Modelos, metodologas y

matrices de

UNIDAD II

negocio

Definicin de Modelo

Un modelo es una representacin grfica de una

realidad, sirve para organizar de forma clara los
elementos que involucran un todo.

Muestra grficamente los conceptos ordenados que van

a servir de gua.
La idea general de cmo debe hacerse la estructura del
proceso de la planeacin.

Un modelo esta integrado por:

Etapa 1: Diagnstico
Etapa 2: Anlisis y Toma de Decisiones:
Etapa 3: Desglose y Proyeccin
Etapa 4: Difusin y Despliegue
Etapa 5: Control y Medicin:

Etapa 1: Diagnstico

Anlisis de informacin estratgica.

Recopilacin de informacin del negocio, nacional y

global.
Anlisis
externo:
regulatorio,
mercado

competencia.

Anlisis interno: clientes, talento, tecnologa.

Etapa 2: Anlisis y Toma de Decisiones

Factores clave y de xito.
Fuerzas limitantes y de crecimiento.
Competencia.
Clientes.
Tecnologa.
Revisin de estrategias.
Definicin de proyectos corporativos.
Revisin de filosofa: misin, visin, principios y valores.
Actualizacin de estrategias.

Etapa 3: Desglose y Proyeccin

Proyeccin de objetivos estratgicos.
Escenarios / proyeccin financiera.
Emisin y difusin plan estratgico.

Etapa 4: Difusin y Despliegue

Proceso de planeacin operativa.
Alineacin de objetivos reas de efectividad de cada
empleado.

Etapa 5: Control y Medicin

Generar Indicadores de acuerdo a las
estrategias.
Revisin anual de la filosofa de la
organizacin.

Existen mltiples modelos as como autores que

escriben sobre planeacin estratgica, pero vamos a
describir tres modelos de planeacin estratgica:
1.- El modelo de Planeacin Estratgica de Freed
David.
2.- El modelo de Planeacin Estratgica de
George Steiner.
3.- El modelo de Planeacin Estratgica de Heinz
Welhrich

MODELO DE LAS 5 FUERZAS

DE Michael PORTER

Esta herramienta permite conocer el grado

de competencia que existe en una industria
y, en el caso de una empresa dentro de ella,
realizar un anlisis externo que sirva como
base para formular estrategias destinadas a
aprovechar las oportunidades y/o hacer
frente a las amenazas detectadas.

Rivalidad entre competidores

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Las 5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos

fuerzas
Poder de negociacin de los proveedores

Poder de negociacin de los consumidores

1. Rivalidad entre los competidores

Una fuerte rivalidad entre competidores

podra interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a
superar a los dems, estrategias que
buscan aprovechar toda muestra de
debilidad en ellos.

La rivalidad entre competidores tambin

suele aumentar cuando:

la demanda por los productos de la industria

disminuye.
existe poca diferenciacin en los productos.
las reducciones de precios se hacen
comunes.
los consumidores tienen la posibilidad de
cambiar fcilmente de marcas.
el producto es perecedero.

Analizar la rivalidad entre competidores nos

permite comparar nuestras ventajas
competitivas con las de otras empresas
rivales, y as formular estrategias que nos
permitan superarlas.

2. Amenazas de entrada de nuevos

competidores

Cuando las empresas pueden ingresar

fcilmente a una industria, la intensidad de
la competencia aumenta; sin embargo,
ingresar a un mercado no suele ser algo
sencillo debido a la existencia de barreras
de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de

entradas son:
la necesidad de lograr rpidamente
economas de escala.
la necesidad de obtener tecnologa y
conocimiento especializado.
la falta de experiencia.
una fuerte lealtad del consumidor hacia
determinadas marcas.
falta de canales adecuados de distribucin.

Pero a pesar de estas barreras, algunas

veces las empresas logran ingresar
fcilmente a una industria cuando cuentan
con productos de una calidad superior al de
los existentes, precios ms bajos o una
mejor publicidad.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.
Reducir los precios.
Aumentar los canales de ventas.
Aumentar la publicidad.
Ofrecer mejores condiciones de ventas, por
ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o
extender las garantas.

