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Wendell Ybell
Wendell Ybell
ORGANIZACIONAL
Aportaciones de la ciencia de la conducta para el mejoramiento
de la organizacin
CONTENIDO
PRIMERA PARTE: INTRODUCCION AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DEFINICIONES DEL D. O.
Teora de sistemas
Investigacin-accin
INVESTIGACION-ACCION
TERCERA PARTE: INTERVENCIONES DEL DO
INTERVENCIONES DE EQUIPO
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO
EL FUTURO Y EL DO
PRIMERA PARTE
INTRODUCCION AL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DEFINICIONES DEL
D. O.
DEFINICIONES DEL D. O.
ALGUNAS DEFINICIONES D. O.
DEFINICIONES DEL D. O.
ALGUNAS DEFINICIONES MAS RECIENTES
DEFINICIONES DEL D. O.
DEFINICION PROPUESTA POR LOS AUTORES, QUE INCLUYEN
LAS CARACTERISTICAS MAS IMPORTANTES PARA EL
PRESENTE Y FUTURO DEL CAMPO DEL D.O.
DEFINICIONES DEL D. O.
EXPLICACION DE LA DEFINICION ANTERIOR
Proceso de delegacin
de autoridad
Procesos de aprendizaje
Proceso de resolucin de
problemas
DEFINICIONES DEL D. O.
CONTINUACION
Administracin constante
y de colaboracin de la
cultura de la organizacin.
Equipos de trabajo
naturales y otras
configuraciones de
equipos
Utilizar el papel de
consultor - facilitador
DEFINICIONES DEL D. O.
CONTINUACION
Investigacin - accin
Modelo participativo de
diagnostico, de colaboracin e
iterativo y a emprender una
accin, trabajando juntos, para
definir y resolver problemas y
aprovechar las oportunidades.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
VALORES, HIPOTESIS
Y CREENCIAS
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
13
VALORES, HIPOTESIS
Y CREENCIAS DEL D. O.
FUNDAMENTOS
DEL D.O.
18
Conceptos importantes:
Modelo y teoras del cambio planificado
Teora de sistemas
Participacin y delegacin de autoridad
Equipos y trabajo en equipos
Estructuras paralelas de aprendizaje
Estrategias normativas-reeducativas del cambio
Ciencias de la conducta aplicada
Investigacin-accin
1.
2.
DESCONGELAR
DESCONGELAR
MOVER
VOLVER A
CONGELAR
Modelo de Lewin
2.
Diagnosticar el problema
3.
4.
5.
Trayectoria de la cultura
Trayectoria habilidades gerenciales
Trayectoria creacin de equipos
Trayectoria estrategia-estructura
Trayectoria sistema de recompensas
2.
Misin y
estrategia
Liderazgo
Desempeo
individual y de la
organizacin
Cultura de la
organizacin
Estructura
Practicas
gerenciales
Sistema (polticas
y procedimientos)
Clima laboral
de la unidad
de trabajo
Requerimientos de la
tarea y capacidades y
habilidades individuales
Motivacin
Desempeo
individual y de
la organizacin
Necesidades y
valores
individuales
Teora de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Teora de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Caractersticas de los sistemas abiertos
Teora de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Caractersticas de los sistemas abiertos
Teora de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Dos Variaciones de la teora de los sistemas abiertos
1.
Teora de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Dos Variaciones de la teora de los sistemas abiertos
2.
Teora de sistemas
La teora de sistemas satura toda la teora y la practica en el
D.O. desde el diagnostico hasta la intervencin y evaluacin. Segn
esto se tienen algunas Consecuencias:
PARTICIPACION Y DELEGACION DE
AUTORIDAD
ESTRUCTURAS PARALELAS
DE APRENDIZAJE
ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA
DEL CAMBIO
Teora de la practica
Investigacin de la practica
INVESTIGACION -ACCION
ADMINISTRACION
DEL PROCESO DEL
D.O.
52
DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO
Mtodo de recopilar la
informacin
Cuestionarios
Entrevistas individuales
Observacin
Cuestionarios
Entrevistas
Registros de la
organizacin
DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO
RELACIONES:
Cmo manejamos
el conflicto entre las
personas?
LIDERAZGO:
alguien mantienen los
cuadros en equilibrio
MECANISMOS UTILES:
contamos con tecnologas de
coordinacin adecuadas?
MEDIO
AMBIENTE
ESTRUCTURA:
Cmo dividimos
el trabajo
RECOMPENSAS:
todas las tareas
necesarias tienen
incentivos?
Anlisis de discrepancia
5.
6.
7.
