin, los
contratos pueden evitar determinadas acciones
gerenciales y los gerentes y los inversionistas
pueden bloquear un intento de posesin.
3.14.- INGREDIENTES DE LA
DECISION
Informacin: Estas se recogen
tanto para los aspectos que estn a
favor como en contra del problema,
con el fin de definir sus limitaciones.
Sin embargo si la informacin no
puede obtenerse, la decisin
entonces debe basarse en los datos
disponibles, los cuales caen en la
categora de informacin general.
3.14.- INGREDIENTES DE LA
DECISION
Conocimientos: Si quien toma la
decisin tiene conocimientos, ya sea
de las circunstancias que rodean el
problema o de una situacin similar,
entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de accin
favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes estn informados.
 3.14.- INGREDIENTES DE LA
DECISION
Experiencia: Cuando un individuo soluciona
un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia
le proporciona informacin para la solucin
del prximo problema similar. Si ha
encontrado una solucin aceptable, con
mayor razn tender a repetirla cuando
surja un problema parecido. Si carecemos de
experiencia entonces tendremos que
experimentar; pero slo en el caso en que
las consecuencias de un mal experimento
no sean desastrosas. Por lo tanto, los
problemas ms importantes no pueden
solucionarse con experimentos.
 3.14.- INGREDIENTES DE LA
DECISION
Anlisis: No puede hablarse de un mtodo
en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un
reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar
matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si
estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin.
Algunas personas se ren de la intuicin,
pero si los otros ingredientes de la toma de
decisiones no sealan un camino que
tomar, entonces sta es la nica opcin
disponible.
 3.14.- INGREDIENTES DE LA
DECISION
Juicio: El juicio es necesario para
combinar la informacin, los
conocimientos, la experiencia y el
anlisis, con el fin de seleccionar el
curso de accin apropiado. No
existen substitutos para el buen
juicio
Ventajas de la toma de decisiones
en grupo
1. Los grupos pueden sugerir una
mayor cantidad de propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y
experiencias diversos.
3. Se promueve el involucramiento de
todos los miembros en la aplicacin
de la solucin.
Ventajas de la toma de decisiones
en grupo
4. Se asumen mejor las
consecuencias.
5. La informacin acerca de la decisin
fluye mejor en todos los niveles de
la empresa.
6. La estrategia de solucin es ms
completa.
 Desventajas de la toma de
decisiones en grupo
1. El grupo tiende a decidir con base en
premisas comunes o situaciones
conocidas.
2. Los grupos siguen a su lder.
3. El criterio grupal impuesto no
siempre es el mejor.
4. Los grupos emplean ms tiempo en
decidir y no siempre llegan a tomar
una decisin.
Desventajas de la toma de
decisiones en grupo
Estas desventajas ejemplifican
situaciones que se presentan
comnmente en la toma de
decisiones grupales y que
disminuyen la efectividad de las
decisiones tomadas.
 Desventajas de la toma de
decisiones en grupo
Cuando un administrador percibe
que en una situacin no puede
eliminar alguna o varias de estas
desventajas debe optar por tomar
una decisin individual que, casi con
seguridad, resultar ms eficaz.
 Administracin de la toma de
decisiones
Toda decisin debe evaluarse en
funcin de cinco caractersticas:
1.Efectos futuros. Tiene que ver con la
medida en que los compromisos
relacionados con la decisin afectar
el futuro.
2.Reversibilidad. Se refiere a la
velocidad con que una decisin puede
revertirse y la dificultad que implica
hacer este cambio.
 Administracin de la toma de
decisiones
3.Impacto. En qu medida se ven
afectadas otras reas o actividades.
4.Calidad. Se refiere a las relaciones
laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios
bsicos de conducta, imagen de la
compaa, entre otros aspectos.
5.Periodicidad. La decisin se toma
frecuente o excepcionalmente?
 Habilidades para administrar y
toma decisiones
Alta tolerancia a la ambigedad
Capacidad para escuchar a los dems
Generar consenso alrededor de una
decisin
Flexibilidad para la retroalimentacin
Evitar los estereotipos
Manejo de datos blandos y duros
Realismo acerca de los costos y las
dificultades