3. Amenaza de productos sustitutos

La presencia de productos sustitutos suele

establecer un lmite al precio que se puede
cobrar por un producto (un precio mayor a
este lmite podra hacer que los
consumidores opten por el producto
sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar

fcilmente a una industria cuando:

* los precios de los productos sustitutos son

bajos o menores que los de los productos
existentes.
* existe poca publicidad de productos
existentes.
* el costo de cambiar de un producto a otro
sustituto es bajo para los consumidores.

El anlisis de la amenaza de ingreso de

productos sustitutos nos permite formular
estrategias destinadas a impedir el ingreso
de empresas que produzcan o vendan estos
productos o, en todo caso, estrategias que
nos permitan competir con ellas.

4. Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan

los proveedores de la industria para
aumentar sus precios. Por lo general,
mientras menor cantidad de proveedores
existan, mayor ser su poder de
negociacin, ya que al no haber tanta oferta
de materias primas, stos pueden
fcilmente aumentar sus precios.

Pero adems de la cantidad de proveedores

que existan en la industria, el poder de
negociacin de stos tambin tiende a
aumentar cuando:

* existen pocas materias primas sustitutas.

* el costo de cambiar de una materia prima
a otra es alto.
* las empresas realizan compras con poco
volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los

proveedores nos permite formular
estrategias destinadas a reducir su poder de
negociacin, y as lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.

5. Poder de negociacin de los

consumidores

Cualquiera que sea la industria, lo usual es

que los compradores siempre tengan un
mayor poder de negociacin frente a los
vendedores; sin embargo, este poder suele
presentar diferentes grados dependiendo
del mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de

compradores existan, mayor ser su capacidad
de negociacin, ya que al no haber tanta
demanda de productos, stos pueden reclamar
por precios ms bajos y mejores condiciones

Pero adems de la cantidad de compradores

que existan en la industria, el poder de
negociacin de stos tambin tiende a
aumentar cuando:

* no hay diferenciacin en los productos.

* los consumidores compran en volumen.
* los consumidores pueden fcilmente
cambiarse a marcas competidoras o a
productos sustitutos.
* los consumidores estn bien informados
acerca de los productos, precios y costos de
los vendedores.

El anlisis del poder de negociacin de los

consumidores nos permite formular
estrategias destinadas a reducir su poder de
negociacin, y as captar un mayor nmero
de clientes u obtener una mayor lealtad de
stos.

ETAPA 2 (Modelo Fred David)

Etapa comparativa: Generar estrategias

factibles

Tcnicas utilizadas

MATRIZ
FODA
Fortalezas
Oportunida
des
Debilidade
s
Amenazas.

MATRIZ
PEEA

MATRIZ
BCG

Posicin
Grupo
Estratgica Consultor
y
de Boston
Evaluacin
de la
Accin.

MIE
Matriz
Interna y
Externa.

MGE
Matriz de
Gran
Estratgico
.

Matriz FODA
Es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier
situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y

que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

Matriz PEEA

Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar
las estrategias; de acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro
cuadrantes que muestra si la organizacin puede disear estrategias con
tendencia agresiva, conservadora, defensivas o comparativas.

Fortalezas financieras (Inversiones, liquidez,

capital).

Ventajas competitivas (Calidad del producto).

Estabilidad ambiental (Tasa de inflacin,

competencia).
Fortalezas de la industria (Tecnologa,
productividad).

Conocer su
perfil:
Agresivo.
Conservador.
Defensivo.
Competitivo.

Cuadrante Agresivo
Una empresa se encuentra en una posicin excelente para utilizar sus
fortalezas internas con el propsito de aprovechar las oportunidades
externas y superar sus debilidades internas, y evitar amenazas externas; por
lo tanto, es posible utilizar:
Penetracin del mercado.
Desarrollo del producto.
Integracin vertical.
Diversificacin en conglomerados.
Cuadrante Conservador
Implicar es permanecer cerca de las capacidades bsicas de la empresa y
no afrontar riesgos excesivos. Entre las estrategias estn:
Penetracin del mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Diversificacin concntrica.