ADMINISTRACION
EFECTIVA DEL CAMBIO
FASE 3:
FASE 4:
FASE 5:
FASE 6:
FASE 7:
FASE 8:
INVESTIGACION-ACCION
Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
68
INVESTIGACION-ACCION
INVESTIGACION-ACCION
PROCESO Y ENFOQUE
INVESTIGACION-ACCION
Modelos de investigacin-accin
Modelo de French:
Emplea la investigacin-Accin como un proceso genrico en el
desarrollo organizacional, el proceso es iterativo y cclico:
Los aspectos claves del modelo son:
Diagnostico
Recopilacin de datos
Retroalimentacin al grupo cliente
Discusin de los datos y trabajo en ellos por el grupo cliente
Accin
La secuencia tiende a ser cclica, con el enfoque en problemas
nuevos o anticipados, a medida que el grupo cliente aprende a
trabajar unido en una forma mas efectiva.
INVESTIGACION-ACCION
Modelos de investigacin-accin
Objetivo
Planificacin
Paso 1
De la accin
Indagacin de
los hechos
Paso 2
De la accin
Planificacin
INTERVENCIONES
DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PERSPECTIVAS GENERALES
74
INTERVENCIONES
1)
2)
8.
9.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
8.
9.
10.
12.
13.
14.
INTERVENCIONES
DE EQUIPO
87
INTERVENCIONES DE EQUIPO
INTERVENCIONES DE EQUIPO
INTERVENCIONES DE EQUIPO
INTERVENCIONES DE EQUIPO
3.
4.
INTERVENCIONES DE EQUIPO
INTERVENCIONES DE EQUIPO
2.
INTERVENCIONES DE EQUIPO
4.
INTERVENCIONES DE EQUIPO
6.
Indagacin apreciativa
Es una intervencin mas amplia que el ejercicio de aprecio y
preocupaciones
Se basa en la afirmacin de que la organizacin es un milagro
que se debe aceptar, en vez de un problemas que se se debe
resolver.
Diagrama de responsabilidad
Ayuda a clarificar quin es responsable de qu n varias
decisiones y acciones. Es un tcnica sencilla pertinente y muy
efectiva para mejorar el funcionamiento del equipo.
Se elabora una rejilla, en un lado se enumeran los tipos de
decisiones y las clases de acciones que es necesario
emprender en el rea de trabajo que se esta discutiendo. En el
otro lado se identifican los actores que podran desempear
alguna parte en la forma de decisiones.
INTERVENCIONES DE EQUIPO
7.
8.
Visin
Es un termino que se utiliza en la intervencin en la cual los miembros
del grupo, en uno o mas grupos de la organizacin, desarrollan y/o
describen su visin de cmo quieren que sea la organizacin en el
futuro.
Anlisis del campo de fuerzas
Un modelo para comprender una situacin problemtica y planificar
acciones correctivas.
Se basa en la hiptesis: el estado actual de las cosas, es un equilibrio
casi estacionario que representa una resultante en un campo de fuerzas
opuestas. Un estado futuro de las cosas, solo se puede lograr
desplazando el equilibrio actual, movindolo al estado deseado y
estabilizando el equilibrio a ese punto.
Para mover el nivel de equilibrio de la condicin actual a la deseada, se
debe alterar el campo de fuerzas- aadiendo fuerzas impulsoras o
eliminando las fuerzas restringentes.
INTERVENCIONES
CONCILIATORIAS
INTERGRUPO Y
TERCERA PARTES
102
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS
INTERGRUPO Y TERCERA PARTES
Intervenciones Intergrupo
para Formacin de Equipos
Intervenciones Conciliatorias de
Terceras Partes
Asociacin
INTERVENCIONES
GLOBALES
108
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES GLOBALES
Retroalimentacin de Encuestas
Retroalimentacin de Encuestas
Dos enfoques del empleo de una encuesta de Actitud o Clima de Retroalimentacin
Enfoque tradicional
Retroalimentacin de encuestas
o enfoque del DO
Datos reportados a:
Estrategia de
Diseo y administracin del
intervencin de terceras cuestionario, desarrollo del informe
partes:
Quienes se encargan
de la planificacin de la
accin:
Bajo
Alto
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES GLOBALES
AMBIENTE EN LA ORGANIZACIN
9. Comunicacin con la compaa
10. Motivacin
11. Toma de decisiones
12. Control dentro de la compaa
13. Coordinacin entre los
departamentos
14. Administracin general
SATISFACCION
15. Satisfaccin con la compaa
16. Satisfaccin con el supervisor
17. Satisfaccin con el trabajo
18. Satisfaccin con el salario
19. Satisfaccin con el grupo de
trabajo
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES GLOBALES
INTERVENCIONES GLOBALES
Desarrollo Transorganizacional
INTERVENCIONES
ESTRUCTURALES
127
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
1.
2.
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
Equipos Autodirigidos:
Problemas para su puesta en practica
1.
2.
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
Estados sicolgicos
crticos
Significado
experimentado
del trabajo
Responsabilidad
experimentada de los
resultados del trabajo
Conocimientos de los
resultados reales de las
actividades de trabajo
Moderadores
Conocimiento y habilidades
Fuerza de la necesidad de
crecimiento
Satisfacciones con el
contexto
Resultados
Nivel elevado de
motivacin interna para
el trabajo
Nivel elevado de
satisfaccin con el
crecimiento
Nivel elevado de
satisfaccin general en
el trabajo
Nivel elevado de
efectividad en el trabajo
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
La APO y su evaluacin
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
La APO y su evaluacin
5.
6.
7.
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
Crculos de Calidad
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
Reingeniera
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
EXPERIENCIAS DE
ENTRENAMIENTO
142
EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO
EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO
Grupos - T
EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO
Modelado de la Conducta
EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO
EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO
Modelado de la Conducta
1.
2.
3.
4.
5.
Anclas de la carrera
(Schein) Es el patron de talentos, motivos y valores autopercibidos
que sirven para guiar, limitar, estabilizar, e integrar la carrera de las
personas y que tienden a permanecer estables a todo lo largo de la
carrera de la persona. Las cinco anclas de la carrera son las
siguientes:
Competencia tcnica/funcional: Habilidades tcnicas o funcionales en
las que es buena la persona y valores que conducen a un autoconcepto
de permanecer en una ocupacin.
Competencia gerencial: Ascender en una escala de la organizacin,
hasta llegar a la responsabilidad de la gerencial general.
Creatividad: Alguna clase de esfuerzo empresarial, para que el individuo
cree un nuevo servicio o producto, desarrollara su propio negocio.
Seguridad o estabilidad: Nicho organizacional que garantiza un empleo
continuo, futuro estable y comodidades a la familia con independencia
financiera.
Autonoma: Encontrar una ocupacin como docencia, consultora, etc.,
que permita al individuo determinar sus propios horarios y estilo de
trabajo y vida.
EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO
Modelado de la Conducta
I.
II.
Primera fase
A.
Trace una lnea recta horizontal que represente su lapso de vida. El largo debe
representar la totalidad de su experiencia y sus expectativas futuras.
B.
Indique en qu punto se encuentra usted ahora.
C.
Prepare un inventario de su vida, sobre los acontecimientos importantes para usted,
incluyendo los siguientes:
1.
Cualquier experiencia extrema que usted haya tenido.
2.
Las cosas que hace bien.
3.
Las cosas que hace en forma deficiente.
4.
Las cosas que le gustara dejar de hacer.
5.
Las cosas que le gustara aprender a hacer bien
6.
Las expectativas mximas que le gustara tener
7.
Valores (por ej. poder, dinero, etc.)
8.
Las cosas que le gustara empezar a hacer ahora
D.
Discusiones en subgrupos.
Segunda fase
A.
Tmese 20 minutos para redactar su propio obituario
B.
Forme parejas con alguien. Tmese 20 minutos para redactar un panegrico o
recomendacin
C.
Discusiones en subgrupos.
EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO
Modelado de la Conducta
RELACIONES
ENTRE CONSULTOR
Y CLIENTE
150
RELACIONES ENTRE
CONSULTOR Y CLIENTE
El aspecto de la confianza
La naturaleza de la
Experiencia del consultor
Profundidad de la intervencin
Normas ticas en el DO
1.
2.
3.
4.
Normas ticas en el DO
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
RAMIFICACIONES
DEL SISTEMA
166
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
DE HABILIDADES DE CONSULTORIA
RECOMPENSAS
RETROALIMENTACION
JUSTICIA ORGANIZACIONAL
RELACIONES LABORALES
COSTOS MONETARIOS Y
DEMANDAS DE HABILIDADES
PODER, POLITICA Y
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
174
PODER, POLITICA Y
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
POLITICA ORGANIZACIONAL:
DEFINICION Y ANALISIS
Interdependencia
Escasez
Ambiente
Conflicto
Importancia
Distribucin
Poltica
Creencias
heterogneas
acerca de la
tecnologa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
2.
3.
4.
5.
Conocimientos
Experiencia
Informacin
Tradicin
Apoyo de otros
Acceso poltico
Apoyo del personal
Personalidad
Carisma
Reputacin
Credibilidad profesional
Seleccin de la estrategia de
Influencia apropiada
Poder de un
individuo
Fuentes del poder
De la posicin:
Posicin central
Posicin critica
Visibilidad
Flexibilidad
pertinencia
Respuestas confiadas
a los intentos de
Influencia inapropiados
Influencia sobre
los dems
Delegar en
los dems
INVESTIGACION
SOBRE EL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
191
EL FUTURO Y EL DO
199
EL AMBIENTE CAMBIANTE
PUNTOS FUERTES
FUNDAMENTALES DEL DO
1.
2.
3.
4.