Cuadrante Defensivo
Sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas. Entre las estrategias estn:
Atrincheramiento.
Desinversin.
Liquidacin.
Diversificacin concntrica.
Cuadrante competitivo
Indica el uso de estrategias competitivas, entre las que se encuentran:
Integracin vertical y horizontal.
Penetracin del mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Formacin de empresas de riesgo compartido.

COMO PREPARAR UNA

MATRIZ PEEA
Seleccionar una serie de
variables que incluyan la
Fuerza
financiera
(FF),
Ventaja competitiva (VC),
Estabilidad del ambiente (EA)
y la fuerza de la industria (FI)

Adjudicar un valor
numrico de +1 (peor) a +6
(mejor) a las variables que
constituyen las
dimensiones FF y FI y 1
(mejor) 6 (peor) a las
variables que constituyen
las dimensiones VC, EA.

EJEMPLO:
Ventaja competitiva

Fortaleza
financiera
1. La utilidad
aumento
2. No tiene deuda

+5
+5

Promedio FF
+5
Fortaleza Industrial
1. Mercado creciente
2. Tecnologia de
vanguardia

+4
+6

Promedio FI

+5

Eje X= (VC)
+ FI

1. Calidad en sus
productos
2. Variedad en sus
productos

1
3

Promedio VC

-2+(+5)=
+3

Eje Y= (FF) + +5 +(-1) =

EA
+4

Estabilidad
ambiental
1. Ventajas seguras
2. No hay
importaciones

-1
-1

Promedio EA

-1

MATRIZ DEL BCG

Mtodo grafico de anlisis
de cartera de negocios

Ayuda a priorizar
recursos entre las
distintas reas de
negocios, es decir en que
negocios debo invertir,
desinvertir o incluso
abandonar

ETAPA 3. CPE
Matriz Cuantitativa de Planeacion Estratgica

Esta matriz sirve

para sugerir
objetivamente las
mejores
estrategias
alternativas.
Esta herramienta
indica, en forma
objetiva, cual debe

Utiliza informacin
de entrada de los
anlisis de la etapa
1 y los resultados
comparativos de
la etapa 2.

FACTORES CLAVE

DEBILIDADES
Sistema de Gestin de Proveedores
Desarrollo tecnologico limitado
Estructura de costos
Estructura administrativa

PES
O

1
2
2
1

ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
Puntaj Ponderaci Puntaj Ponderaci Puntaj Ponderaci
e
n
e
n
e
n

4
4
0
0
0
0
3
6
4
8
4
8
2
4
4
8
4
8
0
0
4
4
4
4

FORTALEZAS

Flexibilidad y adaptacin a las necesidades del cliente

Servicio preventa y post venta
Sistema de calidad
Liquidez
OPORTUNIDADES
Reactivacin sector construccin
Legislacin normas tcnicas

4
4
4
3

4
3

4
4
0
3

4
4

16
16
0
9

16
12

Inversion en desarrollo social por parte del gobierno

Valor agregado al producto
AMENAZAS
Competencia
Legislacin normas ambientales

4
3

1
2

4
4

3
0

Comportamiento del precio de la materia prima

0)
1)
3)
2)

Sin relacin
Sin atractivo
Atractivo
Algo atractivo

4
4
1
4

4
4

16
16
4
12

16
12

4
4
0
2

1
3

16
16
0
6

4
9

16
12

3
0

4
4

3
0

16
12

3
0

1
4

4
0

4
12

4
0

117

130

91

MATRIZ INTERNA
-EXTERNA

Diseada para
toma de
decisiones
estratgicas
particulares de
carteras de
negocios

Sirve
de
anli
sis
diagn
stic
oy
direc
ciona
mient
o

Esta
matriz
se basa
en dos
dimensi
ones
clave:

Prov
ee
infor
maci
n
crtic
a del
nego
cio
para
la
toma
de
decis
iones

Sobr
e el
eje
X.
Repr
esent
a la
posic
in
inter
na
MEFI

Muestra
las
diversas
divisiones
de una
organizaci
n a
travs de
una
grfica de
nueve
casillas

Sobre
el eje
Y.
Represe
nta la
evaluaci
n del
factor
externo.
MEFE

Resultado total de la MEFE

Resultado total de la MEFI

3
2

MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA (MGE)
Es una herramienta popular para la formulacin de
estrategias empresariales donde esta se ubica en
cuatro cuadrantes estratgicos

Dimensiones
Evaluativas

Posicin
competitiva
Crecimiento del
mercado

II
1.
2.
3.
4.
5.
6.

I
Desarrollo del mercado
Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Integracin horizontal
Desinversin
Liquidacin

III
1.
2.
3.
4.
5.
6.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Desarrollo del mercado

Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Integracin horizontal
Integracin hacia delante
Integracin hacia atrs
Diversificacin concntrica

IV
Atrincheramiento
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin en
conglomerado
Desinversin
Liquidacin

1.
2.
3.
4.

Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin en
conglomerado
Empresas de riesgo
compartido

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

POSICION COMPETITIVA FUERTE

POSICION COMPETITIVA DEBIL

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

Las empresas ubicadas en el cuadrante I, estn en

una posicin estratgica excelente.
Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar
seriamente su actual enfoque con respecto al
mercado.
Las firmas del cuadrante III compiten en una
industria de crecimiento lento y poseen una posicin
competitiva dbil.
Finalmente, las firmas del cuadrante IV poseen una
posicin competitiva fuerte pero estn en una
industria de crecimiento lento.

Heinz Weihrich
Campos de estudio son la administracin, la
administracin internacional y las ciencias del
comportamiento.

Planeacin.

Proceso que requiere un esfuerzo intelectual;

requiere una determinacin consciente de los
cursos de accin y que las decisiones se basen
en propsito, conocimiento y estimaciones
consideradas.

Modelo de Planeacin Heinz Weihrich

Planificar es elegir misiones y objetivos y las

acciones para llevar a cabo aquellas y alcanzar
estos, requiere que se seleccionar misiones y
objetivos, as como las acciones necesarias para
cumplirlos, y requiere por lo tanto tomas de
decisiones.

Etapas del Modelo.

Perfil de
la
empres
a

Desarrollo de
estrategias
alternativas.

Evaluacin de la
eleccin de
riesgo.

Implementacin.

Perfil de la empresa.
Donde se encuentra la empresa y a
donde quiere ir.

Orientacin, valores
y visin de los
ejecutivos.

Misin (propsitos)
objetivos
principales e
intensin
estratgica.

Ambiente
externo.

Ambiente
Interno

Evaluarse en trminos de
amenazas y oportunidades.

Debe auditarse y evaluarse

respecto de sus recursos,
fortalezas y debilidades

Desarrollo de estrategias
alternativas.

Las estrategias alternativas se desarrollan sobre

la base de un anlisis del ambiente externo e
interno.

Evaluacin y seleccin de estrategias.

A partir de la informacin obtenida en el anlisis

estratgico, las distintas opciones posibles son
filtradas en etapas sucesivas hasta llegar a la
eleccin de la estrategia finalmente elegida.

Definicin de los
criterios para
efectuar la
valoracin de las
estrategias.

Formas de llevar
a cabo el proceso
Tcnicas a utilizar de evaluacin y
para efectuar la
seleccin, desde
valoracin de
el punto de vista
cada estrategia.
de la
responsabilidad
de dicho proceso.

Implantacin.

La implantacin de la estrategia se refiere al

conjunto de actividades y decisiones que son
necesarias para hacer efectiva o poner en marcha
una estrategia, de modo que se consiga la misin
y los objetivos estratgicos previamente
planteados.